企業(yè)資金管理思考(9篇)

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第一篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理思考

【摘要】在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中，大型企業(yè)集團(tuán)的是未來(lái)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，它們?cè)谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下具有明顯的優(yōu)勢(shì):資源的互補(bǔ)來(lái)達(dá)到整體最優(yōu)。其中資金是集團(tuán)公司的根本資源所在，如何有效的整合和管理企業(yè)集團(tuán)公司的資金管理更是企業(yè)集團(tuán)面臨的重大問(wèn)題。為此企業(yè)專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行資金的專(zhuān)項(xiàng)管理，這一模式在實(shí)際中問(wèn)題和其探索的方法是本文研究的重點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)公司;資金管理問(wèn)題;探索對(duì)策

“大公司，大集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)逐漸在企業(yè)集團(tuán)中普及開(kāi)來(lái)，集團(tuán)公司資金管理的要求也不同于以往單個(gè)企業(yè)的管理模式。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮的作用的也與日俱增。在遇到貨幣緊縮背景下，可以加強(qiáng)和完善財(cái)務(wù)公司的資金的管理，協(xié)調(diào)統(tǒng)一各個(gè)子公司的資金，為整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)。另一方面，財(cái)務(wù)公司在金融市場(chǎng)中日益成熟發(fā)揮著日益重要的作用，企業(yè)應(yīng)該積極鼓勵(lì)其財(cái)務(wù)公司不斷開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，積極探索資金管理在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的合理運(yùn)用，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)資本不斷發(fā)展。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理中存在的不足之處

(一)資金的錯(cuò)期問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題往往是由于同一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的其子成員分布的行業(yè)和區(qū)域往往屬性相同，，它們?cè)诮?jīng)歷相同的經(jīng)濟(jì)周期或者行業(yè)周期的影響時(shí)，資金鏈的流動(dòng)和期限上面共通性存在較大，這就會(huì)帶來(lái)其成員子公司容易出現(xiàn)同時(shí)缺乏資金或者資金溢出的不合理現(xiàn)象。一些如同工資項(xiàng)目建設(shè)的企業(yè)中和擴(kuò)建項(xiàng)目的集團(tuán)企業(yè)中每次所需要的資金支出和到賬都是資金量大和流動(dòng)周期比較長(zhǎng)的資金，相比之下，流入的資金往往都是零散并且流動(dòng)周期性很短，這樣就會(huì)造成實(shí)際資產(chǎn)和負(fù)債期限結(jié)構(gòu)上的不對(duì)應(yīng)，從而產(chǎn)生了資金的錯(cuò)期問(wèn)題。

(二)財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司定位模糊。長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司中的定位還是相當(dāng)模糊的，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中如何權(quán)衡服務(wù)和效益來(lái)合理定位其財(cái)務(wù)公司，一直是企業(yè)集團(tuán)公司的重點(diǎn)議題之一。由于財(cái)務(wù)公司具有高于傳統(tǒng)意義上企業(yè)的盈利能力這樣促使了一些企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始將財(cái)務(wù)公司作為其利潤(rùn)的重點(diǎn)，對(duì)這些單位的盈利考核也要求連年攀升，這樣就會(huì)產(chǎn)生了惡性循環(huán)，一方面，財(cái)務(wù)公司為了完成指標(biāo)得到相應(yīng)的績(jī)效，往往會(huì)頂著風(fēng)險(xiǎn)忽視相應(yīng)的金融風(fēng)險(xiǎn)，偏離了原本的航道，在資金上出現(xiàn)套現(xiàn)嚴(yán)重，這樣無(wú)疑會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)一定的金融風(fēng)險(xiǎn)。

(三)金融監(jiān)管體制的不健全。這個(gè)問(wèn)題是我國(guó)自身金融監(jiān)管制度的發(fā)展不健全所導(dǎo)致的。特別是經(jīng)濟(jì)位置之后，各國(guó)都加強(qiáng)了對(duì)金融業(yè)的管理力度，這樣對(duì)各個(gè)公司的財(cái)務(wù)要求也提出了新的要求，財(cái)務(wù)公司的發(fā)展受到一定程度的影響，一般在國(guó)家金融監(jiān)管力度寬松時(shí)，財(cái)務(wù)公司就快速發(fā)展呈現(xiàn)出活力，要是國(guó)家政策偏向于收緊金融監(jiān)管，作出行政約束，財(cái)務(wù)公司就會(huì)受到影響。這種不健全的問(wèn)題也在左右著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理。

二、進(jìn)一步改善集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理中存在不足的對(duì)策

(一)努力拓寬業(yè)務(wù)種類(lèi)，加大融資創(chuàng)新力度。首先可以充分利用現(xiàn)代化的結(jié)算手段來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)公司資金的集中力度，提高了資金集合的力度從而提高了集團(tuán)公司可以管理資金的總量，從而加速了可用資金的流轉(zhuǎn)，其次對(duì)集合的資金建立和完善各種形式的資金池，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的集中，實(shí)現(xiàn)收款的集中，票據(jù)的集中，從各個(gè)方便入手，通過(guò)財(cái)務(wù)公司這個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)各類(lèi)資金資源的全面整合。推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的縱深，利用網(wǎng)絡(luò)等交易平臺(tái)展開(kāi)支付業(yè)務(wù)替代傳統(tǒng)的耗時(shí)形式，從而最大程度上減少交易所需的成本，提高資金沉淀率。

(二)明確定位，建立科學(xué)考察機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該堅(jiān)決把財(cái)務(wù)公司管理作為首席的定位，財(cái)務(wù)公司在管理服務(wù)上扮演著重要的角色，管理層應(yīng)將其放在首位，在資金集中統(tǒng)一籌劃中得到最可靠的建議，整體協(xié)調(diào)集團(tuán)資金的流向，在最大程度上保證整體盈利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益的最大化，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的布局發(fā)展提供有力的保障，因此管理層應(yīng)該摒棄把財(cái)務(wù)公司僅僅當(dāng)作金融企業(yè)的增值能力，實(shí)現(xiàn)單個(gè)公司成員利益的最大化這種舊觀念，樹(shù)立良好的新的意識(shí)。在考查機(jī)制上要?jiǎng)?chuàng)建一套重管理的考查機(jī)制，財(cái)務(wù)公司在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理的同時(shí)也要兼顧核算經(jīng)濟(jì)的盈利目標(biāo)，可以通過(guò)引進(jìn)一些先進(jìn)的管理工具，增加多種考核指標(biāo)，突出管理類(lèi)指標(biāo)的比重，從而引導(dǎo)財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新提高自身業(yè)務(wù)能力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

(三)建立健全金融監(jiān)管制度，完善金融市場(chǎng)體系。建立一套完善的金融管理體系，維持金融市場(chǎng)的秩序，為這個(gè)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。有了完善的監(jiān)管體系才能科學(xué)的制定戰(zhàn)略方針，有利于打開(kāi)整個(gè)大局?？梢砸胄畔⒒ㄔO(shè)平臺(tái)，加強(qiáng)資金信息掌控的力度，在建立健全科學(xué)監(jiān)管評(píng)測(cè)體系時(shí)，應(yīng)該本著公平公正的原則，從我國(guó)金融基本國(guó)情出發(fā)，爭(zhēng)取為大多數(shù)公司創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，力圖營(yíng)造一個(gè)良好的社會(huì)環(huán)境，不過(guò)多的干預(yù)公司的發(fā)展。在財(cái)務(wù)公司監(jiān)管要實(shí)現(xiàn)制度化和規(guī)范化，保障財(cái)務(wù)公司在政策允許范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，樹(shù)立良好的創(chuàng)新意識(shí)。資金是集團(tuán)公司的根本資源所在，如何有效的整合和管理企業(yè)集團(tuán)公司的資金管理更是企業(yè)集團(tuán)面臨的重大問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司在我國(guó)集團(tuán)公司中的作用越來(lái)越大，統(tǒng)籌規(guī)劃運(yùn)籌帷幄，有助于管理層對(duì)已集團(tuán)公司整體把握。同時(shí)我們也應(yīng)該明白，加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司資金的管理不僅需要從自身解決各種問(wèn)題，而且管理部門(mén)也要給予重視加大支持力度，才能把財(cái)務(wù)公司的作用發(fā)揮到最大，形成自己的資金管理的特色。

【參考文獻(xiàn)】

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［2］張帆．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理研究［J］．財(cái)會(huì)通訊，2013(20)

［3］王小蓉．淺談財(cái)務(wù)公司資金管理的問(wèn)題及對(duì)策［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2013(18)

作者：王敏 單位：大同煤礦集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司

第二篇：企業(yè)貨幣資金管理強(qiáng)化策略

摘要:在企業(yè)管理中,貨幣資金作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的血脈,是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn),也最容易被凱靚。企業(yè)貨幣資金管理的好壞,直接影響到企業(yè)整個(gè)流動(dòng)資金的正常周轉(zhuǎn),嚴(yán)重者甚至使企業(yè)陷入破產(chǎn)的境地。近年來(lái),企業(yè)貨幣資金管理中的問(wèn)題非常突出,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益暴露。只有加強(qiáng)和改善貨幣資金管理才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新,推動(dòng)企業(yè)管理工作。

關(guān)鍵詞:貨幣資金;制度;管理

貨幣資金是指以貨幣形態(tài)存在的資產(chǎn),是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分,根據(jù)其存放地點(diǎn)不同可以分為現(xiàn)金、銀行存款及其他貨幣資金。從企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)看,貨幣資金與各個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)存在著廣泛而緊密的聯(lián)系。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展,人們參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的行為日益普遍,貨幣作為交換媒介受到的重視也逐漸增強(qiáng)。為了追求最大限度的平衡,保持貨幣資金的通暢,企業(yè)必須加強(qiáng)貨幣資金的管理,對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金資源進(jìn)行合理配置。

一、企業(yè)貨幣資金管理中存在的主要問(wèn)題

1.監(jiān)控不力,缺乏嚴(yán)格監(jiān)督

我國(guó)企業(yè)內(nèi)部雖然設(shè)置了相關(guān)的監(jiān)督職能,同時(shí)也制定了許多監(jiān)督制度,但往往不夠完善?，F(xiàn)階段,有些財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況又不甚了解,且處于從屬地位,常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù),造成“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走,會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”,使財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式。同時(shí),企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié),體外循環(huán)嚴(yán)重,事前控制乏力,事中監(jiān)督落后,事后控制審汁走過(guò)場(chǎng),缺乏可行的考核辦法。

2.貨幣資金管理散亂,使用效率低下

一是,大部分企業(yè)在資金使用過(guò)程中,集中管理與內(nèi)部多層次管理機(jī)構(gòu)分散占用的矛盾突出,導(dǎo)致資金使用效率低下、有的企業(yè)各個(gè)部門(mén)多頭開(kāi)戶,資金失控,沉淀嚴(yán)重;第二,有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo),盲目投資,熱衷于鋪新攤子,投資失誤多,損失嚴(yán)重,影響正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),造成不必要的浪費(fèi)。

3.貨幣資金內(nèi)控制度不健全

我國(guó)一些企業(yè)雖然有一些會(huì)計(jì)管理制度,但因?yàn)樗袡?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一,企業(yè)管理者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重。我國(guó)會(huì)計(jì)法規(guī)定,出納人員不得監(jiān)管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收人、費(fèi)用、債券債務(wù)賬目的登記工作,不得由一人辦理貨幣資金流通的全部過(guò)程。但目前,有些企業(yè)為了節(jié)約費(fèi)用,出納兼顧多項(xiàng)工作,職責(zé)混淆不清,一人辦理貨幣資金全過(guò)程仍然存在。由于沒(méi)有建立內(nèi)部牽制制度,在金錢(qián)的誘惑下,貨幣資金直接管理者有可能冒著風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)各種手段來(lái)貪污、詐騙、挪用公款。同時(shí),報(bào)銷(xiāo)審批制度不嚴(yán),“一支筆”審批現(xiàn)象嚴(yán)重;報(bào)銷(xiāo)制度不嚴(yán)謹(jǐn),原始憑證會(huì)存在虛假的問(wèn)題;在購(gòu)物時(shí)虛開(kāi)發(fā)票,或在做賬時(shí)虛列工資,獎(jiǎng)金等,將多支出的現(xiàn)金據(jù)為己有等。

