績效管理與考核的重要性精選(九篇)
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第1篇：績效管理與考核的重要性范文
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模塊的重要環(huán)節(jié)，績效反饋則是績效管理的一個重要組成部分，但目前我國企業(yè)在績效管理中卻普遍存在重考核輕反饋的情況，導(dǎo)致績效管理的作用沒有充分發(fā)揮。本文將通過分析績效反饋的重要性，指出企業(yè)在績效反饋中的問題，提出搞好績效反饋的對策和建議，完善企業(yè)人力資源管理。
關(guān)鍵詞：
績效反饋；問題；重要性；對策；建議
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容之一，他直接為薪酬發(fā)放、人員晉升、員工培訓(xùn)等工作提供依據(jù)。其中，有效的績效反饋則是重中之重，它將為員工工作改進，完善考核方法，提升考核意義，強化考核作用，對全面提高人力資源管理的有效性起著重要的作用。但是，現(xiàn)實中很多企業(yè)將考核片面化，忽視考核中績效反饋的重要性，極大的弱化了績效考核功能的發(fā)揮。
1績效反饋的定義及重要性
反饋泛指發(fā)出的事物返回發(fā)出的起始點并產(chǎn)生影響?？冃Х答伿侵福ㄟ^考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，指出工作中的不足并加以改正?？冃Х答伿强冃Ч芾磉^程中的一個重要組成部分，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評對象，績效考核將失去其重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理的作用發(fā)揮有著十分重要的作用。
1.1績效反饋可以促進評估結(jié)果的公正性
績效考核結(jié)果關(guān)系被考核者的切身利益，其公正性就成為大家關(guān)注的焦點。績效反饋可以通過程序讓被考核者主動了解考核結(jié)果，通過有限的溝通來減少考核過程中的負面因素，促進績效體系的完善。
1.2績效反饋可以改善被考核者的績效
績效考核的結(jié)果對于大多數(shù)被考核者而言只是結(jié)論化的信息，他不知道結(jié)論產(chǎn)生的過程和由來，這就需要通過績效反饋，讓考核者全面地介紹被考核者的績效情況，指出存在的問題，并提出改進的建議和意見。
2績效反饋常見問題
2.1績效反饋缺失
目前，在我國大多數(shù)企業(yè)，并未把績效反饋作為績效管理體系中必要的環(huán)節(jié)予以重視，導(dǎo)致績效反饋的缺乏，產(chǎn)生主要有兩方面原因：一是制度的設(shè)計者就沒有認識到績效反饋對于績效管理的重要意義，在制度流程設(shè)計上就造成了缺失；二是績效考核的操作者意識、技能培訓(xùn)不足，還未將績效反饋看成績效考核的有效組成部分，也還未意識到績效反饋在績效管理中的重要性，或者技能水平不足，導(dǎo)致績效反饋流于形式?？冃Х答伒娜笔П貙?dǎo)致績效管理工作僅停留在考核階段，缺乏反饋帶來的溝通、交流和改進建議等，使績效管理成為考核手段，增加員工對考核的不滿、抵觸等情緒；同時，反饋的缺失使管理層缺乏改進績效考核計劃和指標(biāo)的信息，導(dǎo)致下階段計劃和指標(biāo)的不科學(xué)進而影響績效考核的效果。
2.2績效考核結(jié)果缺乏說服力
績效反饋的基礎(chǔ)是準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果，考核結(jié)果的失真無疑會增加績效反饋的難度，然而，準(zhǔn)確地評價一個員工的績效是一項復(fù)雜的工作，很多企業(yè)績效評估并不是那么好?？冃Х答伿谴嬖谟诙鄠€績效管理周期間的持續(xù)性活動，需要多次溝通才能完成，而非個別管理者認為的僅限于考核完成后的面談。只有采用多次的正式與非正式溝通與員工充分交流，了解其思想動態(tài)、績效改善計劃的完成情況等，從而順利達成下一階段的績效目標(biāo)。
2.3執(zhí)行者績效反饋技能欠缺
績效反饋需要每位管理者的執(zhí)行和推進，但實際工作中，管理者管理水平良莠不齊，管理藝術(shù)不足等都會導(dǎo)致績效反饋落實效果的不確定性。在實際執(zhí)行績效反饋時，管理者的主觀偏見會導(dǎo)致考核結(jié)果不公平，讓員工誤解考核的客觀性；“老好人”思想會使績效反饋流于形式；被考核者的自我防范心理，對考核結(jié)果的不認同會阻礙其反省自我，弱化考核作用。
3績效反饋的建議
績效反饋是一項系統(tǒng)的工程，認識到績效反饋的重要性和問題，改進反饋需要從系統(tǒng)各方面入手共同改進。
3.1完善績效考核，保證結(jié)果公正
準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果則源于有效的考核體系。選取考核者應(yīng)遵循信息易獲取原則；考核單元確定需要明確考核層次；考核周期則需要考慮績效積累性?？偟膩碚f考核體系的建立一定要貼近企業(yè)實際，因崗而定，這樣才能保證績效結(jié)果的公平、有效。
3.2固化績效反饋流程，提升績效反饋效果
企業(yè)可以通過制度流程和記錄表格的形式，規(guī)范內(nèi)部績效反饋的流程。績效反饋前期要做好三個準(zhǔn)備：一是考核資料、問題分析和反饋提綱的準(zhǔn)備，二是提前通知被考核者，讓他們做好自我問題、原因、改進方法的思考，三是選擇合適的時間地點?？冃Х答佒幸龊萌齻€記錄：一是被考核者存在的問題，二是被考核者對問題的認識，三是達成績效共識?？冃Х答伜笠龊萌齻€總結(jié)：一是總結(jié)被考核者，二是總結(jié)反饋的效果，三是總結(jié)反饋的問題。通過固化績效反饋流程，減少績效反饋中的不規(guī)范行為，提升績效反饋效果。
3.3加強培訓(xùn)提升管理者績效反饋水平
績效反饋依靠管理者的執(zhí)行，管理者的執(zhí)行水平直接關(guān)系績效反饋工作的效果。企業(yè)的績效考核主管部門既要加大對績效反饋的作用和意義的宣貫，同時還需加大績效考核技巧和管理藝術(shù)類的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提升管理者對績效反饋工作的認識，同時增強績效反饋水平和能力，確保有效地發(fā)揮績效反饋的作用。
3.4緩解員工的自我防范心理
員工的自我防范心理也是阻礙績效反饋的重要因素，企業(yè)首先應(yīng)通過文化宣傳，讓員工認同績效考核，明白績效反饋的目的是幫助和指導(dǎo)自己，轉(zhuǎn)變思維，避免抵觸；其次，管理者要認識到自我防范是一種正常的心理，當(dāng)員工這種心理極強時，要善于通過改變形式，轉(zhuǎn)換方式等方法來緩解；最后，引導(dǎo)員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結(jié)果。
4結(jié)語
總之，作為績效考核中的最后一個環(huán)節(jié)———績效反饋，起著升華績效考核的重要作用。無論是企業(yè)規(guī)章制度的制定者、日常管理的執(zhí)行者還是被考核者都需要認識到績效反饋的意義和作用，將績效反饋作為一項系統(tǒng)工程來進行，才能保證績效反饋的不斷提升和完善，保證績效管理工作的有效，確保企業(yè)和職工的共同發(fā)展。
作者：李楊 單位：煙臺同三輪渡碼頭有限公司
參考文獻：
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[2]孫琳.走出績效反饋面談的困境[J].太原科技，2006(4).
