石化企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)踐與創(chuàng)新

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［提要］大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來帶給企業(yè)不斷的沖擊，同時(shí)也帶來更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。對(duì)于中石化齊魯分公司來說，如何利用大數(shù)據(jù)管控原材料價(jià)格、產(chǎn)成品銷售定價(jià)以及優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)是應(yīng)當(dāng)思考的問題。本文以產(chǎn)成品為例，從監(jiān)管、決策、采購和銷售四個(gè)方面對(duì)企業(yè)產(chǎn)成品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)管控，并給出優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；資產(chǎn)管控；風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

一、公司概況

（一）公司簡(jiǎn)介。中國(guó)石化齊魯分公司始建于1966年，經(jīng)過50多年的建設(shè)，現(xiàn)已發(fā)展成為一家集石油化工、煤化工、石油加工、鹽化工、天然氣化工為一體，并且配套齊全的煉油、化工、化纖大型聯(lián)合公司。公司擁有眾多國(guó)內(nèi)外煤化工、石油化工以及煉油裝置的設(shè)計(jì)、采購、施工和項(xiàng)目管理的各種優(yōu)秀人才和專家，擁有具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的100余項(xiàng)專有和專利技術(shù)及成套設(shè)計(jì)技術(shù)。目前，上線了許多應(yīng)用大數(shù)據(jù)的管理系統(tǒng)，建立了完備且高效的項(xiàng)目管理體系，為不同的客戶提出的工程項(xiàng)目提供咨詢、可行性研究和設(shè)計(jì)，并且在采購、工程總承包、施工管理、項(xiàng)目管理等全過程提供一系列服務(wù)，能夠更深度理解和把握客戶需求。

（二）資產(chǎn)狀況。齊魯分公司每半年進(jìn)行一次線下的資產(chǎn)清查及分類，近幾年上線了資產(chǎn)管理系統(tǒng)（AMS），可以實(shí)現(xiàn)審批過程財(cái)務(wù)共享等功能。目前，公司緊盯市場(chǎng)，緊抓原料采購和庫存控制，“快、準(zhǔn)、靈”地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，快周轉(zhuǎn)、控庫存，因此近幾年來公司的原材料、產(chǎn)成品和固定資產(chǎn)的金額呈現(xiàn)逐年增加的趨勢(shì)。（表1）

二、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

（一）監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。中石化齊魯分公司有300多種在銷產(chǎn)品，產(chǎn)品儲(chǔ)存、領(lǐng)用、銷售都需要監(jiān)管。在運(yùn)用大數(shù)據(jù)前單靠人工進(jìn)行產(chǎn)成品管控難度大、易出錯(cuò)，定期盤點(diǎn)耗時(shí)長(zhǎng)，影響公司財(cái)務(wù)進(jìn)度，加上下屬部門產(chǎn)成品管控意識(shí)不強(qiáng)，沒有采取合理的產(chǎn)成品管控流程，有時(shí)產(chǎn)成品被處理后財(cái)務(wù)人員還沒有收到相關(guān)信息，造成賬實(shí)不相符。此外，企業(yè)中還存在產(chǎn)品儲(chǔ)存不合理的情況，沒有專門的分類，導(dǎo)致有些產(chǎn)量小的產(chǎn)品或長(zhǎng)時(shí)間沒被銷售的產(chǎn)品被遺忘，造成了資源浪費(fèi)。總體來說，產(chǎn)成品缺乏合理的監(jiān)管機(jī)制，也沒有具體的懲罰考核措施，致使產(chǎn)成品管控效率低下，從而造成了資金浪費(fèi)。

（二）決策風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品管理人員與財(cái)務(wù)人員相對(duì)孤立，兩者缺乏溝通與配合、信息不流通。財(cái)務(wù)人員對(duì)產(chǎn)品庫存信息掌握不夠全面，難以準(zhǔn)確編制預(yù)算。財(cái)務(wù)人員側(cè)重減少庫存，增加流動(dòng)資金；產(chǎn)品管理人員注重產(chǎn)品的供應(yīng)率，側(cè)重減少庫存積壓，兩者的矛盾不利于進(jìn)行生產(chǎn)數(shù)量的制定。公司每月依靠銷售人員上報(bào)的銷售數(shù)據(jù)，由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行人工統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的價(jià)格變動(dòng)表，人工統(tǒng)計(jì)操作繁瑣，出錯(cuò)概率大。公司根據(jù)每月產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)與市場(chǎng)需求經(jīng)驗(yàn)判斷并制定生產(chǎn)計(jì)劃，缺少靈活性與時(shí)效性，不利于公司持續(xù)運(yùn)營(yíng)。

