企業(yè)人本管理分析

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一、人力資源的柔性管理，實質(zhì)是“人性管理”

所謂柔性管理，是指企業(yè)為有效地實現(xiàn)既定目標(biāo)，在動態(tài)環(huán)境下，在研究人們心理行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，建立柔性化、扁平化學(xué)習(xí)型組織，主動適應(yīng)變化、利用變化，以管理的柔性化來激發(fā)人的主觀能動作用，從而提高自身核心競爭能力，進而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X行動的管理。柔性管理主要依靠組織的共同的價值觀和文化精神進行人格化的管理。它有兩個方面的內(nèi)涵：一是企業(yè)組織的柔性化。管理組織隨著環(huán)境和實際的需求與時俱進，不斷變化和創(chuàng)新；二是管理方法的柔性化。強調(diào)企業(yè)文化的塑造，構(gòu)造共同遠景，也即是在強調(diào)必要的規(guī)范、制度和硬性手段對員工控制和約束的同時，用高尚的企業(yè)精神統(tǒng)一員工的意志，充分激勵他們的積極性和創(chuàng)造性。人力資源的柔性化管理，更注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、生動和企業(yè)精神，是一種多向度的、靈活與彈性的管理，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要，實現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化，有效應(yīng)對瞬息萬變的外部環(huán)境。

二、人力資源柔性化管理的必然性和現(xiàn)實意義

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展壯大，企業(yè)競爭愈發(fā)激烈，特別是在物流市場，能否提供個性化、一體化的物流服務(wù)已成為行業(yè)競爭的主旋律。上?，F(xiàn)代物流投資發(fā)展有限公司作為國家5A級綜合性現(xiàn)代物流企業(yè)，如何保持行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、激發(fā)人才潛能，積極應(yīng)對新形勢下市場環(huán)境各種變化，探索在人力資源管理方面逐步實現(xiàn)柔性化顯得尤為重要。

（一）物流市場需求的多元化，要求人力資源管理的柔性化。由于現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈理念的深化，企業(yè)為了提高資源利用率，降低物流成本，對物流服務(wù)需求提出了個性化、多樣化的要求。物流企業(yè)根據(jù)客戶特定的需求，快速提供物流服務(wù)，是物流企業(yè)的立足之本。這就要求企業(yè)有對客戶需求變化的快速發(fā)現(xiàn)和快速反應(yīng)的能力，以及具備在同一時間和空間提供多元化物流服務(wù)的能力。這種以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營理念要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須實現(xiàn)柔性化的變革，反應(yīng)在人力資源的管理上，也要以柔性化相適應(yīng)。

（二）物流運作流程的個性化，要求人力資源管理的柔性化?？蛻舳嘣姆?wù)需求，對企業(yè)提出了更高的要求：既要有供應(yīng)鏈服務(wù)的策劃、開發(fā)、管理能力，又要有扎實的運作能力，并可通過運作流程的最優(yōu)化，營銷體系的靈活、彈性化，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。這就需要企業(yè)通過人力資源的柔性化管理，吸引多層次的人才來滿足多元化的崗位，充分調(diào)動各層面人員的積極性，完成客戶個性化的服務(wù)需求。

（三）物流員工隊伍的知識化，要求人力資源管理的柔性化。這些年來，隨著物流員工隊伍的結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員素質(zhì)不斷提升，員工隊伍呈年輕化、知識化的態(tài)勢。知識型員工，不僅具備高智慧，而且富有個性，具有開拓精神和獨創(chuàng)性，自尊與參與意識比較強，不適應(yīng)接受剛性的約束，而樂意自我管理。這種特性決定了對知識型員工必須充分保障他們的自由度和彈性化，提供一定的支持和空間保證其知識體系的構(gòu)建和能力的發(fā)展。因此，為充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，要求我們必須堅持“以人為本”的人力資源柔性化管理。

