企業(yè)資金管理思考(9篇)
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【摘要】在我國經(jīng)濟中，大型企業(yè)集團的是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢，它們在市場經(jīng)濟體制下具有明顯的優(yōu)勢:資源的互補來達到整體最優(yōu)。其中資金是集團公司的根本資源所在，如何有效的整合和管理企業(yè)集團公司的資金管理更是企業(yè)集團面臨的重大問題。為此企業(yè)專門的財務公司來進行資金的專項管理，這一模式在實際中問題和其探索的方法是本文研究的重點。
【關鍵詞】財務公司;資金管理問題;探索對策
“大公司，大集團”的戰(zhàn)略目標已經(jīng)逐漸在企業(yè)集團中普及開來，集團公司資金管理的要求也不同于以往單個企業(yè)的管理模式。因此，企業(yè)集團的財務公司在企業(yè)集團發(fā)揮的作用的也與日俱增。在遇到貨幣緊縮背景下，可以加強和完善財務公司的資金的管理，協(xié)調(diào)統(tǒng)一各個子公司的資金，為整個集團公司的發(fā)展做出巨大貢獻。另一方面，財務公司在金融市場中日益成熟發(fā)揮著日益重要的作用，企業(yè)應該積極鼓勵其財務公司不斷開拓新的業(yè)務，積極探索資金管理在市場經(jīng)濟的合理運用，推動集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)資本不斷發(fā)展。
一、集團財務公司資金管理中存在的不足之處
(一)資金的錯期問題。這個問題往往是由于同一個企業(yè)集團的其子成員分布的行業(yè)和區(qū)域往往屬性相同，，它們在經(jīng)歷相同的經(jīng)濟周期或者行業(yè)周期的影響時，資金鏈的流動和期限上面共通性存在較大，這就會帶來其成員子公司容易出現(xiàn)同時缺乏資金或者資金溢出的不合理現(xiàn)象。一些如同工資項目建設的企業(yè)中和擴建項目的集團企業(yè)中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動周期比較長的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動周期性很短，這樣就會造成實際資產(chǎn)和負債期限結構上的不對應，從而產(chǎn)生了資金的錯期問題。
(二)財務公司在集團公司定位模糊。長期以來，財務公司在集團公司中的定位還是相當模糊的，企業(yè)集團在經(jīng)濟活動中如何權衡服務和效益來合理定位其財務公司，一直是企業(yè)集團公司的重點議題之一。由于財務公司具有高于傳統(tǒng)意義上企業(yè)的盈利能力這樣促使了一些企業(yè)集團開始將財務公司作為其利潤的重點，對這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會產(chǎn)生了惡性循環(huán)，一方面，財務公司為了完成指標得到相應的績效，往往會頂著風險忽視相應的金融風險，偏離了原本的航道，在資金上出現(xiàn)套現(xiàn)嚴重，這樣無疑會給整個企業(yè)集團帶來一定的金融風險。
(三)金融監(jiān)管體制的不健全。這個問題是我國自身金融監(jiān)管制度的發(fā)展不健全所導致的。特別是經(jīng)濟位置之后，各國都加強了對金融業(yè)的管理力度，這樣對各個公司的財務要求也提出了新的要求，財務公司的發(fā)展受到一定程度的影響，一般在國家金融監(jiān)管力度寬松時，財務公司就快速發(fā)展呈現(xiàn)出活力，要是國家政策偏向于收緊金融監(jiān)管，作出行政約束，財務公司就會受到影響。這種不健全的問題也在左右著企業(yè)集團財務公司的資金管理。
二、進一步改善集團財務公司資金管理中存在不足的對策
(一)努力拓寬業(yè)務種類，加大融資創(chuàng)新力度。首先可以充分利用現(xiàn)代化的結算手段來加強集團公司資金的集中力度，提高了資金集合的力度從而提高了集團公司可以管理資金的總量，從而加速了可用資金的流轉(zhuǎn)，其次對集合的資金建立和完善各種形式的資金池，實現(xiàn)現(xiàn)金的集中，實現(xiàn)收款的集中，票據(jù)的集中，從各個方便入手，通過財務公司這個獨立的機構實現(xiàn)企業(yè)集團各類資金資源的全面整合。推動業(yè)務發(fā)展的縱深，利用網(wǎng)絡等交易平臺展開支付業(yè)務替代傳統(tǒng)的耗時形式，從而最大程度上減少交易所需的成本，提高資金沉淀率。
(二)明確定位，建立科學考察機制。企業(yè)集團應該堅決把財務公司管理作為首席的定位，財務公司在管理服務上扮演著重要的角色，管理層應將其放在首位，在資金集中統(tǒng)一籌劃中得到最可靠的建議，整體協(xié)調(diào)集團資金的流向，在最大程度上保證整體盈利，實現(xiàn)企業(yè)集團利益的最大化，為企業(yè)長遠的布局發(fā)展提供有力的保障，因此管理層應該摒棄把財務公司僅僅當作金融企業(yè)的增值能力，實現(xiàn)單個公司成員利益的最大化這種舊觀念，樹立良好的新的意識。在考查機制上要創(chuàng)建一套重管理的考查機制，財務公司在實現(xiàn)集團資金管理的同時也要兼顧核算經(jīng)濟的盈利目標，可以通過引進一些先進的管理工具，增加多種考核指標，突出管理類指標的比重，從而引導財務公司積極創(chuàng)新提高自身業(yè)務能力為公司做出更大的貢獻。
(三)建立健全金融監(jiān)管制度，完善金融市場體系。建立一套完善的金融管理體系，維持金融市場的秩序，為這個財務公司的發(fā)展打下了良好的基礎。有了完善的監(jiān)管體系才能科學的制定戰(zhàn)略方針，有利于打開整個大局?？梢砸胄畔⒒ㄔO平臺，加強資金信息掌控的力度，在建立健全科學監(jiān)管評測體系時，應該本著公平公正的原則，從我國金融基本國情出發(fā)，爭取為大多數(shù)公司創(chuàng)造公平競爭的機會，力圖營造一個良好的社會環(huán)境，不過多的干預公司的發(fā)展。在財務公司監(jiān)管要實現(xiàn)制度化和規(guī)范化，保障財務公司在政策允許范圍內(nèi)開展業(yè)務活動，樹立良好的創(chuàng)新意識。資金是集團公司的根本資源所在，如何有效的整合和管理企業(yè)集團公司的資金管理更是企業(yè)集團面臨的重大問題。企業(yè)集團的財務公司在我國集團公司中的作用越來越大，統(tǒng)籌規(guī)劃運籌帷幄，有助于管理層對已集團公司整體把握。同時我們也應該明白，加強財務公司資金的管理不僅需要從自身解決各種問題，而且管理部門也要給予重視加大支持力度，才能把財務公司的作用發(fā)揮到最大，形成自己的資金管理的特色。
【參考文獻】
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作者：王敏 單位：大同煤礦集團財務有限責任公司
第二篇：企業(yè)貨幣資金管理強化策略
摘要:在企業(yè)管理中,貨幣資金作為企業(yè)經(jīng)營活動的血脈,是企業(yè)流動性最強的資產(chǎn),也最容易被凱靚。企業(yè)貨幣資金管理的好壞,直接影響到企業(yè)整個流動資金的正常周轉(zhuǎn),嚴重者甚至使企業(yè)陷入破產(chǎn)的境地。近年來,企業(yè)貨幣資金管理中的問題非常突出,財務風險日益暴露。只有加強和改善貨幣資金管理才能實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新,推動企業(yè)管理工作。
關鍵詞:貨幣資金;制度;管理
貨幣資金是指以貨幣形態(tài)存在的資產(chǎn),是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成部分,根據(jù)其存放地點不同可以分為現(xiàn)金、銀行存款及其他貨幣資金。從企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營來看,貨幣資金與各個業(yè)務循環(huán)存在著廣泛而緊密的聯(lián)系。隨著社會的不斷發(fā)展,人們參與經(jīng)濟活動的行為日益普遍,貨幣作為交換媒介受到的重視也逐漸增強。為了追求最大限度的平衡,保持貨幣資金的通暢,企業(yè)必須加強貨幣資金的管理,對企業(yè)的現(xiàn)金資源進行合理配置。
一、企業(yè)貨幣資金管理中存在的主要問題
1.監(jiān)控不力,缺乏嚴格監(jiān)督
我國企業(yè)內(nèi)部雖然設置了相關的監(jiān)督職能,同時也制定了許多監(jiān)督制度,但往往不夠完善?，F(xiàn)階段,有些財務人員對經(jīng)營情況又不甚了解,且處于從屬地位,常常只能按領導的意圖處理賬務,造成“財務管理跟著會計核算走,會計核算跟著領導意志走”,使財務監(jiān)督流于形式。同時,企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié),體外循環(huán)嚴重,事前控制乏力,事中監(jiān)督落后,事后控制審汁走過場,缺乏可行的考核辦法。
2.貨幣資金管理散亂,使用效率低下
一是,大部分企業(yè)在資金使用過程中,集中管理與內(nèi)部多層次管理機構分散占用的矛盾突出,導致資金使用效率低下、有的企業(yè)各個部門多頭開戶,資金失控,沉淀嚴重;第二,有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標,盲目投資,熱衷于鋪新攤子,投資失誤多,損失嚴重,影響正常的經(jīng)營活動,造成不必要的浪費。
3.貨幣資金內(nèi)控制度不健全
我國一些企業(yè)雖然有一些會計管理制度,但因為所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一,企業(yè)管理者集權現(xiàn)象嚴重。我國會計法規(guī)定,出納人員不得監(jiān)管稽核、會計檔案保管和收人、費用、債券債務賬目的登記工作,不得由一人辦理貨幣資金流通的全部過程。但目前,有些企業(yè)為了節(jié)約費用,出納兼顧多項工作,職責混淆不清,一人辦理貨幣資金全過程仍然存在。由于沒有建立內(nèi)部牽制制度,在金錢的誘惑下,貨幣資金直接管理者有可能冒著風險通過各種手段來貪污、詐騙、挪用公款。同時,報銷審批制度不嚴,“一支筆”審批現(xiàn)象嚴重;報銷制度不嚴謹,原始憑證會存在虛假的問題;在購物時虛開發(fā)票,或在做賬時虛列工資,獎金等,將多支出的現(xiàn)金據(jù)為己有等。
4.資金預算管理不到位
雖然現(xiàn)在有的企業(yè)根據(jù)資金的使用和支出制定了預算制度,但預算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),有章不循,隨意更改,資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制等的現(xiàn)象屢有發(fā)生,導致生產(chǎn)資金預算流于形式,起不到真正的資金控制效果;此外,由于缺乏科學的依據(jù)來指導資金預算的編制,編制虛假的預算,造成企業(yè)目標和預算的脫節(jié),并不能對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動起到約束作用。
二、加強與完善貨幣資金管理的對策
1.加強貨幣資金的監(jiān)督
企業(yè)要建立對貨幣資金的監(jiān)督檢查機構,明確檢查人員的職責權限,狠抓各項制度的落實。首先,加強事前防范,事中控制,事后監(jiān)督,保證資金的管理更為科學、合理、有效。其次,企業(yè)應加強對貨幣資金營運風險的控制,通過對貨幣資金風險指標的監(jiān)控,及時掌握資金運用狀況,規(guī)避本企業(yè)內(nèi)部的營運風險。最后,只有大力加強對企業(yè)領導者的相關財經(jīng)法律法規(guī)的學習,提高其法制觀念,讓其充分認識到貨幣資金管理的重要性,才能確保企業(yè)的貨幣資金能夠安全和完整。