第2篇：績效管理與考核的重要性范文
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2015）17011602
績效管理是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是由績效計劃、績效考核、績效反饋與績效改進四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)提高績效的有效途徑，可以說是整個企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)航系統(tǒng)和神經(jīng)反饋系統(tǒng)，它可以激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的生存與發(fā)展發(fā)揮著舉足輕重的作用。從20世紀(jì)90年代開始，績效管理越來越受到歐美先進企業(yè)的重視。隨著西方國家績效管理思想的引入，國內(nèi)很多企業(yè)也越來越關(guān)注績效管理，試圖通過績效改革來突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。然而，績效管理在我國畢竟還處于初級發(fā)展階段，尤其是我國的許多中小企業(yè)還沒有認識到績效管理的重要性，因此也還沒有建立起完善的績效管理系統(tǒng)。很多中小企業(yè)的績效管理只是簡單的運用“工效掛鉤”的模式，對于企業(yè)管理水平的提升效果并不十分明顯。
現(xiàn)如今，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟體系中的重要組成部分。隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展和我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，中小企業(yè)面臨的競爭越來越激烈。在這樣的大環(huán)境下，中小企業(yè)必須加強績效管理，才能提高自身的核心競爭力。
1中小企業(yè)績效管理存在的問題
1.1把績效考核等同于績效管理
績效管理是由績效計劃、績效考核、績效反饋與績效改進四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過程，而績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)。很多中小企業(yè)對績效管理缺乏全面的認識，簡單的把績效管理理解為就是績效考核，僅通過績效考核結(jié)果決定員工的升遷、薪酬或者獎金的發(fā)放。其實他們往往忽略了更為重要的績效計劃、績效反饋和績效改進這三個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼淖罱K目的是要持續(xù)提升個人和組織的績效，績效管理過程是一個雙向甚至多向溝通的過程，是員工和企業(yè)相互促進、共同成長的關(guān)系。一方面，企業(yè)幫助員工不斷提升工作績效，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，通過績效反饋和績效改進幫助員工克服缺陷，從而實現(xiàn)更高的績效目標(biāo)；另一方面，員工的績效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，員工績效的提升可以推動企業(yè)績效的提升，從而實現(xiàn)公司更好的發(fā)展。而單純的績效考核只是對員工的工作成果、工作表現(xiàn)進行衡量，并不能真正有助于員工以及企業(yè)績效的提高。
1.2績效管理制度缺乏戰(zhàn)略性
企業(yè)的績效管理應(yīng)該與自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化融會貫通?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是將企業(yè)員工自身的成長和企業(yè)的發(fā)展壯大相聯(lián)系，員工個人績效的提高和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)相聯(lián)系。然而目前很多中小企業(yè)的主要關(guān)注點是業(yè)務(wù)的增長和市場的開拓，他們把當(dāng)前生存擺在第一位，根本沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略，或者即使制訂了發(fā)展戰(zhàn)略，也很粗糙，只是流于形式。而在績效管理中，就更是沒有按照企業(yè)戰(zhàn)略方向調(diào)整績效管理目標(biāo)及計劃，而是生硬地復(fù)制其他成功企業(yè)的績效管理目標(biāo)及模式。這樣就很難將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門和員工的考核目標(biāo)，使得績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，績效管理達不到應(yīng)有的效果。
1.3績效管理缺乏溝通與反饋
很多中小企業(yè)由于缺乏對績效管理的科學(xué)認識，往往忽視了績效反饋的重要性。其實績效管理區(qū)別于績效考核的重要一點就是引入了雙向溝通機制，能夠及時反饋績效考核結(jié)果。然而在一些中小企業(yè)，績效考核結(jié)束后，只是通知員工考核結(jié)果，并不告知他們具體的算分過程或者關(guān)鍵性的考核條目。這就使很多員工認為績效考核存在暗箱操作，逐漸對考評者失去信任。此外，一些績效考核結(jié)果較差的員工，很難知道自己的問題在哪里，不知道今后的績效如何改進，從而無法通過績效考核來對自身有深刻的認識和改進，也無法實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。
1.4績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理
績效考核的重點是設(shè)立考核指標(biāo)，合理的考核指標(biāo)的設(shè)立有利于提高公司整體績效，提升員工工作技能。然而在實踐中，很多中小企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)計并不規(guī)范，缺乏較客觀的量化指標(biāo)，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈，沒有對具體崗位具體分析。在考核中，管理層往往容易被自己的主觀情緒所左右，評分容易導(dǎo)致盲目性和誤差。此外，許多指標(biāo)偏重于形式以及管理的表面性，沒有突出崗位職能的重點和實質(zhì)，與公司、部門目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)度，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不管從管理的目的、成本，還是從效用上都差強人意。
2改善中小企業(yè)績效管理的對策
2.1樹立正確的績效管理理念
很多中小企業(yè)績效管理之所以沒有達到預(yù)期的效果，主要原因是管理層以及員工對績效管理的內(nèi)涵認識不清楚，理解不透徹。第一，管理層應(yīng)該將績效管理的全過程貫徹到企業(yè)實踐中來，必須認識到績效管理不僅指績效考核，而是一個由績效計劃、績效考核、績效反饋與績效改進四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個不斷循環(huán)的閉合系統(tǒng)，績效管理最根本的目的是持續(xù)提高組織績效，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了決定薪酬、獎金的發(fā)放和員工的晉升或降職，應(yīng)該把這種績效管理理念上升到一種企業(yè)文化。第二，企業(yè)員工應(yīng)該積極地參與到企業(yè)績效管理中來，要認識到績效管理關(guān)系到每個員工的自身利益，這不僅體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果直接關(guān)系到員工的福利，更重要的是影響到員工以后的成長和發(fā)展。同時，績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核的一個整體系統(tǒng)，所以不管是管理層還是普通員工，只有不斷深化對績效管理的理解，才能推進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
2.2建立完善的與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的績效管理體系
績效管理是一個完整的管理系統(tǒng)，而企業(yè)戰(zhàn)略又是一個企業(yè)的核心，中小企業(yè)要想提高績效管理水平，發(fā)揮績效管理體系的作用，必須制定合理的以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)通過績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門、各個崗位、各個團隊以及各個員工，將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和個人的發(fā)展捆綁在一起，形成利益共同體。
在績效管理體系的制定中，要以績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)建立立體的績效管理體系。還要注意績效管理的寬度和績效管理的精度，所謂績效管理的寬度是指績效管理的各個要素，保證績效管理實現(xiàn)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的合理程序；績效管理的精度則是指在分解戰(zhàn)略目標(biāo)中應(yīng)自上而下傳遞，確保每一步考核的準(zhǔn)確性，這會直接影響到績效管理的準(zhǔn)確性。
此外，在建立績效管理體系時，還應(yīng)該考慮到企業(yè)文化，要把績效管理和企業(yè)文化結(jié)合起來。要讓員工從心底接受績效管理制度，自覺地去追求自身績效的提高，從而實現(xiàn)績效管理的目的。只有這樣，才能把企業(yè)員工真正地團結(jié)在一起，提高整個企業(yè)的向心力和凝聚力，績效考核也才會更有人情味，對員工的激勵和督促作用才能充分發(fā)揮出來。