（三）采購風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品原料在采購時(shí)受價(jià)格影響較大。石化企業(yè)產(chǎn)品主要原材料之一是原油，與其他原料不同，原油由于自身的特殊性，價(jià)格極易受政策等因素的影響，加之近幾年金融衍生品市場(chǎng)發(fā)展迅速，原油不單是主要的原料，還被用來當(dāng)作投機(jī)的工具，價(jià)格波動(dòng)加劇，難以預(yù)測(cè)。公司原油儲(chǔ)備不多，對(duì)市場(chǎng)的依賴大，過高的成本價(jià)格影響公司的整體銷售情況。

（四）銷售風(fēng)險(xiǎn)。在銷售過程中，產(chǎn)品價(jià)格隨市場(chǎng)因素影響變動(dòng)，價(jià)格下降時(shí)公司產(chǎn)品會(huì)有減值風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響公司的利潤(rùn)，市場(chǎng)發(fā)展受經(jīng)濟(jì)的影響；市場(chǎng)發(fā)展良好時(shí)，公司預(yù)期過高會(huì)造成判斷失誤，產(chǎn)成品管理出現(xiàn)混亂；市場(chǎng)發(fā)展萎縮時(shí)，原來的產(chǎn)量銷售不出，過多的庫存積壓會(huì)占用公司的資金，形成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、風(fēng)險(xiǎn)管控

（一）資產(chǎn)管理系統(tǒng)簡(jiǎn)介。為對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，中石化齊魯分公司主要依據(jù)資產(chǎn)管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱“AMS”）開展資產(chǎn)信息化管理，系統(tǒng)中包括原材料價(jià)格管理、產(chǎn)成品價(jià)格管理、在建工程轉(zhuǎn)資、資產(chǎn)處置、資產(chǎn)分類管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、全生命周期線上管理。AMS系統(tǒng)是一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)在線上審批使流程規(guī)范化以及數(shù)據(jù)共享的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，它可以使多部門共同審批、共同監(jiān)督，提高參與度和辦事效率，與ERP緊密集成，提高賬實(shí)相符度。AMS系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)：1、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。參照資產(chǎn)管理制度，按照公司內(nèi)控制度，在系統(tǒng)中定制資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范資產(chǎn)管理手段，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)業(yè)務(wù)的線上管理。（圖1）將管理責(zé)任落實(shí)到具體業(yè)務(wù)（技術(shù)）處室或部門，并將法律、審計(jì)、監(jiān)察等監(jiān)督部門納入到管理體系中；縱向：將固定資產(chǎn)的使用、日常維護(hù)、保管責(zé)任從分公司層面一直落實(shí)到二級(jí)，以及基層使用單位和具體保管責(zé)任人，形成了橫向到邊、縱向到底、動(dòng)態(tài)清晰、權(quán)責(zé)明確的資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)責(zé)任體系。（圖2）

