項(xiàng)目管理計(jì)劃在施工承包管理中應(yīng)用

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摘要：為了明確項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作要求，規(guī)范項(xiàng)目部的管理行為，應(yīng)在施工總承包管理中試推行項(xiàng)目管理計(jì)劃。在全過程實(shí)施期間，結(jié)合月度銷項(xiàng)表和年度績效考核等方法，可促進(jìn)項(xiàng)目管理工作高效、規(guī)范地運(yùn)行。

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工總承包；項(xiàng)目管理計(jì)劃

隨著國內(nèi)建筑業(yè)長期持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，建筑施工企業(yè)的施工總承包管理體系已愈發(fā)成熟和完善，“追求卓越”、“實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理”也已成為一流建筑施工企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)國家法律法規(guī)、合同約定、企業(yè)內(nèi)控要求對項(xiàng)目預(yù)設(shè)管理目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤、檢查、評價(jià)和調(diào)整，開展全過程的計(jì)劃管理是施工總承包項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)重要工作，也是項(xiàng)目最終能否合法合規(guī)實(shí)施、全面實(shí)現(xiàn)履約、取得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的關(guān)鍵所在。工程項(xiàng)目管理需要對資源進(jìn)行優(yōu)化和配置。對項(xiàng)目的資金、人員、材料、設(shè)備等資源進(jìn)行科學(xué)管理和使用，實(shí)行計(jì)劃管理[1]。長期以來，施工總承包管理中最常用的計(jì)劃管理是通過編制各類日常管理計(jì)劃，諸如施工進(jìn)度計(jì)劃、勞動(dòng)力進(jìn)場計(jì)劃、材料和設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃、招標(biāo)采購計(jì)劃、資金計(jì)劃、安全保證計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃、檢測計(jì)劃、測量計(jì)劃等，對各類計(jì)劃開展分解、實(shí)施、跟蹤、檢查、糾偏，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目全過程的管控。此類計(jì)劃的主要特點(diǎn)是以項(xiàng)目部為組織核心，按照專業(yè)、條線或單一管理制度，以時(shí)間維度進(jìn)行編制，把項(xiàng)目管理按不同專業(yè)、條線或塊狀進(jìn)行割裂，排定獨(dú)立的管理實(shí)施計(jì)劃，分專業(yè)、條線的推進(jìn)和實(shí)施，優(yōu)點(diǎn)是計(jì)劃簡單、邏輯清晰，適用于規(guī)模不大、專業(yè)少、組織層級和架構(gòu)簡單、管理要求低的項(xiàng)目。然而最大的不足是如遇大型、所涉專業(yè)多、組織架構(gòu)復(fù)雜、管理要求高的項(xiàng)目，會(huì)導(dǎo)致各類計(jì)劃之間相互脫節(jié)或沖突，職責(zé)和分工不清晰，完成標(biāo)準(zhǔn)不明確，管理層級和崗位之間協(xié)同性不強(qiáng)，不利于各層級管理資源的整合，最終易造成管理效率下降甚至導(dǎo)致管理無序、混亂。針對大型、復(fù)雜、專業(yè)多的項(xiàng)目，有必要形成一種綜合性管理計(jì)劃，來全面統(tǒng)籌項(xiàng)目管理工作、統(tǒng)一管理目標(biāo)、整合管理資源。在確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的基礎(chǔ)上，綜合考慮時(shí)間和人力資源因素，編制計(jì)劃，確定項(xiàng)目的各項(xiàng)關(guān)鍵工作，進(jìn)而確定這些關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)和路徑，以及相互的輸入和輸出等邏輯關(guān)系[2]。本文闡述的項(xiàng)目管理計(jì)劃是一種應(yīng)用于建筑工程施工總承包管理中，貫穿于項(xiàng)目施工準(zhǔn)備、實(shí)施、竣工全過程，按時(shí)間軸排序，以執(zhí)行國家法律法規(guī)、履行總包合同、實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)、結(jié)合企業(yè)內(nèi)控制度為依據(jù)，整合項(xiàng)目部和管控層管理資源的綜合性管理計(jì)劃。通過分階段制定計(jì)劃，實(shí)施過程分解并跟蹤執(zhí)行，指導(dǎo)項(xiàng)目管理全過程，最終達(dá)成項(xiàng)目管理目標(biāo)。本文將以某建筑施工企業(yè)在施工總承包管理中推行多年的項(xiàng)目管理計(jì)劃為例，介紹和總結(jié)項(xiàng)目管理計(jì)劃的定義、內(nèi)容、編制、審批、調(diào)整、實(shí)施、成果、不足和未來發(fā)展方向。