2.3建立有效的績效溝通和反饋機制
溝通和反饋是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，通過績效溝通和反饋機制，考核人員和被考核人員才能就考核結(jié)論達成共識，促進工作，改善績效。首先，績效目標(biāo)一定要通過管理者和員工的充分溝通，才能得到員工的認可，雙方才能達成共識，共同完成目標(biāo)。其次，只有通過溝通和反饋，員工才可能了解自己的績效狀況，認識到自己工作中存在的問題，明確自己的優(yōu)勢和劣勢，找到績效改進的方向和措施，以后才能更有效地實現(xiàn)績效目標(biāo)。其次，管理者也可以通過溝通和反饋機制，面對面地向員工傳達企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度等等，還可以幫助員工總結(jié)過去的工作表現(xiàn)和績效，分析員工的強項與弱點，幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，確定績效改進計劃以及今后努力方向。通過這樣面對面的溝通，不僅可以改善管理者和員工之間的關(guān)系，還能增強員工的歸屬感和責(zé)任心，讓員工覺得自己受到重視，是企業(yè)中的一份子，自己的利益與企業(yè)的利益息息相關(guān)。
2.4制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)
績效考核的實現(xiàn)是要以科學(xué)的考核指標(biāo)為前提的，如果沒有科學(xué)合理的考核指標(biāo)，員工的績效完全由管理者主觀決定，那就失去了績效考核的意義，也會使員工失去奮斗的目標(biāo)和動力。第一，進行崗位分析。不同崗位職責(zé)不同，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該區(qū)別對待，不能所有崗位一視同仁，所以在制定考核指標(biāo)之前一定要進行深入細致的崗位分析。第二，考核指標(biāo)的設(shè)立應(yīng)具有客觀性和可操作性。要把能量化的盡量量化，難以量化的通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化來實現(xiàn)量化。只有做到所有的考核指標(biāo)量化，才能在實際操作中客觀、公正地對待每一個人，避免盲目性，提高考核效率，降低考核成本，才能實現(xiàn)績效考核的真正目的。第三，應(yīng)確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即KPI。KPI考核要求提出關(guān)鍵問題，不考慮細枝末節(jié)的瑣事，找到影響績效的真正癥結(jié)所在，然后通過把公司的整體業(yè)績指標(biāo)有效分解到部門以及個人，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實現(xiàn)。
第3篇：績效管理與考核的重要性范文
【關(guān)鍵詞】績效管理 績效考核 現(xiàn)狀問題
一、引言
很多研究者和管理者都認同績效管理的重要性，但同時又都意識到績效管理在實踐中存在很多困難和挑戰(zhàn)，比如目前對“什么是績效”這個基本問題還沒有達成廣泛的共識，特別是在中、西方文化的差異下，對績效及績效管理的看法都存在明顯差異。
二、績效管理內(nèi)涵
所謂績效管理，是指在管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效，實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾砟軌蚋淖儐T工的工作態(tài)度和行為，進而對個人績效和組織績效產(chǎn)生顯著影響。
三、績效管理現(xiàn)狀及問題
在現(xiàn)實生活中，績效管理的實踐效果總是收效甚微。這主要是因為與科學(xué)績效管理相關(guān)的知識上的缺陷以及不同認知、文化和制度上的差異，而且現(xiàn)今績效管理仍偏重在評價與考核方面，對反饋改進，問題識別以及標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的精確研究不多，整體框架體系在很多實踐中仍不成熟。概括起來，我國企業(yè)在績效管理體系中主要存在以下幾方面問題。
（一）將績效考核等同于績效管理
于大春（2010）認為績效考核是績效管理不可或缺的一部分。通過績效考核，可以為組織的績效管理改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織達到績效目標(biāo)。
黃美靈（2011）認為績效管理和績效考核的區(qū)別主要有三點：（1）對人性的假設(shè)不同，績效考核把人看作經(jīng)濟人，這種觀點認為員工在沒人監(jiān)督的情況下會少做工作或者降低工作的質(zhì)量，而督促員工的辦法就是利用考核。而績效管理則把人當(dāng)成人，而不是工具，崇尚“以人為本”，人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權(quán)和激勵。（2）管理的目的不同，績效考核是對照既定的標(biāo)準(zhǔn)、適當(dāng)?shù)姆椒▉砼卸▎T工的績效水平。而績效管理的目的主要是為更有效的職位分析提供依據(jù)；為制定員工培訓(xùn)與開發(fā)計劃提供依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。（3）管理者扮演的角色不同，在績效考核中，管理者需要給員工的績效表現(xiàn)做出評價，公平、公正是至關(guān)重要的。因此管理者更像裁判，根據(jù)事實客觀公正地評價員工的績效水平。而在績效管理中，管理者要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升，從而幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。
劉幫成（2013）認為在績效管理實踐中，組織往往只關(guān)注績效評估這一個環(huán)節(jié)，甚至績效管理干脆等同于績效評估。雖然我們經(jīng)常被告誡“如果你不能測量它，你將無法管理它”，但這種告誡并不是說將測量或評估等同于管理，只是強調(diào)在管理整個環(huán)節(jié)中，“測量”和“評估”的重要性而已。更為糟糕的是，在績效評估這個核心環(huán)節(jié)上，現(xiàn)實操作中的績效評估也往往缺乏科學(xué)性和合理性。
（二）沒有保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性
高百寧（2010）認為戰(zhàn)略一致性是考察企業(yè)績效管理機制有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。但是許多企業(yè)在建立考評機制時，不能正確處理其與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。要解決這方面的問題，領(lǐng)導(dǎo)者必須科學(xué)認識績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，并將績效管理機制的建立納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇內(nèi)。
廖建橋（2013）認為績效管理有導(dǎo)向作用，因此，它與企業(yè)的戰(zhàn)略與文化密切相關(guān)。從理論上來講，企業(yè)應(yīng)該是先制定企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，然后再選擇與之相匹配的績效管理方法。由于我國的績效管理主要是從實踐中產(chǎn)生的，因此，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的痕跡很重，績效考核經(jīng)常被形容為“十個茶杯九個蓋”、“按下了葫蘆浮起了瓢”。
（三）缺乏整體的考評體系
高百寧（2010）認為考評方法缺少科學(xué)性，而且定性考核多，定量考核少。有些企業(yè)雖然制定了一些客觀量化指標(biāo)，但往往在執(zhí)行中就變成了“行政權(quán)利主宰”或者由于標(biāo)準(zhǔn)本身不規(guī)范、不科學(xué)，不能達到預(yù)期的考評目標(biāo)。此外，考評體系日?？荚u量化不夠，年終考評因為缺乏平時量化考評的資料積累，便只能是熱熱鬧鬧走過場。熊曉青（2013）認為績效考核的過程是一樣較高的技術(shù)含量的工作，需要系統(tǒng)的分析，但是目前大多數(shù)企業(yè)的績效考核指標(biāo)都缺乏動態(tài)性，都是在一成不變的環(huán)境下設(shè)置的，而且缺乏年度數(shù)值遞增的指標(biāo)，雖然說目標(biāo)實現(xiàn)難度頻繁提高會挫傷下級的工作積極性，但是富有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)設(shè)計能產(chǎn)生內(nèi)在的激勵作用。
（四）結(jié)果重于過程
劉同飛（2010）認為有很多企業(yè)的考核指標(biāo)都是與財務(wù)相關(guān)的結(jié)果型指標(biāo)，如利潤額、銷售額、單位成本、合格率等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。至于這些指標(biāo)是通過何種方式實現(xiàn)的，員工在實現(xiàn)這些結(jié)果指標(biāo)的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求，以及這些行為給企業(yè)的長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的，即沒有考慮過過秤指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。企業(yè)關(guān)注短期績效，勢必引發(fā)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。廖建橋（2013）認為考核結(jié)果對員工的影響嚴(yán)重。這主要表現(xiàn)在獎金的發(fā)放和職位的升降2個方面。有關(guān)對比研究的結(jié)果表明，中國企業(yè)員工相當(dāng)一部分的收入，甚至于半數(shù)以上的收入來自基于績效考核結(jié)果的獎金，而在美國等西方國家，普通員工幾乎沒有基于績效考核結(jié)果的獎金。