2.提高貨幣資金使用效率
第一,如果對現(xiàn)金流循環(huán)進行合理規(guī)劃,縮短現(xiàn)金流循環(huán)周期,提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度,就可以相應減少企業(yè)營運資金的占用量,避免現(xiàn)金的不必要浪費,提高現(xiàn)金的使用效率。第二,要加強存貨向現(xiàn)金的轉(zhuǎn)化,加強采購控制,正確編制與執(zhí)行采購計劃,保持合理儲備,對那些呆滯和積壓的存貨要積極處置;嚴格控制領料,執(zhí)行消耗定額,杜絕浪費現(xiàn)象。最后,加強貨幣資金的監(jiān)控,大力壓縮應收賬款和其他應收款,特別是對已提壞賬準備的應收款項,要切實落實責任,加大催收力度。
3.強化貨幣資金的內(nèi)部控制制度
第一,企業(yè)要建立和完善合適單位自身業(yè)務特點的、有可行性的貨幣資金內(nèi)部控制制度,避免實際應用和資金內(nèi)部控制制度相違背,確保單位庫存現(xiàn)金安全,預防被盜竊、詐騙和挪用。檢查貨幣資金的取得、使用是否符合國家財經(jīng)法規(guī),手續(xù)是否齊備。第二,企業(yè)應當建立貨幣資金業(yè)務有關崗位的責任制,按照不相容職務相分離的原則,合理設置會計及相關工作崗位,明確職責權限,形成相互制衡機制。進而保證貨幣資金的流通安全,不得只由一人辦理會計業(yè)務的全過程。第三,確定貨幣資金執(zhí)行的審批權限和制度,超限額或重大事項資金支付要實行集體審批,嚴格控制無預算或超審批權限的資金支出。第四,企業(yè)要建立和完善定期輪崗制度。對涉及貨幣資金管理的控制的業(yè)務人員實行定期輪換崗位,輪崗需要進行經(jīng)常性的工作交接,從而使關鍵人員必須將進及時定期處理,通過輪崗交接時的關鍵人員互相自查,可以起到防患于未然。
4.建立貨幣資金的預算機制
預算作為一種控制機制和制度化的程序,是完善貨幣資金管理的有效膜式,以預算為基準健全指標考核體系,由資金管理部門根據(jù)各部門執(zhí)行預算的實績,按月、季、半年及年度進行分析,提出相玲建議并進行通報。編制貨幣資金預算,首先要根據(jù)本單位的生產(chǎn)狀況、發(fā)展經(jīng)營汁吃」因素,由專業(yè)人員、銷售人員、采購人員和直接參與資金支付業(yè)務的人員根據(jù)業(yè)務需要,從單位最基層開始編制資金預算,逐級上報審查。經(jīng)過單位內(nèi)部各有關部門的認真研究、反復協(xié)商、綜合平衡修訂后,會計主管部門審核,最后由單位的管理層批準后執(zhí)行。
參考文獻:
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[2]薛秋月淺議如何加強企業(yè)貨幣資金管理田中國新技術新產(chǎn)品,2013(11)
作者：魏勇 單位：貴州鋼繩股份有限公司
第三篇：企業(yè)資金管理強化途徑及方法思考
摘要：隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速進步與發(fā)展，我國企業(yè)逐漸意識到加強資金管理的重要性，大部分企業(yè)均采取了相應的措施加強自身資金管理，從而為自身的長遠發(fā)展及增強其參與市場競爭的“免疫力”提供有力保障。對此，與以往比較，我國企業(yè)在資金管理方面已經(jīng)獲得了非常明顯的成效，然而，就當前發(fā)展狀況來看，我國企業(yè)在資金管理方面尚存諸多較為突出的問題，嚴重影響了我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文在分析了加強企業(yè)資金管理的重要性以及當前時期下我國企業(yè)資金管理中存在的諸多問題的基礎上，提出了加強資金管理的具體途徑及方法，旨在為現(xiàn)代企業(yè)加強資金管理、提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益提供一定的依據(jù)。
關鍵詞：資金管理；重要性；問題；途徑
資金管理是企業(yè)發(fā)展的DNA，它是現(xiàn)代企業(yè)管理中最為核心的內(nèi)容，資金管理的好與壞會對整個企業(yè)是否能夠正常的發(fā)展與運營具有直接關系。無論是金融危機時代還是經(jīng)濟平穩(wěn)運行的時期，每個企業(yè)每天都有付款與收款，對資金的流動性加以管理。所以說，企業(yè)資金管理是一項長期、持續(xù)以及穩(wěn)定的一項工作。由此可以看出，企業(yè)資金管理對企業(yè)的長期發(fā)展具有十分重要的意義與現(xiàn)實價值。
一、現(xiàn)代企業(yè)資金管理對企業(yè)的重要性分析
1.資金管理是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展與進步，企業(yè)參與市場的競爭力越日趨激烈。企業(yè)若要在激烈競爭的市場經(jīng)濟中分得一杯羹，且得到長期穩(wěn)定的發(fā)展，那么就應該提高企業(yè)自身的經(jīng)濟效益。對此，企業(yè)務必要使得自身各項經(jīng)營管理流程加以完善，以追求更高的經(jīng)濟利益。從思想意識方面對企業(yè)財務管理工作加以重視，必要要明確資金管理在企業(yè)發(fā)展中的核心地位。企業(yè)的各項經(jīng)營活動均不能離開資金，因此應該注重加強企業(yè)的資金管理以及提高資金的使用效益。企業(yè)若要在市場中占有一席之地，那么就必要加強資金管理，從資金的籌措、投資以及運營過程出發(fā)，并與企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀相結合，研制出一種科學、有效的資金管理措施，加強資金流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)的疏通，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.加強企業(yè)資金管理能夠提高企業(yè)經(jīng)濟效益。擺在每個企業(yè)面前的一個重要問題就是如何提高自身的經(jīng)濟效益。企業(yè)若要提高自身的經(jīng)濟效益，最為直接的一種方法就是進行科技創(chuàng)新，然而此方法需要企業(yè)投入大量的資金，可見其并非適合全部企業(yè)的發(fā)展情況。對此，最適合于廣大企業(yè)的方法是提高企業(yè)的內(nèi)部管理，從管理中獲得效益，找出一條投入小，產(chǎn)出大的發(fā)展道路。資金管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，其管理水平的高低，也會對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接的影響，是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，也就是說：企業(yè)若要提高經(jīng)濟效益，那么就必須注重加強企業(yè)的資金管理。
二、當前時期下我國企業(yè)資金管理中存在的問題分析
1.企業(yè)資金管理意識尚需進一步增強。雖然我國大部分企業(yè)的管理者在上崗之前經(jīng)歷了包括資金管理知識在內(nèi)的有關工商管理課程方面的培訓，然而管理者培訓時間較短，導致培訓無法起到應有的效果，對企業(yè)資金管理重要性的認識程度尚待進一步增強。雖然大部分企業(yè)管理者也采取了相應的管理對策來對企業(yè)的資金管理給予重視，然而這些措施之中有很大一部分內(nèi)容還僅僅流于形式。企業(yè)的某些管理者缺乏資金時間方面的價值觀念以及現(xiàn)金流量觀，缺乏詳實的資金使用計劃以及財務分析方法等，在資金籌集、使用以及分配等方面缺乏科學性。在企業(yè)重大問題進行決策的時候，尚缺乏比較嚴謹?shù)呢攧諗?shù)據(jù)支撐，有時甚至還完全忽略了數(shù)據(jù)方面的支撐，對財務管理人員的建議無法做到認真采納和汲取。
2.信息失真，難以為企業(yè)的科學決策提供依據(jù)。當時時期下，一個企業(yè)能夠掌握多少信息量，會對其發(fā)展產(chǎn)生直接性的影響，然而我國的一部分企業(yè)，各成員企業(yè)的財務管理人員聽命于各自的企業(yè)領導，按照各自領導的意志對賬務進行處理，從而使得企業(yè)會計核算不精準，報表真實度不足。而且有時合并的會計報表還掩蓋了成員企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，從而使得企業(yè)的高層管理者很難獲取企業(yè)資金狀等方面的財務信息，從而也就不能很好地做出決策。
3.資金散亂，使用率較低。目前，我國已全面實施收支兩條線管理模式，然而卻存在著企業(yè)資金集中管理以及內(nèi)部資金分散二者之間的現(xiàn)實性矛盾，財務資金管理由此而出現(xiàn)瓶頸。主要表現(xiàn)在如下三個方面：（1）資金回籠不到位，缺乏處罰機制，使得資金管理處于十分嚴重地失控狀態(tài)；（2）投資決策的隨意性非常大。目前，為了開拓更大的經(jīng)營范圍，各地市均在積極地開展各種項目，然而某些企業(yè)不顧自身的能力以及發(fā)展目標，盲目地進行投資，熱衷于鋪新攤子，投資量較大，周期長，使得本來就非常緊張的資金狀況變得雪上加霜；（3）資金沉淀十分嚴重，庫存占用率過高，欠款居高不下，流動資金占用率只增不減，周轉(zhuǎn)時間久，企業(yè)的盈利以及信用均顯著降低。
三、當前時期下現(xiàn)代企業(yè)加強資金管理的具體途徑
1.構建資金管理體系，實現(xiàn)資金良性循環(huán)。若要將企業(yè)資金管理好，提高資金的使用效率，那么就必須建立、健全完備的資金管理、運作體系。對企業(yè)內(nèi)部單位資金實施統(tǒng)一的集中式管理，是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的一項重要舉措。例如，公司對其所屬分公司及其二級獨立核算單位按照“統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一借貸”等方面的原則，在銀行統(tǒng)一地進行開戶，實行收支兩條線動態(tài)化管理。在對企業(yè)資金進行嚴格審核及審批的同時，對重點基建、工程項目所需資金實施?？顚Ｓ茫瑢χ卮筘攧罩С鰧嵤┘w決策。此外，在資金的借貸方面，公司應該對資金風險進行充分地考慮，并注意合理地安排資金結構。按照企業(yè)的實際發(fā)展狀況，由公司按計劃統(tǒng)一借入資金，實施分配以及使用。
2.實施全面預算管理，提高資金使用效益。企業(yè)的全面預算管理就是企業(yè)按照目標利潤，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實行預算的編制、分析以及考核等，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所有的資金收支均納入至嚴格的預算管理中。預算是實施資金集中式管理的一種有效途徑，是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的一項重要保障。企業(yè)預算一旦確定下來，那么就應該成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意對此項法定依據(jù)進行更改。而企業(yè)資金預算是企業(yè)全面預算最為關鍵的環(huán)節(jié)，實施全面預算管理最為重要的還是資金預算管理。實際過程中，應該以生產(chǎn)經(jīng)營預算為主，加強成本費用以及資金流量等方面的預算，應將現(xiàn)金流量監(jiān)控作為重要內(nèi)容，分門別類地加強對現(xiàn)金流量預算進行分析及預測，加強對公司現(xiàn)金流量進行嚴格地監(jiān)控，并注意嚴格限制預算的資金支出，實施大額度資金的跟蹤監(jiān)控，對現(xiàn)金流入及流出進行嚴格地控制，以確保企業(yè)的支付與償債能力。企業(yè)若要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)之中，高度注重企業(yè)的支付風險以及資金流動性風險，例如本公司每年年初編制企業(yè)的整體預算的時候，財務管理人員以董事會的名義確定的利潤作為目標，參考本行業(yè)的平均水平及歷年數(shù)據(jù)，充分考慮生產(chǎn)經(jīng)營中的可控、不可控的因素。
