監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型

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摘要：工程監(jiān)理制度在我國的發(fā)展已基本成熟，但在工程監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容中監(jiān)理單位只注重于施工階段進度、質(zhì)量和成本的控制，這已不能滿足為工程項目提供全方位、全過程管理服務(wù)的要求，同時我國的工程監(jiān)理企業(yè)還面臨著國外有著先進技術(shù)和管理水平的工程項目管理企業(yè)所帶的競爭壓力，因此工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)進行轉(zhuǎn)型是其長遠發(fā)展下去的新方向。

關(guān)鍵詞：監(jiān)理企業(yè)；工程項目管理企業(yè)；轉(zhuǎn)型

近年來的監(jiān)理單位增加比較快，但受整體經(jīng)濟下行的影響，中國的建筑行業(yè)也受到了一定的影響，投資的項目個數(shù)增長的速度跟不上監(jiān)理單位增加的速度，從而導(dǎo)致有許多小的監(jiān)理單位會競標不到工程項目，就去導(dǎo)致惡意報價，影響了整個監(jiān)理行業(yè)的健康發(fā)展，同時伴隨著全球經(jīng)濟一體化格局的漸漸形成，國外監(jiān)理單位對國內(nèi)公司產(chǎn)生了巨大的競爭壓力。

一、建設(shè)工程監(jiān)理的有關(guān)概念

建設(shè)工程監(jiān)理的內(nèi)涵是指符合相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理單位，接受項目業(yè)主的委托，根據(jù)工程監(jiān)理的相關(guān)法律和規(guī)范，承擔(dān)其項目管理工作，并代表業(yè)主對承包單位的建設(shè)行為進行監(jiān)控的專業(yè)化活動且滿足與業(yè)主所簽訂的合同。工程監(jiān)理的主要性質(zhì)有獨立性、服務(wù)性、公正性和科學(xué)性。

二、工程項目管理的內(nèi)涵

工程項目管理就是指從事項目管理工作的單位接受業(yè)主方的委托，并按照與之簽定的合同的要求，對工程項目實施全方面和全過程所實行的一種有計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制的相關(guān)管理服務(wù)活動，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。

三、工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程項目管理企業(yè)的方式

(一)企業(yè)內(nèi)部的自我轉(zhuǎn)型

企業(yè)內(nèi)部的自我轉(zhuǎn)型是指監(jiān)理企業(yè)通過對企業(yè)自身的多個方面進行轉(zhuǎn)變，使之成為項目管理公司。企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)變主要是從三個方面來進行，加大資金的投入，項目管理公司的工作內(nèi)容要比監(jiān)理企業(yè)廣，不管是哪個方面的改變都離不開資金的支持，加大資金的投入可以擴大企業(yè)的規(guī)模；人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人才是項目管理公司最重要的財富，通過吸收大量的管理服務(wù)相關(guān)與人才，如：結(jié)構(gòu)工程師、造價工程師等注冊工程師，保證企業(yè)在項目的實施過程中有充足的專業(yè)性人才來指導(dǎo)，在吸納專業(yè)性人才的同時又要裁掉那些充數(shù)的臨時人員；申請新的資質(zhì)，在我國承接的項目大小取決于公司資質(zhì)的等級，只有申請到了新的可以承接項目管理工作的資質(zhì)后才能算是轉(zhuǎn)型成功。

(二)企業(yè)間的收購和兼并

企業(yè)間的收購和兼并就是指行業(yè)內(nèi)的工程監(jiān)理企業(yè)的重組，大企業(yè)通過收購或者入股的方式來兼并小企業(yè)，從而擴大自身企業(yè)的規(guī)模和綜合業(yè)務(wù)資質(zhì)，來實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型的完成。(監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè))和縱向(監(jiān)理企業(yè)與其他建設(shè)管理相關(guān)企業(yè))合并的方式與其他規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)進行合并對于規(guī)模較大的監(jiān)理企業(yè)，其自身具有相當?shù)娜肆?、財力資源，有能力收購那些中小型的項目管理公司。規(guī)模中等的監(jiān)理企業(yè)，可以通過橫向(監(jiān)理企業(yè)與監(jiān)理企業(yè))和縱向(監(jiān)理企業(yè)與其他建設(shè)管理相關(guān)企業(yè))合并的方式，與其他規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)進行合并比如規(guī)模較小的設(shè)計院和招投標公司等。這種企業(yè)間的重組具有高效快捷的優(yōu)勢，但同時又是不同企業(yè)間的重組，每個企業(yè)都有其自身的文化背景，會使其重組以后產(chǎn)生內(nèi)部的文化差異。

(三)企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指工程監(jiān)理企業(yè)與建設(shè)相關(guān)的其它企業(yè)，其有設(shè)計單位、招標單位、咨詢單位等企業(yè)間通過協(xié)議等方式來組成一個共同的合作體：項目管理聯(lián)盟。其每個公司都具有與建設(shè)項目有關(guān)的相關(guān)資質(zhì)，就能各自發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、利益均得和風(fēng)險共擔(dān)。企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有兩種方式：一是幾個企業(yè)間各自都出資金和人力形成一個新的法人實體，在以后的項目招投中可以用這個新的法人實體去進行競標；二是兩個或兩個以上的企業(yè)為了能同時競標到一個項目而達成的臨時聯(lián)盟，共同為這個項目而服務(wù)，項目完工后，聯(lián)盟也自行解散。這種企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)的資本金的要求較低，不需要企業(yè)重組那樣大的資金量；能提高工程監(jiān)理的項目管理水平和企業(yè)的知名度，這相當于是這幾個聯(lián)盟企業(yè)的各自知名度的集合，有利于公司的發(fā)展。

