會計控制商業(yè)銀行會計論文

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一、商業(yè)銀行會計控制存在的問題

（一）內(nèi)部環(huán)境缺失與內(nèi)部監(jiān)督不足

朱榮恩教授在2008年提出，與會計準(zhǔn)則相比，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》更多表現(xiàn)的是理念、要素和框架，在企業(yè)實際運營過程中實施難度和評價難度都較大。因此，科學(xué)有效的評價體系在內(nèi)部控制中的地位逐漸凸顯了出來。目前我國前行的內(nèi)部控制評價系統(tǒng)僅僅只關(guān)注了其中的某一具體要素，而非權(quán)衡大局；二是我國內(nèi)部控制評價的指標(biāo)體系設(shè)計并不科學(xué)，缺乏可操作性。當(dāng)然，這種現(xiàn)象在財政部等五部委了《配套指引》及其他相關(guān)條款后有所改善。此外，管理層意識不到位，監(jiān)督檢查或獎懲機制不到位也會導(dǎo)致已建立的內(nèi)部控制體系難以有效運行。作為一類特殊的行業(yè)，商業(yè)銀行在自身運營中普遍存在著管理層內(nèi)控意識不足這一問題。在觀念上，很多商業(yè)銀行認(rèn)為內(nèi)部控制管理就可以解決所有的風(fēng)險管理問題，管理層會認(rèn)為只要內(nèi)控制度設(shè)置完善、機構(gòu)設(shè)置合理就可以有效運行內(nèi)部控制制度，而并未意識到一旦內(nèi)外部運營環(huán)境發(fā)生變化時原有的規(guī)章制度就可能失靈的情況。除此之外，商業(yè)銀行在進行內(nèi)部控制管理控制工作的重心主要為基層操作人員，而忽視了對各級管理層的監(jiān)管，處于放任管理狀態(tài)。但其實各級管理者不同程度地操控著基層人員、企業(yè)財物等，由其引發(fā)的風(fēng)險性更高、危險性更大。最后，我國的中小型商業(yè)銀行個別員工對待內(nèi)控管理工作的意識還停留在接受任務(wù)的低層次階段，沒有真正理解內(nèi)部控制管理工作對于保障自身業(yè)務(wù)發(fā)展、推動商業(yè)銀行發(fā)展的重要意義。

（二）風(fēng)險意識較弱且風(fēng)險評估機制缺失

合理完善的內(nèi)控制度要求商業(yè)銀行設(shè)立切實可行可辨認(rèn)的風(fēng)險評估機制，以助于商業(yè)銀行了解自身已經(jīng)存在或潛在的風(fēng)險，并及時加以適當(dāng)處理。一般來說，分析按慣例要求商業(yè)銀行按照公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，采用各種風(fēng)險分析技術(shù)，識別出風(fēng)險，并采取適當(dāng)措施降低商業(yè)銀行的風(fēng)險。在風(fēng)險評估這一內(nèi)控要素上出現(xiàn)漏洞的企業(yè)還有華夏證券公司。在風(fēng)險容量方面，華夏證券公司的風(fēng)險承受限度大大超過了其所能承受的能力與證券行業(yè)的整體指標(biāo)。比如說華夏證券的受托投資管理業(yè)務(wù)持股比例達(dá)到19%以上，超過我國證監(jiān)會所規(guī)定的10%的上限。在風(fēng)險識別方面，公司并未能及時識別可能影響其運營安全和財務(wù)狀況的內(nèi)部因素及相關(guān)風(fēng)險，以及可能影響銀行、證券市場的其他外部風(fēng)險。此外，公司沒有建立自己的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，對潛在風(fēng)險的認(rèn)識不到位，沒有制定相關(guān)的應(yīng)急風(fēng)險策略，最終由于沖倉持有太極集團等三只股票造成浮動虧損導(dǎo)致公司虧損嚴(yán)重。

（三）商業(yè)銀行內(nèi)部控制成本過高

商業(yè)銀行內(nèi)部控制的成本過高及成本費用結(jié)構(gòu)不合理的問題。小型商業(yè)銀行相對而言規(guī)模較小、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，因此抗風(fēng)險能力弱，激烈的市場競爭以及信息變化迅速的大環(huán)境下，小型商業(yè)銀行的內(nèi)控執(zhí)行效果和其內(nèi)控成本大大被抬高，特別是其管理成本在這種環(huán)境下會逐漸增加。不僅僅是針對小型商業(yè)銀行，這是我國部分中小型企業(yè)的通病。另外，內(nèi)部控制的成本包括內(nèi)控制度的設(shè)計成本和執(zhí)行成本等多個部分組成，內(nèi)控成本的結(jié)構(gòu)組成也會影響企業(yè)內(nèi)控運行的有效性。小型商業(yè)銀行在目前的財務(wù)狀況中，管理費用的比重較高，甚至占到企業(yè)總成本的一般水平，這一現(xiàn)象很大程度上是由于該企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)混亂、流程過于復(fù)雜所造成的。