（二）產(chǎn)成品風(fēng)險(xiǎn)管控1、改善產(chǎn)成品監(jiān)管流程。齊魯分公司應(yīng)用AMS系統(tǒng)從入庫到產(chǎn)品出庫對(duì)產(chǎn)成品進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，從產(chǎn)品管理部門發(fā)起，到銷售部門結(jié)束，全程線上監(jiān)管流程透明，建立了合理的產(chǎn)品管理評(píng)價(jià)體系。系統(tǒng)上線后由原來的“人找貨”變成現(xiàn)在“貨找人”，工作量簡(jiǎn)化減少了人為差錯(cuò)，降低了物資損耗率，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類提高利用率。2、改善產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用優(yōu)化了企業(yè)對(duì)于產(chǎn)成品的管理，設(shè)立邊際貢獻(xiàn)板塊在ERP系統(tǒng)中自動(dòng)抓取產(chǎn)品的變動(dòng)成本，只要市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化邊際貢獻(xiàn)就相應(yīng)變化，每天根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況進(jìn)行排序，及時(shí)上報(bào)生產(chǎn)部門優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)，優(yōu)先生產(chǎn)盈利能力高的產(chǎn)品。邊際貢獻(xiàn)越大，表明該產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的盈利貢獻(xiàn)越大，在有限資源的情況下，合理利用資源，優(yōu)先選擇邊際貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品生產(chǎn)，公司的獲利能力越強(qiáng)。該企業(yè)針對(duì)不同產(chǎn)品的市場(chǎng)與邊際貢獻(xiàn)矩陣來進(jìn)行產(chǎn)品決策，將產(chǎn)品分為四類，合理優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，控制庫存數(shù)量，既提高了資源利用效率，也提升了公司效益，如圖3所示。（圖3）（1）邊際貢獻(xiàn)高、市場(chǎng)基礎(chǔ)即市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品為公司的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，優(yōu)先生產(chǎn)該產(chǎn)品，便于擴(kuò)大市場(chǎng)，為公司獲得更多的利潤(rùn)。（2）邊際貢獻(xiàn)高、市場(chǎng)基礎(chǔ)弱和市場(chǎng)基礎(chǔ)高、邊際貢獻(xiàn)弱的產(chǎn)品列為一線產(chǎn)品，該產(chǎn)品對(duì)公司的價(jià)值僅次于優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，應(yīng)保證該類產(chǎn)品的供給，以提高公司效益。（3）邊際貢獻(xiàn)低、市場(chǎng)基礎(chǔ)弱的產(chǎn)品為二線產(chǎn)品，在前兩個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)有保障的情況下，進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。（4）無邊際貢獻(xiàn)但有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)的產(chǎn)品為儲(chǔ)備產(chǎn)品，在公司擁有充足資源時(shí)可以采取生產(chǎn)。因?yàn)檫@類產(chǎn)品有一定的潛力，可以采取適當(dāng)措施降低變動(dòng)成本，提高邊際貢獻(xiàn)。該類產(chǎn)品可以轉(zhuǎn)化為二線或一線產(chǎn)品，提高公司收益；對(duì)邊際貢獻(xiàn)低但無市場(chǎng)基礎(chǔ)的產(chǎn)品生產(chǎn)要慎重，當(dāng)市場(chǎng)前景良好時(shí)可以考慮生產(chǎn)。（5）無市場(chǎng)基礎(chǔ)、無邊際貢獻(xiàn)的產(chǎn)品直接放棄，將資源放在更需要的地方。3、改善產(chǎn)成品銷售管控（圖4）（1）事前監(jiān)控。事前價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)價(jià)格管理信息模塊中的數(shù)據(jù)與價(jià)格預(yù)測(cè)，在月初定一個(gè)銷售底價(jià)。一般情況下，企業(yè)在確定銷售底價(jià)時(shí)會(huì)高于市場(chǎng)價(jià)格，銷售人員再在底價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行銷售。（2）事中監(jiān)管。事中通過價(jià)格管理系統(tǒng)與外部連接，每天抓取產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格與銷售價(jià)格，通過系統(tǒng)自動(dòng)形成對(duì)比。價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組的人員每天查看對(duì)比情況，若以高于市場(chǎng)價(jià)或與市場(chǎng)價(jià)持平的價(jià)格銷售，則不會(huì)過多地進(jìn)行干涉；一旦低于市場(chǎng)價(jià)銷售，財(cái)務(wù)人員會(huì)聯(lián)系銷售人員讓其說明原因并進(jìn)行調(diào)整。該分公司有專門的價(jià)格日?qǐng)?bào)，每天實(shí)時(shí)發(fā)送公司采購產(chǎn)品與銷售產(chǎn)品的價(jià)格，讓員工及時(shí)了解產(chǎn)品的銷售情況，避免了以往因信息不流通影響公司盈利的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在銷售時(shí)不允許應(yīng)收賬款的出現(xiàn)，從根本上減少壞賬的出現(xiàn)。（3）事后考核。事后與對(duì)標(biāo)單位進(jìn)行比價(jià)考核來評(píng)價(jià)銷售人員的業(yè)績(jī)，由傳統(tǒng)的內(nèi)部比較轉(zhuǎn)化為行業(yè)之間的比較，更直觀地反映公司整體銷售情況，激發(fā)銷售人員的主動(dòng)性，根據(jù)對(duì)比情況對(duì)業(yè)績(jī)不好的員工進(jìn)行現(xiàn)金懲罰，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)。經(jīng)過近幾年的完善，公司的預(yù)算與生產(chǎn)能力已逐步穩(wěn)定。企業(yè)的產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)主要是兩部分，煉油產(chǎn)品和化工產(chǎn)品，銷量圍繞產(chǎn)量上下波動(dòng)，波動(dòng)幅度逐年減小，2018年產(chǎn)品銷量與產(chǎn)量幾乎零誤差，庫存積壓、資金占用的風(fēng)險(xiǎn)大幅降低。（圖5）