四、工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程項目管理企業(yè)的必要性分析

(一)項目完整性和一致性的需求

在我國，一個項目的完成是由許多的職能機構(gòu)共同完成的，每個職能單位之間的聯(lián)系并不太密切，這就會造成項目實施過程中的各種信息和溝通的障礙，嚴重的影響項目的進度。這種職能分割使各職能機構(gòu)僅從項目的各個階段出發(fā)，缺乏整體的觀念，前后信息不連貫，缺乏完整的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計的合理性、監(jiān)理的有效性大受影響和項目整體性就會有受到影響。因此就要找出一種模式可以包括上面的各個職能單位，而全方面的工程項目管理則恰好符合上面的所說的這種模式，工程項目管理有各種模式，但其的共同點是就是會使各個職能機構(gòu)的聯(lián)系和溝通能夠通過合同或者其它的方面來達到進一步的加強。從監(jiān)理轉(zhuǎn)型為項目管理以后就會節(jié)約成本、縮短工期同時又會保證質(zhì)量。做到了保護業(yè)主利益的同時又會保證項目的整體性和一致性。

(二)與國際接軌、參與國際競爭的必然選擇

國際上發(fā)達國家類似監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展己領(lǐng)先了我國幾十年，其發(fā)展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在這些模式下，提供的是項目管理的服務(wù)而不同于我國的提供的監(jiān)理服務(wù)。隨著全球化的到來，中國建筑行業(yè)的市場己對國外開放，國外的項目管理企業(yè)憑著其自身的管理水平與技術(shù)水平的先進性己占據(jù)了國內(nèi)很大的市場。中國的監(jiān)理企業(yè)如果想在國內(nèi)生存下來和走出國門，就必須要學(xué)習(xí)國外項目管理企業(yè)的先進技術(shù)和管理水平，提供全過程的項目管理服務(wù)。因此，監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型是與國際接軌，參與國際競爭的必然選擇。

(三)更好的實行“三控”的選擇

所謂的“三控”是指工程項目中的進度、質(zhì)量和費用三大目標的控制管理。在進度控制上，傳統(tǒng)的工程建設(shè)是要求業(yè)主與各個項目參與方進行協(xié)調(diào)溝通，這會使得業(yè)主方任務(wù)量繁重，業(yè)主在工程項目管理上的專業(yè)知識和經(jīng)驗本來就比較不足，會造成項目存在進度的延期、質(zhì)量的缺陷及費用的增加。工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)實行轉(zhuǎn)變后，業(yè)主方就會委托一個工程項目管理企業(yè)來協(xié)助自身或者完成對項目建設(shè)全過程的監(jiān)督管理。一個專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)對建設(shè)項目進行統(tǒng)一的管理，對進度會有一個最優(yōu)化的管理，同時也會減少因多方的進場時間不同而帶來的進度拖延。在質(zhì)量控制上，現(xiàn)階段我國的工程監(jiān)理單位對質(zhì)量的控制主要是集中在施工階段，盡管施工階段的質(zhì)量控制很重要，但同時在設(shè)計階段的質(zhì)量控制對整個工程項目的質(zhì)量起著關(guān)鍵性的作用，絕對不能被忽視。工程項目管理是一個全過程的動態(tài)管理，它不僅會對施工階段進行質(zhì)量，同時也還會對設(shè)計階段進行嚴格的質(zhì)量控制，因此工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程項目管理企業(yè)后對質(zhì)量目標的控制將會有很大的促進作用。在費用的控制上，設(shè)計階段對項目完成的費用有著很大的影響，如果設(shè)計階段不能得到很好的監(jiān)督，很可能會導(dǎo)致在施工過程中的停工或拆除重建的事情，這就會大大的加大項目的費用。同時在項目的施工過程中運用工程項目管理中的相關(guān)成本控制的方法可以對成本進行最優(yōu)化。而這些都是監(jiān)理單位所缺少的。由此可以看出工程監(jiān)理單位轉(zhuǎn)型為工程項目管理單位后會使費用目標控制得到更好的完成。從上面可以看出，不管是從項目本身的一致性和完整性而言，還是外界的競爭而言，工程監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型為工程項目管理企業(yè)都是非常有必要的。

五、結(jié)語

監(jiān)理制度發(fā)展到今天，己經(jīng)偏離了最初實行的目的，盡管不能說現(xiàn)在的監(jiān)理制度阻礙了建筑行業(yè)的發(fā)展，它的存在的意義己大打折扣，其存在的問題比較嚴峻。監(jiān)理企業(yè)想繼續(xù)發(fā)展下去，就只能適應(yīng)社會的發(fā)展，進一步的進行改革，其向項目管理公司轉(zhuǎn)型是其發(fā)展的主要方向。通過企業(yè)內(nèi)部的自我轉(zhuǎn)型、企業(yè)間的收購和兼并、企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式進行轉(zhuǎn)型發(fā)展，以便更好的與國際接軌。

參考文獻：

[1]周剛，萬東東，李明，等.工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型研究[J].建設(shè)監(jiān)理，2016(3)：21-23.

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作者：鄒文婧 單位：廣東重工建設(shè)監(jiān)理有限公司