（五）缺乏反饋過程
鄭希希（2013）認為反饋渠道之所以不暢通，究其原因是疏忽了反饋面談，沒有告知員工考核結(jié)果。一是基本疏忽了反饋面談，尤其是對考核結(jié)果不理想的員工的面談。如果員工沒意識到他們的績效沒有達到預(yù)期，他們的績效又怎么會有所改善。二是沒有直接將考核結(jié)果告知員工個體。三是在反饋考核結(jié)果時，沒有注意時效的把握。吳珂（2015）也認為由于職位的等級限制，很多員工怕找領(lǐng)導(dǎo)的麻煩，不敢也不愿意對不符合績效結(jié)果的情況進行反饋，對于部分較為敏感的員工，可能會影響其工作的積極性等。這些因素引起不全面、非客觀公正的績效評估，很難讓被考核者對考核結(jié)果感到認同，使考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)定因素會越來越多。
第4篇：績效管理與考核的重要性范文
績效指在特定時間內(nèi)，崗位任職者的工作過程與工作結(jié)果?？冃Ч芾硎菍σ粋€部門或?qū)σ粋€員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，從而激發(fā)員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，持續(xù)改進員工工作能力，促進員工和企業(yè)核心競爭力的提升，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)。因此，企業(yè)實行績效管理的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面。
（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和提高企業(yè)管理水平
為了實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，將會制定反映多層次、多方面經(jīng)營管理活動過程及結(jié)果績效管理體系。這些績效體系經(jīng)過優(yōu)化，通過橫向協(xié)調(diào)和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔(dān)負何種任務(wù)、何時完成，它使職責(zé)在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現(xiàn)了員工“責(zé)、權(quán)、利”的密切結(jié)合，從而形成一種立體的多維新的經(jīng)濟責(zé)任體系。管理者在明確工作范圍和工作業(yè)務(wù)的前提下，找出成績和差距，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并有針對性地采取措施提高經(jīng)營管理水平。
（二）發(fā)揮員工的主動性，起到激勵作用
績效管理可以注重員工的能力和個人規(guī)劃，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發(fā)揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結(jié)果不僅給予相應(yīng)的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據(jù)。這種把企業(yè)的業(yè)績提高和職工個人晉升等個人利益結(jié)合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。
（三）量化的考核目標(biāo)，有利于價值判斷和預(yù)測
通過設(shè)計多維度的業(yè)績考核目標(biāo)過程中，將與本企業(yè)歷史水平、先進水平、標(biāo)桿企業(yè)進行比較，比較的內(nèi)容包括銷售額、市場占有率、質(zhì)量合格率、盈利水平、資產(chǎn)回報率、創(chuàng)新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量以及發(fā)展?jié)摿?。同時，企業(yè)在總結(jié)過去發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測未來企業(yè)經(jīng)營活動與業(yè)績發(fā)展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。
二、當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的問題
當(dāng)前在企業(yè)實務(wù)中，很多企業(yè)實施的績效管理，不能達到預(yù)期的目標(biāo)，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。
（一）績效管理與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)
在績效管理過程中，公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒能做到內(nèi)容和要求具體化，不能安排實施戰(zhàn)略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發(fā)，各自為政，來適應(yīng)績效管理，缺乏長遠觀念、全局觀念。導(dǎo)致員工的日常行為與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。
（二）績效管理目的不明確
績效管理能提高開發(fā)能力，改進工作，增強企業(yè)的持續(xù)競爭力?？冃Э己瞬粌H僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工的工作態(tài)度、專業(yè)知識、工作能力、基本素質(zhì)、工作方法、工作思路、工作經(jīng)驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發(fā)的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標(biāo)和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
（三）績效管理沒有重點
績效管理是一項異常復(fù)雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業(yè)制定了很多制度、設(shè)計很多表格，考核指標(biāo)面面俱到，也運用了先進的工具和技術(shù)，認為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結(jié)果不盡如人意。
（四）激勵措施單一，得不到員工的支持
在企業(yè)中，各級主管都認識到績效管理的重要性，但在執(zhí)行中，員工未能對績效管理本身重要性、復(fù)雜性和緊迫性有充分的思想準(zhǔn)備，會產(chǎn)生畏難和抵觸情緒。在體系設(shè)計時，往往只注重物質(zhì)上的激勵，只考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現(xiàn)。如此，員工難以把自己的多元化需求和發(fā)展與績效管理結(jié)果相聯(lián)系，致使績效管理的有效性大打折扣。
（五）績效管理只注重結(jié)果而輕視過程
績效考核結(jié)果與預(yù)期出現(xiàn)偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調(diào)整，在現(xiàn)差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業(yè)、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優(yōu)越性。
（六）績效管理無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人三者聯(lián)動
在績效管理過程中，時常會出現(xiàn)優(yōu)秀員工組成的部門績效并不優(yōu)秀，部門績效好但綜合在一起的企業(yè)整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現(xiàn)在績效水平低的部門。因而，無法實現(xiàn)企業(yè)、部門和個人的三者聯(lián)動。
（七）績效管理指標(biāo)體系設(shè)計不合理，產(chǎn)生考核誤區(qū)
考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，甚至?xí)a(chǎn)生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據(jù)被考核者的近期行為表現(xiàn)好壞，進行考核，導(dǎo)致考核者對被考核者在整個考核期間的業(yè)績做出相同結(jié)論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)就是標(biāo)準(zhǔn)過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導(dǎo)致績效管理無效或完全失敗。
（八）績效考核結(jié)果
應(yīng)用單一績效管理能否獲得成功的關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果能否得到正確的應(yīng)用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)。傳統(tǒng)上，主要應(yīng)用于漲工資、發(fā)獎金、評優(yōu)秀、職務(wù)的晉升等。但現(xiàn)在看來，這些做法很顯然是片面的。
三、加強企業(yè)績效管理的對策措施
顯然，當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的上述問題,已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業(yè)績效管理，保證其有效實施。