四、優(yōu)化建議

（一）產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議1、完善邊際貢獻(xiàn)。邊際貢獻(xiàn)是公司利潤(rùn)鏈條的第一步，根據(jù)邊際貢獻(xiàn)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)決策時(shí)，不應(yīng)該只考慮公司生產(chǎn)時(shí)的變動(dòng)成本，期間費(fèi)用也有固定與變動(dòng)費(fèi)用之分。一般情況下，公司的稅與管理費(fèi)用都是固定的，但銷售費(fèi)用是由產(chǎn)品銷售產(chǎn)生的，尤其是與產(chǎn)品銷量產(chǎn)生線性變化的銷售費(fèi)用也要考慮在內(nèi)，在計(jì)算邊際貢獻(xiàn)時(shí)還應(yīng)減去變動(dòng)銷售費(fèi)用，這樣的決策更利于公司效益的提高。2、運(yùn)用邊際貢獻(xiàn)考核銷售。邊際貢獻(xiàn)對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提出科學(xué)指導(dǎo)，我們還可以把邊際貢獻(xiàn)應(yīng)用到銷售人員的考核中，根據(jù)邊際貢獻(xiàn)建立績(jī)效考核體系，把產(chǎn)品按邊際貢獻(xiàn)分組，對(duì)多出售邊際貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品提供獎(jiǎng)勵(lì)，這樣銷售人員自動(dòng)選擇邊際貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品，對(duì)公司和個(gè)人都有利。

（二）銷售管控優(yōu)化建議1、拓展銷售途徑。中石化齊魯分公司運(yùn)用大數(shù)據(jù)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)做出了良好的決策，但是銷售途徑過于單一，對(duì)自銷產(chǎn)品的銷售還停留在對(duì)周圍的固定廠家，沒有很好地抓住大數(shù)據(jù)帶來的機(jī)會(huì)，不利于提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)市場(chǎng)變化快，新生事物層出不窮，時(shí)刻影響著消費(fèi)者的選擇。若要持續(xù)發(fā)展就要抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的強(qiáng)大機(jī)遇，依據(jù)現(xiàn)有的webcrawler、信息共享中心，搭建電子商務(wù)平臺(tái)，利用移動(dòng)App建立網(wǎng)絡(luò)銷售門戶，設(shè)立問答區(qū)與客戶交流區(qū)，給客戶提供交流平臺(tái)，定期發(fā)布公司產(chǎn)品信息，增強(qiáng)與客戶的互動(dòng)，通過客戶的瀏覽量和咨詢量收集信息，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求變化，挖掘有潛力的商品，以促進(jìn)公司的發(fā)展。2、完善銷售激勵(lì)制度。對(duì)銷售人員采取比價(jià)考核，采用傳統(tǒng)的現(xiàn)金激勵(lì)制度，比價(jià)考核一定程度上提高了員工的主動(dòng)性，但是現(xiàn)行薪酬激勵(lì)制度過于簡(jiǎn)單。新的考核制度對(duì)銷售人員提出了更高的要求，同時(shí)也帶來了更大的壓力。通過調(diào)查分析，對(duì)該公司薪酬激勵(lì)措施改進(jìn)提出以下建議：注重對(duì)銷售人員進(jìn)行精神激勵(lì)，提升員工的積極性；針對(duì)性培養(yǎng)員工，讓員工熟悉產(chǎn)品，培養(yǎng)專業(yè)的營(yíng)銷人員；完善晉升機(jī)制，為銷售人員提供晉升平臺(tái)，增強(qiáng)員工歸屬感；根據(jù)績(jī)效要求，明確選拔機(jī)制，為公司選拔優(yōu)秀人才。3、提高售后服務(wù)意識(shí)。齊魯分公司的自銷產(chǎn)品銷售后續(xù)工作不完善，沒能及時(shí)與客戶溝通。公司良好的銷售服務(wù)能增強(qiáng)公司的軟實(shí)力，產(chǎn)品銷售后要定期收集客戶反饋，聽取客戶意見，改善產(chǎn)品的不足，提高競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，也要對(duì)銷售人員做好培訓(xùn)，強(qiáng)化溝通能力，提高服務(wù)質(zhì)量，完善服務(wù)體系。銷售部門可以與各生產(chǎn)研究部門聯(lián)合成立小組，提高技術(shù)服務(wù)水平，有效解決客戶的問題以鞏固市場(chǎng)地位。