二、商業(yè)銀行會計控制完善的措施

（一）優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

作為內(nèi)部控制其他各要素的基礎(chǔ)，只有完善的內(nèi)部環(huán)境才能使控制活動的合理性和有效性具有保證。而優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，我認(rèn)為首先應(yīng)完善商業(yè)銀行組織控制結(jié)構(gòu)?？v然其內(nèi)部各個結(jié)構(gòu)的設(shè)置都相當(dāng)完整，但有些職能結(jié)構(gòu)有所重疊，信息在各層級人員間的傳遞并不暢通，溝通困難，高層管理部門雖擁有管理權(quán)但對其下屬部門并不十分了解。因此公司可考慮采取更為中立的組織結(jié)構(gòu)，如跨越功能的團體。這種人力資源管理方式彈性化，有效避免專業(yè)分工帶來的僵化與協(xié)調(diào)問題。除此之外，還要強化董事會在商業(yè)銀行中的主導(dǎo)地位。在商業(yè)銀行的內(nèi)部控制建設(shè)中，董事會是最高級別的管理層，只有董事會發(fā)揮能力和作用，才能充分發(fā)揮商業(yè)銀行對內(nèi)部控制的監(jiān)控與引導(dǎo)作用。其次為了使內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化更大化，商業(yè)銀行應(yīng)考慮其文化氛圍。良好的企業(yè)文化能夠規(guī)范企業(yè)員工的道德素養(yǎng)，形成一種不觸規(guī)忠于職責(zé)的大環(huán)境。此外，建立切實可行的激勵政策也是一種較為有效的措施，把經(jīng)營者的利益與商業(yè)銀行的經(jīng)營和財務(wù)狀況相掛鉤，以充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性。

（二）明確內(nèi)控管理職責(zé)，完善監(jiān)督管理機制

首先商業(yè)銀行要明確有業(yè)務(wù)交叉時內(nèi)部控制管理的部門和職責(zé)。商業(yè)銀行的各個部門都應(yīng)明確自己在內(nèi)部控制管理活動中自己的分工職責(zé)，使工作內(nèi)容更實效，將內(nèi)控管理工作落到實處。在監(jiān)督檢查方面，以上述存在問題的商業(yè)銀行為例，其總部及各分支機構(gòu)的各個部門都要嚴(yán)格履行各自的內(nèi)部控制管理職責(zé)，加強自身的監(jiān)督檢查機制，特別是對重點部位與風(fēng)險點要更加防范。要加強內(nèi)部控制管理的針對性和有效性，同時也要將內(nèi)部控制管理與監(jiān)督工作覆蓋到業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個方面。針對熱點的問題或者風(fēng)險隱患較大又容易被忽視的問題開展重點檢查，并做好對業(yè)務(wù)管理部門自身內(nèi)部控制管理的再監(jiān)督工作。

（三）加強內(nèi)部控制成本管理

在第一點優(yōu)化建議中所說的要加強企業(yè)文化建設(shè)在內(nèi)部控制成本預(yù)算中同樣受用。有成本管理的理念是商業(yè)銀行進行良好成本管理的基礎(chǔ)，內(nèi)部控制成本預(yù)算的理念要求商業(yè)銀行各級管理層及員工在日常工作中必須要有控制成本，使其合理化的意識，通俗地講就是要把錢花在該花的地方，商業(yè)銀行成本管理的終極目標(biāo)正是使在合法且效益相仿的情況下使成本最小化。此外，商業(yè)銀行應(yīng)加強對員工的培訓(xùn)以減少在內(nèi)部控制制度運營中所發(fā)生的錯誤成本。特別是在內(nèi)控成本體系較弱的商業(yè)銀行，一方面要定期對管理層進行內(nèi)部控制系統(tǒng)培訓(xùn)，提高管理控制水平，增強其針對商業(yè)銀行和下屬員工的內(nèi)部控制監(jiān)督能力。另一方面，針對商業(yè)銀行員工，商業(yè)銀行要加強對他們的職業(yè)技能、個人素質(zhì)等方面的培養(yǎng)，盡量降低業(yè)務(wù)錯誤率。

作者：張敏華 單位：烏魯木齊市商業(yè)銀行計劃財務(wù)部