3.在資金使用方面，努力提高企業(yè)資金使用效率。企業(yè)合理運用資金的目的，就是以最低的成本創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。在資金使用管理之中，企業(yè)應對采購、生產(chǎn)、銷售以及結算的各個環(huán)節(jié)構建嚴格的資金管理制度。針對實際情況,制定先進合理的消耗定額,嚴格控制開支范圍,杜絕一切不合理開支,減少浪費,降低消耗.,促進資金的合理有效使用。力爭做到:一是抓好滴欠,及時回收,提高資金回籠率。二是要優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)配置,合理調(diào)配資金。三是物料采購要集中管理,對存貨等沉淀資金,驗倉查庫,調(diào)整庫存結構。
四、結語
綜上所述，當時時期下企業(yè)資金管理中存在著較多的突出問題，這些問題嚴重阻礙了企業(yè)資金管理及財務管理的進度，因此應采取強有效措施對其加以管理，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
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作者：田兵 單位：泰安華魯鍛壓機床有限公司
第四篇：企業(yè)會計資金管理分析
摘要：一個健康的企業(yè)必須有一個健康的資金鏈條和一系列資金管理的方法程序，完整的資金管理體系是企業(yè)資金鏈安全的基礎，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提，更是企業(yè)提升其綜合實力的保證。企業(yè)想要更加好的發(fā)展就要對企業(yè)資金進行相應的管理，本文首先對企業(yè)資金管理的相關理論進行介紹，并就如何進行企業(yè)資金管理展開詳細的探討。
關鍵詞：企業(yè)；會計；資金管理
我國進入市場經(jīng)濟后經(jīng)歷了改革開放的過程，企業(yè)在市場中已經(jīng)有了比較強的適應力和合適的運營機制。企業(yè)有著更大的發(fā)展空間同時也面臨著激烈的競爭。只有健全的管理體系才能使企業(yè)有更強的競爭力，如何在激烈的競爭中脫穎而出，成為企業(yè)發(fā)展的目標。而資金管理對企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用；良好的資金管理體系可以使資金管理得到優(yōu)化，保證企業(yè)資金良好運轉(zhuǎn)，保證企業(yè)資金鏈的連續(xù)。
一、企業(yè)會計資金管理理論
1.資金管理理論。什么是資金管理？事實上資金管理是一種公開的、具有動態(tài)性的綜合性資金管理，在相應法律法規(guī)的影響下,依據(jù)資金運動規(guī)律以及企業(yè)具體特征對企業(yè)的資金分配展開合理的管理，有利于不同使用途徑中資金關系的梳理。資金管理又可以分為三類，即籌資治理、投資治理以及現(xiàn)金流管理。所謂籌資管理就是根據(jù)不同經(jīng)濟活動要求，使用不同方法將大量資金匯集到所需要的經(jīng)濟活動中，大多數(shù)企業(yè)會通過銀行等信貸機構進行資金的籌資。所謂投資治理就是指一些與證券和資本有關的金融服務。投資的目的是使投資者利潤獲得最多也就達到利潤最大化的目標，包括企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)濟活動以及不同組織里的各種資金分配活動。所謂現(xiàn)金流治理就是指企業(yè)將利潤最大化作為企業(yè)的最終目的將各種發(fā)生現(xiàn)金流的經(jīng)濟活動進行計劃、評定、決策和匯報。
2.營運資金管理理論。企業(yè)營運資金管理理論主要可以分成三個部分來介紹，即風險管理理論、成本理論和利潤理論。風險理論就是對資金的來源、用途以及資金變現(xiàn)能力進行一系列的決策管理，因此資金的分配并不是隨意、盲目進行的而是建立在一定風險評估基礎上的合理的資金控制管理。成本理論就是資金管理運用過程中樹立起成本節(jié)約的概念使企業(yè)經(jīng)濟活動所耗費的成本最小。在一般情況下，企業(yè)會由于大量資金的流入使用而減少對于負債的擁有，但是在這種調(diào)節(jié)下成本就會相應的提升。所以企業(yè)要在保證資金流通正常的前提下對資金進行成本控制以達到減少流動成本的目標。利潤理論就是在考慮了以上兩種經(jīng)濟因素前提下對企業(yè)資金使用進行投入和產(chǎn)出的相關計算估計以是企業(yè)利潤達到最大化。然而在實際的企業(yè)資金活動中，利潤理論的應用是具有一定難度的，因為資金投入和產(chǎn)出之間的關系是很難具體估計的所以要運用一些經(jīng)濟指標來對利潤進行具體的計劃、計算。
二、企業(yè)會計資金管理系統(tǒng)分析
1.資金管理目標。企業(yè)資金管理目標有三個:第一,企業(yè)債群人不單單為企業(yè)一般利益相關者更是企業(yè)的重要投資者，因此債權人對企業(yè)的發(fā)展十分看重。債權人最關心企業(yè)利潤的獲取，因此利潤最大化是資金管理的首要目標。第二，在知識經(jīng)濟化時代企業(yè)成長中員工的素質(zhì)是非常重要的，企業(yè)高智商、高專業(yè)素質(zhì)的工作人員是企業(yè)發(fā)展必不可少的關鍵因素，應該把企業(yè)價值最大化以及企業(yè)資源的擴大作為另一個目標。第三,企業(yè)價值也是資金管理的目標之一，這將企業(yè)資金管理目標涵蓋面擴大到整體層面不局限于股東，具有更好的參考價值。
2.企業(yè)資金管理的主要原則。雖然企業(yè)種類存在著廣泛差異，經(jīng)營范圍各有不同，但是成熟企業(yè)資金管理模式的主要原則是有著共性的。在不同企業(yè)具體資金管理要求的基礎上，保證以下原則的實現(xiàn)才能真正做到高效、科學的資金管理。首先，資金預算制度是企業(yè)進行一切經(jīng)營活動的基礎，只有在事前進行預算估計，才能實現(xiàn)資金調(diào)度的合理、有序。其次，資金分類是資金管理的細節(jié)所在，詳細的分類核算是保證資金管理精確科學的最基本要求。最后，完善的資金管制度是資金管理體系健康運行的基本保證，在嚴格的管理制度下對企業(yè)資金進行良好的監(jiān)督從而保證資金管理計劃的實施。
三、企業(yè)在資金管理上面臨的問題
1.資金規(guī)劃不合理。落后的資金管理方式一方面使得企業(yè)不能利用其手中的資本，進行良好生產(chǎn)和銷售。缺乏合理規(guī)劃的資金管理，往往受到簡單會計核算的限制，不能統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。對企業(yè)適合什么樣的資金管理模式缺乏主觀感受，對企業(yè)財務和資金管理的戰(zhàn)略目標缺乏直觀的理解，并且對企業(yè)長遠發(fā)展一無所知；另一方面，混亂的資金管理往往和財務管理的不科學相結合，企業(yè)賬戶的多開亂開，資金規(guī)模效應不能得到有效實現(xiàn)，而且增加了會計核算的難度，使會計部門缺乏對資金管理的整體意識，造成了資金的浪費。
2.盲目投資，資金周轉(zhuǎn)緩慢。多元化的經(jīng)營是企業(yè)規(guī)避風險，增加企業(yè)利潤的主要方式，但是缺乏可行性研究和規(guī)劃的項目不僅沒有增加企業(yè)利潤，反而是一項巨大的負擔。沒有嚴格的風險管理和成本收益分析，盲目投資對于企業(yè)資金和企業(yè)人員的浪費都是不容小視的。特別是對于一些資金投入巨大，收益較低，成本回收期較長的項目，很多管理人員往往存在著較強的主觀臆斷，憑借著自己的直覺就對項目進行“拍腦門”決策，缺乏科學的調(diào)研報告和可行性分析報告。決策的失誤和盲目的投資，使企業(yè)資金的浪費嚴重，甚至直接影響了企業(yè)資金鏈的安全，威脅企業(yè)的健康發(fā)展。同時，企業(yè)在具體的項目管理中沒有科學的評價體系和指標，造成項目管理松散，資金監(jiān)管不及，嚴重影響了企業(yè)資金的流動性，為企業(yè)的生存發(fā)展埋下了隱患。
四、加強企業(yè)資金管理建議
1.加強企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制意識。企業(yè)資金的流動性和充足性是企業(yè)安全發(fā)展的基礎。作為企業(yè)的管理者必須要認識到資金管理的重要性，要自上而下的開展資金風險管理的學習和培訓，并且要樹立起員工的資金戰(zhàn)略意識，在企業(yè)發(fā)展的不同時期分層次有計劃的開展資金管理活動，樹立起資金管理的層次概念和時間觀念。在企業(yè)資金管理中要對資金進行整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，不能只看重片面的既得的利益和需求，而應該順應整個行業(yè)的發(fā)展，整個市場環(huán)境的變化，在企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求下進行資金管理，符合企業(yè)的長遠利益。
2.分析企業(yè)資金管理的具體環(huán)節(jié)。在具體的企業(yè)經(jīng)營中，高流動性所對應著的是資金總量小，沉淀資金較少。相反的，流動較差意味著，經(jīng)營活動所要求的資金總量較大，中間環(huán)節(jié)積壓的資金較多。因此，為了保證資金的流動性和高效性，必須要從以下幾個方面進行要求。首先在充足資金的基礎上對生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)進行分析，計算出具體流程所占資金的數(shù)量和資金的來源，并平衡各環(huán)節(jié)之間的差值。其次，在企業(yè)項目選擇時，要根據(jù)企業(yè)所處的具體市場環(huán)境和經(jīng)營狀況，選擇適合自己的產(chǎn)品和領域，這不僅要考慮到資金要求，還要考慮到回報期，沉淀資金比例等問題。
3.集中管理，提高資金利用率。現(xiàn)階段的成熟企業(yè)在資金管理時往往采用資金鏈的方式，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，并形成價值鏈條和資金鏈條，有序的計算和安排資金的使用，這樣不僅能使各部門閑置的資金流動起來，而且相互管理，相互限制的資金計劃也起到了監(jiān)督控制的作用。在對價值鏈進行管理時，必須要有效地利用好計算機網(wǎng)絡技術，科學的對企業(yè)內(nèi)部的各項資金數(shù)據(jù)進行整理和分析，并將數(shù)據(jù)反饋給管理者，從而提高資金的周轉(zhuǎn)效率。在軟件的支持和幫助下還能減少資金管理中的操作性失誤，嚴格的核查機制也能避免預算計劃的不合理，高效的傳輸和通知方式使得企業(yè)工作效率大大提升，資金管理便捷順暢。
參考文獻：
[1]肖勁輝.國有企業(yè)集團財務管理體制的現(xiàn)狀分析及優(yōu)化芻議[J].中國證券期貨.2013(06).
[2]宋娜娜.淺談企業(yè)資金管理存在的問題及解決對策[J].財經(jīng)界(學術版).2013(02).
