商業(yè)模式底層邏輯精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

    三大業(yè)務(wù)包的調(diào)整方向比較明確,就是順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資費不斷下調(diào),互動、關(guān)聯(lián)、定制服務(wù)不斷強(qiáng)化的大趨勢,增加公益服務(wù)、充實基礎(chǔ)收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發(fā)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。單向與雙向結(jié)合,各取所長CMMB手機(jī)電視在發(fā)射點建設(shè)完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質(zhì)特征,與電信運(yùn)營商深度合作、發(fā)展雙向傳播、培育增值服務(wù),是應(yīng)對流媒體手機(jī)電視競爭的重點,也代表了手機(jī)電視發(fā)展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術(shù)而言,最能體現(xiàn)電視特質(zhì)的視頻直播還無法以流媒體普遍實現(xiàn),根據(jù)體驗和調(diào)查,無論是在桌面網(wǎng)站如中國網(wǎng)絡(luò)電視臺、悠視網(wǎng)還是家庭平板網(wǎng)絡(luò)電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結(jié)論:單向手機(jī)電視具有傳統(tǒng)電視長期培育形成的較為牢固的收視習(xí)慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強(qiáng)的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機(jī)電視發(fā)展更應(yīng)揚(yáng)長不避短,把握市場節(jié)奏,做好直播,以直播積累用戶規(guī)模,同時積極與電信運(yùn)營商合作探索雙向傳播業(yè)務(wù)。

    營銷(1)營銷契機(jī)經(jīng)典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品送達(dá)顧客,但營銷契機(jī)不容忽視,它是營銷活動發(fā)起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機(jī)電視CMMB標(biāo)準(zhǔn)公布,經(jīng)過兩年時間的籌備,2008年北京奧運(yùn)CMMB手機(jī)電視正式亮相,并借奧運(yùn)事件契機(jī),引爆營銷。2009年是中國3G標(biāo)準(zhǔn)正式元年,2009年“中廣集團(tuán)”與“中國移動”簽訂聯(lián)合推廣協(xié)定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機(jī)電視開通,借電信日時間契機(jī)以及廣電與電信戰(zhàn)略合作契機(jī),引爆河南手機(jī)電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機(jī)的手法在延續(xù)中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運(yùn)會等重大體育事件及新學(xué)期、電信日等時間節(jié)點,CMMB手機(jī)電視都會進(jìn)入城市廣場、禮堂、校園等開展?fàn)I銷活動。(2)廣告投放:傳統(tǒng)媒體與手機(jī)媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產(chǎn)品的品牌形象、品質(zhì)、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規(guī)手法,隨著新媒體的發(fā)展已發(fā)生了很大變化,傳統(tǒng)媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準(zhǔn)、重反饋,二者結(jié)合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運(yùn)契機(jī),2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統(tǒng)媒體集中進(jìn)行廣告投放,在新媒體與精準(zhǔn)廣告投放方面,河南移動對全省持機(jī)但未訂購用戶發(fā)送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機(jī)電視頻道播發(fā)宣傳片。(3)價格與商業(yè)模式價格是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最為敏感的商業(yè)要素。新經(jīng)濟(jì)的價格大戰(zhàn)仍在延續(xù),如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰(zhàn),但從本質(zhì)上講,電商價格大戰(zhàn)并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規(guī)模、培育使用習(xí)慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務(wù)收入來支撐電商的運(yùn)營成本。目前的電商業(yè)戰(zhàn)類似當(dāng)年商業(yè)門戶網(wǎng)站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)規(guī)律正強(qiáng)烈地刺激著電商的神經(jīng),應(yīng)該說這是一種新商業(yè)模式基礎(chǔ)上的價格戰(zhàn)。商業(yè)模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀(jì)90年代末,它在電子商務(wù)、Web經(jīng)濟(jì)崛起之際成為網(wǎng)絡(luò)界頻繁使用的詞匯,通常認(rèn)為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業(yè)模式的理論框架,國內(nèi)管理學(xué)界也對商業(yè)模式進(jìn)行了專項研究。目前,學(xué)術(shù)界關(guān)于商業(yè)模式的觀點不一,或者不做商業(yè)模式的概念界定而直接使用,實務(wù)界則常常直接提出盈利的、具體的商業(yè)模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業(yè)模式類型———互動精準(zhǔn)廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務(wù)、電子商務(wù)平臺以及數(shù)字內(nèi)容收費。2在大量的文獻(xiàn)梳理與現(xiàn)實觀察之后筆者認(rèn)為,商業(yè)模式(businessmodel)理論產(chǎn)生的底層原因在于新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產(chǎn)業(yè)組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業(yè)模式理論作為新經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營管理理論與傳統(tǒng)營銷理論,在研究對象、視角以及產(chǎn)生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構(gòu)也有所不同,而商業(yè)模式理論對傳統(tǒng)營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎(chǔ)服務(wù),積累用戶規(guī)模,以廣告和增值服務(wù)來支撐整個運(yùn)營成本并獲得盈利。

    扼要地講,新經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復(fù)雜性。商業(yè)模式的復(fù)雜性與間接性,決定了商業(yè)模式理論框架與現(xiàn)實中具體的商業(yè)模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業(yè)模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務(wù),具體而言,廣告是展示型、內(nèi)容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務(wù)的具體內(nèi)容、數(shù)量、種類、價格、收費契機(jī)等等,要因具體業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計考量,免費啟動,規(guī)模用戶和粘性用戶為王,富于創(chuàng)造性的間接盈利模式是主流商業(yè)模式的基本邏輯。CMMB手機(jī)電視沒有采取新浪、騰訊當(dāng)初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,而是繼承了傳統(tǒng)電視商業(yè)模式,即購買中國移動G3手機(jī),免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機(jī)電視由于雙向互動功能的限制,增值業(yè)務(wù)短期還難以形成,目前這種傳統(tǒng)的直接收費的商業(yè)模式算是一種權(quán)宜之計,該商業(yè)模式實質(zhì)上直接把競爭的焦點指向內(nèi)容和流暢體驗,這就要求傳統(tǒng)電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據(jù)資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網(wǎng)絡(luò),而其手機(jī)用戶僅有1000多萬,3如果按這個數(shù)字測算,經(jīng)過4年發(fā)展的CMMB手機(jī)電視的滲透率還很低,用戶規(guī)模增長爆發(fā)力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網(wǎng)絡(luò)消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機(jī)電視本身有設(shè)備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發(fā)增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運(yùn)營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統(tǒng)商業(yè)模式向新媒體商業(yè)模式的轉(zhuǎn)軌。目前CMMB正在加緊與電信運(yùn)營商合作,完善上行通路、開發(fā)增值業(yè)務(wù),屆時將實現(xiàn)廣播網(wǎng)與電信網(wǎng)的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統(tǒng)經(jīng)營理念占據(jù)了主導(dǎo),而現(xiàn)在放手免費,迅速實現(xiàn)用戶規(guī)模爆發(fā),待增值業(yè)務(wù)技術(shù)條件具備時,直接進(jìn)入收入黃金期,這種節(jié)約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機(jī)電視在經(jīng)營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發(fā)揮自身能動性,在自辦手機(jī)頻道上及與地方電信運(yùn)營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。(4)渠道渠道(place)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)不局限于具體的地理概念,而是商品或服務(wù)呈現(xiàn)到用戶面前的方式。CMMB手機(jī)電視的渠道是CMMB芯片———手機(jī)———電信網(wǎng)絡(luò)———商店———用戶,詳細(xì)分解,這一線性渠道中仍有精耕細(xì)作的余地。目前中興、華為等國產(chǎn)手機(jī)是主要的終端供貨商,中國移動網(wǎng)絡(luò)是排他性的合作網(wǎng)絡(luò)(根據(jù)雙方協(xié)議),有實體和網(wǎng)店銷售,學(xué)生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學(xué)期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應(yīng)商、手機(jī)終端供應(yīng)商、電信網(wǎng)絡(luò)仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機(jī)、三星手機(jī)都沒有成為CMMB手機(jī)的主要供應(yīng)商,中國電信、中國聯(lián)通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協(xié)議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機(jī)電視的目標(biāo)用戶選擇,目前情形(國產(chǎn)低價手機(jī)較多)實際上使CMMB手機(jī)電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發(fā)力。