4.資金預(yù)算管理不到位

雖然現(xiàn)在有的企業(yè)根據(jù)資金的使用和支出制定了預(yù)算制度,但預(yù)算沒(méi)有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù),有章不循,隨意更改,資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制等的現(xiàn)象屢有發(fā)生,導(dǎo)致生產(chǎn)資金預(yù)算流于形式,起不到真正的資金控制效果;此外,由于缺乏科學(xué)的依據(jù)來(lái)指導(dǎo)資金預(yù)算的編制,編制虛假的預(yù)算,造成企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算的脫節(jié),并不能對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起到約束作用。

二、加強(qiáng)與完善貨幣資金管理的對(duì)策

1.加強(qiáng)貨幣資金的監(jiān)督

企業(yè)要建立對(duì)貨幣資金的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu),明確檢查人員的職責(zé)權(quán)限,狠抓各項(xiàng)制度的落實(shí)。首先,加強(qiáng)事前防范,事中控制,事后監(jiān)督,保證資金的管理更為科學(xué)、合理、有效。其次,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)貨幣資金營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的控制,通過(guò)對(duì)貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的監(jiān)控,及時(shí)掌握資金運(yùn)用狀況,規(guī)避本企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。最后,只有大力加強(qiáng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)財(cái)經(jīng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí),提高其法制觀念,讓其充分認(rèn)識(shí)到貨幣資金管理的重要性,才能確保企業(yè)的貨幣資金能夠安全和完整。

2.提高貨幣資金使用效率

第一,如果對(duì)現(xiàn)金流循環(huán)進(jìn)行合理規(guī)劃,縮短現(xiàn)金流循環(huán)周期,提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度,就可以相應(yīng)減少企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的占用量,避免現(xiàn)金的不必要浪費(fèi),提高現(xiàn)金的使用效率。第二,要加強(qiáng)存貨向現(xiàn)金的轉(zhuǎn)化,加強(qiáng)采購(gòu)控制,正確編制與執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃,保持合理儲(chǔ)備,對(duì)那些呆滯和積壓的存貨要積極處置;嚴(yán)格控制領(lǐng)料,執(zhí)行消耗定額,杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。最后,加強(qiáng)貨幣資金的監(jiān)控,大力壓縮應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款,特別是對(duì)已提壞賬準(zhǔn)備的應(yīng)收款項(xiàng),要切實(shí)落實(shí)責(zé)任,加大催收力度。

3.強(qiáng)化貨幣資金的內(nèi)部控制制度

第一,企業(yè)要建立和完善合適單位自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的、有可行性的貨幣資金內(nèi)部控制制度,避免實(shí)際應(yīng)用和資金內(nèi)部控制制度相違背,確保單位庫(kù)存現(xiàn)金安全,預(yù)防被盜竊、詐騙和挪用。檢查貨幣資金的取得、使用是否符合國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī),手續(xù)是否齊備。第二,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立貨幣資金業(yè)務(wù)有關(guān)崗位的責(zé)任制,按照不相容職務(wù)相分離的原則,合理設(shè)置會(huì)計(jì)及相關(guān)工作崗位,明確職責(zé)權(quán)限,形成相互制衡機(jī)制。進(jìn)而保證貨幣資金的流通安全,不得只由一人辦理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的全過(guò)程。第三,確定貨幣資金執(zhí)行的審批權(quán)限和制度,超限額或重大事項(xiàng)資金支付要實(shí)行集體審批,嚴(yán)格控制無(wú)預(yù)算或超審批權(quán)限的資金支出。第四,企業(yè)要建立和完善定期輪崗制度。對(duì)涉及貨幣資金管理的控制的業(yè)務(wù)人員實(shí)行定期輪換崗位,輪崗需要進(jìn)行經(jīng)常性的工作交接,從而使關(guān)鍵人員必須將進(jìn)及時(shí)定期處理,通過(guò)輪崗交接時(shí)的關(guān)鍵人員互相自查,可以起到防患于未然。

4.建立貨幣資金的預(yù)算機(jī)制

預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序,是完善貨幣資金管理的有效膜式,以預(yù)算為基準(zhǔn)健全指標(biāo)考核體系,由資金管理部門(mén)根據(jù)各部門(mén)執(zhí)行預(yù)算的實(shí)績(jī),按月、季、半年及年度進(jìn)行分析,提出相玲建議并進(jìn)行通報(bào)。編制貨幣資金預(yù)算,首先要根據(jù)本單位的生產(chǎn)狀況、發(fā)展經(jīng)營(yíng)汁吃」因素,由專(zhuān)業(yè)人員、銷(xiāo)售人員、采購(gòu)人員和直接參與資金支付業(yè)務(wù)的人員根據(jù)業(yè)務(wù)需要,從單位最基層開(kāi)始編制資金預(yù)算,逐級(jí)上報(bào)審查。經(jīng)過(guò)單位內(nèi)部各有關(guān)部門(mén)的認(rèn)真研究、反復(fù)協(xié)商、綜合平衡修訂后,會(huì)計(jì)主管部門(mén)審核,最后由單位的管理層批準(zhǔn)后執(zhí)行。

參考文獻(xiàn):

[1]高彥峰企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)貨幣資金管理田現(xiàn)代商業(yè),2011(。3)

[2]薛秋月淺議如何加強(qiáng)企業(yè)貨幣資金管理田中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品,2013(11)

作者：魏勇 單位：貴州鋼繩股份有限公司

第三篇：企業(yè)資金管理強(qiáng)化途徑及方法思考

摘要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)步與發(fā)展，我國(guó)企業(yè)逐漸意識(shí)到加強(qiáng)資金管理的重要性，大部分企業(yè)均采取了相應(yīng)的措施加強(qiáng)自身資金管理，從而為自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及增強(qiáng)其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“免疫力”提供有力保障。對(duì)此，與以往比較，我國(guó)企業(yè)在資金管理方面已經(jīng)獲得了非常明顯的成效，然而，就當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，我國(guó)企業(yè)在資金管理方面尚存諸多較為突出的問(wèn)題，嚴(yán)重影響了我國(guó)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文在分析了加強(qiáng)企業(yè)資金管理的重要性以及當(dāng)前時(shí)期下我國(guó)企業(yè)資金管理中存在的諸多問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出了加強(qiáng)資金管理的具體途徑及方法，旨在為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)資金管理、提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益提供一定的依據(jù)。

關(guān)鍵詞：資金管理；重要性；問(wèn)題；途徑

資金管理是企業(yè)發(fā)展的DNA，它是現(xiàn)代企業(yè)管理中最為核心的內(nèi)容，資金管理的好與壞會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)是否能夠正常的發(fā)展與運(yùn)營(yíng)具有直接關(guān)系。無(wú)論是金融危機(jī)時(shí)代還是經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行的時(shí)期，每個(gè)企業(yè)每天都有付款與收款，對(duì)資金的流動(dòng)性加以管理。所以說(shuō)，企業(yè)資金管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期、持續(xù)以及穩(wěn)定的一項(xiàng)工作。由此可以看出，企業(yè)資金管理對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展具有十分重要的意義與現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

一、現(xiàn)代企業(yè)資金管理對(duì)企業(yè)的重要性分析

1.資金管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與進(jìn)步，企業(yè)參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力越日趨激烈。企業(yè)若要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中分得一杯羹，且得到長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，那么就應(yīng)該提高企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)此，企業(yè)務(wù)必要使得自身各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理流程加以完善，以追求更高的經(jīng)濟(jì)利益。從思想意識(shí)方面對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作加以重視，必要要明確資金管理在企業(yè)發(fā)展中的核心地位。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均不能離開(kāi)資金，因此應(yīng)該注重加強(qiáng)企業(yè)的資金管理以及提高資金的使用效益。企業(yè)若要在市場(chǎng)中占有一席之地，那么就必要加強(qiáng)資金管理，從資金的籌措、投資以及運(yùn)營(yíng)過(guò)程出發(fā)，并與企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合，研制出一種科學(xué)、有效的資金管理措施，加強(qiáng)資金流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)的疏通，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.加強(qiáng)企業(yè)資金管理能夠提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。擺在每個(gè)企業(yè)面前的一個(gè)重要問(wèn)題就是如何提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)若要提高自身的經(jīng)濟(jì)效益，最為直接的一種方法就是進(jìn)行科技創(chuàng)新，然而此方法需要企業(yè)投入大量的資金，可見(jiàn)其并非適合全部企業(yè)的發(fā)展情況。對(duì)此，最適合于廣大企業(yè)的方法是提高企業(yè)的內(nèi)部管理，從管理中獲得效益，找出一條投入小，產(chǎn)出大的發(fā)展道路。資金管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，其管理水平的高低，也會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接的影響，是企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，也就是說(shuō)：企業(yè)若要提高經(jīng)濟(jì)效益，那么就必須注重加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。

二、當(dāng)前時(shí)期下我國(guó)企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題分析

1.企業(yè)資金管理意識(shí)尚需進(jìn)一步增強(qiáng)。雖然我國(guó)大部分企業(yè)的管理者在上崗之前經(jīng)歷了包括資金管理知識(shí)在內(nèi)的有關(guān)工商管理課程方面的培訓(xùn)，然而管理者培訓(xùn)時(shí)間較短，導(dǎo)致培訓(xùn)無(wú)法起到應(yīng)有的效果，對(duì)企業(yè)資金管理重要性的認(rèn)識(shí)程度尚待進(jìn)一步增強(qiáng)。雖然大部分企業(yè)管理者也采取了相應(yīng)的管理對(duì)策來(lái)對(duì)企業(yè)的資金管理給予重視，然而這些措施之中有很大一部分內(nèi)容還僅僅流于形式。企業(yè)的某些管理者缺乏資金時(shí)間方面的價(jià)值觀念以及現(xiàn)金流量觀，缺乏詳實(shí)的資金使用計(jì)劃以及財(cái)務(wù)分析方法等，在資金籌集、使用以及分配等方面缺乏科學(xué)性。在企業(yè)重大問(wèn)題進(jìn)行決策的時(shí)候，尚缺乏比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)支撐，有時(shí)甚至還完全忽略了數(shù)據(jù)方面的支撐，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的建議無(wú)法做到認(rèn)真采納和汲取。

2.信息失真，難以為企業(yè)的科學(xué)決策提供依據(jù)。當(dāng)時(shí)時(shí)期下，一個(gè)企業(yè)能夠掌握多少信息量，會(huì)對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生直接性的影響，然而我國(guó)的一部分企業(yè)，各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員聽(tīng)命于各自的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，按照各自領(lǐng)導(dǎo)的意志對(duì)賬務(wù)進(jìn)行處理，從而使得企業(yè)會(huì)計(jì)核算不精準(zhǔn)，報(bào)表真實(shí)度不足。而且有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表還掩蓋了成員企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，從而使得企業(yè)的高層管理者很難獲取企業(yè)資金狀等方面的財(cái)務(wù)信息，從而也就不能很好地做出決策。

3.資金散亂，使用率較低。目前，我國(guó)已全面實(shí)施收支兩條線管理模式，然而卻存在著企業(yè)資金集中管理以及內(nèi)部資金分散二者之間的現(xiàn)實(shí)性矛盾，財(cái)務(wù)資金管理由此而出現(xiàn)瓶頸。主要表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）資金回籠不到位，缺乏處罰機(jī)制，使得資金管理處于十分嚴(yán)重地失控狀態(tài)；（2）投資決策的隨意性非常大。目前，為了開(kāi)拓更大的經(jīng)營(yíng)范圍，各地市均在積極地開(kāi)展各種項(xiàng)目，然而某些企業(yè)不顧自身的能力以及發(fā)展目標(biāo)，盲目地進(jìn)行投資，熱衷于鋪新攤子，投資量較大，周期長(zhǎng)，使得本來(lái)就非常緊張的資金狀況變得雪上加霜；（3）資金沉淀十分嚴(yán)重，庫(kù)存占用率過(guò)高，欠款居高不下，流動(dòng)資金占用率只增不減，周轉(zhuǎn)時(shí)間久，企業(yè)的盈利以及信用均顯著降低。

三、當(dāng)前時(shí)期下現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)資金管理的具體途徑