作者：劉會君 單位：河南大匯合會計師事務所
第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)資金管理策略
［提要］我國房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭愈演愈烈，再加上資金緊張的矛盾日益突出，這樣不僅導致房地產(chǎn)企業(yè)資金管理出現(xiàn)很多問題，并且還阻礙我國房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展。本文對房地產(chǎn)企業(yè)資金管理特點進行分析，找出房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題，并提出解決對策。
關鍵詞：經(jīng)濟；房地產(chǎn)企業(yè)；資金管理
一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理概況
一個企業(yè)的經(jīng)營管理離不開這個企業(yè)的財務管理，財務管理可以反映出這個企業(yè)的管理水平高低，還可以反映出這個企業(yè)經(jīng)濟效益如何。然而，資金是生命線，所以說“企業(yè)的管理是以財務管理作為中心，而財務管理又是以資金管理作為核心的”就是這個道理。企業(yè)的資金從開始籌集，把籌集到的資金分配好，再有效的使用，然后去監(jiān)督和管理的過程就是資金管理。當這個企業(yè)籌集的資金達到一定量的時候，在這個基礎上去合理的使用，做到把銷售收入提高，還有把利潤最大化，然后把這些回收的資金再進行合理的安排，從而保證新的項目順利地開展。資金不僅是一個企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營的核心因素，而且還能實時的反映出一個企業(yè)的財務狀況，房地產(chǎn)企業(yè)只有把資金管理工作做好，才能掌握住企業(yè)的命脈，因為管理好企業(yè)的資金也就相當于管理控制住這個企業(yè)的生存發(fā)展線和生命線。
二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題
（一）房地產(chǎn)投資資金回籠的安全性難以保證。眾所周知，在一般情況下，房地產(chǎn)企業(yè)所投資項目規(guī)模越大，需要的資金就會越多，投入的資金越多經(jīng)營風險就會越高，因為企業(yè)項目規(guī)模和資金投入量成一個正比率關系，一個規(guī)模大的項目所用的時間也多，資金所需要的時間會順其自然的延伸，這樣也就是說：如果這個項目的工程期延長一天，就會多加一天的經(jīng)營成本，但是項目時間延長并不是經(jīng)營者可以預料到的，更別說可以去控制。就像是投資這個項目前需要做一些背景調(diào)查，如果在調(diào)查的時候不夠仔細認真，就會把一些不容易發(fā)現(xiàn)的關于產(chǎn)權方面的問題給忽視掉，其實這個問題就存在項目中，只是調(diào)查的時候不夠深入而不被發(fā)現(xiàn)。導致項目的投資資金不能按時的安全回籠，這樣還是比較輕的，如果嚴重的話，這將給整個投資項目帶來巨大的損失，對企業(yè)的發(fā)展不利。然而，除了這個以外，尚有很多不確定因素在慢慢地對房地產(chǎn)投資資金的回籠產(chǎn)生影響。
（二）資金預算管理制度不夠完善。因為各種原因，企業(yè)的全面預算資金管理還存在一定的缺陷，比如預算編制、批準、執(zhí)行、決算編制和審批很難去把握；再一個是監(jiān)督考核工作沒有做好，同時還缺少了激勵制度導致員工的積極性不高。目前，要建立全面的資金預算管理制度而且還要合適這個企業(yè)的發(fā)展，還沒有幾個房地產(chǎn)企業(yè)能夠做到，所以企業(yè)的資金預算管理還是處于松散的狀態(tài)，這樣的話可能會導致實際的資金和預算的資金出入很大，從而也會影響到企業(yè)資金高效率地使用與平時正常的周轉(zhuǎn)，也會影響到項目工程的進度，工程款也不能很好地去控制。除了這些以外，還會使上級和下級、部門和部門內(nèi)部職員之間的溝通出現(xiàn)障礙，而且不能很好地去交流，更談不上合作了。
（三）融資形式單調(diào)。企業(yè)想要更好地發(fā)展，融資是不可缺少的手段，因為融資可以擴充企業(yè)的資金，解決企業(yè)面臨的資金問題。根據(jù)統(tǒng)計了解到，在我國房地產(chǎn)市場中，負債率可高達70%～80%左右，從而可以想到對大部分房地產(chǎn)興辦企業(yè)來講，這個項目中企業(yè)自己所擁有的資金只占20%～30%左右，房地產(chǎn)企業(yè)所用來周轉(zhuǎn)的資金大多數(shù)都是靠銀行貸款與項目銷售，進一步的說明了我國房地產(chǎn)行業(yè)融資形式單調(diào)，資金的來源少，并且存在的風險又很高、企業(yè)償還債務的壓力也很大?，F(xiàn)如今，隨著貸款政策越來越嚴格，房地產(chǎn)企業(yè)貸款也越來越難，加大了籌集使用資金的難度，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定性，再加上單一的融資形式，使得企業(yè)的發(fā)展受到了限制。
三、解決對策
（一）加強對房地產(chǎn)企業(yè)信用管理。一個人如果沒有誠信，就無法立足于這個社會。一個企業(yè)如果沒有誠信，也就無法在這個行業(yè)里生存發(fā)展。所以說，誠信是一個企業(yè)最基本的，也是最重要的。信用就像是一個企業(yè)的生命，能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)一直持續(xù)發(fā)展下去。企業(yè)只有守信用，人家才會貸款給你，如果你的信用一直良好，人家會長期貸款給你，而且收的利息也低。貸款可以使資金一直的補充進來，這樣可以緩解資金回收時候的緊張狀態(tài)，如果有新的項目，企業(yè)也可以繼續(xù)開發(fā)，這樣才能賺更多的利潤，更好地發(fā)展下去。
（二）保證資金的流動性。眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)經(jīng)營的時候會受到某些因素的阻礙，這樣的話資金的流動性也會受到約束，就會造成想用錢的時候錢拿不出來。然而，導致這一現(xiàn)象的原因主要是該收的錢沒有收回來、有些項目開發(fā)了一半就停止等等，發(fā)生了這些以后，企業(yè)的錢就像扔在了水里一樣收不回了，即使收回也是只收回一點點。所以，企業(yè)要實時叮囑財務人員把該收的錢收回來，而且對剩余的工程材料要定期檢查，那些開發(fā)了一半就停止的項目要盡快把它處理掉，將投資進去的資金盡快回收，保證資金的流動性。
（三）把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和全面資金預算管理相結合，鼓勵全員積極參與管理。為了使房地產(chǎn)企業(yè)能夠更好地發(fā)展，全面資金預算管理要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，做到發(fā)展戰(zhàn)略帶領著預算、預算支撐著發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應該做一個長期的發(fā)展規(guī)劃，去市場上做調(diào)查，然后把資金分配好，做好市場調(diào)查，也是為了編制全面資金預算做準備。有的時候企業(yè)也會出現(xiàn)對未來發(fā)展重新規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的情況，這時候企業(yè)應該及時地調(diào)整好資金預算，做好相關的工作。企業(yè)想要更好地發(fā)展，就要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和全面資金預算相結合起來。而且想要全面的把資金預算管理起來，需要企業(yè)的全體工作人員積極配合、都參與到管理中，這時候企業(yè)應該鼓勵員工積極地參與到管理中，預算部門起著帶頭的作用，在預算部門的帶領下，把工作合理的分配好，落實到每個員工，然后共同把預算的編制工作完成。
（四）通過上市融資來募集資金。上市融資是指一個企業(yè)將它的全部資本分成若干個相等的份額，用發(fā)行股票的方式在市場公開籌集資金，通過這個方式可以在比較短的時間內(nèi)籌集到很多的錢，就可以解決企業(yè)出現(xiàn)的資金問題。如果把房地產(chǎn)企業(yè)和一般的工業(yè)企業(yè)拿來作比較的話，也是有區(qū)別的，房地產(chǎn)企業(yè)具有的特點是資金流不穩(wěn)定、連續(xù)性也差、直接上市的話所需要的時間長、審批也難。因此，上市融資的方法只用于規(guī)模比較大和資金多的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。
主要參考文獻：
［1］劉穎.淺議房地產(chǎn)項目資金管理［J］.管理科學，2010.
［2］唐黎標.試論房地產(chǎn)開發(fā)的成本核算［J］.中國房地產(chǎn)金融，2010.
作者：楊慧江 單位：西京學院會計學院
第六篇：中小企業(yè)資金管理問題分析
［提要］目前，中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的一支生力軍，然而中小企業(yè)資金管理現(xiàn)狀卻不容樂觀。本文基于中小企業(yè)自身的特點，分析目前中小企業(yè)資金管理存在的問題，提出各種應對措施，以加強和改善中小企業(yè)資金管理問題。
關鍵詞：中小企業(yè)；資金管理；問題；決策
改革開放30多年來，我國中小企業(yè)呈現(xiàn)出越來越強的生命力，是我國經(jīng)濟發(fā)展中最活躍的力量，在吸納就業(yè)、完善產(chǎn)業(yè)結構等諸多方面對經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，中小企業(yè)的資金來源嚴重缺乏和使用效率低下，抵御市場風險的能力較弱，在資金管理方面管理水平較低、管理機制不健全，缺乏系統(tǒng)性、連貫性和總體組織協(xié)調(diào)性，資金管理模式簡單、隨意性較強。在中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，資金管理的不足嚴重制約了中小企業(yè)的發(fā)展。因此，加強中小企業(yè)的資金管理具有重大的現(xiàn)實意義。
一、中小企業(yè)資金管理存在的問題
（一）融資困難，資金嚴重匱乏。許多中小企業(yè)規(guī)模小、資金來源單一、缺乏足夠的抵押擔保物，抗風險能力較差，管理落后，短期行為較為普遍，還貸誠信不足，貸款風險大造成中小企業(yè)信用等級低，資信相對較差，商業(yè)銀行在面臨這些中小企業(yè)進行融資時不得不采取謹慎的對策和措施。隨著金融改革力度的進一步加大，金融機構將由傳統(tǒng)的貸款業(yè)務擴張為主的管理模式逐漸向貸款安全性為主的管理方式轉(zhuǎn)變。金融機構更愿意將款貸給信譽良好的大型企業(yè)，在此情況下，中小企業(yè)更難得到貸款。
（二）資金使用效率低，投資不科學。中小企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段中小企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。一是公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍。許多中小企業(yè)都會選擇很多銀行進行開戶，這樣資金比較分散；二是投資決策隨意性大。中小企業(yè)的管理者對資金的投資表現(xiàn)出很大的隨意性，很多帶有自己的主觀意識，缺乏理性思維，導致了資金使用效率低；三是資金沉淀嚴重，并沒有最大限度地發(fā)揮資金的功能，有時還會出現(xiàn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢的現(xiàn)狀，影響了企業(yè)正常的運營。
（三）資金管理意識淡薄。雖然大多數(shù)中小企業(yè)管理者對資金的重要性都有廣泛的認同，但對資金管理的認識依舊不充分，思想意識尚未完全轉(zhuǎn)變。很多中小企業(yè)的管理階層沒有形成良好的企業(yè)資金管理意識，資金管理知識匱乏，概念模糊。這些都嚴重影響了中小企業(yè)的發(fā)展。比如，很多中小企業(yè)的管理人員連起碼的資金如何籌集都不懂，而且在資金的籌集、使用和分配上缺乏科學性、有效性，有時還會導致項目資金鏈條斷裂，給企業(yè)帶來一定的風險，不利于企業(yè)籌集資金的進行以及資金的合理使用。由此可見，培養(yǎng)中小企業(yè)資金管理意識顯得尤為重要。