第2篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強(qiáng)勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項研究為通過技術(shù)構(gòu)建合作價值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價值鏈、降低費用、建立新型合作關(guān)系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強(qiáng)調(diào)，流通企業(yè)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強(qiáng)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒有對零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點是顧客價值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項重要需要，具體反映為目標(biāo)市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過盈利模式、關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進(jìn)行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)。

二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費者驅(qū)動的創(chuàng)新，顧客因為自身需求難以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開始，零售診所進(jìn)入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔(dān)主要的醫(yī)療保險責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒有與相關(guān)的保險公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標(biāo)價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠(yuǎn)低于運(yùn)營者的預(yù)期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險資本和大型零售企業(yè)開始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過程

2008年以前，零售診所的運(yùn)營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運(yùn)營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運(yùn)營的所有責(zé)任和風(fēng)險。作為工會、社會組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風(fēng)險。在這個階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強(qiáng)硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風(fēng)險資本也開始進(jìn)入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險資本主導(dǎo)的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務(wù)。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補(bǔ)高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價，只能通過增加服務(wù)或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機(jī)，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設(shè)了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網(wǎng)點。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽(yù)，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關(guān)鍵過程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設(shè)零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導(dǎo)零售診所運(yùn)營的原則，該原則對零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強(qiáng)調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進(jìn)行評價。這些服務(wù)過程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時，零售診所的運(yùn)營過程開始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽(yù)和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運(yùn)營商經(jīng)營。其中，40個運(yùn)營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運(yùn)營商共同驅(qū)動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡撸@會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會和來源。

（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運(yùn)營獨立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個分支，形成了一個更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點就是不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國零售商應(yīng)該密切關(guān)注國際零售企業(yè)的動態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

第3篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

我問他：你知道你做的這個生意的本質(zhì)到底是在買賣什么嗎？他說：當(dāng)然是商品。我說：其實并不是，你買賣的是一種虛擬商品―風(fēng)險。

這種叫做風(fēng)險的商品到底是什么？以航空業(yè)為例。航空業(yè)對燃油的價格極為敏感，所以受原油市場影響頗大。當(dāng)油價上漲，除非提高機(jī)票價格，否則利潤一定會隨之下跌；但是如果機(jī)票漲價，乘客減少，利潤同樣會下跌。

怎么辦呢？航空公司有一個非常有效的商業(yè)手段來解決這個問題――到原油市場買進(jìn)期貨。美國西南航空公司已經(jīng)這樣做了好多年。所以，當(dāng)油價從25美元漲到60美元的時候，它85%的用油，仍然能夠以26美元的價格拿到。

但是，你千萬不能把這當(dāng)成穩(wěn)賺不賠的生意。萬一油價下跌呢？假設(shè)油價從25美元跌到10美元，你卻依然要為購買10美元的石油而付出25美元的成本。

所以用今天的價格去買未來的商品，漲跌都有可能。航空公司是一個提供運(yùn)輸服務(wù)而不是石油買賣的公司，它們的經(jīng)營是受不了這種價格漲跌的。

于是有家公司站出來說：這樣吧，我給你提供一個確定的油價，如果以后油價漲了，我還是以今天的價格給你供貨，差價我來貼；如果油價跌了，那是運(yùn)氣好，我也能從中賺一筆小錢。

其實這家公司試圖從西南航空公司買走的并不是運(yùn)輸服務(wù)，也不是石油，而是價格風(fēng)險。

再回到我朋友的那個案例上，他買賣的其實是庫存風(fēng)險。對品牌商來說，生產(chǎn)多少商品一直是個難題：如果市場需求大而自己生產(chǎn)少了，那就虧了；如果市場需求小而自己卻生產(chǎn)多了，那就變成了庫存。

我這個朋友所做的生意，很多人稱之為“總代”，其本質(zhì)就是告訴品牌商：你把你的庫存風(fēng)險賣給我。就算最后賣不出去，這個錢我照付給你，風(fēng)險我來承擔(dān)；但是作為交換，需要給我更大的差價空間。

這種用庫存博差價的商業(yè)模式，其實就是在買賣庫存風(fēng)險。

我對他說：當(dāng)你意識到，你的商業(yè)模式的本質(zhì)不是買賣商品，而是買賣風(fēng)險的時候，你就會盡快建立風(fēng)險管控機(jī)制。比如說，全周期庫存管理―只要銷量下滑到一定程度，就啟動大規(guī)模的促銷來對沖風(fēng)險；降到另外一個什么程度，就啟動和合作伙伴之間的交叉銷售；再降到什么時候，就把這批貨作為禮品搭送給其他的商品……這個所謂全周期的庫存管理，其實就是一套風(fēng)險管控機(jī)制。

沒有金剛鉆，攬不來瓷器活。在沒有這套機(jī)制前，千萬不要隨便去玩風(fēng)險買賣。

也許你會覺得很有意思，原來風(fēng)險也是可以買賣的。那么，能不能創(chuàng)業(yè)做買賣風(fēng)險的生意呢？當(dāng)然可以。但前提是：你必須有一雙風(fēng)險之眼，能看透別人看不透的風(fēng)險，并有一套獨特的機(jī)制來解決這個風(fēng)險。

比如，你能夠準(zhǔn)確地判斷誰會借錢不還。那么，你就可以成立一家小貸公司，把不還錢的風(fēng)險從那些有錢人的身上買過來，并從中獲得利潤。之所以有很多P2P公司倒閉跑路，就是因為沒有這雙風(fēng)險之眼，卻還想做這個生意。

第4篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

微軟的失敗很大程度緣于智能手機(jī)的普及。手機(jī)功能的完善讓SPOT十年前依靠FM 廣播信號向終端推送信息的做法變成雞肋，但接踵而來的卻是可穿戴設(shè)備的又一個高峰。2012年4月，谷歌眼鏡（Google Glass），它將虛擬信息疊加到真實場景中（即增強(qiáng)現(xiàn)實），讓人們有了前所未有的體驗。大眾對可穿戴設(shè)備的期待真正被調(diào)了起來。

有人認(rèn)為，可穿戴設(shè)備是中國人的機(jī)會，因為我們的硬件制造能力很強(qiáng)。但不要忽視，谷歌雖然做了眼鏡，但它依然是互聯(lián)網(wǎng)公司—眼鏡只是搜索框的延伸；更不要忘記喬布斯對iPod的定義：“它裝在一個漂亮的殼子里，但它就是個軟件”。硬件發(fā)展到今天，與軟件的整合已經(jīng)是大勢所趨，而“軟件”也是具有互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)涵的軟件。這種軟硬結(jié)合實際是對創(chuàng)業(yè)者提高了要求。

咕咚手環(huán)的創(chuàng)始人申波上學(xué)時讀的是硬件，畢業(yè)后曾做過軟件開發(fā)；inWatch創(chuàng)始人王小彬曾參與創(chuàng)辦三家公司，涉及軟件、硬件和工業(yè)設(shè)計。較早接觸這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)影院創(chuàng)始人楊海濤表示，好項目的創(chuàng)始人都在相關(guān)領(lǐng)域積累了很久，沒做過三五年的很少。除了技術(shù)的積累，還要有錢，“開個模具就要上百萬，要么能拿到投資，要么就自個兒豁出錢去做”，有創(chuàng)業(yè)者苦笑著說。

除了創(chuàng)始人的背景外，軟硬件團(tuán)隊的整合也很重要。inWatch聯(lián)合創(chuàng)始人陳默介紹，他們的整合由兩個產(chǎn)品總監(jiān)級別的人來負(fù)責(zé)，管硬件的總監(jiān)來自CECT，有硬件經(jīng)驗；管軟件的總監(jiān)出身華為，之前也是做軟件，“他們都很有能力，沒有這種強(qiáng)力是整合不到一起的”。PreAngel創(chuàng)始合伙人王利杰認(rèn)為軟硬雖然結(jié)合，但也要有一方為主，他的觀點是“軟”的一方：“其思路和邏輯更接近互聯(lián)網(wǎng)的方式”。

今年4月，美國可穿戴技術(shù)及音頻設(shè)備開發(fā)商Jawbone以一億美元收購另一家可穿戴保健電子產(chǎn)品廠商Body Media，讓“健康”成為這一行業(yè)變現(xiàn)程度最高的領(lǐng)域。在國內(nèi)，做手環(huán)、計步器的創(chuàng)業(yè)者也是可穿戴行業(yè)中最多的。這是人們關(guān)注健康、量化自我的體現(xiàn)，同時也與其技術(shù)門檻較低有關(guān)。一位從業(yè)者告訴《創(chuàng)業(yè)家》，這類產(chǎn)品借以獲取運(yùn)動狀態(tài)的三維運(yùn)動傳感器其實很普通，只不過加入了社交、聯(lián)網(wǎng)功能。