1.構(gòu)建資金管理體系，實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)。若要將企業(yè)資金管理好，提高資金的使用效率，那么就必須建立、健全完備的資金管理、運(yùn)作體系。對(duì)企業(yè)內(nèi)部單位資金實(shí)施統(tǒng)一的集中式管理，是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的一項(xiàng)重要舉措。例如，公司對(duì)其所屬分公司及其二級(jí)獨(dú)立核算單位按照“統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸”等方面的原則，在銀行統(tǒng)一地進(jìn)行開(kāi)戶，實(shí)行收支兩條線動(dòng)態(tài)化管理。在對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行嚴(yán)格審核及審批的同時(shí)，對(duì)重點(diǎn)基建、工程項(xiàng)目所需資金實(shí)施專(zhuān)款專(zhuān)用，對(duì)重大財(cái)務(wù)支出實(shí)施集體決策。此外，在資金的借貸方面，公司應(yīng)該對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分地考慮，并注意合理地安排資金結(jié)構(gòu)。按照企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，由公司按計(jì)劃統(tǒng)一借入資金，實(shí)施分配以及使用。

2.實(shí)施全面預(yù)算管理，提高資金使用效益。企業(yè)的全面預(yù)算管理就是企業(yè)按照目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行預(yù)算的編制、分析以及考核等，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中所有的資金收支均納入至嚴(yán)格的預(yù)算管理中。預(yù)算是實(shí)施資金集中式管理的一種有效途徑，是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的一項(xiàng)重要保障。企業(yè)預(yù)算一旦確定下來(lái)，那么就應(yīng)該成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，不得隨意對(duì)此項(xiàng)法定依據(jù)進(jìn)行更改。而企業(yè)資金預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，實(shí)施全面預(yù)算管理最為重要的還是資金預(yù)算管理。實(shí)際過(guò)程中，應(yīng)該以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，加強(qiáng)成本費(fèi)用以及資金流量等方面的預(yù)算，應(yīng)將現(xiàn)金流量監(jiān)控作為重要內(nèi)容，分門(mén)別類(lèi)地加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行分析及預(yù)測(cè)，加強(qiáng)對(duì)公司現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格地監(jiān)控，并注意嚴(yán)格限制預(yù)算的資金支出，實(shí)施大額度資金的跟蹤監(jiān)控，對(duì)現(xiàn)金流入及流出進(jìn)行嚴(yán)格地控制，以確保企業(yè)的支付與償債能力。企業(yè)若要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，高度注重企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)以及資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，例如本公司每年年初編制企業(yè)的整體預(yù)算的時(shí)候，財(cái)務(wù)管理人員以董事會(huì)的名義確定的利潤(rùn)作為目標(biāo)，參考本行業(yè)的平均水平及歷年數(shù)據(jù)，充分考慮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的可控、不可控的因素。

3.在資金使用方面，努力提高企業(yè)資金使用效率。企業(yè)合理運(yùn)用資金的目的，就是以最低的成本創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。在資金使用管理之中，企業(yè)應(yīng)對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及結(jié)算的各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)建嚴(yán)格的資金管理制度。針對(duì)實(shí)際情況,制定先進(jìn)合理的消耗定額,嚴(yán)格控制開(kāi)支范圍,杜絕一切不合理開(kāi)支,減少浪費(fèi),降低消耗.,促進(jìn)資金的合理有效使用。力爭(zhēng)做到:一是抓好滴欠,及時(shí)回收,提高資金回籠率。二是要優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)配置,合理調(diào)配資金。三是物料采購(gòu)要集中管理,對(duì)存貨等沉淀資金,驗(yàn)倉(cāng)查庫(kù),調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)時(shí)時(shí)期下企業(yè)資金管理中存在著較多的突出問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)資金管理及財(cái)務(wù)管理的進(jìn)度，因此應(yīng)采取強(qiáng)有效措施對(duì)其加以管理，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

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作者：田兵 單位：泰安華魯鍛壓機(jī)床有限公司

第四篇：企業(yè)會(huì)計(jì)資金管理分析

摘要：一個(gè)健康的企業(yè)必須有一個(gè)健康的資金鏈條和一系列資金管理的方法程序，完整的資金管理體系是企業(yè)資金鏈安全的基礎(chǔ)，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提，更是企業(yè)提升其綜合實(shí)力的保證。企業(yè)想要更加好的發(fā)展就要對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行相應(yīng)的管理，本文首先對(duì)企業(yè)資金管理的相關(guān)理論進(jìn)行介紹，并就如何進(jìn)行企業(yè)資金管理展開(kāi)詳細(xì)的探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；會(huì)計(jì)；資金管理

我國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后經(jīng)歷了改革開(kāi)放的過(guò)程，企業(yè)在市場(chǎng)中已經(jīng)有了比較強(qiáng)的適應(yīng)力和合適的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。企業(yè)有著更大的發(fā)展空間同時(shí)也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。只有健全的管理體系才能使企業(yè)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。而資金管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用；良好的資金管理體系可以使資金管理得到優(yōu)化，保證企業(yè)資金良好運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)資金鏈的連續(xù)。

一、企業(yè)會(huì)計(jì)資金管理理論

1.資金管理理論。什么是資金管理？事實(shí)上資金管理是一種公開(kāi)的、具有動(dòng)態(tài)性的綜合性資金管理，在相應(yīng)法律法規(guī)的影響下,依據(jù)資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律以及企業(yè)具體特征對(duì)企業(yè)的資金分配展開(kāi)合理的管理，有利于不同使用途徑中資金關(guān)系的梳理。資金管理又可以分為三類(lèi)，即籌資治理、投資治理以及現(xiàn)金流管理。所謂籌資管理就是根據(jù)不同經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要求，使用不同方法將大量資金匯集到所需要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，大多數(shù)企業(yè)會(huì)通過(guò)銀行等信貸機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金的籌資。所謂投資治理就是指一些與證券和資本有關(guān)的金融服務(wù)。投資的目的是使投資者利潤(rùn)獲得最多也就達(dá)到利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，包括企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及不同組織里的各種資金分配活動(dòng)。所謂現(xiàn)金流治理就是指企業(yè)將利潤(rùn)最大化作為企業(yè)的最終目的將各種發(fā)生現(xiàn)金流的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、評(píng)定、決策和匯報(bào)。

2.營(yíng)運(yùn)資金管理理論。企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理理論主要可以分成三個(gè)部分來(lái)介紹，即風(fēng)險(xiǎn)管理理論、成本理論和利潤(rùn)理論。風(fēng)險(xiǎn)理論就是對(duì)資金的來(lái)源、用途以及資金變現(xiàn)能力進(jìn)行一系列的決策管理，因此資金的分配并不是隨意、盲目進(jìn)行的而是建立在一定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估基礎(chǔ)上的合理的資金控制管理。成本理論就是資金管理運(yùn)用過(guò)程中樹(shù)立起成本節(jié)約的概念使企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所耗費(fèi)的成本最小。在一般情況下，企業(yè)會(huì)由于大量資金的流入使用而減少對(duì)于負(fù)債的擁有，但是在這種調(diào)節(jié)下成本就會(huì)相應(yīng)的提升。所以企業(yè)要在保證資金流通正常的前提下對(duì)資金進(jìn)行成本控制以達(dá)到減少流動(dòng)成本的目標(biāo)。利潤(rùn)理論就是在考慮了以上兩種經(jīng)濟(jì)因素前提下對(duì)企業(yè)資金使用進(jìn)行投入和產(chǎn)出的相關(guān)計(jì)算估計(jì)以是企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到最大化。然而在實(shí)際的企業(yè)資金活動(dòng)中，利潤(rùn)理論的應(yīng)用是具有一定難度的，因?yàn)橘Y金投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系是很難具體估計(jì)的所以要運(yùn)用一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行具體的計(jì)劃、計(jì)算。

二、企業(yè)會(huì)計(jì)資金管理系統(tǒng)分析

1.資金管理目標(biāo)。企業(yè)資金管理目標(biāo)有三個(gè):第一,企業(yè)債群人不單單為企業(yè)一般利益相關(guān)者更是企業(yè)的重要投資者，因此債權(quán)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分看重。債權(quán)人最關(guān)心企業(yè)利潤(rùn)的獲取，因此利潤(rùn)最大化是資金管理的首要目標(biāo)。第二，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)化時(shí)代企業(yè)成長(zhǎng)中員工的素質(zhì)是非常重要的，企業(yè)高智商、高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的工作人員是企業(yè)發(fā)展必不可少的關(guān)鍵因素，應(yīng)該把企業(yè)價(jià)值最大化以及企業(yè)資源的擴(kuò)大作為另一個(gè)目標(biāo)。第三,企業(yè)價(jià)值也是資金管理的目標(biāo)之一，這將企業(yè)資金管理目標(biāo)涵蓋面擴(kuò)大到整體層面不局限于股東，具有更好的參考價(jià)值。

2.企業(yè)資金管理的主要原則。雖然企業(yè)種類(lèi)存在著廣泛差異，經(jīng)營(yíng)范圍各有不同，但是成熟企業(yè)資金管理模式的主要原則是有著共性的。在不同企業(yè)具體資金管理要求的基礎(chǔ)上，保證以下原則的實(shí)現(xiàn)才能真正做到高效、科學(xué)的資金管理。首先，資金預(yù)算制度是企業(yè)進(jìn)行一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)，只有在事前進(jìn)行預(yù)算估計(jì)，才能實(shí)現(xiàn)資金調(diào)度的合理、有序。其次，資金分類(lèi)是資金管理的細(xì)節(jié)所在，詳細(xì)的分類(lèi)核算是保證資金管理精確科學(xué)的最基本要求。最后，完善的資金管制度是資金管理體系健康運(yùn)行的基本保證，在嚴(yán)格的管理制度下對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行良好的監(jiān)督從而保證資金管理計(jì)劃的實(shí)施。

三、企業(yè)在資金管理上面臨的問(wèn)題

1.資金規(guī)劃不合理。落后的資金管理方式一方面使得企業(yè)不能利用其手中的資本，進(jìn)行良好生產(chǎn)和銷(xiāo)售。缺乏合理規(guī)劃的資金管理，往往受到簡(jiǎn)單會(huì)計(jì)核算的限制，不能統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)。對(duì)企業(yè)適合什么樣的資金管理模式缺乏主觀感受，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和資金管理的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏直觀的理解，并且對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展一無(wú)所知；另一方面，混亂的資金管理往往和財(cái)務(wù)管理的不科學(xué)相結(jié)合，企業(yè)賬戶的多開(kāi)亂開(kāi)，資金規(guī)模效應(yīng)不能得到有效實(shí)現(xiàn)，而且增加了會(huì)計(jì)核算的難度，使會(huì)計(jì)部門(mén)缺乏對(duì)資金管理的整體意識(shí)，造成了資金的浪費(fèi)。

2.盲目投資，資金周轉(zhuǎn)緩慢。多元化的經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)利潤(rùn)的主要方式，但是缺乏可行性研究和規(guī)劃的項(xiàng)目不僅沒(méi)有增加企業(yè)利潤(rùn)，反而是一項(xiàng)巨大的負(fù)擔(dān)。沒(méi)有嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理和成本收益分析，盲目投資對(duì)于企業(yè)資金和企業(yè)人員的浪費(fèi)都是不容小視的。特別是對(duì)于一些資金投入巨大，收益較低，成本回收期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，很多管理人員往往存在著較強(qiáng)的主觀臆斷，憑借著自己的直覺(jué)就對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行“拍腦門(mén)”決策，缺乏科學(xué)的調(diào)研報(bào)告和可行性分析報(bào)告。決策的失誤和盲目的投資，使企業(yè)資金的浪費(fèi)嚴(yán)重，甚至直接影響了企業(yè)資金鏈的安全，威脅企業(yè)的健康發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)在具體的項(xiàng)目管理中沒(méi)有科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和指標(biāo)，造成項(xiàng)目管理松散，資金監(jiān)管不及，嚴(yán)重影響了企業(yè)資金的流動(dòng)性，為企業(yè)的生存發(fā)展埋下了隱患。

四、加強(qiáng)企業(yè)資金管理建議

1.加強(qiáng)企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制意識(shí)。企業(yè)資金的流動(dòng)性和充足性是企業(yè)安全發(fā)展的基礎(chǔ)。作為企業(yè)的管理者必須要認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性，要自上而下的開(kāi)展資金風(fēng)險(xiǎn)管理的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，并且要樹(shù)立起員工的資金戰(zhàn)略意識(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期分層次有計(jì)劃的開(kāi)展資金管理活動(dòng)，樹(shù)立起資金管理的層次概念和時(shí)間觀念。在企業(yè)資金管理中要對(duì)資金進(jìn)行整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，不能只看重片面的既得的利益和需求，而應(yīng)該順應(yīng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的變化，在企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的要求下進(jìn)行資金管理，符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