（四）資金管理體系不健全。我國中小企業(yè)的資金管理普遍存在著內(nèi)部控制制度不完善和不嚴格的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在會計、出納崗位責任劃分不清，缺乏合理的監(jiān)督和牽制制度；庫存現(xiàn)金和銀行存款的管理不規(guī)范；有關會計人員的做賬時間不一致，往往導致登記入賬不及時。而且根據(jù)中國社科院在2009年對中國中小企業(yè)的調(diào)查結果顯示，我國大部分的中小企業(yè)仍是家族企業(yè)，出于自身利益的考慮，都會盡可能的選擇自己的人來管理，尤其是與資金相關的財務會計崗位，這就使得企業(yè)的資金缺乏規(guī)范的管理，時常會導致貪污舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，進而制約了中小企業(yè)的健康發(fā)展。對資金占用沒有科學的預測和監(jiān)督，使得大量資金占用不合理和急需的項目資金需求得不到解決的現(xiàn)象并存。又如，總分公司、母子公司資金各自為政，沒有統(tǒng)一的資金管理制度，資金分散，使用效率低，造成資源的極大浪費，而且隱藏著較大的財務隱患。
（五）財務管理人員素質(zhì)不高。高素質(zhì)財務管理人員缺少，是造成中小企業(yè)財務核心作用難以發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術人員的培養(yǎng)，而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠；對會計人員重使用輕培養(yǎng)，會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題，對介入資金管理心有余而力不足。因此，中小企業(yè)的財務管理人員一般缺乏系統(tǒng)的、專業(yè)的資金管理知識，經(jīng)常是根據(jù)以往的經(jīng)驗來預測企業(yè)的資金需求量。他們沒有掌握系統(tǒng)的決策方法，不能根據(jù)企業(yè)的實際情況對企業(yè)的資金需求做出合理的預測。對于企業(yè)在籌資過程中的最佳時機，也沒能做出合理的選擇，經(jīng)常會由于錯過了最佳的籌資時間而增加了企業(yè)的籌資成本，或者是由于沒有在預定的時間內(nèi)籌得足夠的資金，而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。
二、完善中小企業(yè)資金管理的對策
（一）發(fā)展民間資金，創(chuàng)新融資方式
1、發(fā)展民間資金。比較各個國有商業(yè)銀行，民間融資在信貸方面具有較高的收益費用比，民間融資常常成為中小企業(yè)融資的重要渠道。即使是資本市場比較發(fā)達或銀行融資相對發(fā)達的國家，中小企業(yè)融資中很大比例，也大都來自熟悉該企業(yè)的私人投資者或與其有商業(yè)信用關系的關聯(lián)企業(yè)，以及中小企業(yè)主的親戚朋友，或中小企業(yè)所在地附近的投資者。這些投資者無一例外，都與被投資的中小企業(yè)具有信息對稱的優(yōu)勢，正是這一優(yōu)勢，增強了中小企業(yè)融資的有效性，有效減輕了中小企業(yè)融資難的問題。
2、擴展融資渠道，創(chuàng)新融資方式。除了依賴傳統(tǒng)外部資金支持，努力尋求企業(yè)間金融互助合作，有條件的企業(yè)可以考慮風險投資、融資租賃和股權融資等創(chuàng)新型的融資方式。融資渠道的拓展既可以解決企業(yè)資金短缺的難題，也可降低融資成本，提高融資效率。中小企業(yè)要重視自身資本積累，減小對銀行貸款的依賴性，將企業(yè)贏利的相當部分用于增加資本金，逐步提高企業(yè)資本中自有資金的比例。
（二）加強投資的科學論證，提高投資效益。投資活動是中小企業(yè)擴張的重要方式，具有高風險高收益的特點，往往也會打碎企業(yè)現(xiàn)有的資金循環(huán)鏈條。因此在進行一項投資之前，必須充分地考慮企業(yè)資金的時間價值與風險價值。積極運用財務分析方法對項目進行科學系統(tǒng)的論證，針對項目投資回報率、各種財務風險指數(shù)與獲取利潤率之間的比例、收益分配等進行多方論證考評，綜合分析，對多個方案進行擇優(yōu)處理，避免盲目投資。實施風險的導向控制，實施動態(tài)跟蹤，力求將風險降到最低。資金投放方向上應突破傳統(tǒng)內(nèi)部改造、更新單純實物投資，拓展投資渠道、方式、方法，加大對股權、證券的資本運作力度，積極讓閑置資金發(fā)揮作用，適勢理財，可選擇短期安全的債券、貨幣型基金等形式，盡量提高企業(yè)資金投資的收益率。
（三）增強資金管理意識，提高對資金管理重要性的認識。首先，企業(yè)應樹立對資金進行統(tǒng)一管理的觀念，對資金的使用進行長期規(guī)劃；其次，樹立現(xiàn)金流量的觀念，管理人員要提前獲得現(xiàn)金流量的信息，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實際發(fā)展情況，編制現(xiàn)金流計劃，以及短期、長期現(xiàn)金流量預測報告。要加強對現(xiàn)金流量的控制和分析，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，保證企業(yè)始終具備支付能力和償債能力；最后，提高企業(yè)資金管理的風險意識，要充分估計各個項目風險，謹慎投入資金。
（四）完善資金管理體系。首先，建立健全貨幣資金內(nèi)部控制制度，建立不相容職務崗位分離制度，并按照不相容職務分離的原則，合理設計會計及相關工作崗位，明確職責權限，形成相互制衡機制，減少發(fā)生差錯和舞弊的可能性；其次，建立授權審批制度，應明確規(guī)定會計業(yè)務及相關工作的授權批準的范圍、權限、程序、責任等內(nèi)容，內(nèi)部的名個部門人員必須在授權范圍內(nèi)行使職權和承擔責任，經(jīng)辦人員也必須在授權范圍內(nèi)辦理業(yè)務，使貨幣資金支出審批手續(xù)規(guī)范化、制度化，減少某些不必要的支出，防止侵吞和挪用行為的發(fā)生；再次，建立票據(jù)與印章的管理制度，明確各種票據(jù)的購買、保管、領用、注銷等環(huán)節(jié)的職責權限和程序，并設置專門的登記簿進行記錄，還要加強對銀行預留印鑒的管理。
（五）提高管理人員素質(zhì)
1、提高領導班子的素質(zhì)。加強領導班子自身的學習，學習相關的財經(jīng)法規(guī)知識以及相關的財務知識，充分認識到貨幣資金是企業(yè)的“血液”。更重要的是，企業(yè)領導班子在執(zhí)行貨幣資金的相關制度時，要起到模范榜樣作用，使辦理資金業(yè)務的人員能自覺約束自身的行為。只有上行下效，才能真正保證企業(yè)貨幣資金的安全完整。也只有如此，企業(yè)才能形成良性循環(huán)，獲得長足的發(fā)展。
2、聘請素質(zhì)高的財務人員。聘請經(jīng)驗豐富的財務人員，能夠搞清楚公司的賬務，并且要具有一定的魄力。不管企業(yè)中的哪個部門，哪個崗位，都最害怕接到財務部人員的電話，因為他們最害怕和錢有關的事務。一旦被財務部盯上，說明你的賬出問題了。要么是銷售單價低于成本價了，要么是商品沒有入庫就直接開返貨單；要么成本價輸錯了，要么供應商的應付賬款出問題了；要么是應收賬款電腦數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)不符合；要么是倉儲實際庫存和電腦庫存不符合，等等。高素質(zhì)的財務人員要求你必須按照規(guī)定的流程走。
主要參考文獻：
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作者：吳桐 單位：銅陵學院會計學院
第七篇：施工企業(yè)資金管理研究
摘要：因行業(yè)競爭、宏觀經(jīng)濟政策影響，施工企業(yè)已進入微利時期。施工企業(yè)資金短缺問題已威脅到企業(yè)的生存、阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文對施工企業(yè)所處市場環(huán)境及資金管理現(xiàn)狀進行分析，提出加強施工企業(yè)資金管理的方法和措施。
關鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；工程項目；全面預算
近年來，由于建筑市場的激烈競爭，施工企業(yè)的利潤被擠壓，有些企業(yè)出現(xiàn)嚴重虧損，只能靠歷史積蓄和銀行貸款支持繼續(xù)經(jīng)營，面臨嚴峻的財務風險。提高企業(yè)整體管理水平，強化企業(yè)資金管理，提高資金使用效率已是施工單位迫在眉睫的課題。因此，施工企業(yè)應當加強資金的控制和管理的能力，將資金管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重點，提高企業(yè)活力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
1、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀
1.1建筑市場競爭白熱化，工程墊資與工程拖欠款較大
隨著建筑市場競爭的日趨激烈，同時國家基礎設施建設放緩，施工企業(yè)投標壓力增大，利潤被擠壓所剩無幾。因標少施工單位多，業(yè)主不愁找不到合適的承包商，為了維護自己利益最大化，設置很多墊資條款，延緩支付工程款條款。給施工單位造成很大資金壓力。①投標保證金額度大，占用時間長。投標前，業(yè)主為了保證招標工作的順利進行和考驗施工單位的經(jīng)濟實力要求交納一定金額的投保保證金。以前，投標保證金還可以用銀行保函；這幾年，業(yè)主大多都要求施工單位交納現(xiàn)金，這樣施工單位在投標上就占用較大資金。同時，業(yè)主對投標保證金有一定的封存期，正常為三個月到半年，封存期后才可以退還保證金，但常常因為各種辦理手續(xù)問題投標保證金實際收到有的延期很長時間。②履約保證金、質(zhì)量保證金等條件苛刻，占用資金較大。施工單位進場施工后，通常會根據(jù)施工合同，在中期工程進度付款時扣一定額度的履約保證金和質(zhì)量保證金，通常履約保證金和質(zhì)量保證金扣款各為中期計量金額的5%；有的業(yè)主還扣其他保證金，比如民工工資保證金、安全生產(chǎn)保證金等。施工過程中，施工單位一般只能拿到中期計量款的90%。同時，履約保證金和質(zhì)量保證金的退還都有前提條件，一般履約保證金退還條件是工程交工驗收合格后退還；質(zhì)量保證金是工程交工驗收24個月并辦理竣工驗收手續(xù)后退還。③工程預付款少或沒有，中期計量條件苛刻，工程收款滯后，施工過程墊資較大。施工企業(yè)承接的項目只有很少的動員預付款（通常小于有效合同額的5%）或者根本沒有動員預付款。施工開工基本都需要自己墊支，一般墊資都達上千萬。工程項目的計量款是施工企業(yè)的主要收入來源，是施工企業(yè)項目經(jīng)營支出的根本。業(yè)主計量規(guī)則中對工程計量有很多限制，比如最低計量額限制，通常一期中期計量至少要500萬以上才批準上報；計量期限制，通常一個月只準上報一期中期計量；混凝土強度限制，通常要出具混凝土七天強度報告或十四天強度報告才準予計量。這一系列限制延遲收款時間，增加施工單位墊資額度。
1.2施工企業(yè)資金管理水平底，使用效益差
①施工單位資金管理制度不健全，執(zhí)行力差。現(xiàn)階段，我國多數(shù)施工企業(yè)至今管理制度不完善，隨意性大，一茬領導一本制度，沒有良好的延續(xù)性、穩(wěn)定性，導致制度變化大，執(zhí)行力差。長期以來，施工企業(yè)重生產(chǎn)輕經(jīng)營，在資金管理制度建設上用力不足，管理指標設定不合理，管理方法不科學，企業(yè)資金的各個流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)督不到位，銜接不流暢，沒有形成高效的資金管理體系。同時，項目管理過程中，過于重視進度、質(zhì)量，對成本控制不嚴，資金管理不到位。項目管理普遍采用“項目經(jīng)理負責制”，時常出現(xiàn)權利凌駕于制度之上，監(jiān)管無力，執(zhí)行力不夠，制度形同虛設。
②資金集中度不高，使用效率低下。建筑施工企業(yè)項目多，大都分散在全國各地，有的甚至是世界各地。國內(nèi)大部分業(yè)主擔心施工方挪用工程建設資金，要求工程資金?？顚Ｓ?，在施工單位進場以后，就要求發(fā)包方、銀行和施工單位一起簽訂三方資金監(jiān)管協(xié)議，要求施工單位承諾工程資金必須?？顚Ｓ?，不能隨意上交上級單位；要求銀行監(jiān)督施工單位付款，不準施工單位沒有發(fā)包方許可的情況下把工程建設資金匯交上級單位。這就導致施工單位資金分散在各個項目賬戶上，不能有效調(diào)劑，虧損項目需要公司貸款支持，盈利項目資金不能上交企業(yè)總部調(diào)配使用，導致施工單位財務成本增加。同時，項目分散經(jīng)營也使得施工企業(yè)總部無法對項目資金使用情況進行有效監(jiān)控，加上各項目賬戶資金獨立運行并受業(yè)主限制，使施工企業(yè)分散在項目上的大量閑置資金得不到有效利用，降低資金整體收益率，有損企業(yè)長期發(fā)展。