（一）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以具體化、系統(tǒng)化的分解和落實，通過專門的設(shè)計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確員工個人的崗位職責(zé)使命，將部門業(yè)績目標(biāo)落實給員工個人。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變與實現(xiàn)。
（二）加強與員工溝通，實現(xiàn)與員工互動
在績效管理實施之前，各級主管就經(jīng)營目標(biāo)、年度績效計劃、預(yù)期目標(biāo)等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業(yè)、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務(wù)的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業(yè)內(nèi)的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發(fā)員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統(tǒng)學(xué)習(xí)，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協(xié)力實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。
（三）運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證
在績效管理過程中，評先進、發(fā)獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。
1．做好思想工作。
思想工作對改變?nèi)藗兊恼J知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從而把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個人目標(biāo)。個人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。
2．運用獎懲制度。
用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。這對調(diào)動員工的積極性有著重要的作用。
3．工作擴大化和工作豐富化。
工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，最大限度提高勞動生產(chǎn)率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結(jié)合績效管理的崗位分析與設(shè)計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發(fā)工作的積極性。
4．參與企業(yè)管理。
鼓勵員工參加一些能所及的企業(yè)管理事務(wù)，讓員工對工作和企業(yè)具有責(zé)任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。
（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用多樣化
績效管理作為人力資源管理的一個子系統(tǒng)，須與其他各項人力資源開發(fā)緊密銜接和有機聯(lián)系。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1．工作分析。
工作分析可以為工作考評和升職管理提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。工作考評和職務(wù)提升如果缺乏科學(xué)依據(jù)，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結(jié)果可用來制定各項工作的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，也可以作為職務(wù)提升和工作調(diào)配的條件和要求。
2．對員工的綜合評價。
在工作分析和績效考核的基礎(chǔ)上，明確工作崗位的近期和長期目標(biāo)，掌握工作的靜態(tài)和動態(tài)特點，結(jié)合員工自身心理、生理、技能、專業(yè)等，與其崗位相匹配、相適應(yīng)。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎(chǔ)上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調(diào)動員工工作、學(xué)習(xí)積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。
（五）績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則，并補充非財務(wù)指標(biāo)
第5篇：績效管理與考核的重要性范文
一、電力行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題
1、績效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導(dǎo)致績效管理實施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。
2、考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過來，就是通過各種關(guān)系進入該部門，真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無幾，造成工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應(yīng)該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環(huán)節(jié)。最大的問題就是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
3、考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規(guī)范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性?？荚u角度單一主要表現(xiàn)在對員工的考評結(jié)果是根據(jù)直接上屬領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接評價為唯一標(biāo)準(zhǔn)，沒有從同事和工作性質(zhì)等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評出來的數(shù)據(jù)無法進行準(zhǔn)確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無用功。
二、建立健全電力企業(yè)績效管理的途徑首先就是要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進，這樣就可以使企業(yè)人力資源的效用發(fā)揮到最大，從而有效促進企業(yè)整體運營績效的不斷提升。
第6篇：績效管理與考核的重要性范文
關(guān)鍵詞：有效溝通 績效管理 作用
一、“有效溝通”的內(nèi)涵
所謂有效溝通，是通過聽、說、讀、寫等載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式將思維準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)乇磉_出來，促使對方接受。有效溝通是一種動態(tài)的雙向行為，是雙方都能夠接受的溝通，只有溝通的主體、客體雙方都充分表達了對某一問題的看法，才具備有效溝通的意義。
二、有效溝通在醫(yī)院績效管理中的重要性
醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達成目標(biāo)形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流溝通的過程?？冃Ч芾砟軌蛞龑?dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平，醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容。
根據(jù)績效管理的定義不難得知：溝通貫穿績效管理的全過程，是醫(yī)院實施績效管理的“劑”，也是醫(yī)院績效管理的核心和靈魂。有效溝通更是對醫(yī)院績效管理成敗與否起著至關(guān)重要的作用，它能夠降低醫(yī)院管理風(fēng)險，化解醫(yī)院內(nèi)部矛盾，提高工作效率，幫助員工正確理解醫(yī)院決策，提高員工的滿意度和工作績效，從而推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的達成；缺乏有效溝通的績效管理，不能稱之為真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。
三、醫(yī)院績效管理中存在的溝通問題
1.溝通機制缺失
很多醫(yī)院尚未建立起公開、透明的績效溝通機制，績效溝通缺乏制度保障，醫(yī)院上下級未形成溝通的管理習(xí)慣和醫(yī)院文化，必然導(dǎo)致績效溝通的缺失或不到位：一方面，管理者實行暗箱操作，績效考核方案、指標(biāo)、細則、考核結(jié)果如何運用都被當(dāng)作醫(yī)院“機密”；另一方面，缺乏有效的反饋渠道，員工的績效偏差得不到及時、有效的指導(dǎo)與改進。
2.溝通消極、被動
許多醫(yī)院管理者仍偏重以“物”為中心的傳統(tǒng)人事管理，以自我為中心，權(quán)力等級觀念強，而忽視了以“人”為中心的現(xiàn)代人力資源管理。體現(xiàn)在績效管理工作中，管理者僅注重指令性任務(wù)和工作標(biāo)準(zhǔn)下達，而對員工是否理解并接受不置一顧，很少積極主動給員工反饋考評結(jié)果及改進建議，結(jié)果往往是員工被扣錢后找醫(yī)院“扯皮”，管理者才被動應(yīng)付。
3.缺乏有效溝通的方法