2.分析企業(yè)資金管理的具體環(huán)節(jié)。在具體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，高流動(dòng)性所對(duì)應(yīng)著的是資金總量小，沉淀資金較少。相反的，流動(dòng)較差意味著，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要求的資金總量較大，中間環(huán)節(jié)積壓的資金較多。因此，為了保證資金的流動(dòng)性和高效性，必須要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行要求。首先在充足資金的基礎(chǔ)上對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，計(jì)算出具體流程所占資金的數(shù)量和資金的來(lái)源，并平衡各環(huán)節(jié)之間的差值。其次，在企業(yè)項(xiàng)目選擇時(shí)，要根據(jù)企業(yè)所處的具體市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)狀況，選擇適合自己的產(chǎn)品和領(lǐng)域，這不僅要考慮到資金要求，還要考慮到回報(bào)期，沉淀資金比例等問(wèn)題。

3.集中管理，提高資金利用率?，F(xiàn)階段的成熟企業(yè)在資金管理時(shí)往往采用資金鏈的方式，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并形成價(jià)值鏈條和資金鏈條，有序的計(jì)算和安排資金的使用，這樣不僅能使各部門(mén)閑置的資金流動(dòng)起來(lái)，而且相互管理，相互限制的資金計(jì)劃也起到了監(jiān)督控制的作用。在對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行管理時(shí)，必須要有效地利用好計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，科學(xué)的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資金數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，并將數(shù)據(jù)反饋給管理者，從而提高資金的周轉(zhuǎn)效率。在軟件的支持和幫助下還能減少資金管理中的操作性失誤，嚴(yán)格的核查機(jī)制也能避免預(yù)算計(jì)劃的不合理，高效的傳輸和通知方式使得企業(yè)工作效率大大提升，資金管理便捷順暢。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖勁輝.國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)狀分析及優(yōu)化芻議[J].中國(guó)證券期貨.2013(06).

[2]宋娜娜.淺談企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及解決對(duì)策[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版).2013(02).

作者：劉會(huì)君 單位：河南大匯合會(huì)計(jì)師事務(wù)所

第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)資金管理策略

［提要］我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，再加上資金緊張的矛盾日益突出，這樣不僅導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)資金管理出現(xiàn)很多問(wèn)題，并且還阻礙我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展。本文對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)資金管理特點(diǎn)進(jìn)行分析，找出房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題，并提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)；房地產(chǎn)企業(yè)；資金管理

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理概況

一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理離不開(kāi)這個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理可以反映出這個(gè)企業(yè)的管理水平高低，還可以反映出這個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益如何。然而，資金是生命線，所以說(shuō)“企業(yè)的管理是以財(cái)務(wù)管理作為中心，而財(cái)務(wù)管理又是以資金管理作為核心的”就是這個(gè)道理。企業(yè)的資金從開(kāi)始籌集，把籌集到的資金分配好，再有效的使用，然后去監(jiān)督和管理的過(guò)程就是資金管理。當(dāng)這個(gè)企業(yè)籌集的資金達(dá)到一定量的時(shí)候，在這個(gè)基礎(chǔ)上去合理的使用，做到把銷(xiāo)售收入提高，還有把利潤(rùn)最大化，然后把這些回收的資金再進(jìn)行合理的安排，從而保證新的項(xiàng)目順利地開(kāi)展。資金不僅是一個(gè)企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心因素，而且還能實(shí)時(shí)的反映出一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，房地產(chǎn)企業(yè)只有把資金管理工作做好，才能掌握住企業(yè)的命脈，因?yàn)楣芾砗闷髽I(yè)的資金也就相當(dāng)于管理控制住這個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展線和生命線。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題

（一）房地產(chǎn)投資資金回籠的安全性難以保證。眾所周知，在一般情況下，房地產(chǎn)企業(yè)所投資項(xiàng)目規(guī)模越大，需要的資金就會(huì)越多，投入的資金越多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越高，因?yàn)槠髽I(yè)項(xiàng)目規(guī)模和資金投入量成一個(gè)正比率關(guān)系，一個(gè)規(guī)模大的項(xiàng)目所用的時(shí)間也多，資金所需要的時(shí)間會(huì)順其自然的延伸，這樣也就是說(shuō)：如果這個(gè)項(xiàng)目的工程期延長(zhǎng)一天，就會(huì)多加一天的經(jīng)營(yíng)成本，但是項(xiàng)目時(shí)間延長(zhǎng)并不是經(jīng)營(yíng)者可以預(yù)料到的，更別說(shuō)可以去控制。就像是投資這個(gè)項(xiàng)目前需要做一些背景調(diào)查，如果在調(diào)查的時(shí)候不夠仔細(xì)認(rèn)真，就會(huì)把一些不容易發(fā)現(xiàn)的關(guān)于產(chǎn)權(quán)方面的問(wèn)題給忽視掉，其實(shí)這個(gè)問(wèn)題就存在項(xiàng)目中，只是調(diào)查的時(shí)候不夠深入而不被發(fā)現(xiàn)。導(dǎo)致項(xiàng)目的投資資金不能按時(shí)的安全回籠，這樣還是比較輕的，如果嚴(yán)重的話，這將給整個(gè)投資項(xiàng)目帶來(lái)巨大的損失，對(duì)企業(yè)的發(fā)展不利。然而，除了這個(gè)以外，尚有很多不確定因素在慢慢地對(duì)房地產(chǎn)投資資金的回籠產(chǎn)生影響。

（二）資金預(yù)算管理制度不夠完善。因?yàn)楦鞣N原因，企業(yè)的全面預(yù)算資金管理還存在一定的缺陷，比如預(yù)算編制、批準(zhǔn)、執(zhí)行、決算編制和審批很難去把握；再一個(gè)是監(jiān)督考核工作沒(méi)有做好，同時(shí)還缺少了激勵(lì)制度導(dǎo)致員工的積極性不高。目前，要建立全面的資金預(yù)算管理制度而且還要合適這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，還沒(méi)有幾個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)能夠做到，所以企業(yè)的資金預(yù)算管理還是處于松散的狀態(tài)，這樣的話可能會(huì)導(dǎo)致實(shí)際的資金和預(yù)算的資金出入很大，從而也會(huì)影響到企業(yè)資金高效率地使用與平時(shí)正常的周轉(zhuǎn)，也會(huì)影響到項(xiàng)目工程的進(jìn)度，工程款也不能很好地去控制。除了這些以外，還會(huì)使上級(jí)和下級(jí)、部門(mén)和部門(mén)內(nèi)部職員之間的溝通出現(xiàn)障礙，而且不能很好地去交流，更談不上合作了。

（三）融資形式單調(diào)。企業(yè)想要更好地發(fā)展，融資是不可缺少的手段，因?yàn)槿谫Y可以擴(kuò)充企業(yè)的資金，解決企業(yè)面臨的資金問(wèn)題。根據(jù)統(tǒng)計(jì)了解到，在我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)中，負(fù)債率可高達(dá)70%～80%左右，從而可以想到對(duì)大部分房地產(chǎn)興辦企業(yè)來(lái)講，這個(gè)項(xiàng)目中企業(yè)自己所擁有的資金只占20%～30%左右，房地產(chǎn)企業(yè)所用來(lái)周轉(zhuǎn)的資金大多數(shù)都是靠銀行貸款與項(xiàng)目銷(xiāo)售，進(jìn)一步的說(shuō)明了我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)融資形式單調(diào)，資金的來(lái)源少，并且存在的風(fēng)險(xiǎn)又很高、企業(yè)償還債務(wù)的壓力也很大?，F(xiàn)如今，隨著貸款政策越來(lái)越嚴(yán)格，房地產(chǎn)企業(yè)貸款也越來(lái)越難，加大了籌集使用資金的難度，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定性，再加上單一的融資形式，使得企業(yè)的發(fā)展受到了限制。

三、解決對(duì)策

（一）加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)信用管理。一個(gè)人如果沒(méi)有誠(chéng)信，就無(wú)法立足于這個(gè)社會(huì)。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有誠(chéng)信，也就無(wú)法在這個(gè)行業(yè)里生存發(fā)展。所以說(shuō)，誠(chéng)信是一個(gè)企業(yè)最基本的，也是最重要的。信用就像是一個(gè)企業(yè)的生命，能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)一直持續(xù)發(fā)展下去。企業(yè)只有守信用，人家才會(huì)貸款給你，如果你的信用一直良好，人家會(huì)長(zhǎng)期貸款給你，而且收的利息也低。貸款可以使資金一直的補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，這樣可以緩解資金回收時(shí)候的緊張狀態(tài)，如果有新的項(xiàng)目，企業(yè)也可以繼續(xù)開(kāi)發(fā)，這樣才能賺更多的利潤(rùn)，更好地發(fā)展下去。

（二）保證資金的流動(dòng)性。眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)在開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候會(huì)受到某些因素的阻礙，這樣的話資金的流動(dòng)性也會(huì)受到約束，就會(huì)造成想用錢(qián)的時(shí)候錢(qián)拿不出來(lái)。然而，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因主要是該收的錢(qián)沒(méi)有收回來(lái)、有些項(xiàng)目開(kāi)發(fā)了一半就停止等等，發(fā)生了這些以后，企業(yè)的錢(qián)就像扔在了水里一樣收不回了，即使收回也是只收回一點(diǎn)點(diǎn)。所以，企業(yè)要實(shí)時(shí)叮囑財(cái)務(wù)人員把該收的錢(qián)收回來(lái)，而且對(duì)剩余的工程材料要定期檢查，那些開(kāi)發(fā)了一半就停止的項(xiàng)目要盡快把它處理掉，將投資進(jìn)去的資金盡快回收，保證資金的流動(dòng)性。

（三）把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和全面資金預(yù)算管理相結(jié)合，鼓勵(lì)全員積極參與管理。為了使房地產(chǎn)企業(yè)能夠更好地發(fā)展，全面資金預(yù)算管理要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，做到發(fā)展戰(zhàn)略帶領(lǐng)著預(yù)算、預(yù)算支撐著發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該做一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，去市場(chǎng)上做調(diào)查，然后把資金分配好，做好市場(chǎng)調(diào)查，也是為了編制全面資金預(yù)算做準(zhǔn)備。有的時(shí)候企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)對(duì)未來(lái)發(fā)展重新規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的情況，這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該及時(shí)地調(diào)整好資金預(yù)算，做好相關(guān)的工作。企業(yè)想要更好地發(fā)展，就要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和全面資金預(yù)算相結(jié)合起來(lái)。而且想要全面的把資金預(yù)算管理起來(lái)，需要企業(yè)的全體工作人員積極配合、都參與到管理中，這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工積極地參與到管理中，預(yù)算部門(mén)起著帶頭的作用，在預(yù)算部門(mén)的帶領(lǐng)下，把工作合理的分配好，落實(shí)到每個(gè)員工，然后共同把預(yù)算的編制工作完成。

（四）通過(guò)上市融資來(lái)募集資金。上市融資是指一個(gè)企業(yè)將它的全部資本分成若干個(gè)相等的份額，用發(fā)行股票的方式在市場(chǎng)公開(kāi)籌集資金，通過(guò)這個(gè)方式可以在比較短的時(shí)間內(nèi)籌集到很多的錢(qián)，就可以解決企業(yè)出現(xiàn)的資金問(wèn)題。如果把房地產(chǎn)企業(yè)和一般的工業(yè)企業(yè)拿來(lái)作比較的話，也是有區(qū)別的，房地產(chǎn)企業(yè)具有的特點(diǎn)是資金流不穩(wěn)定、連續(xù)性也差、直接上市的話所需要的時(shí)間長(zhǎng)、審批也難。因此，上市融資的方法只用于規(guī)模比較大和資金多的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。

主要參考文獻(xiàn)：

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［2］唐黎標(biāo).試論房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的成本核算［J］.中國(guó)房地產(chǎn)金融，2010.