1項(xiàng)目管理計(jì)劃的定義和內(nèi)容

1.1定義

項(xiàng)目管理計(jì)劃是建筑工程施工總承包項(xiàng)目，從中標(biāo)、項(xiàng)目部組建、開工前準(zhǔn)備、開工、施工全過程、竣工、檔案移交、項(xiàng)目結(jié)算、收款、項(xiàng)目銷項(xiàng)等階段，設(shè)定若干項(xiàng)工作，按照時(shí)間軸進(jìn)行排列，形成全周期、綜合性的管理計(jì)劃。

1.2分階段編制

基于項(xiàng)目不同階段的條件和資源所限，為確保計(jì)劃制定的精準(zhǔn)度和可實(shí)施，提升對項(xiàng)目管理的指導(dǎo)性，將項(xiàng)目管理計(jì)劃以開工為界，分兩階段編制：第一階段為項(xiàng)目前期工作計(jì)劃；第二階段為項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

1.3編制依據(jù)

項(xiàng)目管理計(jì)劃的編制依據(jù)為國家、地方和行業(yè)法律法規(guī)、施工總包合同、項(xiàng)目管理目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)控制度、項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目管理計(jì)劃通用版等。

1.4通用版

項(xiàng)目管理計(jì)劃通用版是編制項(xiàng)目管理計(jì)劃的框架和基礎(chǔ)版本。因不同類型建筑工程的特點(diǎn)和管理重點(diǎn)有所不同，執(zhí)行法律法規(guī)要求也不盡相同，管理行為、程序和工作設(shè)置上存在較大差異，故項(xiàng)目管理計(jì)劃通用版按照房建、市政、公路、水利等不同結(jié)構(gòu)類型分別編制（見表1、表2）。

1.5主要內(nèi)容

項(xiàng)目管理計(jì)劃的主要內(nèi)容包括工作類別、工作編號(hào)、工作名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工作周期、完成時(shí)限、前置條件（編號(hào)）、完成標(biāo)準(zhǔn)、主責(zé)部門、負(fù)責(zé)人、責(zé)任崗位、接收部門/崗位共13項(xiàng)。（1）工作類別。主要包括進(jìn)度（重大里程碑節(jié)點(diǎn)）、工程、成本、資金、財(cái)務(wù)、綜合、招采7類，具體分類取決于項(xiàng)目部和管控層的組織架構(gòu)、分工。（2）工作編號(hào)。是每項(xiàng)工作的特定編號(hào)，便于識(shí)別和篩選。（3）工作名稱。是項(xiàng)目管理計(jì)劃中最核心的內(nèi)容，主要為重大里程碑節(jié)點(diǎn)或關(guān)鍵管理行為，根據(jù)國家法律法規(guī)、施工總包合同和企業(yè)內(nèi)控制度的相關(guān)要求設(shè)定。（4）開始時(shí)間、完成時(shí)間和周期。是工作的計(jì)劃起始時(shí)間和周期。（5）完成時(shí)限。是該項(xiàng)工作開始或完成時(shí)間與其它工作之間的邏輯關(guān)系，應(yīng)符合國家法律法規(guī)、施工總包合同和企業(yè)內(nèi)控制度要求。主要用于確定該項(xiàng)工作的起止時(shí)間，確保管理行為合法、合規(guī)。（6）前置條件編號(hào)。是對應(yīng)工作的緊前、緊后工作的編號(hào)，用于項(xiàng)目管理計(jì)劃編制時(shí)邏輯的關(guān)系建立，可更高效地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整。（7）主責(zé)部門、負(fù)責(zé)人。是該項(xiàng)工作的責(zé)任部門及對應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人，包括項(xiàng)目部和公司管控層2個(gè)層級的部門。（8）責(zé)任崗位。是對該項(xiàng)工作負(fù)責(zé)的第一責(zé)任人，包括項(xiàng)目部和公司管控層2個(gè)層級的部門。（9）接收部門/崗位。是該工作的備案、復(fù)核、審批部門或崗位，通常為公司管控層的部門或崗位。