不過，進(jìn)入容易領(lǐng)先難，步數(shù)統(tǒng)計是否精確？卡路里換算是否得當(dāng)？都要考察創(chuàng)業(yè)者的算法和建模的功夫。而Jawbone對Body Media的收購也是為了掌握多種傳感器技術(shù)以讓產(chǎn)品獲得更多的體征數(shù)據(jù)。

這么多種可穿戴設(shè)備里，誰最有可能成為未來的標(biāo)配？從產(chǎn)品形態(tài)、兼容能力、易用性，以及巨頭的動作來看，智能手表的可能性最大，因為手表可以整合手環(huán)的功能，同時還會有更多用處。不過，智能手表要成為標(biāo)配，還需要在功能和外觀方面不斷進(jìn)化。SWATCH的CEO Nick Hayek說，消費者喜歡佩戴精美的手表，并不斷更換款式，而智能手表的屏幕太大，很難看。

此外，也有不少人看好眼鏡。東方匯富副總裁馬謙表示，若想成為標(biāo)配一定要如iPhone那樣在視覺和功能上給人以沖擊，而這只有眼鏡，“習(xí)慣都是需要引導(dǎo)的，手機(jī)剛出來的時候人們也不認(rèn)為它會代替座機(jī)”。

對于手表的爭議還可以引申出的一個話題就是可穿戴設(shè)備能否代替手機(jī)。王小彬認(rèn)為，未來的生活場景中會存在很多屏幕供人連接，只要隨身帶一個手表般的數(shù)據(jù)處理器就可以了，不過在當(dāng)下手表仍然是手機(jī)的配件。他的一款手表裝配了GSM模塊，但主要是為了獨立上網(wǎng)。王利杰認(rèn)為，可穿戴設(shè)備的設(shè)計應(yīng)該輕量化，不應(yīng)該配備太復(fù)雜的智能系統(tǒng)，“手機(jī)作為前端數(shù)據(jù)收集和預(yù)處理的一個中轉(zhuǎn)站必不可少”。

爭議還將繼續(xù)，但沒人否認(rèn)可穿戴設(shè)備的未來。其實創(chuàng)業(yè)者不必考慮它能否成為手機(jī)那樣的標(biāo)配，只要抓住一個垂直領(lǐng)域就能大賺，楊海濤甚至表示這一領(lǐng)域的宿命就是垂直化?？抵Z365的創(chuàng)始人郭輝想得很清楚，他將自己的產(chǎn)品定位為子女為父母買的禮物，父母通過設(shè)備監(jiān)測體征變化，對疾病進(jìn)行預(yù)警，而子女利用自己的手機(jī)就可以掌握情況。腦電波頭箍BrainLink也將兒童教育作為主要應(yīng)用場景。小而美對創(chuàng)業(yè)者來說很實用。

有人認(rèn)為，硬件的商業(yè)模式很簡單，無非是一買一賣，但難度也正在于此?？纱┐髟O(shè)備上市后，如果用戶沒任何反應(yīng)就意味著徹底失敗。硬件發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)具有了新的商業(yè)模式，比如蘋果，軟件是硬件的增值手段；再比如Kindle，硬件不賺錢，是入口。無論怎樣，硬件均已成為底層，后端由軟件搭建的平臺在等待用戶消費。能不能掌握后端的服務(wù)，是可穿戴設(shè)備能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，而這也是判定軟硬件結(jié)合企業(yè)真?zhèn)蔚臉?biāo)準(zhǔn)。

第5篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

如果一定要名詞解釋一下，網(wǎng)紅就是網(wǎng)絡(luò)紅人的簡稱。這一群體具有的特征是：借助互聯(lián)網(wǎng)平臺積聚人氣，進(jìn)而走紅獲得大眾關(guān)注。

網(wǎng)紅并不是一個新鮮的詞匯，她幾乎是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而誕生的，分為下面幾個階段：

1.0文字時代：代表人物有痞子蔡、安妮寶貝等

2.0圖片時代：代表人物有芙蓉姐姐、獸獸、干露露等

3.0大V時代：代表人物有犀利哥、留幾手、陳坤等

4.0視頻時代：代表人物有張予曦、張大奕、papi醬等

其實萬變不離其宗，網(wǎng)絡(luò)紅人的本質(zhì)，就是以人格化網(wǎng)生內(nèi)容塑造，具有較強(qiáng)傳播力與影響力的調(diào)性網(wǎng)絡(luò)形象。其背后的底層邏輯是基于網(wǎng)絡(luò)平臺的內(nèi)容生產(chǎn)、傳播、消費的全新運(yùn)轉(zhuǎn)模式。

《2016中國電商紅人大數(shù)據(jù)報告》顯示，目前23到28歲的“職場新人類”是網(wǎng)紅店鋪最主要的消費人群，占到消費人數(shù)的49%，此外95后、00后約占消費群總?cè)藬?shù)的17%.

地域分配上，北京、上海、杭州成為了對網(wǎng)紅最買帳的前三城市，像二線城市的粉絲們買下網(wǎng)紅店鋪一半的商品，像四川、湖北等內(nèi)陸省份，對于網(wǎng)紅的追捧也是名列前茅。

那么網(wǎng)紅現(xiàn)象為什么會在這個時代變成異常的火熱呢？筆者認(rèn)為有以下幾個因素：

(一)日趨激烈的競爭提供了生存土壤。

對于淘寶賣家來說，傳統(tǒng)的營銷途徑是打折促銷、投重金去做SEO搜索優(yōu)化，但這顯然已經(jīng)不能滿足當(dāng)下中小賣家的需求了。電商紅利期已過、流量越來越貴，賣家面對的不僅是數(shù)千萬商家的競爭、產(chǎn)品的同質(zhì)化，還有越來越挑剔的用戶。

(二)從消費性價比到消費認(rèn)同。

淘寶為代表的電商平臺本質(zhì)上是一種比價消費，性價比最高的銷售量大，性價比低的淹沒在十億級的SKU里。網(wǎng)紅的主要變現(xiàn)渠道是電商，通過展示消費者所認(rèn)同的生活方式，生活場景，引起粉絲的認(rèn)同獲得訂單。網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上就是一種社交導(dǎo)購、內(nèi)容導(dǎo)購，通過內(nèi)容的展示獲得喜歡這些內(nèi)容和喜歡這個人的受眾的購買。

(三)處在大眾消費到個性消費時代的風(fēng)口。

消費者不再喜歡趨同的產(chǎn)品，更傾向購買能夠體現(xiàn)自己心情，表達(dá)自己的情緒，滿足自己內(nèi)心追求，特別是滿足夢想探求的產(chǎn)品，而不再只是滿足基本需求的大眾化產(chǎn)品。用戶遷移背后是產(chǎn)品需求被普遍滿足(大眾消費)后的更高層次消費追求(個性消費)的進(jìn)化。產(chǎn)品當(dāng)今已經(jīng)足夠豐盈，隨處可以購買到，在基本的使用需求得到滿足后，消費者的需求進(jìn)化成追求，進(jìn)化成探求，更喜歡的是能夠和自己的個性，和自己的審美，和自己的向往，和自己的所處場景，和自己的追求匹配的產(chǎn)品。

(四)網(wǎng)紅本身的天賦以及努力。

Papi醬的犀利幽默，中戲演藝出身的表演功底，幾十秒精彩短視頻背后付出的視頻拍攝剪輯、絞盡腦汁的臺詞修改、劇本策劃毫無疑問是喜歡她的粉絲們所看不到也不知道的艱辛。

(五)娛樂上的多元化與視頻直播技術(shù)發(fā)展。

視頻直播技術(shù)的發(fā)展，以及這種視頻直播技術(shù)被廣泛應(yīng)用在各個領(lǐng)域，是直播間或者視頻網(wǎng)紅能夠立足的基礎(chǔ)。包括當(dāng)下被網(wǎng)紅們使用較多的秒拍等短視頻應(yīng)用，也是技術(shù)迭代升級的結(jié)果，讓用戶可以隨時隨地進(jìn)行視頻展示。