三、人力資源柔性化管理的基本途徑

（一）以齊抓共管構(gòu)建柔性管理體系

構(gòu)建企業(yè)人力資源柔性管理體系，所追求的效果不僅僅是成本的節(jié)約、績效的改進、效益的提高等功利目標(biāo)，還應(yīng)確立員工工作生活質(zhì)量改善、員工滿意度提高、員工成長與發(fā)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)，這項系統(tǒng)工程絕非僅是人力資源部門的工作，而是需要各級領(lǐng)導(dǎo)、各級組織、每個職能部門的配合和協(xié)同。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要確立“以人為本”的理念。要充分認(rèn)識“員工不是企業(yè)達到目標(biāo)的工具，而是創(chuàng)造成功價值的主要來源”，特別是在當(dāng)前激烈的市場競爭中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更要善于以個人魅力、感召力和影響力，調(diào)動員工情緒，鼓舞士氣，更好地發(fā)揮員工的積極性和首創(chuàng)精神。其次，企業(yè)職能部門要主動參與一線工作。每一職能部門管理者也是人才資源的直線管理者，在統(tǒng)籌具體工作、節(jié)點目標(biāo)時，要同步考慮人才保障目標(biāo)；制定工作計劃時，要同步考慮人才需求；制定決策時，要同步考慮人才導(dǎo)向；部署工作時，要同步考慮人才配套措施。再次，企業(yè)人力資源部門要提高管理水平。人力資源部門既要以長遠的目光、開闊的胸襟、豐富的知識、高超的技巧，去組織、協(xié)調(diào)、運行企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)；又要熟悉企業(yè)的運作模式和業(yè)務(wù)內(nèi)容，恰當(dāng)安排工作崗位、職位，制定物質(zhì)的、精神的或其他鼓勵褒揚措施；又要引導(dǎo)職能部門直線管理者積極參與人才資源的開發(fā)管理。

（二）以柔性流動優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代物流企業(yè)需要知識型、復(fù)合型員工以優(yōu)化人才組合結(jié)構(gòu)，去快速適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn)。而人力資源柔性化管理堅持將企業(yè)與員工的關(guān)系由傳統(tǒng)的“雇主與雇員關(guān)系”轉(zhuǎn)型到“事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，并通過人才柔性流動，確保實現(xiàn)高端人才、關(guān)鍵人才、核心人才、基本人才的優(yōu)化配置。我們公司從三方面作了推進：一是完善用人標(biāo)準(zhǔn)，改進用人方式。改變僅用學(xué)歷和職稱劃分人才的做法，把品德、學(xué)識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)；把對企業(yè)的忠誠度、對企業(yè)價值理念的認(rèn)同、對企業(yè)利益的維護，以及為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任心作為評價人才的主要指標(biāo)。二是優(yōu)化崗位管理，彈性崗位設(shè)置。公司逐步實施由干部身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，探索推行以崗位管理為核心的聘用制，按照崗位標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，使“人適其崗，崗得其人”；同時，減少工作類別的劃分，使崗位的定義更為寬泛，同類工作的員工崗位調(diào)整，已不需要相應(yīng)調(diào)整工種和薪酬，具有很強的靈活性。三是開闊選用視野，拓寬選用途徑。公司堅持自主培養(yǎng)為主，注重在一線發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，建立了兩支高級管理人員后備隊伍（公司經(jīng)營管理崗位后備人才隊伍和35歲以下優(yōu)秀青年管理者隊伍），為公司積累人力資源儲備；逐步推行崗位執(zhí)業(yè)資格制度和持證上崗制度，以提高員工整體素質(zhì)。