③資金流程管理不足，監(jiān)管力度不夠。目前來說，很多施工企業(yè)忽視了對資金流轉(zhuǎn)過程的管控，有些資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控流于形式或處于無監(jiān)控狀態(tài)。譬如工程款回收中，項目部大多按照常規(guī)計量程序收款，項目資金緊張時，計量簽字催的快點，項目資金寬松時，計量簽字沒有人過問，順其自然。項目沒有嚴格按照合同約定的計量支付條款要求業(yè)主辦理中期結算、付款；在付款環(huán)節(jié)，時常出現(xiàn)一些項目資金安排沒計劃、個人意志影響較大的現(xiàn)象，沒能做到統(tǒng)籌謀劃、統(tǒng)籌安排，從而大大增加了項目的財務風險，降低項目資金的使用效益。
④資金管理方法落后，資金管理信息系統(tǒng)建設不足。當前多數(shù)建筑施工企業(yè)，資金管理方法選擇落后或不合理，不能有效發(fā)揮資金監(jiān)管作用。資金管理水平低，緊靠個人素質(zhì)及道德水平維系。有些施工企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設復雜、繁瑣，運營花費的人力、財力高，還達不到預期效果，導致工作人員積極性不高。有些施工企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設簡陋或沒有，緊靠簡單的數(shù)據(jù)表上報來監(jiān)督項目資金使用情況。同時，施工企業(yè)項目資金分散，企業(yè)的內(nèi)部審計制度落后，資金時常出現(xiàn)賬外循環(huán)，開戶多并且分散的現(xiàn)象，沒有對資金進行動態(tài)的統(tǒng)一管理，在很大程度上降低了資金的使用效率，增加財務成本。
2、關于加強施工企業(yè)資金管理的對策
2.1強化對投標項目的審查，加強對各類應收款的催收工作
建筑施工企業(yè)在進行工程投標選擇時，應充分了解發(fā)包方的墊資要求、中期計量付款條件、有無預付款等細節(jié)，結合企業(yè)的資金富余情況及機會成本，充分評估工程項目要求的墊資額度。同時，組織專業(yè)人員對項目成本進行測算，預測項目盈利情況，對于墊資額度大應適當提高投標價，對于在限價內(nèi)沒有利潤或利潤很低的項目不予投標。工程項目中標后，施工單位應及時做好施工組織規(guī)劃及標后預算，督促項目嚴格按施工組織規(guī)劃組織施工，按標后預算控制施工成本。工程項目施工后，要加快中期計量簽批工作，及時回收計量款。同時，根據(jù)合同條款及時跟進各類保證金的退還辦理。
2.2加強資金管理的基礎工作，建立完善的資金管理制度
施工單位資金管理的重點就是資金收入與支出管理。資金收入的管理是資金支出管理的前提與保證，資金收入方面：根據(jù)項目工程合同計量條款、工程變更簽證、索賠調(diào)差簽認等整理好應收款資料，項目安排專人負責，必要時請總部人員協(xié)助。企業(yè)總部應及時掌握各工程項目應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目人員、設備是否及時退場；處置資產(chǎn)的審批及款項收回是否合規(guī)等情況，監(jiān)督工程項目按規(guī)范執(zhí)行工作，積極指導項目完成各項收款工作。資金支付方面，企業(yè)要樹立“錢流到哪里、監(jiān)管就緊跟到哪里”的觀念，高度重視企業(yè)的支付風險。對應付款項支付風險設定科學的評判標準；大額資金支付須先立項、審批、集體決策，企業(yè)總部及所屬項目應定期對實際資金支出與預算是否存在差異及其原因進行分析。施工企業(yè)做好資金管理的基礎是建立一套科學、規(guī)范、可行的資金管理制度。資金管理制度的制定應結合施工企業(yè)特點，與施工企業(yè)實際經(jīng)營工作相結合。同時能覆蓋資金管理的各個環(huán)節(jié)，包括項目投標前對自身資金實力狀況及墊資能力的準確判斷，施工過程中資金的使用和監(jiān)控，以及后期資金的回收等。資金管理的重點要放在各資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上，做好資金流轉(zhuǎn)的監(jiān)督工作，同時確保制度的嚴格執(zhí)行，避免因制度不完善或執(zhí)行不到位引發(fā)的財務風險和經(jīng)營風險。
2.3實施企業(yè)資金集中管理，建立高效的資金集中管理模式
設立資金結算中心，明確資金結算中心的功能，建立相應的配套制度。結算中心是由企業(yè)總部設立的資金管理機構，負責辦理內(nèi)部各項目的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務。結算中心對各項目實行賬戶管理，統(tǒng)一結算和存貸款業(yè)務管理。確立資金管理中心，通過對項目賬戶管理，降低資金體外循環(huán)風險；各項目在結算中心開立內(nèi)部賬戶并使內(nèi)部賬戶和外部賬戶相銜接，使企業(yè)可隨時了解項目的資金情況，加強對項目資金的監(jiān)控；通過統(tǒng)一結算，可抵銷內(nèi)部交易，減少資金占用，降低企業(yè)的整體財務費用；通過存貸款業(yè)務管理，項目的富余資金存入結算中心轉(zhuǎn)為企業(yè)的內(nèi)部存款，獲取利息收入，可使資金短缺項目獲取低息貸款而減少利息支出，也可以使資金富余項目獲取利息收入。施工企業(yè)資金集中管理是一個動態(tài)的管理方式，需要我們不斷創(chuàng)新，以適應在企業(yè)發(fā)展的不同時期，要采取不同的舉措，發(fā)揮不同的作用。
2.4推行全面預算管理，強化資金預算管理
預算管理可以使企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)及各工程項目的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。企業(yè)的預算管理是一個持續(xù)改進的過程。主要由三個環(huán)節(jié)構成：一是預算的編制環(huán)節(jié)，二是預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，三是預算考核。資金預算是全面預算的一部分，以運營預算為基礎編制。針對施工企業(yè)特點，做好強化資金預算應做好以下工作：預算編制一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合試”方式進行，具體包括確定目標，編制上報，審查平衡、審議批準等步驟；預算指標體系科學合理，領先與滯后指標平衡，短期與長期指標平衡，內(nèi)部與外部指標平衡；加強預算事前、事中、事后等過程控制，建立預算執(zhí)行預警機制，執(zhí)行嚴密的預算調(diào)整程序；建立績效考核的多重標準，妥善解決預算管理中的行為問題，強化對預算體系運行情況的考核，實施貨幣與非貨幣激勵。在編制資金預算時，本著輕重緩急、有利于生產(chǎn)的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營性資金和非生產(chǎn)經(jīng)營性資金。生產(chǎn)經(jīng)營性資金包括承攬任務、項目施工和日常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應按照企業(yè)內(nèi)部各個項目年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營性資金是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著“節(jié)儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開支?？傊?，施工企業(yè)要生存、發(fā)展，必須學習先進的管理方法，采用科學的管理手段，建立完善的管理制度。施工企業(yè)只有提高管理水平，強化資金管理，主動適應市場經(jīng)濟環(huán)境，充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資金，發(fā)揮最大效益，才能在激烈的市場競爭中不被淘汰，才有機會穩(wěn)步發(fā)張。
參考文獻
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作者：王傳劍 單位：中交第二公路工程局有限公司
第八篇：企業(yè)集團資金管理模式思考
一、企業(yè)集團資金集中管理的意義
企業(yè)集團層面財務管理者關注的是如何使集團的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速。企業(yè)集團鑒銀行資金管理的模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術、信息系統(tǒng)管理平臺，進行資金的集中管理，已成為大多數(shù)企業(yè)集團的共識。資金集中管理具有如下的意義：
1.利于防范資金鏈危機，提升集團對資金的風險管控力度。資金監(jiān)管是集團產(chǎn)權關系監(jiān)管最直接的體現(xiàn)。在傳統(tǒng)模式下，集團的資金監(jiān)管主要表現(xiàn)為事前的核算、事后的監(jiān)管。造成流程松散，無法實現(xiàn)動態(tài)的資金實時監(jiān)控。所以，對集團的資金做到實時動態(tài)管理是有效地防范財務風險及資金鏈危機，在此基礎上進行資金狀況的全面統(tǒng)籌分析，通過對資金風險的有效識別、評估、預警及應對，控制資金風險，全面提升集團風險管理水平，有效整合全面預算、財務報賬、資金結算等集團管控功能完善，實現(xiàn)資金集約化、效益化管理，從而減少因資金鏈斷裂等經(jīng)營意外失敗風險，保證常態(tài)化、高效率的資金運作支撐，從而使集團價值最大化的戰(zhàn)略目標落地化。
2.有利于提升集團資金管理效益，實行企業(yè)集團全面預算管理。全面預算管理的重要內(nèi)容之一是資金的預算，而資金集中管理更有利于企業(yè)集團的資金預算的制定和實施及管控，從而在資金調(diào)劑、資金運用方面以保持最佳資金規(guī)模，實現(xiàn)最優(yōu)資金效益，以集團化的規(guī)模優(yōu)勢，挖掘各子公司的沉淀閑散資金，建立龐大的現(xiàn)金池，通過投資理財?shù)冗\作手段，從整體上實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)速度加快，提升資金增值優(yōu)勢。
3.加強集團的內(nèi)部控制，提高財務管控力度。集團財務控制的中樞是資金管理，其涉及到各方面的利益，若集團總部在資金管理上不能集中必要的權力，則從整體上很難對內(nèi)外部的關系處理得當，尤其是對各成員企業(yè)無法實施有效的控制。而公司的內(nèi)部控制亦要求通過實施資金集中管理的制度，實行高度集中的財務管理，通過集團公司縱向管理能力的加強，減少子孫公司的違規(guī)資金操作，節(jié)省不必要的開支，可提高集團財務管控力度。
4.有利于提升集團企業(yè)資信等級，降低財務管理成本。目前由于集團公司在資金管理上缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務管理模式，大多出現(xiàn)過度分權，造成核心企業(yè)管理不力，不但從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度難以統(tǒng)一安排投資和籌資活動，并且增加了財務管理成本。而實行資金集中管理后，一方面，不僅有利于盤活資金，減少資金在途時間，而且結算速度明顯提高，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團企業(yè)的資信等級，降低銀行手續(xù)費，減少財務費用支出，也可使銀行增加對集團公司的授信額度，能獲得低成本融資和便捷的融資服務，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結算后，統(tǒng)籌按排集團內(nèi)部各子公司資金的集中調(diào)配，調(diào)劑部分資金可作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款的規(guī)模，從而減少銀行利息支出。
二、集團財務戰(zhàn)略與集團財務管控模式選擇
集團財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的一個重要子系統(tǒng)，是為適應集團公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略而籌集資金，并有效地管理與運用這些資金的方略，通常要分為總部財務戰(zhàn)略和下屬公司管控戰(zhàn)略兩個層次。企業(yè)集團應根據(jù)發(fā)展的不同時期，選擇不同的財務戰(zhàn)略和財務管控模式。
