如何控制工程原材料價格波動風(fēng)險

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摘要：進行工程的運營，要考慮到眾多的影響因素和收到的最終效益。作為公司主營業(yè)務(wù)之一的總承包業(yè)務(wù)，在營業(yè)收入中所占比重較大。因此在進行工程總承包業(yè)務(wù)中，將工程材料的采買進行科學(xué)合理的管控，規(guī)避材料發(fā)生波動帶來的風(fēng)險。設(shè)備原材料等的質(zhì)量和價格，對工程的經(jīng)濟效益產(chǎn)生的影響是非常大的，例如工程總承包合同的簽訂，在簽訂存在時間內(nèi)發(fā)生了價格的波動，就會直接關(guān)系到工程的收益。

關(guān)鍵詞：工程總承包工程業(yè)務(wù)波動風(fēng)險

1EPC管理模式概述

EPC模式是當(dāng)前積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式，是由一個總承包商對整個、建設(shè)過程、工程造價、工程設(shè)計負(fù)責(zé)的管理模式。無論是國際工程承包還是國內(nèi)承包業(yè)務(wù)，都將EPC管理模式視為項目總承包模式的一種，在大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)等眾多項目運行中，采用是由承包商對項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，承攬整個項目的設(shè)計、采購、施工，并最終向業(yè)主提交工程報告，這種模式在我國80年代引進之后，成為了一種為承包方、業(yè)主、施工方都認(rèn)可的，具備使用條件并且符合合同約定的、滿足施工要求和施工標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)工程承包模式。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，建設(shè)工程的復(fù)雜程度也越來越高，多方對建筑的功能要求也日趨多樣化，建設(shè)工程的規(guī)模越來越大，越是需要一種普遍采用的承包模式，在當(dāng)前我國現(xiàn)行《建筑法》的實施現(xiàn)狀是，大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，存在工程質(zhì)量責(zé)任難以劃分、工程進度銜接不暢等問題，經(jīng)過近年來不斷地優(yōu)化，國內(nèi)建筑市場中已經(jīng)開始廣泛采用EPC管理模式，用于建筑市場的工程承包傳統(tǒng)模式向先進模式的轉(zhuǎn)化方式。例如化工、石化等行業(yè)，已進行工程總承包的試點。

2EPC模式與傳統(tǒng)模式比較

傳統(tǒng)模式中業(yè)主分別把設(shè)計和施工任務(wù)交給不同的承包商來完成，這種模式在過去主要適用于房屋建筑工程，承包商可以統(tǒng)籌安排整個項目的設(shè)計、采購和施工，需要注意的是，這種模式下項目承包商承擔(dān)了更高的風(fēng)險，但是高風(fēng)險也給承包商帶來較高的利潤空間。但是采用傳統(tǒng)的模式，承包商必然要在報價中加大風(fēng)險費的比例，采用傳統(tǒng)模式時，在整個項目中設(shè)計工期所占比例不會很高，通過施工招標(biāo)來選擇施工承包商，專業(yè)設(shè)計則不必要過于復(fù)雜。與傳統(tǒng)模式相比，如果一個承包商善于控制這些風(fēng)險，就能最大限度地將報價中的風(fēng)險費轉(zhuǎn)化為利潤[1]。對于業(yè)主來說，EPC項目風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)，雇主需要跟施工承包商溝通，按照設(shè)計圖紙完成施工任務(wù)。另外，EPC項目管理模式涉及范圍囊扣了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等眾多領(lǐng)域，幾乎涉及石油化工、房屋建設(shè)，冶金電力等各種建筑和工程項目。在EPC項目管理模式下，承包商很少涉及復(fù)雜設(shè)備的采購和安裝，工程項目的規(guī)?？纱罂尚?，但要承擔(dān)設(shè)計—采購—施工三個主要階段的全部風(fēng)險，甚至可以在期貨市場尋找工具和方法，規(guī)避、控制和轉(zhuǎn)移承包商承擔(dān)的風(fēng)險[2]。

3EPC模式風(fēng)險剖析

就國內(nèi)EPC項目而言，項目實施階段管理的風(fēng)險主要包括材料及設(shè)備供應(yīng)風(fēng)險、工期風(fēng)險、安全質(zhì)量風(fēng)險、設(shè)計變更風(fēng)險、外部干擾風(fēng)險等。其中，材料和設(shè)備的風(fēng)險體現(xiàn)在價格波動上。對于承包商的風(fēng)險管理而言，承包商的風(fēng)險其實貫穿了整個合同項目，合同實施階段，每一個條款和每一份附件。由于項目投資的規(guī)模不同，也有風(fēng)險大小之分，例如在投標(biāo)、合同談判和項目實施過程中，進行技術(shù)環(huán)節(jié)的管理，就有復(fù)雜多樣的情況，需要協(xié)調(diào)的關(guān)系眾多、需要管理的跨度較大，需要參與的項目，管理的關(guān)聯(lián)方也比較多，這些都存在這諸多的風(fēng)險，管控尤其重要。

