國企薪酬管理現(xiàn)存問題解決對策

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一、薪酬的概念

經(jīng)濟學(xué)上，薪酬是指勞動者依靠勞動所得到的全部勞動報酬的總和?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)薪酬，是企業(yè)對員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而做出的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）給以貨幣形式或非貨幣形式的相應(yīng)的酬勞。在員工心目中，薪酬不僅是自己的勞動所得，在一定意義上它更是代表員工自身的價值以及企業(yè)對員工工作的一種認同，甚至還代表了員工個人能力和發(fā)展的前景。

二、國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

目前國有企業(yè)在薪酬管理中主要存在以下問題。

1、薪酬分配仍然存在平均主義。大部分國有企業(yè)在工資分配上仍然存在平均主義傾向。雖然國有企業(yè)平均工資水平普遍高于市場水平，但工資差距并不合理，主要表現(xiàn)在高管薪酬與普通職工收入差距較小及重要職位薪酬水平偏低兩個方面。工資分配的平均主義導(dǎo)致國有企業(yè)雖然支付了較高的人力成本，但仍無法擺脫企業(yè)內(nèi)部公平感不高，員工收入狀況滿意度不高的困境；導(dǎo)致企業(yè)想分流的人分流不出去，而關(guān)鍵、重要職位上的人才卻大量流失。這對國有企業(yè)吸引人才、留住人才是極為不利的。

2、薪酬分配未能與績效形成有效聯(lián)動。（1）大部分國有企業(yè)薪酬總額管理政策無法與企業(yè)效益真正掛鉤。目前大部分國有企業(yè)工資總額管理方式主要體現(xiàn)了上級單位的控制性，并未與本公司經(jīng)營狀況，如產(chǎn)值和利潤的增長、成本的控制、計劃的完成情況緊密聯(lián)系起來，員工感受不到市場競爭的壓力。而作為直接參與市場競爭的企業(yè)，只有在員工的收入水平與公司整體效益緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上才能充分激發(fā)全體員工的工作積極性，促進公司的長期發(fā)展。（2）員工個人收入水平與個人績效關(guān)聯(lián)不大。國有企業(yè)績效管理工作大部分停留在績效考核階段并沒有實行全面的績效管理，績效考核的方法也以傳統(tǒng)的經(jīng)驗判斷居多，定量考核指標較少，基于戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點的考核指標體系尚未建立?？冃Э己思夹g(shù)的缺失直接影響企業(yè)構(gòu)建與績效聯(lián)動的薪酬分配體系，導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理體系缺乏激勵性和導(dǎo)向性。

3、獎金相對固定，激勵作用弱化。獎金是對超額勞動付出的回報，是工資制度中相對靈活、最具激勵性的模塊。目前大部分國有企業(yè)都有自己的獎金管理制度，但是現(xiàn)行的獎金制度，更多的體現(xiàn)為以扣罰為主要形式的負激勵，除了做出相應(yīng)的扣罰外，獎金主要依據(jù)其所在崗位對應(yīng)的獎金固定系數(shù)進行發(fā)放。因此，只要員工不犯錯誤，基本都能拿到。這種固化的獎金制度實際上已演化為工資的定額補充，成為公司員工收入的主要來源，脫離了其原有的基本職能，正向激勵作用大大削弱。

三、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)存問題的解決對策

1、進行科學(xué)的崗位評價，實現(xiàn)崗位價值的回歸。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上對各個崗位的勞動價值進行衡量進而確定崗位等級序列的過程。崗位評價的實質(zhì)是把各種具體勞動還原為可以相互比較的抽象勞動，進而按照崗位勞動價值的高低形成崗位等級序列。依據(jù)崗位評價得出的崗位等級序列制定崗位工資等級序列能夠?qū)崿F(xiàn)崗位勞動價值的回歸，實現(xiàn)按勞分配，提高企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平感和員工的薪酬滿意度，對于保留優(yōu)秀員工也具有重要意義。在眾多的崗位評價方法中，因素計點法是適用于國有企業(yè)特點的一種崗位評價方法，具有較高的客觀性和操作性。

2、構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系。制定基于績效的薪酬管理體系重點就是將績效考核的結(jié)果與員工收入形成有效的聯(lián)動機制，使員工收入時刻與個人績效、部門績效和企業(yè)績效保持動態(tài)聯(lián)系。這樣，員工就會由被動接受工作任務(wù)變?yōu)橹鲃雨P(guān)心個人、部門以及企業(yè)的績效狀況，極大提高了員工工作的積極性和主動性。一個完善的績效管理體系是基于績效的薪酬管理體系發(fā)揮實效的保障?？茖W(xué)的績效管理體系能夠采用合理的考核方法得出公平的、使員工容易認可的績效考核結(jié)果，從而為績效與薪酬順利掛鉤打下堅實的基礎(chǔ)?？茖W(xué)的績效管理體系還能夠有效支撐、傳達和分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這成為將員工個人收入與企業(yè)、部門業(yè)績掛鉤的方法保障。

3、優(yōu)化獎金項目設(shè)計，強化激勵效果?！蔼劷稹钡脑O(shè)計要導(dǎo)向明確、體現(xiàn)差別、動態(tài)發(fā)放。針對國有企業(yè)的經(jīng)營特點，可以設(shè)計制度性獎金和非制度性獎金兩種獎金發(fā)放形式。制度性獎金是一種經(jīng)常性的獎勵，如全勤獎、安全獎等。為了保證獎金的激勵作用，制度性獎金項目的設(shè)計要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點并需要嚴格控制。非制度性獎金是對在完成企業(yè)計劃外的重大工作中表現(xiàn)突出或做出特殊貢獻的員工進行的、有導(dǎo)向性的特別嘉獎，非制度性獎金的種類、數(shù)量要設(shè)置合理，發(fā)放要及時才能發(fā)揮最佳的激勵效果。薪酬管理的改革是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，對促進國有企業(yè)改革具有重要的意義。運用崗位勞動評價技術(shù)，建立以崗位為核心的、多元的、科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部分配機制，實現(xiàn)薪酬分配的“貢獻、激勵、公平”原則，建立“淡化身份、貢獻第一、效率優(yōu)先”的分配價值觀，是國有企業(yè)薪酬改革的發(fā)展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在國有企業(yè)薪酬管理的改革過程中要充分考慮歷史沉淀因素，逐步規(guī)范、完善各方面的管理工作，為薪酬改革打下堅實的基礎(chǔ)。