淘寶官方的數(shù)據(jù)統(tǒng)計：2015年，淘寶排名前十的女裝店鋪中，有六家是網(wǎng)紅店鋪！這背后的邏輯是什么呢？在淘寶上開店終于可以不買它的流量就能把產(chǎn)品賣火了！可以說網(wǎng)紅當(dāng)?shù)赖谋澈?，是新?nèi)容生態(tài)下內(nèi)容生產(chǎn)者對于舊有傳播與影響力形成與交易機(jī)制的全面奪權(quán)。這對電商的中心化流量是一次徹底的顛覆！

不過從“網(wǎng)紅”跨越至“網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)”需要具備兩個前提：一是高質(zhì)量的社交資產(chǎn)，二是恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式。高質(zhì)量的社交資產(chǎn)是指粉絲群體可持續(xù)、活躍、轉(zhuǎn)化率高，靠迎合獵奇心理或低級趣味而爆紅的網(wǎng)紅，其粉絲群體通常難以維持。恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式是指精準(zhǔn)分析粉絲群體屬性后匹配適銷對路的產(chǎn)品，結(jié)合自身資源和能力所選擇變現(xiàn)途徑。

最后，簡單說一下網(wǎng)紅發(fā)展的幾個趨勢：

1、視頻化并不是說文字圖片變得不重要了，而是年輕的用戶更樂意接受視頻的方式，尤其是直播這種即時互動的參與感提供了非常好的體驗。

2、專業(yè)化靠臉蛋就能成網(wǎng)紅的時代已經(jīng)過去了，是否有才華、是否是某一領(lǐng)域的達(dá)人將成為必要的條件。

第6篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

在青島有這樣一家服裝制造企業(yè)，張瑞敏曾率高管7次前往“取經(jīng)”，他還特別要求所有集團(tuán)中高層都必須分批前往學(xué)習(xí)。在舉國都在談制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，這家企業(yè)已在這條路上前行了12年。如今在業(yè)內(nèi)已成為樣本，甚至行業(yè)外的前瞻企業(yè)，如阿里巴巴等也在研究它，但它自身卻異常低調(diào)，很多人沒聽過它的名字。

這家企業(yè)就是紅領(lǐng)集團(tuán)，低調(diào)的董事長張用12年時間開創(chuàng)了大規(guī)模定制的新模式，讓工業(yè)化流水線和私人定制不再矛盾。

C2M商業(yè)生態(tài)搭建者

在張看來，這是一次顛覆性的革命，這次革命的核心部分是：工業(yè)化的效率制造個性化的產(chǎn)品，而讓張站在“潮頭”的則是他歷經(jīng)12年打造的基于C2M模式的工廠。

紅領(lǐng)的C2M平臺實際上是Customer（消費者）直接面對Manufactory（制造商）的一種商業(yè)模式，在這樣的模式中，徹底取消了中間環(huán)節(jié)。與傳統(tǒng)商業(yè)模式相比，它是一個完整的價值鏈再造，無論是研發(fā)、制造、物流還是服務(wù)都發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。在這樣的模式中，消費者與制造商直接對接，消費者在平臺上表達(dá)自己的要求，而制造商來滿足訴求。

傳統(tǒng)的西裝定制可能要消費者等候近一個月甚至更長的時間，但在紅領(lǐng)，從下單到定制完成只要七天。目前，消費者只要前往所在城市的紅領(lǐng)門店量尺寸后，尺寸的數(shù)據(jù)即刻傳輸?shù)娇倧S?？倧S的智能化流水線能完成基于個性化身材數(shù)據(jù)的自動制版、裁剪等工序，傳統(tǒng)上最耗時的這兩道工序僅耗時兩天，后續(xù)的縫制、熨燙、包裝到進(jìn)入物流必須依靠人工，整個過程僅歷時七天。工業(yè)化定制的質(zhì)量也絲毫不遜于手工，目前紅領(lǐng)的定制顧客竟有三成以上是海外中高端客戶。

在張看來，C2M其實是一種商業(yè)生態(tài)，而所謂生態(tài)，應(yīng)該是生生不息充滿活力的。目前一些大平臺的商家大多數(shù)是賠錢的，張認(rèn)為這不叫生態(tài)。紅領(lǐng)已經(jīng)進(jìn)入良性循環(huán)，進(jìn)入高利潤軌道。某種意義上說，它已經(jīng)不是傳統(tǒng)企業(yè)了，而是高附加值的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技企業(yè)。

紅領(lǐng)做到今天用了12年的時間，12年前紅領(lǐng)只不過是一個普通的家族企業(yè)，張和弟弟兩個人做。后來弟弟不甘心一輩子做服裝，就去做地產(chǎn)，而張留下來堅守陣地。

原來張管生產(chǎn)和技術(shù)，弟弟管銷售和供應(yīng)，弟弟做地產(chǎn)以后整個銷售和生產(chǎn)的任務(wù)就都集中到他一人身上了。那個時候張不會做銷售，就到處去市場上轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、看看，轉(zhuǎn)完、看完后有一個感想，就是產(chǎn)品進(jìn)商場太費勁。樓層經(jīng)理、分管經(jīng)理都是要又請客又送禮，張不想走這條受制于人的路。而且之前做代工時，紅領(lǐng)廠就掙一點吃飯錢，而且掙的時候少，賠的時候多，處于掙錢賠錢掙錢賠錢打轉(zhuǎn)的狀態(tài)。張就笑談，這哪叫做企業(yè)，哪叫企業(yè)家，這叫開玩笑！

這個時候張想起了1989年德國考察期間，給他留下深刻印象的寶馬定制模式，于是開始研究大規(guī)模定制。之后，張毅然決然走自己的路，決定不再低三下四到處求人。走這條路已經(jīng)12年，用張的話說：“這條路非常艱辛，非常艱難?！?/p>

張的“指導(dǎo)思想”

私人定制如果想用工業(yè)化來做，就是一種革命和顛覆，張的這場革命從對工人的“啟蒙”開始。紅領(lǐng)的工人幾乎全部來自農(nóng)村，張的第一步是轉(zhuǎn)變觀念，不會用電腦的要學(xué)會用電腦，不會用系統(tǒng)的要學(xué)會用系統(tǒng)，很多工人起步時學(xué)的是怎么開關(guān)電腦。

后來張回憶道，難的不是學(xué)習(xí)，最大的難，難在不被理解。在這個時代講互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在看起來很輕松，很平常，但在那個時代是非常難的，大家不理解，認(rèn)為不可能。

“跟他們講得很美好，他們不理解，說董事長在做夢，是神經(jīng)病。實際這12年當(dāng)中，有9年大家都認(rèn)為我是神經(jīng)病，說我異想天開?！?/p>

紅領(lǐng)轉(zhuǎn)型的整體統(tǒng)籌，以及全流程的改造和流水線，都是張一個人改造的。他一年當(dāng)中最多年三十晚上和初一上午休息，其他時間都在工作。而且他在車間和所有的工人一樣，有一個固定工位，近10年天天研究這個事兒。“這個過程非常艱難、非常復(fù)雜，要用工業(yè)化手段來將這個過程打通，但是打通以后就覺得有非常美好的未來?！睆堈f。

這十年投入數(shù)億資金，用三千人的工廠做實驗室，獲得的東西很多，但張最看重的是他本人乃至整個紅領(lǐng)形成了一個指導(dǎo)思想，他稱之為“互聯(lián)網(wǎng)之下的源點論思想”。在張看來，互聯(lián)網(wǎng)時代最缺的不是所謂互聯(lián)網(wǎng)思維和燒錢所需的資本，而是缺指導(dǎo)思想。張認(rèn)為搭建C2M平臺，已經(jīng)不是很難的事情，但是要繼續(xù)往前走，要一點一點摸索，因為沒有先驅(qū)，所有的一切都是自己探路。最近幾年，他發(fā)現(xiàn)光有方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要有指導(dǎo)思想來貫穿。漸漸地，張形成了一個叫“源點論”的指導(dǎo)思想。

所謂源點論，就是把問題邏輯弄清楚，點對點、端到端，把對點端有價值的東西強(qiáng)化，沒有價值的東西去掉，紀(jì)律做到最有序，效率做到最高。這個看似抽象的指導(dǎo)思想，張后來通俗的解釋到，商業(yè)生態(tài)一定要大道至簡，簡單的才是最有效的，但是從繁到簡的過程不能簡化，需要一個個環(huán)節(jié)去改造去磨合，這個繁與簡的辯證法在張看來是貫穿紅領(lǐng)整套體系的核心。

“紅領(lǐng)模式一定要可復(fù)制”