五、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控未來發(fā)展方向探討

（一）推動(dòng)與外部企業(yè)優(yōu)勢(shì)技術(shù)合作。該分公司現(xiàn)階段對(duì)資產(chǎn)的盤點(diǎn)都是通過人工實(shí)地進(jìn)行盤點(diǎn)，耗時(shí)耗力，很容易出現(xiàn)誤差，所以十分需要運(yùn)用科技手段來實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)的精確計(jì)量。華為公司的秒盤技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)在一天內(nèi)對(duì)20多萬項(xiàng)資產(chǎn)的盤點(diǎn)，同時(shí)還能將資產(chǎn)的運(yùn)行狀態(tài)、使用情況實(shí)時(shí)傳送到公司的資產(chǎn)管理系統(tǒng)中。通過秒盤技術(shù)將實(shí)現(xiàn)對(duì)存貨的科學(xué)、準(zhǔn)確計(jì)量，進(jìn)一步加快財(cái)務(wù)人員的工作速度，提高工作質(zhì)量與效率，減少誤差與操作風(fēng)險(xiǎn)，為資產(chǎn)管理系統(tǒng)提供公司更全面的資產(chǎn)信息。

（二）充分發(fā)揮物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)當(dāng)前根據(jù)資產(chǎn)屬性和類別進(jìn)行分類，在AMS系統(tǒng)中自動(dòng)關(guān)聯(lián)固定資產(chǎn)的基本信息，提高了數(shù)據(jù)匹配的準(zhǔn)確性以及工作效率。接下來，AMS系統(tǒng)還要從采購環(huán)節(jié)入手，對(duì)各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行“一物一碼”管理，為每項(xiàng)資產(chǎn)貼上屬于自己的“身份證”。該石化企業(yè)還可以通過運(yùn)用智能移動(dòng)終端技術(shù)上線資產(chǎn)管控手機(jī)App，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地對(duì)公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控。通過開發(fā)手機(jī)App連接資產(chǎn)管理系統(tǒng)，打破了對(duì)資產(chǎn)管控的時(shí)間地點(diǎn)以及工具的限制。公司管理層、財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員都能夠隨時(shí)隨地監(jiān)督資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控狀況，強(qiáng)化系統(tǒng)資產(chǎn)監(jiān)管的時(shí)效性。

（三）增加查詢分析功能。中石化齊魯分公司在現(xiàn)階段資產(chǎn)管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)僅限于本公司的ERP系統(tǒng)，尚不包括總公司其他分公司或行業(yè)其他公司中的資產(chǎn)數(shù)據(jù)。這將導(dǎo)致公司對(duì)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析只局限于本身，很難挖掘到自身資產(chǎn)管控過程中存在的問題和潛在的風(fēng)險(xiǎn)。所以，不僅要充分運(yùn)用公司內(nèi)部資源與數(shù)據(jù)，還要與公司外部資源與大數(shù)據(jù)庫相結(jié)合。與相關(guān)數(shù)據(jù)公司進(jìn)行合作，以在大數(shù)據(jù)背景下促進(jìn)公司資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控的繼續(xù)發(fā)展。

六、結(jié)語

大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來帶給我們不斷的沖擊，企業(yè)想要長(zhǎng)期發(fā)展就要不斷走在時(shí)代的前沿，將最先進(jìn)的技術(shù)和實(shí)踐相結(jié)合，把握住信息的及時(shí)性、全面性和準(zhǔn)確性。面臨多種多樣的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，及時(shí)和精準(zhǔn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)生存的重中之重。被動(dòng)的企業(yè)將會(huì)被時(shí)代所淘汰，因此應(yīng)及時(shí)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)才能逆流而上。此外，要從不同角度來進(jìn)行資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控，只有這樣才是一個(gè)公司長(zhǎng)治久安的生存之道。

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作者:王質(zhì)彬 單位:山東工商學(xué)院