現(xiàn)代項目管理在工程管理中的運用

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摘要：工程項目是一個非常復(fù)雜且龐大的系統(tǒng)工程，要達(dá)到成功交付項目成果的最終目標(biāo)，需要運用科學(xué)的管理方法與技術(shù)手段對項目運行過中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的組織與協(xié)調(diào)。每個項目的管理過程通常都由五大過程組構(gòu)成，而每個項目階段管理基本都由十大知識體系組成。本文以某開發(fā)工程項目為例，闡述現(xiàn)代項目管理理論在項目中的實際應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：項目管理；工程管理；現(xiàn)代管理理論

引言

項目不僅局限于房屋建筑行業(yè)，諸如水利水電、交通運輸?shù)榷夹枰椖康闹贫ㄅc規(guī)劃。近年來，我國建筑業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)，各企業(yè)間競爭不斷，致使企業(yè)對于技術(shù)的重視程度遠(yuǎn)大于管理，導(dǎo)致項目工程內(nèi)部結(jié)構(gòu)混亂，十分不利于建筑工程的持續(xù)開展。因此，必須采取強有力的措施，改善局面，加強項目管理力度。

1現(xiàn)代項目管理理論的概念及必要性

1.1概念

此設(shè)想來源于二戰(zhàn)時期，衍生于20世紀(jì)一種先進(jìn)的管理理論。它以具體的項目管理為研究對象，通過定性、定量相結(jié)合的方法，將一些先進(jìn)的管理理念引入日常項目的管理當(dāng)中，一定程度上改善了傳統(tǒng)的管理思想，極大的提高了工程項目效率?，F(xiàn)代項目管理是將管理人員與項目中的各個系統(tǒng)相結(jié)合，對現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備等運用于項目建設(shè)中，實現(xiàn)項目的高質(zhì)量，從而滿足負(fù)責(zé)人對于項目的預(yù)期要求。

1.2必要性

現(xiàn)代項目工程技術(shù)含量高，對于新技術(shù)的運用范圍廣，這便要求項目管理人員具有總攬全局的長遠(yuǎn)目光，能夠?qū)⒏飨到y(tǒng)緊密的聯(lián)系起來。然而縱觀各企業(yè)的管理現(xiàn)狀，存在的問題不勝枚舉，主要包括以下幾點。（1）型企業(yè)認(rèn)為項目管理只適用于普通項目，對于非常規(guī)項目需要新一輪的研究策劃，浪費時間與資源；（2）下級人員始終以領(lǐng)導(dǎo)的指令為準(zhǔn)則，沒有自主思考能力，而大部分領(lǐng)導(dǎo)的思想守舊，往往會按照主觀臆想做出判斷，對工程項目不負(fù)責(zé)任；（3）企業(yè)各系統(tǒng)間無法達(dá)成共識，項目內(nèi)部分崩離析，各層計劃脫節(jié)，項目進(jìn)展緩慢；（4）項目對于設(shè)備軟件的應(yīng)用不到位，致使工程技術(shù)跟不上，影響到企業(yè)資源的優(yōu)化配置；（5）企業(yè)人員的素質(zhì)不高，對于項目管理不夠重視，學(xué)習(xí)與應(yīng)用的積極性不高，影響到項目工程的質(zhì)量。由此可見，項目管理對工程建設(shè)的管理是十分重要的。從整體上講，項目管理不僅能夠幫助企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)，促進(jìn)內(nèi)部和諧，還能夠?qū)崿F(xiàn)對科學(xué)技術(shù)及軟件設(shè)備的合理運用，促使項目工程吻合時代條件，增強環(huán)保效益；從個體上講，還能夠促進(jìn)員工與企業(yè)間的關(guān)系，充分尊重員工的個人發(fā)展意愿，實現(xiàn)企業(yè)文化的進(jìn)步。總之，項目管理在企業(yè)中的運用是十分必要的，為企業(yè)未來的項目規(guī)劃做好了準(zhǔn)備。