1.財務戰(zhàn)略的分類。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化、行業(yè)所處的生命周期階段以及企業(yè)集團對風險偏好的承受態(tài)度，對財務戰(zhàn)略大致可以分為三類：
1.1快速擴張型：適用于在產(chǎn)品、技術、市場上占有絕對優(yōu)勢的企業(yè)，在有利發(fā)展的大環(huán)境下，通過技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及橫向并購等實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。
1.2穩(wěn)健發(fā)展型：適用于在外部環(huán)境和內(nèi)部實力相對于競爭對手處于弱勢地位時，為尋求相對穩(wěn)定的發(fā)展，經(jīng)營中未顯出突出優(yōu)勢，也無明顯不利的因素的集團企業(yè)。
1.3防御收縮型：適用于經(jīng)濟不景氣、銀根緊縮、競爭乏力、財務惡化等被動局面下的企業(yè)集團，為扭轉(zhuǎn)局面，使企業(yè)求得生存的必要舉措。集團財務戰(zhàn)略的選擇，決定著集團財務資源配置的取向的模式，影響集團財務管控運作的模式及效率。
2.集團財務管控模式的選擇。集團對下屬企業(yè)的管控模式，按集分權程度不同可劃分成戰(zhàn)略管控型、經(jīng)營管控型、財務管控型三種模式，不同的母子公司管控模式?jīng)Q定了不同的財務管控模式，但不論哪種集團管控模式，集團管控的最為核心內(nèi)容是財務管控，它滲透和貫穿于企業(yè)集團經(jīng)濟活動之中，科學有效的財務管控模式對加強集團的財務管理，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團的總體目標起著非常關鍵的作用。目前，“集權式”、“分權式”和“集權和分權相結合平衡模式”三種模式是企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務管控。
2.1集權式的財務管控模式。所謂“集權管理”就是下屬企業(yè)只有日常業(yè)務決策權和具體執(zhí)行權，而經(jīng)營權（包括財務權）特別是決策權集中在集團最高領導層，下屬企業(yè)基本上按集團的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，集團領導層嚴格控制。母公司高度集中財務管理決策權，子公司只享有少部分的財務決策權，其人、財、物及供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理是其特點。母公司通常通過下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，或以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。子公司在某種程度上只相當于母公司的一個直屬分廠式分公司，投資功能完全集中于母公司。
2.2分權式的財務管控模式。所謂“分權管理”就是集團最高層只集中少數(shù)關系全局利益和發(fā)展的重大問題，而把經(jīng)營管理權限和決策權分配下屬單位。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在財權上，子公司在資本融入及投出和運用、財務收支費用開支取、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。
2.3集權與分權相結合的財務管控模式。集權與分權相結合的財務管理模式是一種集團指導下的分散管理模式，特別強調(diào)分權基礎上的集權，集資金籌集、運用、回收與分配為一體，集團參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。既能夠發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控的能力，又能夠激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，同時有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合、集權與分權的優(yōu)勢，是其特點，如今是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。上述類型的財務管控模式哪一種更好，不能簡單定論，要考慮集團發(fā)展所處的階段及內(nèi)外部大環(huán)境等影響因素來進行選擇，適合的就是最好的。財務管控是集團整體管控的心臟，借助財務管控體系導入，可全面提升集團核心競爭力，化解財務風險實現(xiàn)集團價值最大化；而沒有有效的財務管理體系，集團公司的健康優(yōu)良發(fā)展將屬于空中樓閣，而財務管控模式的落地化實施中的重心在于集團資金集中管控，資金鏈是集團的血液。
三、資金集中管理模式比較
“資金為王”是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一種理念，而企業(yè)集團化運營更離不開對資金的集中管控，資金集中管控是企業(yè)集團管控的核心載體，尤其是在官僚化的集團管理中實現(xiàn)對各子公司有效管控的引擎，也是企業(yè)集團在危機時抗擊風險和在機遇中抓住時機的關鍵點。從國際上看財務管理的集中控制已成為一種流行的趨勢，縱觀世界500強公司中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%，譬如在世界500強公司中，如IBM、微軟、通用汽車等都擁有強大實力的財務集團進而實現(xiàn)資金集中的管理運營。麥肯錫的一位資深董事曾經(jīng)說：“跨國集團實現(xiàn)了集中管理，這是與中國的集團企業(yè)相比存在的最大優(yōu)勢，尤其是財務的集中管理?！蔽覈髽I(yè)集團資金管理方法、控制手段及集團資金的投資與融資運營等方面與國外大型企業(yè)集團相比都存在明顯的差距和不足；資金管理失控，資金的集中度不足，資金閑置率高，監(jiān)控手段缺失等，已經(jīng)成為我國大型企業(yè)集團管理中迫切需要解決的問題。如何在企業(yè)集團中推行建立契合自身特點的資金管理控制模式，哪類模式能使集團的資金運作達到均衡和更高效？現(xiàn)就常用的三種集團公司資金管理模式即結算中心、內(nèi)部銀行和財務公司進行理論上的比較探討與評價。
1.結算中心模式。
1.1結算中心模式的定義。結算中心也叫封閉結算網(wǎng)絡，是通過成立結算中心為集團提拱結算服務，集團所有成員單位必須在結算中心開立內(nèi)部賬戶，它是一個獨立運行的職能機構。根據(jù)結算中心所核定的最高現(xiàn)金限額，各子公司必須將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結算中心在銀行開立的賬戶，由結算中心集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，各子公司不得擅自挪用。結算中心統(tǒng)一撥付各子公司經(jīng)核定的日常業(yè)務所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用流向。結算中心統(tǒng)一對外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來結算，以確保整個集團的資金需要，以減少資金沉淀，以提高資金利用效率和效益。結算中心模式是關于資金流動、投資和融資等決策過程的集中化，并不意味著將各子公司的全部資金完全集中到集團總部，而各子公司依然擁有較大的資金經(jīng)營權和決策權。
1.2結算中心模式的優(yōu)缺點評價。優(yōu)點：第一點，結算中心是企業(yè)集團內(nèi)部的管理機構，其一不具有法人地位，其二在設立方面不需要外界批準，因此成立結算中心花費的人力、物力較少；第二點，其功能主要包括統(tǒng)籌安排資金，按照集團及其子公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金；減少資金的體外循環(huán)，杜絕子公司存在“小金庫”的灰色地帶集中企業(yè)集團的財務；減少內(nèi)部的資金沉淀，盤活閑置資金我，節(jié)約資金成本，提升資金管理效率；第三點，結算中心作為集團的一個部門，對下屬的子公司的約束力較大，實現(xiàn)集團資金流的實時管理與監(jiān)控。缺點：結算中心缺乏對外投資、對外融資等功能；統(tǒng)籌調(diào)度資金能力較弱，在滿足企業(yè)集團的資金調(diào)度需求及獲取最優(yōu)化資金運作效益等方面還差強人意。
1.3結算中心模式的適用對象。以結算中心為主體的資金資源整合管控模式主要適用于成立時間較短的企業(yè)集團，或?qū)ψ庸镜馁Y金資源整合要求不迫切的企業(yè)集團。
2.內(nèi)部銀行模式。
2.1內(nèi)部銀行模式的含義。它是企業(yè)集團下屬子公司常用的資金集中管理模式，是較結算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機構。它把一種模擬的銀企關系引入集團內(nèi)部的資金管理中，實行銀行化的管理，各分公司與集團是一種貸款管理關系，強化資產(chǎn)風險管理，建立貸款責任制，并實行相對獨立核算、自負盈虧，是與結算中心的不同點。使內(nèi)部銀行成為結算中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心和監(jiān)管中心。
2.2內(nèi)部銀行模式的評價。在這種控制模式下，各成員公司雖然在財務上擁有獨立財權，享有資金經(jīng)營權和決策權，對貸款有權按用途自行安排使用，但集團公司要求每個成員公司都在內(nèi)部銀行必須開設賬戶，其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切勞務協(xié)作、實物轉(zhuǎn)讓均視作商品交易，一般不直接對外進行現(xiàn)金結算，均通過內(nèi)部銀行辦理往來結算。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結算時間、結算方式，規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中的資金流向的合法性和合理性進行監(jiān)督，糾正資金使用中的盲目性和局限性，及時發(fā)現(xiàn)重大問題。另外，各成員公司無權對外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，并根據(jù)集團公司為各成員公司核定的資金和費用定額，結合其實際需要發(fā)放貸款，進行統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行將資金流通狀況以報表的形式反饋給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用狀況。
2.3內(nèi)部銀行模式的適用對象。這種模式僅適用于企業(yè)集團以結算中心模式向財務公司方向的過渡過程中，暫時性的選擇模式。
3.財務公司模式。
3.1財務公司模式的含義。企業(yè)集團總部常用的資金集中管理模式是財務公司。財務公司由企業(yè)集團各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（銀監(jiān)會）批準設立的專門從事集團公司內(nèi)部資金融通業(yè)務的非銀行性金融機構，是獨立核算的企業(yè)法人，由政府監(jiān)管機構批準，作為集團的子公司設立，在業(yè)務上接受銀監(jiān)會的領導、管理、監(jiān)督和稽核，在行政上隸屬于企業(yè)集團，但其業(yè)務范圍限定在集團內(nèi)部。