4案例分析

A公司是電子元器件類上市公司，其主營產(chǎn)品是真空開關(guān)管等電真空器件、廣播電視發(fā)射管等，金屬銅是主要原材料之一。2017年以來，A公司沒有對原材料價格波動的風(fēng)險予以重視，在金屬銅的市場價格急劇上漲發(fā)生的時候認(rèn)識不足，導(dǎo)致公司完全暴露在銅市場價格波動的風(fēng)險之下，生產(chǎn)成本逐年上升，主營業(yè)務(wù)盈利能力不斷下降[3]。從公司2018年上半年考會計報告中可以看到，期內(nèi)公司的銷售情況較穩(wěn)定，但由于受到主要化工原材料價格大幅上漲的影響，公司產(chǎn)品毛利率同比下降了5.49個百分點。分析材料上漲的主要原因：原輔材料價格暴漲因素，2017年受國家環(huán)保政策、美國颶風(fēng)和國際化工巨頭借機炒作等因素影響，全球化工原材料價格暴漲影響，直接增加公司材料成本2億元，導(dǎo)致公司凈利潤出現(xiàn)回落；客戶定價機制導(dǎo)致價格上漲滯后，價格傳遞滯后和有限，影響了2017年利潤。

5A公司采取的應(yīng)對原材料價格波動風(fēng)險措施

1）產(chǎn)業(yè)布局拓展，通過研發(fā)創(chuàng)新和新產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展對沖現(xiàn)有汽車材料業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)壓力，以現(xiàn)有汽車材料為基礎(chǔ)，通過技術(shù)集聚、人才集聚、資本集聚，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同，產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，內(nèi)生與外延并舉，打造新材料產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的新技術(shù)、新項目和新領(lǐng)域；建設(shè)發(fā)展以前沿新材料科技創(chuàng)新、軍民融合為特色、新材料研發(fā)與工程技術(shù)、新材料投融資與資本服務(wù)、孵化、新材料產(chǎn)業(yè)發(fā)展等為一體新材料產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新企業(yè)集群。2）上下游整合，供應(yīng)渠道開拓和發(fā)育；全球資源整合；供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，技術(shù)開發(fā)、戰(zhàn)略采購，產(chǎn)能擴產(chǎn)，規(guī)模效應(yīng)；梳理流程，解放生產(chǎn)力，提高效率；智能制造升級，技術(shù)創(chuàng)新突破，獲得市場新機會。3）工藝技術(shù)上，公司經(jīng)過十余年的自主研發(fā)，掌握了相關(guān)的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的工藝技術(shù)，打破了長期以來外資企業(yè)在原材料生產(chǎn)加工技術(shù)上的壟斷；因此，在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域投入非?？捎^的情況下，陸續(xù)推出高端化、差異化的金屬銅產(chǎn)品，滿足高端改性、元器件開發(fā)和創(chuàng)新領(lǐng)域需求，改變目前高端產(chǎn)品主要被外資企業(yè)壟斷的現(xiàn)狀。

6結(jié)束語

實踐證明，對于總承包合同管理模式的重視，是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一。在整個項目設(shè)計中，做好相應(yīng)的變更、業(yè)主變更和索賠，是總承包合同管理模式的主要內(nèi)容，也是關(guān)系到整個項目成敗的關(guān)鍵。通過專門的部門和相關(guān)的配備人員認(rèn)真收集施工中保存的各種與合同有關(guān)的資料，做好業(yè)主的新任務(wù)委托書、會議紀(jì)要、備忘錄、將設(shè)計院的技術(shù)核定單、變更通知及圖紙、工程聲像資料、來往文件等作為充分的材料加以整理和保存，為后期的索賠、簽訂補充合同準(zhǔn)備了詳盡的證明材料，為企業(yè)管理和業(yè)主獲得利潤爭取主動，拓寬了利益空間。

參考文獻

[1]李曉寧.HZ公司采購管理研究[D].北京：中國人民大學(xué)，2011.

[2]李卉.建筑施工企業(yè)期貨套期保值初探[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2018（10）：161.

[3]李玲.試論企業(yè)財務(wù)風(fēng)險及防范對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（21）：210+212.

作者：白明珠 單位:浙江省天正設(shè)計工程有限公司