（三）以授權(quán)管理建立績效考核機制

領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)放權(quán)、合理授權(quán)是前提。放權(quán)和授權(quán)實質(zhì)是一個領(lǐng)導(dǎo)與員工分享權(quán)力的過程，放手讓員工在企業(yè)內(nèi)找到適合自己發(fā)展的空間，最大程度去開發(fā)他們的潛能，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)需求的有機結(jié)合。制定柔性的績效考核指標(biāo)是關(guān)鍵。我們主要采用目標(biāo)管理的方法進行企業(yè)績效考核，做到上下級分工明確、目標(biāo)清晰、留有余地。既提供干部員工足夠的空間發(fā)揮自己的能力和才干，又確保上級對下級進行有效的管理和績效考核，從而讓“合適的人在合適的崗位上”。倡導(dǎo)“全員參與管理”理念是基礎(chǔ)。我們鼓勵員工全面參與企業(yè)管理，讓員工明確自己的工作對企業(yè)整體發(fā)展的密切關(guān)系，提高員工對自身地位及存在價值的認(rèn)識，增強他們的自尊心與自信心，以及對獲得成就感及自我實現(xiàn)的滿足，促使他們的工作更為主動。

（四）以高效激勵調(diào)動員工主觀能動性

激勵是人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的關(guān)鍵。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，我們將柔性管理理念融入對人才的物質(zhì)激勵與精神激勵中，讓優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性勞動成果得到應(yīng)有的回報。我們進行了三方面的探索：一是探索建立靈活的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬體系設(shè)計中融入柔性管理思想：一方面，對不同類型的崗位，在總薪酬額中實行不同比重的基本工資、績效工資、福利等，進行差別化激勵；另一方面，探索將知識、技術(shù)、管理等要素參與分配，把人才的貢獻、承擔(dān)的風(fēng)險與收入聯(lián)系起來，將勞動報酬的高低與企業(yè)的經(jīng)濟效益好壞、勞動者本人的勞動成果掛鉤；探索實施靈活的福利政策（如補充養(yǎng)老保險，補充醫(yī)療保險），或是實行持股分配制度，使人才的個人收入增長同企業(yè)發(fā)展保持同步。二是探索建立人力資本投入機制。首先，有計劃、有針對性地為員工提供免費或部分免費的培訓(xùn)，對優(yōu)秀人才選送到高等院校深造；其次，通過設(shè)立人才開發(fā)專項基金，積極為人才建功立業(yè)提供必備的研究經(jīng)費以及其他相應(yīng)的物質(zhì)條件，優(yōu)化人才創(chuàng)業(yè)環(huán)境，促進科技成果盡快向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。三是探索建立精神層面的激勵措施。注重對人才的情感激勵、榮譽激勵和事業(yè)激勵，如：為科技帶頭人設(shè)立首席崗位、特聘崗位等，明確職責(zé)任務(wù)，享受相應(yīng)待遇；對員工授以“星級員工”、“星級團隊”稱號，提高工作的挑戰(zhàn)性；大力弘揚在工作中做出突出貢獻人物的先進事跡，提高他們的社會知名度和職業(yè)聲望；以員工姓名命名某項管理創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新項目，加以推廣和共享等。

（五）以分類培訓(xùn)促進人才資源系統(tǒng)優(yōu)化

“培訓(xùn)是一種戰(zhàn)略投資”。我們把教育培訓(xùn)作為企業(yè)的一種軟投資，并加大投入力度。根據(jù)員工年齡結(jié)構(gòu)、知識層次、學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)需求的不同，建立“量身定制”的多層次學(xué)習(xí)、教育和培訓(xùn)體系，形成創(chuàng)新型的人才培訓(xùn)格局。培訓(xùn)對象：實行分類的個性化教育培訓(xùn)。高級管理人員，可出國培訓(xùn)和交流，支持和鼓勵他們申報高級職稱；青年骨干人員，為他們打造合適的“職業(yè)生涯開發(fā)計劃”；專業(yè)技能型人員，選送參加相關(guān)的交流、進修與考察；現(xiàn)場作業(yè)人員，加強崗位技能培訓(xùn)等。培訓(xùn)方法：采用啟發(fā)性、參與性和激勵性的方式。如采用潛能開發(fā)法、問題分析與決策法、個案研究法等方式，把單向式培訓(xùn)變?yōu)殡p向式、多向式的教育，建立起員工學(xué)習(xí)的平臺，鼓勵員工之間、員工與管理者之間的互相交流和學(xué)習(xí)。培訓(xùn)內(nèi)容：開展知識補缺、更新、強化型培訓(xùn)。側(cè)重于員工的能力本位，加強現(xiàn)代管理、現(xiàn)代物流、信息技術(shù)、戰(zhàn)略發(fā)展、計劃組織等方面的知識學(xué)習(xí)培訓(xùn)，力求通過及時更新知識，提升員工的整體素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展。