紅領(lǐng)模式創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)獨特的價值觀和新的商業(yè)模式。亞馬遜、天貓、京東，都屬于傳統(tǒng)電子商務(wù)，他們搭建一個平臺賣產(chǎn)品，把它叫作B2C或者C2B，現(xiàn)在阿里講C2B轉(zhuǎn)型，但張覺得還是一個B2C的概念，換湯不換藥，因為這一次紅領(lǐng)要徹底打破這個模式，讓C（消費者）驅(qū)動M（制造商）直接完成交易，把中間商、渠道商、商徹底剔除在外。

隨著紅領(lǐng)效益的大幅提升，一線員工的工資已經(jīng)是青島同類企業(yè)中最高的，另外工作時間就是八小時，不鼓勵加班，也不允許加班，加一分鐘也不行。在制造業(yè)企業(yè)中，這樣的規(guī)定可謂“奇葩”。但張認(rèn)為，八個小時工作只要把效率提上來就足夠了，這樣的規(guī)定就是要在八小時以內(nèi)把效率提高到盡可能的高，做企業(yè)要向附加值要效益，如果依舊在低端徘徊，加班多做幾件衣服利潤依舊微薄。

臥薪嘗膽十余年的紅領(lǐng)集團(tuán)近兩年已然聲名鵲起，前來參觀交流的人絡(luò)繹不絕。

所有的參觀者，無一例外都會來到紅領(lǐng)的生產(chǎn)車間。在這里，中國制造業(yè)關(guān)于智能制造一些夢寐以求的場景出現(xiàn)了，這里的電腦比工人還多，每個工位前都有一臺電腦識別終端。客戶的數(shù)據(jù)通過紅領(lǐng)的自動制版系統(tǒng)，完成了自動計算和版型匹配。

不過，張卻認(rèn)為，紅領(lǐng)真正的核心價值，并不全在車間的自動化流水線上。事實上，在中國，類似紅領(lǐng)工廠這樣的“樣板車間”并非絕無僅有，在其它地方也有類似試驗田一樣的工業(yè)4.0示范工程。如果僅僅是停留在個案的試驗上，張認(rèn)為紅領(lǐng)模式并沒有發(fā)揮它最大的價值。因此，張也在試圖將紅領(lǐng)的模式推廣出去，拿到更廣闊的舞臺去看它的價值。

很多人認(rèn)為，張之所以能夠打造出紅領(lǐng)模式，是因為紅領(lǐng)逐漸摸索出來一套適合紅領(lǐng)的后臺控制系統(tǒng)。這套系統(tǒng)獨一無二，以至于當(dāng)天貓來和紅領(lǐng)談合作時，都發(fā)現(xiàn)兩者的底層系統(tǒng)無法匹配，合作沒有進(jìn)行。

第7篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

IPTV系統(tǒng)與終端互通中間件封裝了特定IPTV應(yīng)用的核心業(yè)務(wù)邏輯，屏蔽了系統(tǒng)底層軟硬件資源的復(fù)雜性和差異性，并通過更高層的標(biāo)準(zhǔn)API接口支持業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用程序的快速開發(fā)，同時保證IPTV系統(tǒng)業(yè)務(wù)能力的開放性和可擴(kuò)展性。

當(dāng)前，雖然IPTV可以提供直播、點播、時移等基本視頻業(yè)務(wù)和一定數(shù)量的增值業(yè)務(wù)，但整個產(chǎn)業(yè)仍在呼喚具備很強(qiáng)競爭優(yōu)勢的差異化和殺手級業(yè)務(wù)。IPTV系統(tǒng)的業(yè)務(wù)能力正在深入發(fā)展中，如最新涌現(xiàn)的視頻匯聚、視頻關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)等。此外，IPTV系統(tǒng)的商業(yè)模式也正在發(fā)展探索中?？梢灶A(yù)見的是，第三方面業(yè)務(wù)提供商、業(yè)務(wù)開發(fā)商和應(yīng)用軟件提供商將在產(chǎn)業(yè)鏈中占有越來越重要的角色。

因此，IPTV業(yè)務(wù)能力和商務(wù)模式的不斷發(fā)展，對當(dāng)前機(jī)頂盒與系統(tǒng)的互通接口提出明確的需求，即互通接口要和IPTV開放的業(yè)務(wù)實現(xiàn)技術(shù)上的獨立；互通接口要支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展；互通接口也要能支持新業(yè)務(wù)的快速部署。

IPTV系統(tǒng)和終端的互通和標(biāo)準(zhǔn)化

目前業(yè)界在機(jī)頂盒與系統(tǒng)互通的討論上主要有兩種主流的方案。一種是基于信令協(xié)議的互通，另一種是基于中間件的互通。

基于信令互通模式需要事先確定好IPTV所要支持的全部業(yè)務(wù)，然后對每個業(yè)務(wù)的實現(xiàn)在終端和系統(tǒng)間約定精確到比特的信令協(xié)議來實現(xiàn)。如果增加任何業(yè)務(wù)或修改某個業(yè)務(wù)，系統(tǒng)和終端雙方都需要重新定義接口協(xié)議，工作量相對繁重而冗長。這種模式對于電話這樣的單一業(yè)務(wù)是非常適合的，但對于不斷有新業(yè)務(wù)涌現(xiàn)的IPTV，則不適合新業(yè)務(wù)的引入和快速部署。對于現(xiàn)有的很多有生命力的互動業(yè)務(wù)，如視頻關(guān)聯(lián)，也很難用定義信令的模式來實現(xiàn)互通。此外，考慮到目前國內(nèi)主要IPTV系統(tǒng)廠家的業(yè)務(wù)接入方式各有不同，業(yè)務(wù)方案各有差異，在機(jī)頂盒上實現(xiàn)業(yè)務(wù)的技術(shù)手段也各不相同的現(xiàn)狀。即使只互通有限的業(yè)務(wù)，信令互通模式也會面臨諸多實現(xiàn)上的困難。

從中間件的發(fā)展歷程看，中間件產(chǎn)生的原始需求就是為了實現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)間的標(biāo)準(zhǔn)化和互通化。比如大家十分熟悉的分布式數(shù)據(jù)庫中間件ODBC(OpenDatabaseConnectivity)，就是為了屏蔽不同數(shù)據(jù)庫間的差異、屏蔽客戶端的差異、并實現(xiàn)異構(gòu)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)間的標(biāo)準(zhǔn)化互通。另外，JAVA虛擬機(jī)也是為了屏蔽操作系統(tǒng)差異性、滿足異構(gòu)計算機(jī)互通標(biāo)準(zhǔn)化的需要。

考慮到本文以系統(tǒng)和終端互通為主題，IPTV領(lǐng)域的中間件可被概括為如下三類：第一類是系統(tǒng)中間件，位于IPTV系統(tǒng)側(cè)各模塊間或IPTV系統(tǒng)服務(wù)器與第三方服務(wù)器之間，與終端不直接發(fā)生交互。例如位于IPTV內(nèi)容引入頭端與第三方業(yè)務(wù)供應(yīng)商服務(wù)器間的中間件，被用來支持節(jié)目和內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化引入。第二類是機(jī)頂盒終端內(nèi)部中間件，位于機(jī)頂盒中操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序之間，主要用于協(xié)調(diào)機(jī)頂盒內(nèi)部模塊間的交互，不涉及終端與系統(tǒng)的交互。例如機(jī)頂盒內(nèi)部的“瀏覽器”和媒體播放器等。當(dāng)前市場的這類中間件通常是由專門的機(jī)頂盒中間件開發(fā)商開發(fā)。第三類是IPTV系統(tǒng)和終端間互聯(lián)互通的中間件，位于IPTV系統(tǒng)服務(wù)器和機(jī)頂盒終端間，主要用于實現(xiàn)系統(tǒng)與終端間業(yè)務(wù)的互通，亦可起到屏蔽機(jī)頂盒底層資源的作用，保證IPTV系統(tǒng)業(yè)務(wù)可在多種平臺機(jī)頂盒終端上獲得實現(xiàn)。本文主要關(guān)注和討論的是第三類中間件，各機(jī)頂盒廠家最為關(guān)注的也是這類中間件。