3.2財務公司模式的優(yōu)缺點評價。與前幾種模式相比，財務公司不僅能承擔集團的理財職責，還能實現(xiàn)資金的整合控制，可以在集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬、結算來加速資金的周轉(zhuǎn)，是企業(yè)集團內(nèi)部的金融平臺；通過注入少量資金，融資租賃，買方信貸，以解決集團內(nèi)部子公司發(fā)展不均問題；通過對集團其他成員子公司提供擔保、信息服務、投資咨詢、資信調(diào)查，為集團成員企業(yè)提供全方位的金融中介服務。而且財務公司為集團外部投資開辟多元化的融資渠道，充當集團的融資平臺，并具有結算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢，同時利用集團內(nèi)部暫時閑置的資金進行短期投資，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)機構，增加閑余資金的投資收益，使資金運營效率最大化。由于經(jīng)營部分銀行業(yè)務，因此它行使銀行的部分職能。集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團管理中，使集團各子公司具有完全獨立的財權，擁有資金的經(jīng)營權和決策權，同時集團又通過財務公司對子公司進行資金控制。財務公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。從該層面講，結算中心、內(nèi)部銀行更帶有行政強制色彩，自主性、經(jīng)濟性不如財務公司資金控制模式。財務公司模式的缺點：其一是在設立上有非常嚴格的要求，因此，成立財務公司花費的人力、物力等成本大；其二是財務公司只能遵從商業(yè)化、市場化方式運作，不能干預企業(yè)集團的經(jīng)營管理，不具有行政權力，不能要求集團各子公司將資金存入財務公司，控制力相對弱化。
3.3財務公司模式的適用對象。盡管財務公司模式有一定的缺點，但認為成立財務公司，以財務公司為載體對集團資金集中管理是目前我國企業(yè)集團財務管控的首選。采用資金集中管理，提高企業(yè)集團各子公司的資金使用效率、降低資金成本、規(guī)避資金風險，是我國企業(yè)集團提升財務管控的重要前提，而企業(yè)集團對資金進行集中管理的前提是正確選擇與運用適合自身的資金集中管理模式。
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作者：李萍 單位：中準會計師事務所（特殊普通合伙）大連分所
第九篇：企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制與風險防范
［摘要］通常情況下，企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)濟活動的有效管理，都會通過內(nèi)部控制來實現(xiàn)。施工企業(yè)也不例外，完善的資金管理內(nèi)部控制是施工企業(yè)正常發(fā)展的前提保障。而科學規(guī)范的內(nèi)部控制制度則能實現(xiàn)資金活動的集中管理，提高資金的安全可靠性。
［關鍵詞］施工企業(yè);資金管理;內(nèi)部控制;風險防范
當前，隨著企業(yè)體制改革的不斷深入，使得施工企業(yè)的資金管理工作面臨各類問題，如財務問題、核算問題、資金問題等，這些問題的存在對施工企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展造成了不小的影響，所以加強施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制，防范風險，已經(jīng)成為了現(xiàn)階段的首要任務。
1施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制中存在的問題
施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制指的是一種方法與程序，對施工企業(yè)的財產(chǎn)安全具有保障作用，同時還有助于提高會計信息的真實可靠性。為了保證資金的使用效率以及良性循環(huán)，施工企業(yè)必須構建一套完善的資金批準、授權、審驗等方面的管理制度，明確各部門各崗位的職責權限，對不相容崗位實行相分離原則。
1.1資金管理制度不完善，存在控制缺陷
首先，有的施工企業(yè)重生產(chǎn)輕管理，在制定資金管理內(nèi)部控制制度時缺乏充足的思考。具體體現(xiàn)在:指標設定缺乏科學性、預算缺乏合理性，以及資金的籌集、使用、回收等環(huán)節(jié)無法做到有效銜接，未形成規(guī)范完善的體系。其次，對資金的使用過程缺少有力的監(jiān)管，缺乏完善的監(jiān)督體系。進行項目管理時，忽視了成本控制，也沒有規(guī)范有序的資金運作程序，內(nèi)設監(jiān)管部門職能未全面發(fā)揮，執(zhí)行力度不夠。
1.2投標項目不做深入評估，加大資金積壓風險
我們都知道，建筑行業(yè)是一個完全市場化的行業(yè)，多數(shù)施工企業(yè)為了能在競爭日漸激烈的市場中占有一席之地通常是不計成本，只要有新項目上馬，就不假思索地進行投標，忽視了對項目的收益及潛在的風險進行評估，這樣一旦某一項目資金投入時間太長，資金回收不及時，最后就會出現(xiàn)資金積壓現(xiàn)象，不僅影響了資金的投資效率，而且還會進一步加劇資金的風險。
1.3資金管理不科學，降低企業(yè)經(jīng)濟效益
具體體現(xiàn)在:施工企業(yè)的資金流向與控制缺乏協(xié)調(diào)性;事后監(jiān)督?jīng)]有有力的考核辦法作為依據(jù)，僅成為一種擺設。部分企業(yè)領導對企業(yè)的財務狀況了解不透徹，而財務人員又不能全面了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，并且由于受到了領導的指令，在財務管理工作中一味地以領導的要求為主。由于大部分企業(yè)領導注重企業(yè)的利潤指標與產(chǎn)值，不重視資金管理，導致企業(yè)進行年度考核時經(jīng)營業(yè)績沒有任何異常，而新的經(jīng)營隊伍核賬清產(chǎn)時，存在嚴重的潛虧現(xiàn)象。
1.4財務信息失真，導致資金管理決策失敗
當前，在項目負責制的情況下，部分項目經(jīng)理、財務經(jīng)理乃至財務人員出于對自身利益及目的的考慮，隨意改變會計處理政策，掩蓋真實的經(jīng)營狀況和財務狀況，導致財務信息不真實、不完善、不透明，這無疑給企業(yè)決策者的決策，提供了虛假的財務信息，最終導致錯誤的資金管理安排，出現(xiàn)財務問題不可避免，嚴重的可能會影響整個企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。
1.5領導權力濫用，資金控制效率低下
企業(yè)資金的使用需根據(jù)相關的制度規(guī)范進行，但有的施工單位的項目經(jīng)理或項目負責人，憑借自己擁有的權力，不遵循內(nèi)部控制制度要求，不按照相關法規(guī)正確操作資金，如私自挪用公款、相互拆借資金等。而經(jīng)辦人員經(jīng)受不住領導給的壓力，只能乖乖地放下規(guī)矩，按領導的指示辦事，最終造成資金內(nèi)部控制制度的效率低下，管控無力，增加資金損失風險。
2強化施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制
2.1加強投標項目的可行性分析
對于施工企業(yè)而言，應注重對投標項目進行可行性分析，明確科學合理的投資項目，真正做到資金的有效控制與管理。項目投標過程中，應對經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益三方進行充分全面的考慮，并且還要注重財務的贏利情況、技術的先進性與適用性以及建設條件的可行性等，只有這樣，施工企業(yè)的投資決策才會更加的科學合理，緊密聯(lián)系企業(yè)實際，降低由于決策失誤造成的盲目投資而帶來的損失，從而推動施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的有效運行。
2.2構建完善的資金管理內(nèi)部控制制度
施工企業(yè)應構建針對資金集中管理的內(nèi)部控制制度，以對資金進行集中統(tǒng)一管理。我們都知道，施工企業(yè)具有銀行賬戶多、資金分散、資金利用率低及點多面廣的特點。因此，施工企業(yè)可通過網(wǎng)上銀行業(yè)務集中分散的賬戶，以此實現(xiàn)規(guī)?；⒈Ｕ现Ц逗诵模龠M資金正常有序運轉(zhuǎn)。不僅提高了施工企業(yè)對突發(fā)支付問題的應對能力，而且還進一步強化了資金管理內(nèi)部控制水平。
2.3企業(yè)管理層應重視財務管理內(nèi)部控制的重要性
施工企業(yè)應充分認識和強化財務管理內(nèi)部控制，這樣可及時獲悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的薄弱之處，減少企業(yè)的財物損失，保證資金的有效利用，實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化。對于優(yōu)秀的企業(yè)管理者來說，應熟知財務、稅收、會計等方面的知識，樹立正確的成本意識，強化成本控制，了解企業(yè)預算的制定與執(zhí)行情況。此外，企業(yè)管理者在管理與決策時，應以財務成本的角度合理審視自己的工作行為，以保證財務管理內(nèi)部控制的效率。
2.4強化資金預算管理
項目中標結束后，施工企業(yè)應積極開展資金預算管理工作，構建完善的資金預算編制、審批、考核、監(jiān)督等一系列的預算控制體系。采用逐級編報、審批以及滾動管理的方法手段，形成行之有效的預算調(diào)整體系。與此同時，還要健全考核制度與監(jiān)督制度，加強監(jiān)控施工企業(yè)各項資金活動，保證資金的有效運用。
2.5加強資金管理內(nèi)部監(jiān)督機制
做好資金管理內(nèi)部控制工作，配備專門的內(nèi)部審計檢查人員，不斷增強企業(yè)資金的審計效果。構建并落實完善的內(nèi)部審計制度，經(jīng)常性的審計資金流動情況，從而強化資金管理內(nèi)部控制的能力，推進企業(yè)經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)。
3防范施工企業(yè)資金管理風險的策略
3.1減少墊資風險
為了防止因施工墊資而引起拖欠款的現(xiàn)象發(fā)生，施工企業(yè)應明確規(guī)定新上的工程項目不得墊資施工。對于個別工程項目出于對企業(yè)信譽的維護的考慮，且建設單位明確提出墊資施工的，應有達到擔保條件的建設單位作擔保。同時由決策者作出正確的決策。企業(yè)投標時向建設單位支付的投標保證金，必須在不超過招標文件中明確的規(guī)定時間內(nèi)，委派專人及時催收。企業(yè)中標后向建設單位支付的履約保證金，必須按招標文件或施工合同規(guī)定的返還方式與時間，并構建專門的催收領導小組，確立具體的責任人及催收目標，從而保證款項在規(guī)定時間內(nèi)全部收回。
3.2樹立風險意識，健全經(jīng)營決策程序，防范經(jīng)營決策風險
具體應從三方面著手進行:第一，施工企業(yè)領導班子應構建科學合理的經(jīng)營決策機制，對于重大投資事項應由班子集體研討決定，董事長或總經(jīng)理對企業(yè)的經(jīng)營風險負責。工程招投標在企業(yè)中占據(jù)重要地位，必須考慮好項目的可行性、可能性及可靠性。建設項目是否已得到批準，資金來源是否可靠，應以企業(yè)的實際承受能力與市場行情合理報價，如對資金到位不及時、贏利水平低下、風險系數(shù)高的外埠工程項目應直接放棄。第二，構建完善的合同評審制度，完善合同管理;企業(yè)法律顧問應在合同簽訂前對合同是否存在風險性進行評估，以避免有不合法的條款，爭取將合同隱患全面消除，以順利通過評審。工程開工時應集中相關人員進行合同交底，劃分承包人具體應承擔的合同責任與工程范圍。當合同條件出現(xiàn)變化，應立即獲取會議紀要、工程圖片、變更通知等關鍵性資料，為合同爭議提供有力證據(jù)，也為工程索賠做好準備。第三，施工企業(yè)最好不要為建設單位提供經(jīng)濟擔保，也最好不要為相關聯(lián)的施工企業(yè)提供經(jīng)濟擔保。
3.3正確處理上下游關系，強化客戶關系管理，防范分包商與供應商的訴訟風險
施工企業(yè)應樹立新的經(jīng)營理念，清楚地意識到分包商與供應商是企業(yè)的利益共同體，能和企業(yè)共同防范市場風險?？偟膩碚f，施工企業(yè)應充分掌握了解分包商與供應商的實力及信譽情況，設置專門的誠信合作伙伴數(shù)據(jù)庫。在與分包商和材料供應商簽訂合同時，應最大可能地納入支付分包工程款或貨款的限制條款，讓分包商與供應商都知道工程的資金情況，可在建設單位資金支付程序的基礎上或根據(jù)相同比例付款，從而防范分包商或供應商對施工企業(yè)的訴訟風險。積極創(chuàng)設施工企業(yè)、分包商、供應商共同發(fā)展，且都能獲利的環(huán)境氛圍。
4結論
綜上所述可知，科學完善的內(nèi)部控制制度對施工企業(yè)各項資金活動具有監(jiān)督控制作用。當前，資金管理已經(jīng)成為了施工企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的重要手段，而施工企業(yè)構建關于資金管理的內(nèi)部控制制度對提升資金效率具有很大幫助。
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作者：宋志剛 單位：中鐵隧道集團有限公司