作者：楊慧江 單位：西京學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院

第六篇：中小企業(yè)資金管理問(wèn)題分析

［提要］目前，中小企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支生力軍，然而中小企業(yè)資金管理現(xiàn)狀卻不容樂(lè)觀。本文基于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，分析目前中小企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題，提出各種應(yīng)對(duì)措施，以加強(qiáng)和改善中小企業(yè)資金管理問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；資金管理；問(wèn)題；決策

改革開(kāi)放30多年來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)呈現(xiàn)出越來(lái)越強(qiáng)的生命力，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍的力量，在吸納就業(yè)、完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等諸多方面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。但是，中小企業(yè)的資金來(lái)源嚴(yán)重缺乏和使用效率低下，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱，在資金管理方面管理水平較低、管理機(jī)制不健全，缺乏系統(tǒng)性、連貫性和總體組織協(xié)調(diào)性，資金管理模式簡(jiǎn)單、隨意性較強(qiáng)。在中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，資金管理的不足嚴(yán)重制約了中小企業(yè)的發(fā)展。因此，加強(qiáng)中小企業(yè)的資金管理具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

一、中小企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題

（一）融資困難，資金嚴(yán)重匱乏。許多中小企業(yè)規(guī)模小、資金來(lái)源單一、缺乏足夠的抵押擔(dān)保物，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，管理落后，短期行為較為普遍，還貸誠(chéng)信不足，貸款風(fēng)險(xiǎn)大造成中小企業(yè)信用等級(jí)低，資信相對(duì)較差，商業(yè)銀行在面臨這些中小企業(yè)進(jìn)行融資時(shí)不得不采取謹(jǐn)慎的對(duì)策和措施。隨著金融改革力度的進(jìn)一步加大，金融機(jī)構(gòu)將由傳統(tǒng)的貸款業(yè)務(wù)擴(kuò)張為主的管理模式逐漸向貸款安全性為主的管理方式轉(zhuǎn)變。金融機(jī)構(gòu)更愿意將款貸給信譽(yù)良好的大型企業(yè)，在此情況下，中小企業(yè)更難得到貸款。

（二）資金使用效率低，投資不科學(xué)。中小企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成為現(xiàn)階段中小企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問(wèn)題。一是公司多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象比較普遍。許多中小企業(yè)都會(huì)選擇很多銀行進(jìn)行開(kāi)戶，這樣資金比較分散；二是投資決策隨意性大。中小企業(yè)的管理者對(duì)資金的投資表現(xiàn)出很大的隨意性，很多帶有自己的主觀意識(shí)，缺乏理性思維，導(dǎo)致了資金使用效率低；三是資金沉淀嚴(yán)重，并沒(méi)有最大限度地發(fā)揮資金的功能，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢的現(xiàn)狀，影響了企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)。

（三）資金管理意識(shí)淡薄。雖然大多數(shù)中小企業(yè)管理者對(duì)資金的重要性都有廣泛的認(rèn)同，但對(duì)資金管理的認(rèn)識(shí)依舊不充分，思想意識(shí)尚未完全轉(zhuǎn)變。很多中小企業(yè)的管理階層沒(méi)有形成良好的企業(yè)資金管理意識(shí)，資金管理知識(shí)匱乏，概念模糊。這些都嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的發(fā)展。比如，很多中小企業(yè)的管理人員連起碼的資金如何籌集都不懂，而且在資金的籌集、使用和分配上缺乏科學(xué)性、有效性，有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目資金鏈條斷裂，給企業(yè)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)籌集資金的進(jìn)行以及資金的合理使用。由此可見(jiàn)，培養(yǎng)中小企業(yè)資金管理意識(shí)顯得尤為重要。

（四）資金管理體系不健全。我國(guó)中小企業(yè)的資金管理普遍存在著內(nèi)部控制制度不完善和不嚴(yán)格的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在會(huì)計(jì)、出納崗位責(zé)任劃分不清，缺乏合理的監(jiān)督和牽制制度；庫(kù)存現(xiàn)金和銀行存款的管理不規(guī)范；有關(guān)會(huì)計(jì)人員的做賬時(shí)間不一致，往往導(dǎo)致登記入賬不及時(shí)。而且根據(jù)中國(guó)社科院在2009年對(duì)中國(guó)中小企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，我國(guó)大部分的中小企業(yè)仍是家族企業(yè)，出于自身利益的考慮，都會(huì)盡可能的選擇自己的人來(lái)管理，尤其是與資金相關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位，這就使得企業(yè)的資金缺乏規(guī)范的管理，時(shí)常會(huì)導(dǎo)致貪污舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而制約了中小企業(yè)的健康發(fā)展。對(duì)資金占用沒(méi)有科學(xué)的預(yù)測(cè)和監(jiān)督，使得大量資金占用不合理和急需的項(xiàng)目資金需求得不到解決的現(xiàn)象并存。又如，總分公司、母子公司資金各自為政，沒(méi)有統(tǒng)一的資金管理制度，資金分散，使用效率低，造成資源的極大浪費(fèi)，而且隱藏著較大的財(cái)務(wù)隱患。

（五）財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高。高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員缺少，是造成中小企業(yè)財(cái)務(wù)核心作用難以發(fā)揮的主要問(wèn)題。企業(yè)普遍注重對(duì)科研技術(shù)人員的培養(yǎng)，而對(duì)管理人員的素質(zhì)提高重視不夠；對(duì)會(huì)計(jì)人員重使用輕培養(yǎng)，會(huì)計(jì)人員滿負(fù)荷地工作只能使其被動(dòng)地處理日常事務(wù)卻很難有時(shí)間和精力主動(dòng)鉆研深層次的管理問(wèn)題，對(duì)介入資金管理心有余而力不足。因此，中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員一般缺乏系統(tǒng)的、專(zhuān)業(yè)的資金管理知識(shí)，經(jīng)常是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)的資金需求量。他們沒(méi)有掌握系統(tǒng)的決策方法，不能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)的資金需求做出合理的預(yù)測(cè)。對(duì)于企業(yè)在籌資過(guò)程中的最佳時(shí)機(jī)，也沒(méi)能做出合理的選擇，經(jīng)常會(huì)由于錯(cuò)過(guò)了最佳的籌資時(shí)間而增加了企業(yè)的籌資成本，或者是由于沒(méi)有在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)籌得足夠的資金，而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

二、完善中小企業(yè)資金管理的對(duì)策

（一）發(fā)展民間資金，創(chuàng)新融資方式

1、發(fā)展民間資金。比較各個(gè)國(guó)有商業(yè)銀行，民間融資在信貸方面具有較高的收益費(fèi)用比，民間融資常常成為中小企業(yè)融資的重要渠道。即使是資本市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)或銀行融資相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，中小企業(yè)融資中很大比例，也大都來(lái)自熟悉該企業(yè)的私人投資者或與其有商業(yè)信用關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)，以及中小企業(yè)主的親戚朋友，或中小企業(yè)所在地附近的投資者。這些投資者無(wú)一例外，都與被投資的中小企業(yè)具有信息對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，正是這一優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了中小企業(yè)融資的有效性，有效減輕了中小企業(yè)融資難的問(wèn)題。

2、擴(kuò)展融資渠道，創(chuàng)新融資方式。除了依賴傳統(tǒng)外部資金支持，努力尋求企業(yè)間金融互助合作，有條件的企業(yè)可以考慮風(fēng)險(xiǎn)投資、融資租賃和股權(quán)融資等創(chuàng)新型的融資方式。融資渠道的拓展既可以解決企業(yè)資金短缺的難題，也可降低融資成本，提高融資效率。中小企業(yè)要重視自身資本積累，減小對(duì)銀行貸款的依賴性，將企業(yè)贏利的相當(dāng)部分用于增加資本金，逐步提高企業(yè)資本中自有資金的比例。

（二）加強(qiáng)投資的科學(xué)論證，提高投資效益。投資活動(dòng)是中小企業(yè)擴(kuò)張的重要方式，具有高風(fēng)險(xiǎn)高收益的特點(diǎn)，往往也會(huì)打碎企業(yè)現(xiàn)有的資金循環(huán)鏈條。因此在進(jìn)行一項(xiàng)投資之前，必須充分地考慮企業(yè)資金的時(shí)間價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。積極運(yùn)用財(cái)務(wù)分析方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的論證，針對(duì)項(xiàng)目投資回報(bào)率、各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)與獲取利潤(rùn)率之間的比例、收益分配等進(jìn)行多方論證考評(píng)，綜合分析，對(duì)多個(gè)方案進(jìn)行擇優(yōu)處理，避免盲目投資。實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的導(dǎo)向控制，實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤，力求將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。資金投放方向上應(yīng)突破傳統(tǒng)內(nèi)部改造、更新單純實(shí)物投資，拓展投資渠道、方式、方法，加大對(duì)股權(quán)、證券的資本運(yùn)作力度，積極讓閑置資金發(fā)揮作用，適勢(shì)理財(cái)，可選擇短期安全的債券、貨幣型基金等形式，盡量提高企業(yè)資金投資的收益率。

（三）增強(qiáng)資金管理意識(shí)，提高對(duì)資金管理重要性的認(rèn)識(shí)。首先，企業(yè)應(yīng)樹(shù)立對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理的觀念，對(duì)資金的使用進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃；其次，樹(shù)立現(xiàn)金流量的觀念，管理人員要提前獲得現(xiàn)金流量的信息，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際發(fā)展情況，編制現(xiàn)金流計(jì)劃，以及短期、長(zhǎng)期現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)報(bào)告。要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的控制和分析，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證企業(yè)始終具備支付能力和償債能力；最后，提高企業(yè)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要充分估計(jì)各個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎投入資金。

（四）完善資金管理體系。首先，建立健全貨幣資金內(nèi)部控制制度，建立不相容職務(wù)崗位分離制度，并按照不相容職務(wù)分離的原則，合理設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)及相關(guān)工作崗位，明確職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制，減少發(fā)生差錯(cuò)和舞弊的可能性；其次，建立授權(quán)審批制度，應(yīng)明確規(guī)定會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)工作的授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等內(nèi)容，內(nèi)部的名個(gè)部門(mén)人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)，使貨幣資金支出審批手續(xù)規(guī)范化、制度化，減少某些不必要的支出，防止侵吞和挪用行為的發(fā)生；再次，建立票據(jù)與印章的管理制度，明確各種票據(jù)的購(gòu)買(mǎi)、保管、領(lǐng)用、注銷(xiāo)等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序，并設(shè)置專(zhuān)門(mén)的登記簿進(jìn)行記錄，還要加強(qiáng)對(duì)銀行預(yù)留印鑒的管理。

（五）提高管理人員素質(zhì)

1、提高領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子自身的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)相關(guān)的財(cái)經(jīng)法規(guī)知識(shí)以及相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到貨幣資金是企業(yè)的“血液”。更重要的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子在執(zhí)行貨幣資金的相關(guān)制度時(shí)，要起到模范榜樣作用，使辦理資金業(yè)務(wù)的人員能自覺(jué)約束自身的行為。只有上行下效，才能真正保證企業(yè)貨幣資金的安全完整。也只有如此，企業(yè)才能形成良性循環(huán)，獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

2、聘請(qǐng)素質(zhì)高的財(cái)務(wù)人員。聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，能夠搞清楚公司的賬務(wù)，并且要具有一定的魄力。不管企業(yè)中的哪個(gè)部門(mén)，哪個(gè)崗位，都最害怕接到財(cái)務(wù)部人員的電話，因?yàn)樗麄冏詈ε潞湾X(qián)有關(guān)的事務(wù)。一旦被財(cái)務(wù)部盯上，說(shuō)明你的賬出問(wèn)題了。要么是銷(xiāo)售單價(jià)低于成本價(jià)了，要么是商品沒(méi)有入庫(kù)就直接開(kāi)返貨單；要么成本價(jià)輸錯(cuò)了，要么供應(yīng)商的應(yīng)付賬款出問(wèn)題了；要么是應(yīng)收賬款電腦數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)不符合；要么是倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)際庫(kù)存和電腦庫(kù)存不符合，等等。高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員要求你必須按照規(guī)定的流程走。

主要參考文獻(xiàn)：

［1］黃璐.關(guān)于我國(guó)中小企業(yè)資金管理問(wèn)題的幾點(diǎn)思考［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011.11.

［2］羅延博，張帆.中小企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策［J］.中國(guó)新科技新產(chǎn)品，2011.19.

［3］魏東平.強(qiáng)化中小企業(yè)資金管理的現(xiàn)時(shí)思考［J］.時(shí)代金融，2010.6.