2現(xiàn)代項目管理理論的應(yīng)用

2.1項目的整合管理

某項目的整合管理該項目的整合管理工作貫穿于項目執(zhí)行的始終，本項目管理核心是對項目的目標(biāo)控制，建立一個讓項目各方都滿意的項目目標(biāo)并通過目標(biāo)控制加以實現(xiàn)，而項目目標(biāo)包括范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等多個方面，這些目標(biāo)經(jīng)常是相互沖突的。要保證項目目標(biāo)得以實現(xiàn)，主要手段是控制這幾個關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)到一個平衡狀態(tài)，并能滿足各方干系人利益，所以有效實施項目整合管理是實現(xiàn)項目目標(biāo)的必由之路，項目整合管理是否成功也直接決定了項目管理的成敗。該項目在接到業(yè)主招標(biāo)文件后開始啟動項目管理工作，在綜合考慮項目工期、資源、成本、質(zhì)量等方面的基礎(chǔ)上，編制投標(biāo)文件并提交業(yè)主，投標(biāo)文件中對如何達(dá)到業(yè)主的工藝、質(zhì)量、工期以及資源等要求都做了明確的說明，同時也反映出項目整合管理工作的核心內(nèi)容。

2.2項目的范圍管理

該項目的工作范圍在業(yè)主招標(biāo)書和項目投標(biāo)書中均有界定，合同中明確劃分了業(yè)主與項目組在項目執(zhí)行中各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，以及當(dāng)范圍變動時雙方應(yīng)采取的措施。一般來說，EPCI合同規(guī)定的主要工作包括詳設(shè)設(shè)計、材料和設(shè)備采購、現(xiàn)場建造、海上安裝、連接調(diào)試、質(zhì)量與安全、進(jìn)度控制、相關(guān)文件提交及歸檔、尾保服務(wù)等，這些都是本項目范圍管理中的重要內(nèi)容。本項目范圍管理是以合同為基礎(chǔ)依據(jù)，其他相關(guān)文件輔助來分析，以確保項目工作可以實現(xiàn)規(guī)定的產(chǎn)品范圍，同時項目組在項目初期編制相關(guān)范圍管理文件為項目運行提供指南和方向，在執(zhí)行過程中始終以避免工作范圍溢出的原則來進(jìn)行范圍管理，有效保證了項目的順利運行。

2.3項目的進(jìn)度管理

該項目自項目啟動之初便組織開展項目進(jìn)度計劃編制工作，設(shè)置專職計劃工程師，進(jìn)行項目進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證，建立進(jìn)度模型，統(tǒng)一進(jìn)度計算方法。項目進(jìn)度計劃編制采用逐級編制、逐級管理的原則，由計劃工程師對項目的目標(biāo)計劃進(jìn)行跟蹤與維護(hù)，并協(xié)助項目經(jīng)理對整個項目執(zhí)行項目組針對現(xiàn)場施工情況，定期開展計劃跟蹤管理，對關(guān)鍵作業(yè)施工采取日跟蹤方法及重要節(jié)點對比法；對偏離計劃的工作，提出警示，查找原因，并制定解決措施。對進(jìn)度滯后的工作及時進(jìn)行糾正或者調(diào)整，制定相關(guān)趕工工作；對提前計劃的工作，及時梳理并明確計劃提前原因，為后續(xù)相似工作提供歷史經(jīng)驗。

2.4項目的成本管理

成本控制是本項目管理中的重要環(huán)節(jié)，是項目獲取經(jīng)濟效益的源泉，在該項目的投標(biāo)階段即要求項目組關(guān)鍵成員參與到項目的投標(biāo)過程，使得項目組從源頭上知悉合同中存在的一些問題、難點和風(fēng)險點，并初步判斷合同費用來源是否充足，找出費用控制的關(guān)鍵路徑，在后續(xù)實施過程中采取措施最大化地減小影響。在成本費用控制過程中，項目組首先根據(jù)合同中的工作范圍、投標(biāo)中的相關(guān)數(shù)據(jù)和歷史資料編制成本計劃，作為核算公司預(yù)算指標(biāo)是否滿足項目成本實施計劃的基礎(chǔ)。根據(jù)項目成本計劃，編制項目費用執(zhí)行預(yù)算。項目費用執(zhí)行預(yù)算編制時，確定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、費用科目及資源等，在與進(jìn)度計劃相結(jié)合的基礎(chǔ)上建立與進(jìn)度計劃深度相匹配的費用執(zhí)行預(yù)算體系，同時劃分出各可控費用單元，對項目計劃各作業(yè)活動上的可控單元進(jìn)行費用分配，并實施控制，其目的是對項目將來的費用監(jiān)控與報告提供依據(jù)。