管理者溝通目的不明確、方法不得當(dāng)，不知道如何溝通、不知道溝通什么內(nèi)容，缺乏必要的溝通技巧和方法，不僅溝通效果不佳，甚至容易激化管理者與員工之間的矛盾。
四、有效溝通在醫(yī)院績效管理過程中的作用
績效管理可以分為績效目標(biāo)確定、績效考核、績效反饋、績效改進四個階段，有效溝通在不同階段側(cè)重點和作用各不相同。
1.目標(biāo)確定溝通
目標(biāo)確定溝通即醫(yī)院管理者確定醫(yī)院發(fā)展的藍圖和近期要達到的目標(biāo)，并通過溝通與員工達成共識的過程，目標(biāo)確定溝通是績效管理實施的基礎(chǔ)。如果員工對績效管理體系缺乏了解，一談到績效管理，他們就會存在明顯的抵觸情緒，會認為績效管理是醫(yī)院想方設(shè)法克扣他們獎金的手段和借口，員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對醫(yī)院績效管理體系的不接納和不信任，根本原因在于醫(yī)院管理者忽視了醫(yī)院績效目標(biāo)確定過程中的溝通問題，員工不知曉、不認同的績效管理體系，無論它制定得多么完善，也只是管理者紙上談兵、閉門造車，實施起來困難重重。
因此，在實施績效管理前，醫(yī)院管理者首先應(yīng)糾正員工對績效管理的認識偏差，要與臨床、醫(yī)技科主任充分溝通，立足醫(yī)院和科室實際情況，結(jié)合醫(yī)院愿景，制定一個富有挑戰(zhàn)性和激勵意義的績效目標(biāo)，然后將績效目標(biāo)層層分解給各科室共同完成。目標(biāo)分解后，要對全院中層干部和員工進行自上而下的溝通和宣傳，要把醫(yī)院實施績效管理的目的、意義傳達到位，讓員工了解和熟悉醫(yī)院績效管理體系，認同醫(yī)院的績效目標(biāo)，讓全體員工心往一處想、勁往一處使。宣傳、溝通的模式可以采取全員培訓(xùn)、學(xué)術(shù)報告會、專題講座、動員大會、小范圍的學(xué)習(xí)討論等多種形式。經(jīng)過層層有效溝通，全體員工才能對醫(yī)院實施績效管理的目的、意義和重要性產(chǎn)生正確、清醒的認識，能使醫(yī)院管理者和員工的績效目標(biāo)達成一致，激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，讓員工能主動參與到醫(yī)院績效管理活動中，為績效考核的順利開展奠定良好的群眾基礎(chǔ)。
2.績效考核溝通
在績效考核的實施階段，有效溝通可以讓員工及時發(fā)現(xiàn)工作中遇到的問題，及時糾正員工工作中出現(xiàn)的偏差，幫助員工順利達成工作目標(biāo)?？己苏邞?yīng)將正確的工作目標(biāo)、工作任務(wù)和工作方法傳遞給員工，讓員工明白自己應(yīng)該做什么，怎么做好，做的好的獎勵措施是什么，做的不好應(yīng)該如何改進，使員工能夠?qū)⒄_的績效標(biāo)準(zhǔn)自然而然與實際工作相結(jié)合。除此之外，考核者還應(yīng)當(dāng)切切實實為員工改進工作績效提供技術(shù)和資源支持，激勵員工推廣使用和創(chuàng)新醫(yī)療領(lǐng)域新手段、新方法，不斷改進工作方法，提高工作質(zhì)量和工作績效。
由于績效考核結(jié)果與員工績效直接掛鉤，關(guān)乎員工切身利益，如果績效考核如果流于形式、走過場、忽視溝通，那么一定會激化考核者和被考核者之間的矛盾。反之，考核者如果能夠客觀、公開、公平、公正地實施考核，并能與被考核者進行有效溝通，不但可以化解矛盾和分歧，還能提高被考核者對考核結(jié)果的可信度?？己苏咭嬖V員工，績效考核不是為了挑毛病、找不同員工之間的差距，也不僅僅是確定員工薪酬、獎懲、晉升或職稱的標(biāo)準(zhǔn)，其根本目的是為了讓他們揚長避短，不斷提高工作能力并持續(xù)改進工作績效。
3.績效反饋溝通
績效反饋即考核者與被考核者就考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，績效反饋是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。由于績效考核結(jié)果與被考核者的切身利益息息相關(guān)，考核結(jié)果的公正性自然是員工關(guān)注的焦點?？己诉^程是考核者履行職責(zé)的能動行為，不可避免地會摻雜某些考核者的主觀意志，因此這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答亜t較好地解決這個矛盾，它賦予被考核者知情權(quán)、發(fā)言權(quán)，還可以讓被考核者通過程序化的績效申訴，有效降低考核過程中不公正因素所帶來的負面效應(yīng)，在被考核者與考核者之間找到了結(jié)合點、平衡點，對整個績效管理體系的完善能起到積極作用。
績效反饋溝通的形式多種多樣：可以召開總結(jié)大會，把績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的工作亮點、創(chuàng)新思維進行傳達和通報；也可以讓在績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀管理人才和工作上有突出貢獻的員工進行經(jīng)驗交流；還可以與直接與員工進行績效面談（互動交流式、指導(dǎo)建議式、批評幫助式、心理暗示式等）等等，讓員工了解自己在本考核周期內(nèi)的業(yè)績是否達到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，在員工中樹立學(xué)習(xí)的榜樣，使員工在以后的工作中更有目的性和針對性。
4.績效改進溝通
績效改進是確認員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，持續(xù)改進員工能力和績效的過程?？冃Ц倪M過程溝通要求管理者對員工在績效反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式進行跟進和監(jiān)督，看看員工是否采取了有效的措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施過程溝通相互穿插，績效實施溝通既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進行溝通，又是對上一階段績效改進情況進行溝通，總這個角度來講，績效改進溝通其實貫穿在績效管理的全過程。
綜上所述，有效溝通在績效目標(biāo)確定、績效考核、績效反饋和績效改進四個階段都有著非常重要的意義和作用。醫(yī)院管理者在實施績效管理的過程中，如果能建立良好的溝通機制，積極、主動地與員工進行績效溝通，并講究溝通技巧和溝通方法，會有事半功倍的效果：管理者與員工的關(guān)系會更融洽，員工的績效會逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高，醫(yī)院和個人就能實現(xiàn)共贏。
參考文獻
[1]張玉韓.醫(yī)院績效管理中溝通的缺陷及對策[J].中國健康資源，2008（11）
第7篇：績效管理與考核的重要性范文
【關(guān)鍵詞】經(jīng)治醫(yī)師 績效考核 管理
【中圖分類號】c93 【文獻標(biāo)識碼】a 【文章編號】1673-8209(2010)06-0-01
1 績效考核和管理的內(nèi)容和關(guān)系
績效考核也稱成績或成果測評,績效考核是組織為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效考核和績效管理關(guān)系密切。績效考核是績效管理的必備手段,只有通過績效考核才能為績效管理提供依據(jù),指明方向,從而提高績效管理的水平,確保管理的有的放矢,提高管理的成效;同時,二者之間還是存在著一定的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾砣^程中的一個環(huán)節(jié),績效考核和績效管理在關(guān)注點、切入點和側(cè)重點上都有不同。
經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制,是由1名經(jīng)治醫(yī)師——具有副主任醫(yī)師及以上資格醫(yī)師和若干名下級醫(yī)師組成的一個醫(yī)療小組,經(jīng)治醫(yī)師率領(lǐng)該醫(yī)療小組全權(quán)負責(zé)實施患者門診、住院、手術(shù)、會診、出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動。經(jīng)治醫(yī)師作為獨立工作單元的第一責(zé)任人,主要負責(zé)科室本轄區(qū)病人整個醫(yī)療過程的診療服務(wù)、完成本轄區(qū)各項醫(yī)療指標(biāo)及經(jīng)濟指標(biāo),并承擔(dān)本轄區(qū)下級醫(yī)師的培訓(xùn)和督導(dǎo)責(zé)任。
對經(jīng)治醫(yī)師實行績效考核和績效管理是目前醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經(jīng)治醫(yī)師提供其業(yè)績情況的反饋,而且考核結(jié)果也是醫(yī)院制訂相應(yīng)的人事決策與措施的重要依據(jù)。如果缺少對業(yè)績、能力的考評,只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施,一定會出現(xiàn)偏差。所以,必須制定出科學(xué)、客觀的經(jīng)治醫(yī)師績效評估和考核方案和制度,對每位經(jīng)治醫(yī)師的工作能力和工作業(yè)績作出客觀而公正的評價。
2 經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理中存在的問題
2.1 對考核工作認識不夠充分
考核工作作為人事工作的一項常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路,考核方式和內(nèi)容陳舊,沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導(dǎo)思想緊密結(jié)合,不能突出考核的重點,沒有發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。
2.2 考核指標(biāo)的制定還有待于進一步完善