IPTV系統(tǒng)和終端互通中間件的目的就是為了實現(xiàn)異構(gòu)的終端和系統(tǒng)間的標(biāo)準(zhǔn)化和互聯(lián)互通。它不僅可將應(yīng)用程序與底層資源隔離，更重要的是實現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用與終端應(yīng)用之間的交互，保障IPTV具備開放的業(yè)務(wù)能力。IPTV系統(tǒng)與終端間不僅可以通過該種中間件實現(xiàn)IPTV基本業(yè)務(wù)，當(dāng)新業(yè)務(wù)被引入時，系統(tǒng)平臺只需要下發(fā)更新后的中間件模塊就可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)展和更新，終端同樣只需要通過下載更新應(yīng)用程序就可以實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)應(yīng)用。

基于中間件的IPTV互聯(lián)互通商業(yè)模式

當(dāng)前中間件互通商業(yè)模式主要是由系統(tǒng)廠商直接提供相應(yīng)的中間件給機(jī)頂盒廠商。終端廠商根據(jù)系統(tǒng)廠商中間件接口規(guī)范開發(fā)相應(yīng)機(jī)頂盒底層接口協(xié)議，以便系統(tǒng)廠商中間件可被下載到第三方機(jī)頂盒平臺上運(yùn)行。系統(tǒng)集成廠商與機(jī)頂盒廠商合作，依據(jù)機(jī)頂盒關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)能力模塊集成接口中間件，并各自獲取相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)權(quán)益。

IPTV業(yè)務(wù)的更新通過中間件的更新得以實現(xiàn)，中間件可被方便地下載升級，這種便利開放的特性，使得中間件互通模式極具生命力。盡管某些機(jī)頂盒廠家擔(dān)心中間件會被系統(tǒng)廠家壟斷。但實際上，運(yùn)營商通過制定標(biāo)準(zhǔn)的初始化下載協(xié)議，統(tǒng)一配置中間件調(diào)度服務(wù)器和中間件下載服務(wù)器，對新入網(wǎng)的機(jī)頂盒進(jìn)行統(tǒng)一的授權(quán)管理和中間件下載。由于系統(tǒng)廠商間在接口中間件開發(fā)上的關(guān)系是自由競爭，與終端廠商的關(guān)系是協(xié)同合作，運(yùn)營商也由于引入更多終端廠家而獲得議價權(quán)，各方的利益被有機(jī)平衡，中間件被某個系統(tǒng)廠商壟斷的局面不會發(fā)生。因此，基于中間件的互通商務(wù)模式可以動態(tài)平衡產(chǎn)業(yè)鏈各方的利益，對當(dāng)前產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展起到了和促進(jìn)的作用。

更進(jìn)一步，當(dāng)IPTV發(fā)展得更為成熟后，機(jī)頂盒廠商、系統(tǒng)廠商還可以聯(lián)合提供SDK(SoftwareDevelopmentKit)給第三方業(yè)務(wù)開發(fā)商，并各自獲得相應(yīng)知識產(chǎn)權(quán)權(quán)益。由第三中間件開發(fā)商開發(fā)專業(yè)的中間件軟件，并存放在中間件管理服務(wù)器中供下載，每次下載均獲得相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)權(quán)益。同時，也有專業(yè)的業(yè)務(wù)開發(fā)商在標(biāo)準(zhǔn)中間件的接口上開發(fā)新的IPTV業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)提供商在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)中設(shè)置業(yè)務(wù)注冊和管理服務(wù)器，對其提供的IPTV業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和分發(fā)，或由運(yùn)營商代為分發(fā)。業(yè)務(wù)提供商因開發(fā)業(yè)務(wù)獲得知識產(chǎn)權(quán)權(quán)益。運(yùn)營商對機(jī)頂盒的業(yè)務(wù)框架和業(yè)務(wù)能力進(jìn)行統(tǒng)一管理，并對中間件開發(fā)商和業(yè)務(wù)開發(fā)商提供的產(chǎn)品進(jìn)行選擇和管理。通過這種模式，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都專注于自身最擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過IPTV平臺為用戶提供專業(yè)化，個性化的業(yè)務(wù)。

UT斯達(dá)康奔流IPTV系統(tǒng)

UT斯達(dá)康奔流(RollingStream)IPTV系統(tǒng)是業(yè)界領(lǐng)先的、開放的、支持多業(yè)務(wù)、多服務(wù)終端的寬帶多媒體業(yè)務(wù)平臺，并得到世界范圍的大規(guī)模商用。奔流是目前國內(nèi)IPTV商用部署市場份額最大的方案，也是業(yè)界唯一超過百萬用戶商用規(guī)模的IPTV整體解決方案。奔流提供目前國內(nèi)最成熟的基于中間件的互聯(lián)互通模式，不僅可以集成諸如DRM系統(tǒng)、內(nèi)容編碼器等第三方系統(tǒng)，更可以完美地對接基于各種硬件平臺的第三方機(jī)頂盒終端。

第8篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)；“互聯(lián)網(wǎng)+”；領(lǐng)導(dǎo)干部

[中圖分類號]C933 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]2095-5103（2017）03-0032-03

近年來，互聯(lián)網(wǎng)對現(xiàn)代社會生活的巨大改變有目共睹，然而考量互聯(lián)網(wǎng)在這個時代的角色地位時，大眾往往缺乏深入的認(rèn)識和有效的思考工具。2015年初，總理在全國兩會上提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”的行動計劃。由此，“互聯(lián)網(wǎng)+”就成為理解這個時代最具熱度和深度的概念工具。各級領(lǐng)導(dǎo)干部，作為我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的關(guān)鍵力量，更應(yīng)主動強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)思維，從而才能有效提升自身工作水平和領(lǐng)導(dǎo)能力。

一、何謂“互聯(lián)網(wǎng)+”？

“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種新型動作模式和管理模式，即把互聯(lián)網(wǎng)視為構(gòu)造社會、市場和行業(yè)的基礎(chǔ)，并按照互聯(lián)網(wǎng)邏輯和思維重新統(tǒng)合?；ヂ?lián)網(wǎng)把分散的、割裂的、碎片化的各種各樣的社會要素、商業(yè)要素以及各類資源和價值連接起來，把內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)、人際網(wǎng)絡(luò)和物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)建立起來。連接造成了新的社會資源配置、新的社會關(guān)聯(lián)建立以及在此基礎(chǔ)上新的社會游戲規(guī)則生成。過去我們的社會資源是以各種各樣的組織為單位進(jìn)行創(chuàng)造、分配和流動的，而互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了人和人之間、人與內(nèi)容和物質(zhì)之間隨時隨地，無所不至的連接，蘊(yùn)含于每個個體身上種種資源、價值和能力在互聯(lián)網(wǎng)的連接下被檢索、被發(fā)現(xiàn)、被激活、被利用和整合。每個行業(yè)、每個領(lǐng)域乃至每個人在理解互聯(lián)網(wǎng)帶來的社會變化時，這種個體被激活、連接的改變才是最重要的，這也就是“互聯(lián)網(wǎng)+”所強(qiáng)調(diào)的邏輯和視角。

1.“互聯(lián)網(wǎng)+”的前提條件

（1）國家洞察。自2010年后，隨著世界信息化趨勢的不斷加速，黨和政府清晰洞察到互聯(lián)網(wǎng)對于推動國民經(jīng)濟(jì)32/領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)論壇發(fā)展和科學(xué)技術(shù)進(jìn)步、提高人民生活質(zhì)量和國家競爭力的引領(lǐng)性作用。2014年初，指出要把中國從互聯(lián)網(wǎng)大國建設(shè)成互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)國，讓互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展成果惠及人民?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”逐步成為引領(lǐng)我國信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展，凝聚社會各界共識，促進(jìn)各領(lǐng)域協(xié)同行動的網(wǎng)絡(luò)時代新理念。

（2）底層基礎(chǔ)。目前，我國已成為網(wǎng)絡(luò)大國。無論是網(wǎng)民數(shù)量，還是網(wǎng)絡(luò)零售交易額和電子信息產(chǎn)品制造規(guī)模均居全球第一；還有一批信息技術(shù)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入世界前列，逐步形成了較為完善的信息產(chǎn)業(yè)體系，信息技術(shù)應(yīng)用不嗌罨；另外，經(jīng)濟(jì)社會網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐加快，互聯(lián)網(wǎng)對現(xiàn)代化建設(shè)的引領(lǐng)作用日益凸顯。

更廣泛、更本土化的互聯(lián)網(wǎng)使用和相對薄弱的工業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)使互聯(lián)網(wǎng)在中國的影響力更具有顛覆性；此外，我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展瓶頸也相對突出，互聯(lián)網(wǎng)“補(bǔ)短板”對于撬動我國實現(xiàn)跨越式發(fā)展的作用將非常突出。