作者：吳桐 單位：銅陵學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院

第七篇：施工企業(yè)資金管理研究

摘要：因行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響，施工企業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)期。施工企業(yè)資金短缺問(wèn)題已威脅到企業(yè)的生存、阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文對(duì)施工企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境及資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出加強(qiáng)施工企業(yè)資金管理的方法和措施。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；工程項(xiàng)目；全面預(yù)算

近年來(lái)，由于建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，施工企業(yè)的利潤(rùn)被擠壓，有些企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，只能靠歷史積蓄和銀行貸款支持繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，面臨嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。提高企業(yè)整體管理水平，強(qiáng)化企業(yè)資金管理，提高資金使用效率已是施工單位迫在眉睫的課題。因此，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金的控制和管理的能力，將資金管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)，提高企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

1.1建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，工程墊資與工程拖欠款較大

隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，同時(shí)國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)放緩，施工企業(yè)投標(biāo)壓力增大，利潤(rùn)被擠壓所剩無(wú)幾。因標(biāo)少施工單位多，業(yè)主不愁找不到合適的承包商，為了維護(hù)自己利益最大化，設(shè)置很多墊資條款，延緩支付工程款條款。給施工單位造成很大資金壓力。①投標(biāo)保證金額度大，占用時(shí)間長(zhǎng)。投標(biāo)前，業(yè)主為了保證招標(biāo)工作的順利進(jìn)行和考驗(yàn)施工單位的經(jīng)濟(jì)實(shí)力要求交納一定金額的投保保證金。以前，投標(biāo)保證金還可以用銀行保函；這幾年，業(yè)主大多都要求施工單位交納現(xiàn)金，這樣施工單位在投標(biāo)上就占用較大資金。同時(shí)，業(yè)主對(duì)投標(biāo)保證金有一定的封存期，正常為三個(gè)月到半年，封存期后才可以退還保證金，但常常因?yàn)楦鞣N辦理手續(xù)問(wèn)題投標(biāo)保證金實(shí)際收到有的延期很長(zhǎng)時(shí)間。②履約保證金、質(zhì)量保證金等條件苛刻，占用資金較大。施工單位進(jìn)場(chǎng)施工后，通常會(huì)根據(jù)施工合同，在中期工程進(jìn)度付款時(shí)扣一定額度的履約保證金和質(zhì)量保證金，通常履約保證金和質(zhì)量保證金扣款各為中期計(jì)量金額的5%；有的業(yè)主還扣其他保證金，比如民工工資保證金、安全生產(chǎn)保證金等。施工過(guò)程中，施工單位一般只能拿到中期計(jì)量款的90%。同時(shí)，履約保證金和質(zhì)量保證金的退還都有前提條件，一般履約保證金退還條件是工程交工驗(yàn)收合格后退還；質(zhì)量保證金是工程交工驗(yàn)收24個(gè)月并辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)后退還。③工程預(yù)付款少或沒(méi)有，中期計(jì)量條件苛刻，工程收款滯后，施工過(guò)程墊資較大。施工企業(yè)承接的項(xiàng)目只有很少的動(dòng)員預(yù)付款（通常小于有效合同額的5%）或者根本沒(méi)有動(dòng)員預(yù)付款。施工開(kāi)工基本都需要自己墊支，一般墊資都達(dá)上千萬(wàn)。工程項(xiàng)目的計(jì)量款是施工企業(yè)的主要收入來(lái)源，是施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)支出的根本。業(yè)主計(jì)量規(guī)則中對(duì)工程計(jì)量有很多限制，比如最低計(jì)量額限制，通常一期中期計(jì)量至少要500萬(wàn)以上才批準(zhǔn)上報(bào)；計(jì)量期限制，通常一個(gè)月只準(zhǔn)上報(bào)一期中期計(jì)量；混凝土強(qiáng)度限制，通常要出具混凝土七天強(qiáng)度報(bào)告或十四天強(qiáng)度報(bào)告才準(zhǔn)予計(jì)量。這一系列限制延遲收款時(shí)間，增加施工單位墊資額度。

1.2施工企業(yè)資金管理水平底，使用效益差

①施工單位資金管理制度不健全，執(zhí)行力差?，F(xiàn)階段，我國(guó)多數(shù)施工企業(yè)至今管理制度不完善，隨意性大，一茬領(lǐng)導(dǎo)一本制度，沒(méi)有良好的延續(xù)性、穩(wěn)定性，導(dǎo)致制度變化大，執(zhí)行力差。長(zhǎng)期以來(lái)，施工企業(yè)重生產(chǎn)輕經(jīng)營(yíng)，在資金管理制度建設(shè)上用力不足，管理指標(biāo)設(shè)定不合理，管理方法不科學(xué)，企業(yè)資金的各個(gè)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)督不到位，銜接不流暢，沒(méi)有形成高效的資金管理體系。同時(shí)，項(xiàng)目管理過(guò)程中，過(guò)于重視進(jìn)度、質(zhì)量，對(duì)成本控制不嚴(yán)，資金管理不到位。項(xiàng)目管理普遍采用“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，時(shí)常出現(xiàn)權(quán)利凌駕于制度之上，監(jiān)管無(wú)力，執(zhí)行力不夠，制度形同虛設(shè)。

②資金集中度不高，使用效率低下。建筑施工企業(yè)項(xiàng)目多，大都分散在全國(guó)各地，有的甚至是世界各地。國(guó)內(nèi)大部分業(yè)主擔(dān)心施工方挪用工程建設(shè)資金，要求工程資金專(zhuān)款專(zhuān)用，在施工單位進(jìn)場(chǎng)以后，就要求發(fā)包方、銀行和施工單位一起簽訂三方資金監(jiān)管協(xié)議，要求施工單位承諾工程資金必須專(zhuān)款專(zhuān)用，不能隨意上交上級(jí)單位；要求銀行監(jiān)督施工單位付款，不準(zhǔn)施工單位沒(méi)有發(fā)包方許可的情況下把工程建設(shè)資金匯交上級(jí)單位。這就導(dǎo)致施工單位資金分散在各個(gè)項(xiàng)目賬戶上，不能有效調(diào)劑，虧損項(xiàng)目需要公司貸款支持，盈利項(xiàng)目資金不能上交企業(yè)總部調(diào)配使用，導(dǎo)致施工單位財(cái)務(wù)成本增加。同時(shí)，項(xiàng)目分散經(jīng)營(yíng)也使得施工企業(yè)總部無(wú)法對(duì)項(xiàng)目資金使用情況進(jìn)行有效監(jiān)控，加上各項(xiàng)目賬戶資金獨(dú)立運(yùn)行并受業(yè)主限制，使施工企業(yè)分散在項(xiàng)目上的大量閑置資金得不到有效利用，降低資金整體收益率，有損企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

③資金流程管理不足，監(jiān)管力度不夠。目前來(lái)說(shuō)，很多施工企業(yè)忽視了對(duì)資金流轉(zhuǎn)過(guò)程的管控，有些資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控流于形式或處于無(wú)監(jiān)控狀態(tài)。譬如工程款回收中，項(xiàng)目部大多按照常規(guī)計(jì)量程序收款，項(xiàng)目資金緊張時(shí)，計(jì)量簽字催的快點(diǎn)，項(xiàng)目資金寬松時(shí)，計(jì)量簽字沒(méi)有人過(guò)問(wèn)，順其自然。項(xiàng)目沒(méi)有嚴(yán)格按照合同約定的計(jì)量支付條款要求業(yè)主辦理中期結(jié)算、付款；在付款環(huán)節(jié)，時(shí)常出現(xiàn)一些項(xiàng)目資金安排沒(méi)計(jì)劃、個(gè)人意志影響較大的現(xiàn)象，沒(méi)能做到統(tǒng)籌謀劃、統(tǒng)籌安排，從而大大增加了項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低項(xiàng)目資金的使用效益。

④資金管理方法落后，資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)不足。當(dāng)前多數(shù)建筑施工企業(yè)，資金管理方法選擇落后或不合理，不能有效發(fā)揮資金監(jiān)管作用。資金管理水平低，緊靠個(gè)人素質(zhì)及道德水平維系。有些施工企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設(shè)復(fù)雜、繁瑣，運(yùn)營(yíng)花費(fèi)的人力、財(cái)力高，還達(dá)不到預(yù)期效果，導(dǎo)致工作人員積極性不高。有些施工企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設(shè)簡(jiǎn)陋或沒(méi)有，緊靠簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)表上報(bào)來(lái)監(jiān)督項(xiàng)目資金使用情況。同時(shí)，施工企業(yè)項(xiàng)目資金分散，企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)制度落后，資金時(shí)常出現(xiàn)賬外循環(huán)，開(kāi)戶多并且分散的現(xiàn)象，沒(méi)有對(duì)資金進(jìn)行動(dòng)態(tài)的統(tǒng)一管理，在很大程度上降低了資金的使用效率，增加財(cái)務(wù)成本。

2、關(guān)于加強(qiáng)施工企業(yè)資金管理的對(duì)策

2.1強(qiáng)化對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目的審查，加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)應(yīng)收款的催收工作

建筑施工企業(yè)在進(jìn)行工程投標(biāo)選擇時(shí)，應(yīng)充分了解發(fā)包方的墊資要求、中期計(jì)量付款條件、有無(wú)預(yù)付款等細(xì)節(jié)，結(jié)合企業(yè)的資金富余情況及機(jī)會(huì)成本，充分評(píng)估工程項(xiàng)目要求的墊資額度。同時(shí)，組織專(zhuān)業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行測(cè)算，預(yù)測(cè)項(xiàng)目盈利情況，對(duì)于墊資額度大應(yīng)適當(dāng)提高投標(biāo)價(jià)，對(duì)于在限價(jià)內(nèi)沒(méi)有利潤(rùn)或利潤(rùn)很低的項(xiàng)目不予投標(biāo)。工程項(xiàng)目中標(biāo)后，施工單位應(yīng)及時(shí)做好施工組織規(guī)劃及標(biāo)后預(yù)算，督促項(xiàng)目嚴(yán)格按施工組織規(guī)劃組織施工，按標(biāo)后預(yù)算控制施工成本。工程項(xiàng)目施工后，要加快中期計(jì)量簽批工作，及時(shí)回收計(jì)量款。同時(shí)，根據(jù)合同條款及時(shí)跟進(jìn)各類(lèi)保證金的退還辦理。

2.2加強(qiáng)資金管理的基礎(chǔ)工作，建立完善的資金管理制度

施工單位資金管理的重點(diǎn)就是資金收入與支出管理。資金收入的管理是資金支出管理的前提與保證，資金收入方面：根據(jù)項(xiàng)目工程合同計(jì)量條款、工程變更簽證、索賠調(diào)差簽認(rèn)等整理好應(yīng)收款資料，項(xiàng)目安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)，必要時(shí)請(qǐng)總部人員協(xié)助。企業(yè)總部應(yīng)及時(shí)掌握各工程項(xiàng)目應(yīng)收款項(xiàng)是否應(yīng)收未收或緩收；在建項(xiàng)目資金是否及時(shí)回籠；已完工項(xiàng)目人員、設(shè)備是否及時(shí)退場(chǎng)；處置資產(chǎn)的審批及款項(xiàng)收回是否合規(guī)等情況，監(jiān)督工程項(xiàng)目按規(guī)范執(zhí)行工作，積極指導(dǎo)項(xiàng)目完成各項(xiàng)收款工作。資金支付方面，企業(yè)要樹(shù)立“錢(qián)流到哪里、監(jiān)管就緊跟到哪里”的觀念，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)應(yīng)付款項(xiàng)支付風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定科學(xué)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；大額資金支付須先立項(xiàng)、審批、集體決策，企業(yè)總部及所屬項(xiàng)目應(yīng)定期對(duì)實(shí)際資金支出與預(yù)算是否存在差異及其原因進(jìn)行分析。施工企業(yè)做好資金管理的基礎(chǔ)是建立一套科學(xué)、規(guī)范、可行的資金管理制度。資金管理制度的制定應(yīng)結(jié)合施工企業(yè)特點(diǎn)，與施工企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作相結(jié)合。同時(shí)能覆蓋資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括項(xiàng)目投標(biāo)前對(duì)自身資金實(shí)力狀況及墊資能力的準(zhǔn)確判斷，施工過(guò)程中資金的使用和監(jiān)控，以及后期資金的回收等。資金管理的重點(diǎn)要放在各資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上，做好資金流轉(zhuǎn)的監(jiān)督工作，同時(shí)確保制度的嚴(yán)格執(zhí)行，避免因制度不完善或執(zhí)行不到位引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3實(shí)施企業(yè)資金集中管理，建立高效的資金集中管理模式