（六）以精簡機構(gòu)建立柔性化組織結(jié)構(gòu)

近幾年來，公司積極開展以精簡機構(gòu)為主要內(nèi)容的的柔性組織建設(shè)。組織結(jié)構(gòu)的柔性化。通過機構(gòu)整合、職能歸并、經(jīng)營組織重組、關(guān)閉三級企業(yè)等措施，有效減少了管理層級，逐步變垂直管理為水平管理，加強了決策層和執(zhí)行者的直接溝通，使成員企業(yè)享有比較充分的決策權(quán)、經(jīng)營處理權(quán)、橫向協(xié)調(diào)和合作權(quán)及共享資源權(quán)，充分調(diào)動了上下兩級的積極性。組織設(shè)計的柔性化。我們進行了企業(yè)管理部門由“以職能為導(dǎo)向”向“以任務(wù)為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變的嘗試，以團隊為組織的基本架構(gòu)，通過授權(quán)管理和相應(yīng)的績效考核體系，有效減少中間層次，使得員工從管理者的外部激勵，變?yōu)槟芘c企業(yè)分享成果的自我激勵，由他律變?yōu)樽月?。工作設(shè)計的柔性化。我們在工作設(shè)計上注入個人的意愿及價值，不斷豐富和增加員工工作內(nèi)容，賦予其更多的嘗試機會，增加工作的刺激性和挑戰(zhàn)性，使其獲得更多發(fā)揮聰明才智和獲取成就的機會。

（七）以氛圍營造強化人文環(huán)境建設(shè)

人力資源柔性管理需要“和諧”的、“以人為本”的企業(yè)文化作為載體。可以說，企業(yè)文化的柔性化程度越高，即開放度和寬容度越大，越有利于柔性管理的實現(xiàn)。創(chuàng)造有利于知識共享的文化氛圍。在知識經(jīng)濟時代，通過建立學(xué)習(xí)型、協(xié)同型的柔性人力資源組織文化和行為模式對于知識管理的過程實施具有重要的作用。公司比較重視團隊性、包容性、融洽性的柔性企業(yè)文化建設(shè)，積極搭建溝通交流平臺，堅持雙向、自愿、平等、誠信等原則，實現(xiàn)知識共創(chuàng)共享，在企業(yè)內(nèi)部營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好氛圍。創(chuàng)造“允許失敗”的文化氛圍。為了保持企業(yè)和員工革新的活力，我們?nèi)菰S員工有一定的“犯錯誤”或“失敗”的權(quán)力，不刻意束縛員工的手腳。只要員工不是故意為之或重犯，就采取容忍的態(tài)度對待，以此保護他們的積極性和創(chuàng)造性。創(chuàng)造寬松和諧的文化氛圍。我們要求企業(yè)內(nèi)與人力資源相關(guān)的職能部門，其職能也要從“人才管理”向“人才服務(wù)”的方向轉(zhuǎn)變，要拓寬服務(wù)渠道，創(chuàng)新服務(wù)方式，提高服務(wù)水平，真正體現(xiàn)組織的關(guān)懷和溫暖，增強員工歸屬感，使員工一心一意為企業(yè)服務(wù)?？偠灾?，在企業(yè)組織實施好人力資源柔性化管理，在以知識經(jīng)濟為特點的今天正在發(fā)揮著越來越重要的作用，誰先掌握這一管理方法，誰就會在激烈的市場競爭中成為贏家。