在制定經(jīng)治醫(yī)師組考核指標(biāo)時,往往是把科室考核指標(biāo)進行簡單的分解,沒有針對診療組與科室的區(qū)別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時,往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點不同但考核方案相同而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。
2.3 對經(jīng)治醫(yī)師診療組的管理過程中出現(xiàn)的問題估計不足
2.3.1 科主任和經(jīng)治醫(yī)師的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制實施后,經(jīng)治醫(yī)師的工作責(zé)任心明顯增強,對診療組管理也更加盡職,科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜,診療組較多,科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮,勢必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。
2.3.2 各診療組間的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制實施后,引進了競爭機制,各診療組為了提高工作量和工作效率,很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。另外,在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學(xué)科的配合,相對科主任負責(zé)制而言,經(jīng)治醫(yī)師之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。
2.3.4 經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制實施后的學(xué)科發(fā)展、學(xué)科建設(shè)問題。實行經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制后,各診療組人員均由經(jīng)治與下級醫(yī)師經(jīng)雙向選擇自由組合而成,人員相對固定,導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中,對教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少,勢必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。
3 完善和改進經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的對策
如何正確評價經(jīng)治醫(yī)師的貢獻與業(yè)績,充分調(diào)動各級員工積極性,是每個醫(yī)院在實施經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫(yī)院發(fā)展需要的、科學(xué)、客觀、量化的績效考核kpi指標(biāo)體系,才能達到最大限度調(diào)動全體醫(yī)務(wù)人員的積極性,促進醫(yī)院工作的全面發(fā)展。
3.1 提高對經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作的重要性的認識
經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作是醫(yī)院人事管理的重要內(nèi)容,醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)要把此項工作作為一項重要工作來抓,提高對其重要性的認識,充分認識此項工作對經(jīng)治醫(yī)師的激勵作用和隊醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量提高的重要促進作用。各級管理者應(yīng)當(dāng)從思想上認識到,考核工作是對每一位經(jīng)治醫(yī)師的綜合評價,做好考核工作可以使經(jīng)治醫(yī)師明確自身能力和缺陷,為不斷提升自身綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平提供重要依據(jù)。
3.2 制定客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。
客觀合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是做好經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的基礎(chǔ)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時要從實際出發(fā),從臨床工作和學(xué)科建設(shè)的需要出發(fā),量身定做符合每一個臨床科室每一個經(jīng)治醫(yī)師崗位考核需要的考核標(biāo)準(zhǔn),在考核中才能做到有的放矢,考核結(jié)果才能客觀公正,才能作為制定政策、調(diào)整方案、獎懲的重要依據(jù)。
3.3 及時完善相關(guān)制度和規(guī)范,對可能出現(xiàn)的問題作好解決預(yù)案。
3.3.1 強化科主任的管理權(quán)限和職責(zé)范圍?？浦魅巫鳛榭剖业男姓I(lǐng)導(dǎo)和學(xué)科建設(shè)帶頭人,必須要有絕對的權(quán)威,科室成員要明確經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制是在科主任領(lǐng)導(dǎo)下實行的,這樣才能確?？剖业耐暾院蛻?zhàn)斗力。經(jīng)治醫(yī)師雖然在本組內(nèi)擁有醫(yī)療終結(jié)權(quán),但是必須接受由科主任為首的質(zhì)量管理小組的監(jiān)督和考核,對各組的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進行嚴(yán)格把關(guān),對違規(guī)、違紀(jì)現(xiàn)象,科主任有權(quán)根據(jù)有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的責(zé)任。
3.3.2 在抓好經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)制的同時,協(xié)助科室制定學(xué)科發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)計劃,抓好學(xué)科建設(shè)。通過不斷調(diào)整績效考核指標(biāo),加大對科研、教學(xué)及學(xué)科建設(shè)重要性的導(dǎo)向作用,促進整體學(xué)科的發(fā)展。通過相關(guān)政策和管理手段,協(xié)助科室構(gòu)建年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)優(yōu)勢互補的人才隊伍,為科室發(fā)展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎(chǔ)、科技創(chuàng)新為龍頭的發(fā)展宗旨,根據(jù)本科室的實際情況制定出具有創(chuàng)新性、科學(xué)性、可行性的學(xué)科發(fā)展規(guī)劃,為科室發(fā)展指明方向。
參考文獻
[1] 許萍,張鷺鷺,周琳,等.談醫(yī)院核心競爭力[j].中華醫(yī)院管理雜志,2003,19:5-7.
第8篇：績效管理與考核的重要性范文
關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 績效管理 問題 對策
1.電力行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題
供電企業(yè)作為一個技術(shù)、資源密集性行業(yè)，其績效管理有以下主要特點：一是不把產(chǎn)品質(zhì)量作為績效管理的重要目標(biāo)。二是要重點抓住服務(wù)質(zhì)量的提高和生產(chǎn)效率的提升，同時還要特別重視社會的電力需求，要從績效管理上解決生產(chǎn)、調(diào)配效率不高的問題。
長期以來，供電企業(yè)受到計劃經(jīng)濟時代形成的粗放式管理及生產(chǎn)技能水平的影響，企業(yè)存在較多的冗員。隨著市場經(jīng)濟對企業(yè)的需求、科技水平的發(fā)展和精益化管理的要求，企業(yè)對人才的需求大幅增長，但企業(yè)現(xiàn)有員工年齡偏大，學(xué)歷偏低，專業(yè)偏雜，人才結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀難以適應(yīng)現(xiàn)代績效管理需求。
我國部分供電企業(yè)還未樹立起現(xiàn)代績效管理理念，沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系，不少電力企業(yè)管理者還沒有認識到績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。在管理中缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；盲目追求指標(biāo)量化，時髦方法華而不實；反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲；相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，人力資源部門孤掌難鳴；相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)。
1.1績效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導(dǎo)致績效管理實施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。