設(shè)立資金結(jié)算中心，明確資金結(jié)算中心的功能，建立相應(yīng)的配套制度。結(jié)算中心是由企業(yè)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各項(xiàng)目的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心對(duì)各項(xiàng)目實(shí)行賬戶管理，統(tǒng)一結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理。確立資金管理中心，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目賬戶管理，降低資金體外循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)；各項(xiàng)目在結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶并使內(nèi)部賬戶和外部賬戶相銜接，使企業(yè)可隨時(shí)了解項(xiàng)目的資金情況，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目資金的監(jiān)控；通過(guò)統(tǒng)一結(jié)算，可抵銷(xiāo)內(nèi)部交易，減少資金占用，降低企業(yè)的整體財(cái)務(wù)費(fèi)用；通過(guò)存貸款業(yè)務(wù)管理，項(xiàng)目的富余資金存入結(jié)算中心轉(zhuǎn)為企業(yè)的內(nèi)部存款，獲取利息收入，可使資金短缺項(xiàng)目獲取低息貸款而減少利息支出，也可以使資金富余項(xiàng)目獲取利息收入。施工企業(yè)資金集中管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理方式，需要我們不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，要采取不同的舉措，發(fā)揮不同的作用。

2.4推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金預(yù)算管理

預(yù)算管理可以使企業(yè)的長(zhǎng)短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動(dòng)計(jì)劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)及各工程項(xiàng)目的目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算的編制、實(shí)施和修正，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地落地，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。企業(yè)的預(yù)算管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。主要由三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：一是預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，二是預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)，三是預(yù)算考核。資金預(yù)算是全面預(yù)算的一部分，以運(yùn)營(yíng)預(yù)算為基礎(chǔ)編制。針對(duì)施工企業(yè)特點(diǎn)，做好強(qiáng)化資金預(yù)算應(yīng)做好以下工作：預(yù)算編制一般采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的“混合試”方式進(jìn)行，具體包括確定目標(biāo)，編制上報(bào)，審查平衡、審議批準(zhǔn)等步驟；預(yù)算指標(biāo)體系科學(xué)合理，領(lǐng)先與滯后指標(biāo)平衡，短期與長(zhǎng)期指標(biāo)平衡，內(nèi)部與外部指標(biāo)平衡；加強(qiáng)預(yù)算事前、事中、事后等過(guò)程控制，建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序；建立績(jī)效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決預(yù)算管理中的行為問(wèn)題，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算體系運(yùn)行情況的考核，實(shí)施貨幣與非貨幣激勵(lì)。在編制資金預(yù)算時(shí)，本著輕重緩急、有利于生產(chǎn)的原則，將營(yíng)運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資金和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資金。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資金包括承攬任務(wù)、項(xiàng)目施工和日常管理費(fèi)所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必需資金，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個(gè)項(xiàng)目年度、月度計(jì)劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應(yīng)，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資金是跟生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著“節(jié)儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開(kāi)支?？傊?，施工企業(yè)要生存、發(fā)展，必須學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，采用科學(xué)的管理手段，建立完善的管理制度。施工企業(yè)只有提高管理水平，強(qiáng)化資金管理，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資金，發(fā)揮最大效益，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，才有機(jī)會(huì)穩(wěn)步發(fā)張。

參考文獻(xiàn)

[1]黃雙蓉.王東崗〔高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)〕[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2014.04.

作者：王傳劍 單位：中交第二公路工程局有限公司

第八篇：企業(yè)集團(tuán)資金管理模式思考

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的意義

企業(yè)集團(tuán)層面財(cái)務(wù)管理者關(guān)注的是如何使集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速。企業(yè)集團(tuán)鑒銀行資金管理的模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息系統(tǒng)管理平臺(tái)，進(jìn)行資金的集中管理，已成為大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)。資金集中管理具有如下的意義：

1.利于防范資金鏈危機(jī)，提升集團(tuán)對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)管控力度。資金監(jiān)管是集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系監(jiān)管最直接的體現(xiàn)。在傳統(tǒng)模式下，集團(tuán)的資金監(jiān)管主要表現(xiàn)為事前的核算、事后的監(jiān)管。造成流程松散，無(wú)法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的資金實(shí)時(shí)監(jiān)控。所以，對(duì)集團(tuán)的資金做到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理是有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及資金鏈危機(jī)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行資金狀況的全面統(tǒng)籌分析，通過(guò)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別、評(píng)估、預(yù)警及應(yīng)對(duì)，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，全面提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平，有效整合全面預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)賬、資金結(jié)算等集團(tuán)管控功能完善，實(shí)現(xiàn)資金集約化、效益化管理，從而減少因資金鏈斷裂等經(jīng)營(yíng)意外失敗風(fēng)險(xiǎn)，保證常態(tài)化、高效率的資金運(yùn)作支撐，從而使集團(tuán)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)落地化。

2.有利于提升集團(tuán)資金管理效益，實(shí)行企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容之一是資金的預(yù)算，而資金集中管理更有利于企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算的制定和實(shí)施及管控，從而在資金調(diào)劑、資金運(yùn)用方面以保持最佳資金規(guī)模，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資金效益，以集團(tuán)化的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，挖掘各子公司的沉淀閑散資金，建立龐大的現(xiàn)金池，通過(guò)投資理財(cái)?shù)冗\(yùn)作手段，從整體上實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)速度加快，提升資金增值優(yōu)勢(shì)。

3.加強(qiáng)集團(tuán)的內(nèi)部控制，提高財(cái)務(wù)管控力度。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的中樞是資金管理，其涉及到各方面的利益，若集團(tuán)總部在資金管理上不能集中必要的權(quán)力，則從整體上很難對(duì)內(nèi)外部的關(guān)系處理得當(dāng)，尤其是對(duì)各成員企業(yè)無(wú)法實(shí)施有效的控制。而公司的內(nèi)部控制亦要求通過(guò)實(shí)施資金集中管理的制度，實(shí)行高度集中的財(cái)務(wù)管理，通過(guò)集團(tuán)公司縱向管理能力的加強(qiáng)，減少子孫公司的違規(guī)資金操作，節(jié)省不必要的開(kāi)支，可提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度。

4.有利于提升集團(tuán)企業(yè)資信等級(jí)，降低財(cái)務(wù)管理成本。目前由于集團(tuán)公司在資金管理上缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，大多出現(xiàn)過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)管理不力，不但從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度難以統(tǒng)一安排投資和籌資活動(dòng)，并且增加了財(cái)務(wù)管理成本。而實(shí)行資金集中管理后，一方面，不僅有利于盤(pán)活資金，減少資金在途時(shí)間，而且結(jié)算速度明顯提高，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)企業(yè)的資信等級(jí)，降低銀行手續(xù)費(fèi)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，也可使銀行增加對(duì)集團(tuán)公司的授信額度，能獲得低成本融資和便捷的融資服務(wù)，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結(jié)算后，統(tǒng)籌按排集團(tuán)內(nèi)部各子公司資金的集中調(diào)配，調(diào)劑部分資金可作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款的規(guī)模，從而減少銀行利息支出。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇

集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要子系統(tǒng)，是為適應(yīng)集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而籌集資金，并有效地管理與運(yùn)用這些資金的方略，通常要分為總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和下屬公司管控戰(zhàn)略兩個(gè)層次。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)發(fā)展的不同時(shí)期，選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管控模式。

1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類(lèi)。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化、行業(yè)所處的生命周期階段以及企業(yè)集團(tuán)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好的承受態(tài)度，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略大致可以分為三類(lèi)：

1.1快速擴(kuò)張型：適用于在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，在有利發(fā)展的大環(huán)境下，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓以及橫向并購(gòu)等實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

1.2穩(wěn)健發(fā)展型：適用于在外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于弱勢(shì)地位時(shí)，為尋求相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)中未顯出突出優(yōu)勢(shì)，也無(wú)明顯不利的因素的集團(tuán)企業(yè)。

1.3防御收縮型：適用于經(jīng)濟(jì)不景氣、銀根緊縮、競(jìng)爭(zhēng)乏力、財(cái)務(wù)惡化等被動(dòng)局面下的企業(yè)集團(tuán)，為扭轉(zhuǎn)局面，使企業(yè)求得生存的必要舉措。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置的取向的模式，影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管控運(yùn)作的模式及效率。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇。集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按集分權(quán)程度不同可劃分成戰(zhàn)略管控型、經(jīng)營(yíng)管控型、財(cái)務(wù)管控型三種模式，不同的母子公司管控模式?jīng)Q定了不同的財(cái)務(wù)管控模式，但不論哪種集團(tuán)管控模式，集團(tuán)管控的最為核心內(nèi)容是財(cái)務(wù)管控，它滲透和貫穿于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中，科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管控模式對(duì)加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)起著非常關(guān)鍵的作用。目前，“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合平衡模式”三種模式是企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管控。

2.1集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式。所謂“集權(quán)管理”就是下屬企業(yè)只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，而經(jīng)營(yíng)權(quán)（包括財(cái)務(wù)權(quán)）特別是決策權(quán)集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)基本上按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層嚴(yán)格控制。母公司高度集中財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理是其特點(diǎn)。母公司通常通過(guò)下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，或以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。子公司在某種程度上只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠式分公司，投資功能完全集中于母公司。

2.2分權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式。所謂“分權(quán)管理”就是集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問(wèn)題，而把經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)分配下屬單位。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支取、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額。

2.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式是一種集團(tuán)指導(dǎo)下的分散管理模式，特別強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配為一體，集團(tuán)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。既能夠發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的能力，又能夠激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是其特點(diǎn)，如今是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。上述類(lèi)型的財(cái)務(wù)管控模式哪一種更好，不能簡(jiǎn)單定論，要考慮集團(tuán)發(fā)展所處的階段及內(nèi)外部大環(huán)境等影響因素來(lái)進(jìn)行選擇，適合的就是最好的。財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)整體管控的心臟，借助財(cái)務(wù)管控體系導(dǎo)入，可全面提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化；而沒(méi)有有效的財(cái)務(wù)管理體系，集團(tuán)公司的健康優(yōu)良發(fā)展將屬于空中樓閣，而財(cái)務(wù)管控模式的落地化實(shí)施中的重心在于集團(tuán)資金集中管控，資金鏈?zhǔn)羌瘓F(tuán)的血液。

三、資金集中管理模式比較

“資金為王”是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種理念，而企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)更離不開(kāi)對(duì)資金的集中管控，資金集中管控是企業(yè)集團(tuán)管控的核心載體，尤其是在官僚化的集團(tuán)管理中實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司有效管控的引擎，也是企業(yè)集團(tuán)在危機(jī)時(shí)抗擊風(fēng)險(xiǎn)和在機(jī)遇中抓住時(shí)機(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)。從國(guó)際上看財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為一種流行的趨勢(shì)，縱觀世界500強(qiáng)公司中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%，譬如在世界500強(qiáng)公司中，如IBM、微軟、通用汽車(chē)等都擁有強(qiáng)大實(shí)力的財(cái)務(wù)集團(tuán)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資金集中的管理運(yùn)營(yíng)。麥肯錫的一位資深董事曾經(jīng)說(shuō)：“跨國(guó)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了集中管理，這是與中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)相比存在的最大優(yōu)勢(shì)，尤其是財(cái)務(wù)的集中管理?！蔽覈?guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理方法、控制手段及集團(tuán)資金的投資與融資運(yùn)營(yíng)等方面與國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)相比都存在明顯的差距和不足；資金管理失控，資金的集中度不足，資金閑置率高，監(jiān)控手段缺失等，已經(jīng)成為我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)管理中迫切需要解決的問(wèn)題。如何在企業(yè)集團(tuán)中推行建立契合自身特點(diǎn)的資金管理控制模式，哪類(lèi)模式能使集團(tuán)的資金運(yùn)作達(dá)到均衡和更高效？現(xiàn)就常用的三種集團(tuán)公司資金管理模式即結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司進(jìn)行理論上的比較探討與評(píng)價(jià)。

1.結(jié)算中心模式。

1.1結(jié)算中心模式的定義。結(jié)算中心也叫封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，是通過(guò)成立結(jié)算中心為集團(tuán)提拱結(jié)算服務(wù)，集團(tuán)所有成員單位必須在結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶，它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金限額，各子公司必須將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心在銀行開(kāi)立的賬戶，由結(jié)算中心集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，各子公司不得擅自挪用。結(jié)算中心統(tǒng)一撥付各子公司經(jīng)核定的日常業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用流向。結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來(lái)結(jié)算，以確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，以減少資金沉淀，以提高資金利用效率和效益。結(jié)算中心模式是關(guān)于資金流動(dòng)、投資和融資等決策過(guò)程的集中化，并不意味著將各子公司的全部資金完全集中到集團(tuán)總部，而各子公司依然擁有較大的資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