2.“互聯(lián)網(wǎng)+”的特點

（1）新的基礎(chǔ)設(shè)施

在互聯(lián)網(wǎng)原有設(shè)施的基礎(chǔ)上加入的基礎(chǔ)設(shè)施，比如：云――云計算；網(wǎng)――互聯(lián)網(wǎng)；端――移動終端。

（2）新的生產(chǎn)要素

一是信息。信息日趨成為重要的生產(chǎn)要素和社會財富。信息流引領(lǐng)技術(shù)流、資金流、人才流，提升經(jīng)濟(jì)社會運(yùn)行效率，信息掌握的多寡成為國家軟實力和競爭力的重要標(biāo)志。

二是連接。以互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)乃至萬聯(lián)網(wǎng)等多種形式建立的連接也成為信息時代的生產(chǎn)要素。連接打破封閉、隔閡，產(chǎn)生感知、溝通，產(chǎn)生協(xié)同和共享，創(chuàng)造巨大經(jīng)濟(jì)和社會價值。

（3）新的分工體系

一是共享經(jīng)濟(jì)（分享經(jīng)濟(jì)）。沖擊傳統(tǒng)企業(yè)邊界，使資源和服務(wù)的使用更高效，更集約。在共享經(jīng)濟(jì)模式下，人們不再是通過購買一種商品或技能的所有權(quán)來享受其提供的服務(wù)，而是采用租或者借的形式，這使閑置資源的使用率得以提高。云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)大大降低了租賃交易的信息成本，減少了信息不對稱，從而使原本不可能達(dá)成的租賃交易成為可能。隨著交易成本的不斷下降，在各自收益最大化的目標(biāo)激勵下，勞動者、企業(yè)家、消費者等微觀主體自發(fā)博弈互動，打破原有商業(yè)模式、重構(gòu)相互關(guān)系，最終形成符合新的、低交易成本要求的新商業(yè)模式。

二是網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。沖擊傳統(tǒng)生產(chǎn)組織體系，使生產(chǎn)組織更扁平、更緊湊。信息（數(shù)據(jù)）開放、技術(shù)手段改進(jìn)和流動的提速，以及相應(yīng)帶來的生產(chǎn)流程和組織變革，促使生產(chǎn)組織從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”的典型線性控制，漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶畔⒔?jīng)濟(jì)”的實時協(xié)同。正是這些技術(shù)的存在為就業(yè)形式的多樣化提供可能。

三是眾包合作。沖擊傳統(tǒng)勞動關(guān)系，使智力資源流動更加自由。眾包模式是指將傳統(tǒng)由企業(yè)內(nèi)部員工承擔(dān)工作，通過互聯(lián)網(wǎng)以自由自愿的形式招募企業(yè)外部的大眾群體來完成的一種組織模式。傳統(tǒng)企業(yè)勞動關(guān)系模式主要是全職雇傭制，強(qiáng)調(diào)的是高度專業(yè)化，而眾包模式則通過網(wǎng)絡(luò)力量實現(xiàn)智力資源募集，使勞動力的組合跳出組織地域甚至實體的限制。改變傳統(tǒng)組織一雇傭關(guān)系，促進(jìn)智力資源更加自由高效流動。

3.“互聯(lián)網(wǎng)+”的作用

（1）“互聯(lián)網(wǎng)+”保障創(chuàng)新驅(qū)動

隨著新常態(tài)來臨，我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展引擎亟待由資源驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)換?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化、融合的開展、創(chuàng)新的產(chǎn)生提供了支撐和平臺，這是創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的先導(dǎo)力量。

（2）“互聯(lián)網(wǎng)+”倒逼深化改革

“互聯(lián)網(wǎng)+”改變經(jīng)濟(jì)社會基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，倒逼簡政放權(quán)，促進(jìn)破壟斷、清障礙、倡公平，加速國企改革，為創(chuàng)新社會治理、培育智慧思想提供技術(shù)和智力支持，是全面深化改革的強(qiáng)大推力。

第9篇：商業(yè)模式底層邏輯范文

但許多生命又都在悄悄萌動。最令人側(cè)目的是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)大潮洶涌，企業(yè)家精神空前煥發(fā)，大批海外人才也被吸引，或進(jìn)入，或回流。

看似矛盾的景象背后，必有其通暢的邏輯。十余年間，經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)生了一些基礎(chǔ)性的變化，其中最無法忽視的一點是，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的突飛猛進(jìn)，把中國推上了世界的潮頭，以新技術(shù)為依托的新金融產(chǎn)業(yè)，以其強(qiáng)大的覆蓋能力為創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)營造了一個有氧的環(huán)境。

這個環(huán)境是如何建構(gòu)起來的？金融科技怎樣惠及創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)？作為新金融業(yè)態(tài)代表的宜信公司，其創(chuàng)始人、CEO唐寧是回答問題的理想人選。

在新與舊之間

3月7日，寒意襲人，但北京的迎春花已經(jīng)開了好幾天了。

唐寧把門掩好，以便將自己的激情控制在這個小房間里。宜信的第一個10年剛剛過去，金融科技在中國從無到有、從小到大，財富管理、資產(chǎn)配置、長期投資等金融理念也在宜信手上同科技相融合。 “把不可能變成可能這樣一個過程，讓人回憶起來就非常興奮。”

這個過程中最具社會價值的一點是，宜信的商業(yè)行為始終貫穿著為中小微企業(yè)和底層創(chuàng)業(yè)者謀求平等的金融權(quán)利的使命感。與之同步的是，市場機(jī)會從向特定群體傾斜逐漸轉(zhuǎn)呈現(xiàn)出一種更加健康、良性的態(tài)勢。

尤努斯把金融服務(wù)比喻為“經(jīng)濟(jì)的氧氣”，在社會意義上，金融服務(wù)就意味著生存與發(fā)展的機(jī)會。社會環(huán)境變得越來越陽光，創(chuàng)業(yè)者對規(guī)則以外的灰色能力依存度越來越小。“不用再往左看、往右看，都找不到幫助，上游挺給力，下游也挺給力，自己把自己的事情做好，定位就很清晰。”

正因為在一個透明的環(huán)境下活動，在社會觀感里，企業(yè)家的形象也變得非常積極，他們身上不再背負(fù)從轉(zhuǎn)軌時代走出來的企業(yè)家所背負(fù)的“商業(yè)原罪”壓力，企業(yè)家精神得到充分的尊重，在陽光下創(chuàng)造財富者，很容易成為時代榜樣。這樣一種社會心理氛圍，對創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)行動的正面激勵效應(yīng)，怎樣肯定都不為過。

這種現(xiàn)實圖景，正是唐寧10余年前的憧憬。那么，這10年來，唐寧和宜信在環(huán)境塑造方面做了什么？

第一件事是，他們基于實體經(jīng)濟(jì)的需求發(fā)明了一種"個人對個人"的金融模式，這是金融科技惠及邊緣創(chuàng)業(yè)者的邏輯起點，也是世界“普惠金融”理念在中國的最初實踐。由此，“普惠金融”這一詞匯在國內(nèi)從非常生僻，到快速發(fā)展進(jìn)化至社會廣泛參與、進(jìn)入官方話語體系，最終在國際上獲得領(lǐng)先地位。

“2006年的時候，金融機(jī)構(gòu)和雙創(chuàng)的載體―小微企業(yè)之間，距離真的很遠(yuǎn)。"個人對個人"的金融模式幫助普惠金融在中國提前落地，隨后又催生了互聯(lián)網(wǎng)金融、金融科技等大趨勢?！?/p>

第二件事是，宜信捕捉到一個明確的趨勢，從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級，必然帶來金融領(lǐng)域同樣深刻的轉(zhuǎn)型升級，于是推動人們擺脫短期投機(jī)路徑、形成了長期投資的習(xí)慣，理財方式上，在固定收益偏好之外增加了權(quán)益類投資這一選項。

對于“雙創(chuàng)”企業(yè)而言，這意味著被資金重新評價。唐寧說：“傳統(tǒng)的信用多是基于對企業(yè)過去的判斷，但創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)企業(yè)幾乎沒有過去，這就需要我們對它的未來作出判斷，通過股權(quán)投資的方式和它一起走10年，甚至11年，沒有所謂固定收益，甚至有可能是血本無歸。這是一個完全不同的場景，如果按照老思維，投資給企業(yè)，要它兩年內(nèi)把本金還給我，每年還要支付給我11%的利息，那根本談不上對創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的支持。”