2.5項目的質(zhì)量管理

質(zhì)量管理作為現(xiàn)場施工管理的重要輔助一直是項目管理的重要組成。在該項目施工階段，項目組始終堅持質(zhì)量管理，貫徹執(zhí)行“把事情一次性做好”的工作準(zhǔn)則，安排專職的質(zhì)量工程師在施工前期對可能存在的質(zhì)量風(fēng)險進(jìn)行評估和分析，提升項目過程監(jiān)控，加強現(xiàn)場隱患排查，力爭在源頭上解決質(zhì)量問題。在施工期間，項目組嚴(yán)把設(shè)備、材料入廠質(zhì)量關(guān)，細(xì)化入廠檢驗標(biāo)準(zhǔn)和檢驗流程。建立現(xiàn)場質(zhì)量聯(lián)合周檢與質(zhì)量周例會制度，針對現(xiàn)場情況每周召開質(zhì)量專題會，分析遇到的問題并提出解決措施。每月開展“管控質(zhì)量風(fēng)險，提升質(zhì)量效益”質(zhì)量月活動，通過制作質(zhì)量月宣傳展板、質(zhì)量宣傳冊、質(zhì)量月專項檢查活動以及QC小組等活動進(jìn)一步強化項目質(zhì)量風(fēng)險識別與控制、加強產(chǎn)品質(zhì)量與工序把關(guān)，從而提升項目施工質(zhì)量。通過一系列有效措施項目組不僅滿足了公司體系對質(zhì)量的要求，同時保證了現(xiàn)場施工的順利進(jìn)行。

2.6項目的人力資源管理

該項目依據(jù)公司項目管理模式和資源情況，采取矩陣式管理模式，依照“人員精干，職責(zé)明確，高效工作”的原則，通過項目成員之間的互補來提高團隊的績效，同時依托公司各職能部室和分（子）公司資源，合理劃分工作職責(zé)與工作內(nèi)容。在項目施工關(guān)鍵階段，項目組實行強矩陣管理并派遣項目人員進(jìn)駐施工現(xiàn)場進(jìn)行管理，以應(yīng)對現(xiàn)場突發(fā)及日常協(xié)調(diào)等問題，保證項目運行的順暢高效，同時為陸地完工狀態(tài)的最大化及海上順利完工提供了有力保障。項目團隊建設(shè)也是本項目人力資源管理的重要組成部分之一，其中包括對項目組成員培訓(xùn)，提高其自身技能，利用有效的激勵機制及績效考評制度來激發(fā)團隊活力，調(diào)動成員的積極性、創(chuàng)造性。有效的團隊建設(shè)活動不僅可以減少成員之間的沖突，融洽團隊成員之間的工作氛圍，而且可以增加團隊成員的歸屬感，從而達(dá)到提升團隊工作效率的目的。

3結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代項目管理理論對于工程管理的作用是不可忽視的。既能提高工程管理水平，又能協(xié)調(diào)各部門實現(xiàn)工程內(nèi)部管理優(yōu)化，節(jié)省工程開支，提高工程質(zhì)量等，因此在未來的工程建設(shè)上，必須加強項目管理論的研究，掌握新方法、新科技，實現(xiàn)我國工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]許東旭.論現(xiàn)代項目管理在工程管理中的應(yīng)用[J].住宅與房地產(chǎn)，2016（6）：143.

[2]陳穎姣，何賢，王忠，等.借鑒現(xiàn)代項目管理理論提升科研項目管理水平[J].科技管理研究，2010，30（24）：208~210.

作者:陳克娜 單位:重慶市長壽農(nóng)村投資發(fā)展有限公司