2項(xiàng)目管理計(jì)劃的編制和審批要求

2.1編制主體

（1）項(xiàng)目前期工作計(jì)劃因項(xiàng)目部尚未完成組建，由管控層工程負(fù)責(zé)人編制，成本、資金等條線人員進(jìn)行協(xié)同。（2）項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭編制，項(xiàng)目部核心崗位成員（項(xiàng)目副經(jīng)理、工程師、經(jīng)濟(jì)師等）共同參與完成。2.2時(shí)間要求（1）項(xiàng)目前期工作計(jì)劃于施工總包合同簽訂后或項(xiàng)目明確實(shí)施后5d內(nèi)編制完成。（2）項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（含施工總進(jìn)度計(jì)劃）由項(xiàng)目部在開工7天前編制完成。（3）由多個(gè)子項(xiàng)目組成的群體性項(xiàng)目、總體進(jìn)度計(jì)劃不明確或分批、分階段實(shí)施的項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃可根據(jù)各子項(xiàng)目實(shí)施的先后順序獨(dú)立、分批編制。

2.3審批、交底和分解

項(xiàng)目管理計(jì)劃編制定稿后須經(jīng)項(xiàng)目管控層復(fù)核、審批，審批完成后作為指導(dǎo)項(xiàng)目全過程管理的綜合性計(jì)劃，也是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要抓手。計(jì)劃實(shí)施前，由主要編制人對全體管理人員進(jìn)行書面交底。項(xiàng)目部和管控層全體管理人員結(jié)合項(xiàng)目管理計(jì)劃的要求和崗位職責(zé)，主動(dòng)開展目標(biāo)分解。每月對計(jì)劃中工作進(jìn)行分解細(xì)化，形成各自崗位的月度工作計(jì)劃清單，分階段和步驟完成。

3項(xiàng)目管理計(jì)劃的調(diào)整

項(xiàng)目管理計(jì)劃實(shí)施過程中，正常情況下須嚴(yán)格執(zhí)行不作調(diào)整，如遇重大變化無法按原計(jì)劃實(shí)施，則需進(jìn)行調(diào)整并重新進(jìn)行審批。

3.1項(xiàng)目前期工作計(jì)劃的調(diào)整條件

（1）因甲方原因造成進(jìn)度滯后的，如前期手續(xù)、土地交付、搬遷遷改滯后等，待影響因素消除后5d內(nèi)。（2）因建設(shè)程序不合規(guī)等原因造成進(jìn)度滯后的，如施工合同簽訂、設(shè)計(jì)圖紙出圖、開工指令滯后等，待影響因素消除后5d內(nèi)。（3）因公司決策主動(dòng)放緩進(jìn)度的，按照調(diào)整后計(jì)劃執(zhí)行。

3.2項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的調(diào)整條件

（1）因政策調(diào)整或非項(xiàng)目部自身原因?qū)е聲壕彙和Ｊ┕?個(gè)月以上，復(fù)工后7d內(nèi)。（2）因公司決策停止或不再施工后7d內(nèi)。（3）因不可抗力（按施工合同約定）導(dǎo)致暫緩、暫停施工的因素消除后7d內(nèi)。（4）公司認(rèn)為有必要調(diào)整的，明確調(diào)整要求后7d內(nèi)。

4項(xiàng)目管理計(jì)劃的實(shí)施

項(xiàng)目管理計(jì)劃實(shí)施階段，項(xiàng)目部和管控層將全周期管理計(jì)劃分解為年度管理計(jì)劃和月度管理計(jì)劃，所涉及工作全部列為項(xiàng)目部和管控層的月度重要工作事項(xiàng)，各崗位再將月度重要工作事項(xiàng)分解到日常工作中，形成圍繞全周期項(xiàng)目管理計(jì)劃分解至日常工作的閉環(huán)。按月進(jìn)行執(zhí)行情況的跟蹤比對，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)制定糾偏措施，最終確保各項(xiàng)管理目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)。建設(shè)管理與經(jīng)濟(jì)