思維轉(zhuǎn)變還催生了對“雙創(chuàng)”的升級版支持。有一些傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的成功者，積累了一定模的財富，但面對新經(jīng)濟(jì)就感到陌生和彷徨，宜信利用旗下財富管理業(yè)務(wù)，讓這些分散在社會中的資金充分流動起來，通過母基金的方式投入創(chuàng)投基金中去，讓創(chuàng)投基金有更強(qiáng)大的能力去支持創(chuàng)業(yè)者。

無論是普惠金融還是財富管理業(yè)務(wù)，都與從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型節(jié)奏共振，而在這一過程中，宜信完成了對創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)環(huán)境的，屬于自己的那一部分建構(gòu)使命。

快樂的小企業(yè)

宜信所代表的新金融，始終把自身定位于對以銀行為代表的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的補(bǔ)充，而不是一種挑戰(zhàn)。項羽望著秦始皇輦駕說“彼可取而代也”，而對唐寧而言，“不存在這種邏輯”，未來的宜信將一直是一家和銀行業(yè)務(wù)錯位發(fā)展的金融公司。

這相當(dāng)于說，宜信、新金融，永遠(yuǎn)不會離開創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這或許是來自一種基因上的共同體意識。

“提到雙創(chuàng)，我就很有感情?！痹缙诘钠髽I(yè)非常困窘卻心懷遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，這種場景唐寧可以充分共情?；貞浧鹚顿Y的第一家企業(yè)―達(dá)內(nèi)，唐寧十幾年后依舊動容。在大鐘寺附近一個非常狹窄的辦公室里，他和創(chuàng)始人韓少云吹著電扇，汗流浹背，下面的海鮮批發(fā)市場里飄來一陣陣魚的味道?！澳菚r候他需要金融的幫助，我除了帶給他錢之外，還要幫他去找人，幫他理清商業(yè)模式，真是一窮二白，什么也沒有?！?/p>

11年之后，達(dá)內(nèi)上市。唐寧所經(jīng)歷的早期創(chuàng)業(yè)的艱辛遠(yuǎn)不止此一端，這些并不遙遠(yuǎn)的過去形塑了他內(nèi)心里對企業(yè)家精神的尊重、對創(chuàng)新精神的熱愛，作為一個金融家，他一直保持著對通過模式、技術(shù)的創(chuàng)新去讓客戶更好、讓行業(yè)更好的理性沖動。

“如果沒有這種尊重，這種沖動，一些人就會覺得金融可以對實業(yè)頤指氣使。完全不是這樣一個邏輯，我們要對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)組織有充分的尊重，然后去理解，結(jié)合自己的專業(yè)性給予他們支持，與他們共成長?！?/p>

這一價值觀，決定了唐寧和他的宜信不會歧視任何一個創(chuàng)業(yè)者，哪怕這種創(chuàng)業(yè)只是在一個社區(qū)里開一間小商鋪。他理想中的創(chuàng)業(yè)局面，不是幾個爆發(fā)性的巨頭獨占春光，而是百花齊放?！拔页８聜冋f，如果你去到一個公園，里面只有一朵花，鮮紅色，巨大無比，那不是春天，而且非常嚇人?！?/p>

并非只有做大才叫創(chuàng)業(yè)成功，在一些“大花”之外，還開滿了各色“小花”，這才一同組合起一個春天的生態(tài)，一個健康的經(jīng)濟(jì)體。唐寧把自己青睞的那些“小花”，稱為“千千萬萬快樂的小企業(yè)”。

在法國、在日本有很多極具匠人精神的小微企業(yè)，幾十年上百年只為做最好的巧克力、最好的壽司、最好的米飯，唐寧認(rèn)為，這種生存狀態(tài)其實正是未來中國很多小微企業(yè)所應(yīng)追求的目標(biāo)，但在中國，小微企業(yè)平均生存周期只有兩三年。他希望，通過共同的努力，能在未來讓小微企業(yè)“活得更長一些”。

那么金融就應(yīng)該在需要的時候向它們輸血―這恰恰是在傳統(tǒng)金融模式背景下很難做到的?！澳阆胍男庞觅Y料，它們拿不出來，它們能拿出來的，你覺得不重要。”

在技術(shù)輔助下，宜信建立了一個個數(shù)據(jù)分析模型，從小微企業(yè)能拿出來的資料中找到信用佐證，還從它們自身并未意識到的資料中看到信用痕跡。比如，宜信和ebay合作，其平臺上幾十萬中國商家，憑過往積累的交易記錄就可能獲得宜信的借款；和用友合作，幫使用相關(guān)軟件系統(tǒng)的企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的價值；和大中型超市合作，以發(fā)票機(jī)上留存的數(shù)據(jù)為信用判斷依據(jù)，向供貨商提供周轉(zhuǎn)資金。計算機(jī)運(yùn)行的速度，還直接轉(zhuǎn)化為貸款審核和發(fā)放的速度。

宜信財富私募股權(quán)母基金、宜天使（股權(quán)眾籌平臺）、高成長企業(yè)債（滿足高成長初創(chuàng)企業(yè)融資需求）、宜農(nóng)貸（公益助農(nóng)平臺）、翼啟云服（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)級金融服務(wù)云平臺）、商通貸（小微企業(yè)的大數(shù)據(jù)借款平臺）……一系列產(chǎn)品或服務(wù)，構(gòu)成了宜信向創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)企業(yè)持續(xù)供氧的工具體系。

溫情下的理性

唐寧的話語里，經(jīng)常提到兩個詞，一個是“溫情”，一個是“六脈神劍”。如果說前者代表了他帶著理想主義色彩的金融價值觀，后者就展現(xiàn)著他理性、冷靜的一面。

一方面，他希望當(dāng)金融面對創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)者的時候，它是有溫度的，這也是他對“新經(jīng)濟(jì)”內(nèi)涵的一重理解。

“我們作為金融從業(yè)人士，終極夢想就是真正做好資源配置，把稀缺的資源匹配到那些有德有才的機(jī)構(gòu)和個人，因為有德有才的機(jī)構(gòu)和個人能夠把這些新的資源用得更好，創(chuàng)造更多的邊際價值，讓百業(yè)更好，社會更好。所謂新金融或更好的金融，所要做的事情就是把資源配置的過程變得更加高效，更加有溫情?！?/p>

他把宜信文化歸納為“宜人宜己”，通過成就別人來成就自己?！袄凡樘m說‘企業(yè)每5年就要重塑自己一次’，什么意思？5年以后的企業(yè)跟現(xiàn)在很不一樣，如果沒有一個非常大的、具有延展性的、使命感驅(qū)動的目標(biāo)，會把自己的組織定位為非常狹義的組織，那就很難改變自己，你就是干這個事的，你跟社會沒什么關(guān)系?！?/p>

另一方面，唐寧強(qiáng)調(diào)宜信的社責(zé)任沖動是一種“理性的沖動”。唐寧已經(jīng)做了13年天使投資人，“天使”青睞的是那些值得被選擇的人。

今天的一部分有大抱負(fù)的創(chuàng)業(yè)者容易陷入“故事泥淖”，以講故事、談情懷來贏取投資者的眷顧，網(wǎng)絡(luò)上甚至流傳著一些“攻略”，專門教創(chuàng)業(yè)者如何講一個好故事，這顯然低估了投資者的理性程度。

對于早期投資和風(fēng)險投資對象的評估，唐寧建立了一套屢試不爽的方法論，這就是他所說的“六脈神劍”（6個M）?！傲}神劍”是金庸小說《天龍八部》里的一種神奇的武功，靠內(nèi)家修煉提高，可以說是一種“心法”。

第一脈是市場（Market），對象企業(yè)所在的，是不是一個巨大而且快速增長的市場；第二脈是模式（Model），對象企業(yè)的商業(yè)模式能否跟其客戶做持續(xù)的、有黏性的和可以不斷增加價值、不斷去獲利的商業(yè)模式；第三脈是資金（Money），這個企業(yè)是否有能力持續(xù)地和資本市場或其它融資方式對接，獲得幫助自身發(fā)展的資金；第四脈是團(tuán)隊（Men），只有個人英雄主義是不行的，還必須有優(yōu)秀的團(tuán)隊和團(tuán)隊精神；第五脈是移動（Mobile），所看好的企業(yè)是不是有強(qiáng)大的科技的基因。