1.2考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過來，就是通過各種關(guān)系進入該部門，真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無幾，造成工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應(yīng)該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環(huán)節(jié)。
1.3考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規(guī)范。
2.建立健全電力企業(yè)績效管理的途徑
2.1樹立方法意識，合理運用績效考核結(jié)果。把績效管理的注意力從具體的考核細則轉(zhuǎn)移到管理的方法上來，把員工與企業(yè)績效的提高作為最終目標(biāo)，而不是如何考核，如何與薪酬掛鉤。將考核的結(jié)果全面運用到薪酬分配、崗位調(diào)整以及人員培訓(xùn)等方面，通過以定性考核為主轉(zhuǎn)向以定量為主、定性為輔的考核引導(dǎo)，切實提高大部分干部員工的績效，合理分配收入，充分體現(xiàn)績效考核指揮棒的作用。
2.2從具體工作出發(fā)，標(biāo)準(zhǔn)化管理、整體推進在績效管理創(chuàng)建初期，加強對精細化管理與硬性指標(biāo)的約束，從各崗位具體實際出發(fā)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、可操作性強的績效管理模式，以系統(tǒng)的方式整體推進，才能真正將企業(yè)的具體工作同績效管理的遠景規(guī)劃融合到一起，才能真正調(diào)動各層級職工參與績效管理的積極性，促使績效管理取得實效。
2.3明確目標(biāo)任務(wù)，實施科學(xué)的績效管理考核方法。供電企業(yè)人員可以分為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、領(lǐng)導(dǎo)干部、工人等幾個層次，各個層次的工作目標(biāo)和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責(zé)任和態(tài)度以及經(jīng)驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。績效評價的方法可以采用企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等方法。對于部門負責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評估法等績效指標(biāo)。績效考核的內(nèi)容不但要包括本部門的工作內(nèi)容，更應(yīng)反映全局的工作要求和發(fā)展戰(zhàn)略，要把領(lǐng)導(dǎo)評議、部門互評和全局聯(lián)動指標(biāo)綜合起來考核，避免互不關(guān)心、影響大局現(xiàn)象的發(fā)生。
2.4加強組織領(lǐng)導(dǎo)，成立績效管理工作機構(gòu)。真正把績效管理作為一個非常重要、需要常抓不懈的管理項目，實行總經(jīng)理負責(zé)制，各個管理者分工明確，權(quán)責(zé)明晰，訂立長期目標(biāo)和近期工作計劃，認真扎實地實施，共同做好績效管理工作。
第9篇：績效管理與考核的重要性范文
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源管理；發(fā)展
引言
目前我國處于信息時代，幾乎所有的企業(yè)都秉承著“人力資源即第一資源”的發(fā)展理念，由此可見對于任何一家企業(yè)來說人力資源管理部門都是非常重要的，而績效管理就屬于是人力資源管理部門最重要的內(nèi)容?？冃Ч芾碓谀撤N程度上體現(xiàn)并影響了企業(yè)員工的工作積極性與主動性、工作能力以及對待工作的態(tài)度，并且還能夠督促企業(yè)員工在工作中的投入程度，很大意義上對企業(yè)的發(fā)展帶來了有力的推進。
一、績效管理的內(nèi)涵
如今我國的信息和經(jīng)濟都在不斷的發(fā)展，對于企業(yè)來說，績效管理屬于使人力資源部門開發(fā)以及管理的基礎(chǔ)條件。最初提出人力資源管理這一概念時，績效管理的概念也隨之產(chǎn)生了。為什么說企業(yè)實施績效管理是有必要并且有作用的呢？因為其作用就是將整個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分配給每位員工，這樣就可以通過對每個員工的績效進行管理從而提高員工的積極主動性以及工作能力，從某種程度來說也是對企業(yè)績效的一種提升。對企業(yè)實行績效管理是為了讓企業(yè)員工的工作績效得到一個良好的改善，最終目的是為了提高整個企業(yè)的績效，所以說，不管是站在哪個角度考慮，績效管理對于企業(yè)存在的問題能夠有效的解決。如果要考慮企業(yè)未來的發(fā)展，那么績效管理的效率要大于績效考核，其管理的內(nèi)容更為豐富，并且績效管理所涉及到的范圍也是非常豐富的，隨著企業(yè)的發(fā)展也會越來越重視績效管理的作用和實施。
二、績效管理比較常見的問題
1.企業(yè)對績效管理的認識不夠
現(xiàn)階段我國企業(yè)在管理模式上很難將傳統(tǒng)的與現(xiàn)代的相互結(jié)合，這主要是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于績效管理的認識不充分，這就導(dǎo)致企業(yè)不能夠?qū)γ恳晃粏T工對待工作的態(tài)度以及工作能力完全了解和掌握，雖然實行了績效管理，但是沒有真正的落實到企業(yè)員工的表現(xiàn)與指標(biāo)的有效銜接上，企業(yè)的人力資源管理部門沒有重視這一制度，企業(yè)的績效和發(fā)展就不會因為實施了績效管理而得到有效的提升。
2.績效管理的目標(biāo)不明確
人力資源管理這一概念在我國真正提出并發(fā)展要晚于西方發(fā)達國家，雖然說我國的部分企業(yè)在近年來得到了很好的發(fā)展，然而企業(yè)在運營和發(fā)展的過程中并沒有將人力資源管理真正的實施起來，所以并沒有隨著國家經(jīng)濟發(fā)展而發(fā)展，這主要是因為企業(yè)并不重視員工的績效考核，并且績效考核的制度不完善、不規(guī)范，這在一定程度上嚴(yán)重影響了員工對于工作的積極主動性，從而降低了企業(yè)的發(fā)展速度。實行績效考核的目的是為了提高企業(yè)員工對于工作的積極主動性以及工作能力，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有制定明確合理的績效目標(biāo)，那么將會制約企業(yè)未來的發(fā)展。
三、如何發(fā)揮績效管理的作用
雖然說人力資源是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是績效管理是實施人力資源管理的重要條件，所以企業(yè)想要良好的發(fā)展，就必須將績效管理落實到實處，必須要讓每一位員工都了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和工作任務(wù)，要認識到員工的發(fā)展直接影響著企業(yè)的發(fā)展這一問題的關(guān)鍵。
1.強化企業(yè)對于績效考核制度的認識
歸根結(jié)底想要實施績效考核，就要以人力作為基礎(chǔ)從而進行績效管理?？冃Э己说闹贫炔粌H要求員工要制定合理的考評標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)該建立鼓勵機制，將這一理念真正的傳達給企業(yè)的每一位員工。其實現(xiàn)階段有不少企業(yè)展開了績效管理工作，但是實施的效果并不理想，所以只有強化企業(yè)員工對績效考核制度的認識，了解其重要性，這樣績效管理的作用才能真正的體現(xiàn)、發(fā)揮出來。
2.完善企業(yè)績效管理的體系
對于企業(yè)的發(fā)展來說，績效管理是一項起著關(guān)鍵性作用的工作，所以說績效管理體系的完善性和合理性對于企業(yè)發(fā)展是非常重要的，它能夠保證企業(yè)在市場競爭中占有優(yōu)勢，有助于企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。績效計劃、考核、分析以及溝通都屬于是績效管理體系的一部分，這些部分缺一不可，它們不僅能夠?qū)冃У慕Y(jié)果起到一個強調(diào)的作用，還能夠?qū)⒖冃Ч芾淼淖饔米畲蟪潭鹊陌l(fā)揮出來。企業(yè)建立一套完整的體系才有助于將企業(yè)發(fā)展任務(wù)合理的分配給每個員工，施行鼓勵機制有助于提高每位員工對待工作的積極主動性，這在某種意義上來說，對企業(yè)的績效也是一種提升。
3.加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)
企業(yè)能夠有效的實行績效管理，歸根結(jié)底要提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)，這不僅要求在考核時要達標(biāo)，還要求企業(yè)對其進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。首先要徹底改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，讓其真正認識到績效管理的重要性，從而讓企業(yè)真正的去實施績效管理，讓績效管理最大化的發(fā)揮其作用和價值。通過對領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)，能夠打破其傳統(tǒng)觀念的牢籠，真正了解到績效管理的意義以及真正掌握該如何發(fā)揮績效管理的作用，這樣才能夠讓企業(yè)真正有效的實施績效管理。
四、結(jié)語
綜上所述，績效管理對于企業(yè)的發(fā)展和運營有著至關(guān)重要的作用，尤其是作為人力資源管理中最重要的一部分，這不僅影響著企業(yè)自身的發(fā)展，還關(guān)乎到企業(yè)員工的切身利益?？冃Ч芾碇苯臃从沉嗣恳晃粏T工的工作能力、對待工作的積極主動性和態(tài)度，這也直接和每一位員工的崗位、工資待遇掛著鉤，所以說實施績效管理的合理性是非常重要的。只有建立一套規(guī)范的、合理的績效管理體系才能夠真正的發(fā)揮其作用，從而提高企業(yè)以及員工的績效，這對企業(yè)的發(fā)展也有著積極的影響。
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