5結(jié)語

5.1應(yīng)用成果

（1）有效解決“開局慢熱”。項(xiàng)目前期工作計(jì)劃由管控層進(jìn)行編制并負(fù)責(zé)實(shí)施，有利于在項(xiàng)目初期高效整合資源，解決項(xiàng)目“開局慢熱”的問題。邊組建團(tuán)隊(duì)邊落實(shí)總包合同簽訂、成本測算分析、資金使用計(jì)劃、項(xiàng)目責(zé)任考核協(xié)議書、首批分供商確定等開工前準(zhǔn)備工作，能更快的理順關(guān)系、落實(shí)資源、明確目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目快速開局。（2）提前實(shí)施策劃，統(tǒng)一管理目標(biāo)。項(xiàng)目部和管控層核心人員參與編制項(xiàng)目管理計(jì)劃的過程，既是對項(xiàng)目進(jìn)行管理策劃的過程，也是根據(jù)施工總包合同、企業(yè)內(nèi)控要求確定項(xiàng)目總體管理目標(biāo)的過程，更是通過梳理各項(xiàng)管理行為，了解項(xiàng)目管理和組織難度、統(tǒng)一目標(biāo)和思想的過程。（3）理順管理職責(zé)，整合管理資源。通過梳理和編制各項(xiàng)工作的完成標(biāo)準(zhǔn)、主責(zé)部門、責(zé)任崗位和接收部門/崗位，明確了項(xiàng)目部和管控層各自的管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一、職責(zé)清晰、責(zé)任明確，有效將項(xiàng)目部和管控層兩個(gè)管理體系融合在一起，結(jié)合業(yè)務(wù)流程設(shè)置，高度整合了企業(yè)內(nèi)部管理資源。（4）增強(qiáng)協(xié)同管理，提升管理效率。項(xiàng)目部和管控層全體人員通過項(xiàng)目管理計(jì)劃和實(shí)際完成比對情況，可直觀、清晰地掌握項(xiàng)目所處階段和計(jì)劃執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)信息共享，有利于部門、條線和崗位間的協(xié)同管理。實(shí)施主體、主責(zé)部門、責(zé)任崗位和接收部門/崗位的明確，更有利于縮短決策路徑，提升管理效率。（5）實(shí)現(xiàn)對管理過程的量化考核。因項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性和不確定性，以往建筑施工企業(yè)對項(xiàng)目管理的考核更多是以結(jié)果為導(dǎo)向的事后考核，很難做到全過程管理留痕及對管理過程開展量化考核。通過項(xiàng)目管理計(jì)劃的實(shí)施和比對，結(jié)合每項(xiàng)工作完成成果的提交，既可以全面、全過程的實(shí)現(xiàn)管理留痕，也可以通過分析計(jì)劃完成率等數(shù)據(jù)評估項(xiàng)目管理的狀態(tài)和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對管理過程的量化考核。

5.2不足之處及努力方向

（1）信息化程度亟待提高。目前，項(xiàng)目管理計(jì)劃編制、調(diào)整和比對工作更多是在線下開展，未實(shí)現(xiàn)與企業(yè)信息化管理平臺(tái)的整合、互聯(lián)和數(shù)據(jù)共享，自動(dòng)化、無紙化程度低下，項(xiàng)目全過程耗費(fèi)人力物力成本較高。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃線上編制和調(diào)整、自動(dòng)比對和分析、成果提交、管理報(bào)表輸出等功能是當(dāng)務(wù)之急，也是項(xiàng)目管理計(jì)劃能否全面推廣應(yīng)用的基礎(chǔ)。（2）實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理可視化。項(xiàng)目管理計(jì)劃基本實(shí)現(xiàn)信息化后，須逐步探索項(xiàng)目級和公司級管理可視化的實(shí)現(xiàn)方法和路徑，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃的模塊化編制、自動(dòng)生成、線上審批、動(dòng)態(tài)調(diào)整、實(shí)施監(jiān)控、狀態(tài)評估和預(yù)警、可視化看板等更高層次的應(yīng)用，以滿足當(dāng)代建筑施工企業(yè)在項(xiàng)目管理方面日新月異的發(fā)展需求。

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[2]陳玲，馬曉平.淺談船舶設(shè)計(jì)項(xiàng)目的計(jì)劃管理[J].造船技術(shù)，2014，42（3）：1-5.

作者:王德華 單位:龍?jiān)ㄔO(shè)集團(tuán)股份有限公司