1.2結(jié)算中心模式的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：第一點(diǎn)，結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，其一不具有法人地位，其二在設(shè)立方面不需要外界批準(zhǔn)，因此成立結(jié)算中心花費(fèi)的人力、物力較少；第二點(diǎn)，其功能主要包括統(tǒng)籌安排資金，按照集團(tuán)及其子公司的發(fā)展需求合理調(diào)節(jié)資金；減少資金的體外循環(huán)，杜絕子公司存在“小金庫(kù)”的灰色地帶集中企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)；減少內(nèi)部的資金沉淀，盤(pán)活閑置資金我，節(jié)約資金成本，提升資金管理效率；第三點(diǎn)，結(jié)算中心作為集團(tuán)的一個(gè)部門(mén)，對(duì)下屬的子公司的約束力較大，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金流的實(shí)時(shí)管理與監(jiān)控。缺點(diǎn)：結(jié)算中心缺乏對(duì)外投資、對(duì)外融資等功能；統(tǒng)籌調(diào)度資金能力較弱，在滿足企業(yè)集團(tuán)的資金調(diào)度需求及獲取最優(yōu)化資金運(yùn)作效益等方面還差強(qiáng)人意。

1.3結(jié)算中心模式的適用對(duì)象。以結(jié)算中心為主體的資金資源整合管控模式主要適用于成立時(shí)間較短的企業(yè)集團(tuán)，或?qū)ψ庸镜馁Y金資源整合要求不迫切的企業(yè)集團(tuán)。

2.內(nèi)部銀行模式。

2.1內(nèi)部銀行模式的含義。它是企業(yè)集團(tuán)下屬子公司常用的資金集中管理模式，是較結(jié)算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它把一種模擬的銀企關(guān)系引入集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，實(shí)行銀行化的管理，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立貸款責(zé)任制，并實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是與結(jié)算中心的不同點(diǎn)。使內(nèi)部銀行成為結(jié)算中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心和監(jiān)管中心。

2.2內(nèi)部銀行模式的評(píng)價(jià)。在這種控制模式下，各成員公司雖然在財(cái)務(wù)上擁有獨(dú)立財(cái)權(quán)，享有資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，但集團(tuán)公司要求每個(gè)成員公司都在內(nèi)部銀行必須開(kāi)設(shè)賬戶，其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切勞務(wù)協(xié)作、實(shí)物轉(zhuǎn)讓均視作商品交易，一般不直接對(duì)外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，均通過(guò)內(nèi)部銀行辦理往來(lái)結(jié)算。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算時(shí)間、結(jié)算方式，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合法性和合理性進(jìn)行監(jiān)督，糾正資金使用中的盲目性和局限性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題。另外，各成員公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，并根據(jù)集團(tuán)公司為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合其實(shí)際需要發(fā)放貸款，進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。

2.3內(nèi)部銀行模式的適用對(duì)象。這種模式僅適用于企業(yè)集團(tuán)以結(jié)算中心模式向財(cái)務(wù)公司方向的過(guò)渡過(guò)程中，暫時(shí)性的選擇模式。

3.財(cái)務(wù)公司模式。

3.1財(cái)務(wù)公司模式的含義。企業(yè)集團(tuán)總部常用的資金集中管理模式是財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司由企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)（銀監(jiān)會(huì)）批準(zhǔn)設(shè)立的專(zhuān)門(mén)從事集團(tuán)公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，是獨(dú)立核算的企業(yè)法人，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，作為集團(tuán)的子公司設(shè)立，在業(yè)務(wù)上接受銀監(jiān)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)、管理、監(jiān)督和稽核，在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)，但其業(yè)務(wù)范圍限定在集團(tuán)內(nèi)部。

3.2財(cái)務(wù)公司模式的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)。與前幾種模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，還能實(shí)現(xiàn)資金的整合控制，可以在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來(lái)加速資金的周轉(zhuǎn)，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融平臺(tái)；通過(guò)注入少量資金，融資租賃，買(mǎi)方信貸，以解決集團(tuán)內(nèi)部子公司發(fā)展不均問(wèn)題；通過(guò)對(duì)集團(tuán)其他成員子公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、投資咨詢、資信調(diào)查，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方位的金融中介服務(wù)。而且財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)外部投資開(kāi)辟多元化的融資渠道，充當(dāng)集團(tuán)的融資平臺(tái)，并具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢(shì)，同時(shí)利用集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)，增加閑余資金的投資收益，使資金運(yùn)營(yíng)效率最大化。由于經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)，因此它行使銀行的部分職能。集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)管理中，使集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，擁有資金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，同時(shí)集團(tuán)又通過(guò)財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司進(jìn)行資金控制。財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集團(tuán)其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行更帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不如財(cái)務(wù)公司資金控制模式。財(cái)務(wù)公司模式的缺點(diǎn)：其一是在設(shè)立上有非常嚴(yán)格的要求，因此，成立財(cái)務(wù)公司花費(fèi)的人力、物力等成本大；其二是財(cái)務(wù)公司只能遵從商業(yè)化、市場(chǎng)化方式運(yùn)作，不能干預(yù)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理，不具有行政權(quán)力，不能要求集團(tuán)各子公司將資金存入財(cái)務(wù)公司，控制力相對(duì)弱化。

3.3財(cái)務(wù)公司模式的適用對(duì)象。盡管財(cái)務(wù)公司模式有一定的缺點(diǎn)，但認(rèn)為成立財(cái)務(wù)公司，以財(cái)務(wù)公司為載體對(duì)集團(tuán)資金集中管理是目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的首選。采用資金集中管理，提高企業(yè)集團(tuán)各子公司的資金使用效率、降低資金成本、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)提升財(cái)務(wù)管控的重要前提，而企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管理的前提是正確選擇與運(yùn)用適合自身的資金集中管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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[7]趙雪峰、唐萍，《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討》，中國(guó)石油和化工論,2004(10).

作者：李萍 單位：中準(zhǔn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）大連分所

第九篇：企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)防范

［摘要］通常情況下，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效管理，都會(huì)通過(guò)內(nèi)部控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。施工企業(yè)也不例外，完善的資金管理內(nèi)部控制是施工企業(yè)正常發(fā)展的前提保障。而科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部控制制度則能實(shí)現(xiàn)資金活動(dòng)的集中管理，提高資金的安全可靠性。

［關(guān)鍵詞］施工企業(yè);資金管理;內(nèi)部控制;風(fēng)險(xiǎn)防范

當(dāng)前，隨著企業(yè)體制改革的不斷深入，使得施工企業(yè)的資金管理工作面臨各類(lèi)問(wèn)題，如財(cái)務(wù)問(wèn)題、核算問(wèn)題、資金問(wèn)題等，這些問(wèn)題的存在對(duì)施工企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展造成了不小的影響，所以加強(qiáng)施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為了現(xiàn)階段的首要任務(wù)。

1施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題

施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制指的是一種方法與程序，對(duì)施工企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全具有保障作用，同時(shí)還有助于提高會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠性。為了保證資金的使用效率以及良性循環(huán)，施工企業(yè)必須構(gòu)建一套完善的資金批準(zhǔn)、授權(quán)、審驗(yàn)等方面的管理制度，明確各部門(mén)各崗位的職責(zé)權(quán)限，對(duì)不相容崗位實(shí)行相分離原則。

1.1資金管理制度不完善，存在控制缺陷

首先，有的施工企業(yè)重生產(chǎn)輕管理，在制定資金管理內(nèi)部控制制度時(shí)缺乏充足的思考。具體體現(xiàn)在:指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性、預(yù)算缺乏合理性，以及資金的籌集、使用、回收等環(huán)節(jié)無(wú)法做到有效銜接，未形成規(guī)范完善的體系。其次，對(duì)資金的使用過(guò)程缺少有力的監(jiān)管，缺乏完善的監(jiān)督體系。進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，忽視了成本控制，也沒(méi)有規(guī)范有序的資金運(yùn)作程序，內(nèi)設(shè)監(jiān)管部門(mén)職能未全面發(fā)揮，執(zhí)行力度不夠。

1.2投標(biāo)項(xiàng)目不做深入評(píng)估，加大資金積壓風(fēng)險(xiǎn)

我們都知道，建筑行業(yè)是一個(gè)完全市場(chǎng)化的行業(yè)，多數(shù)施工企業(yè)為了能在競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的市場(chǎng)中占有一席之地通常是不計(jì)成本，只要有新項(xiàng)目上馬，就不假思索地進(jìn)行投標(biāo)，忽視了對(duì)項(xiàng)目的收益及潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，這樣一旦某一項(xiàng)目資金投入時(shí)間太長(zhǎng)，資金回收不及時(shí)，最后就會(huì)出現(xiàn)資金積壓現(xiàn)象，不僅影響了資金的投資效率，而且還會(huì)進(jìn)一步加劇資金的風(fēng)險(xiǎn)。

1.3資金管理不科學(xué)，降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

具體體現(xiàn)在:施工企業(yè)的資金流向與控制缺乏協(xié)調(diào)性;事后監(jiān)督?jīng)]有有力的考核辦法作為依據(jù)，僅成為一種擺設(shè)。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況了解不透徹，而財(cái)務(wù)人員又不能全面了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并且由于受到了領(lǐng)導(dǎo)的指令，在財(cái)務(wù)管理工作中一味地以領(lǐng)導(dǎo)的要求為主。由于大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注重企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)與產(chǎn)值，不重視資金管理，導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行年度考核時(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有任何異常，而新的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍核賬清產(chǎn)時(shí)，存在嚴(yán)重的潛虧現(xiàn)象。

1.4財(cái)務(wù)信息失真，導(dǎo)致資金管理決策失敗

當(dāng)前，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的情況下，部分項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理乃至財(cái)務(wù)人員出于對(duì)自身利益及目的的考慮，隨意改變會(huì)計(jì)處理政策，掩蓋真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息不真實(shí)、不完善、不透明，這無(wú)疑給企業(yè)決策者的決策，提供了虛假的財(cái)務(wù)信息，最終導(dǎo)致錯(cuò)誤的資金管理安排，出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題不可避免，嚴(yán)重的可能會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

1.5領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力濫用，資金控制效率低下

企業(yè)資金的使用需根據(jù)相關(guān)的制度規(guī)范進(jìn)行，但有的施工單位的項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，憑借自己擁有的權(quán)力，不遵循內(nèi)部控制制度要求，不按照相關(guān)法規(guī)正確操作資金，如私自挪用公款、相互拆借資金等。而經(jīng)辦人員經(jīng)受不住領(lǐng)導(dǎo)給的壓力，只能乖乖地放下規(guī)矩，按領(lǐng)導(dǎo)的指示辦事，最終造成資金內(nèi)部控制制度的效率低下，管控?zé)o力，增加資金損失風(fēng)險(xiǎn)。

2強(qiáng)化施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制

2.1加強(qiáng)投標(biāo)項(xiàng)目的可行性分析

對(duì)于施工企業(yè)而言，應(yīng)注重對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，明確科學(xué)合理的投資項(xiàng)目，真正做到資金的有效控制與管理。項(xiàng)目投標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益三方進(jìn)行充分全面的考慮，并且還要注重財(cái)務(wù)的贏利情況、技術(shù)的先進(jìn)性與適用性以及建設(shè)條件的可行性等，只有這樣，施工企業(yè)的投資決策才會(huì)更加的科學(xué)合理，緊密聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，降低由于決策失誤造成的盲目投資而帶來(lái)的損失，從而推動(dòng)施工企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的有效運(yùn)行。

2.2構(gòu)建完善的資金管理內(nèi)部控制制度

施工企業(yè)應(yīng)構(gòu)建針對(duì)資金集中管理的內(nèi)部控制制度，以對(duì)資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。我們都知道，施工企業(yè)具有銀行賬戶多、資金分散、資金利用率低及點(diǎn)多面廣的特點(diǎn)。因此，施工企業(yè)可通過(guò)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)集中分散的賬戶，以此實(shí)現(xiàn)規(guī)?；⒈Ｕ现Ц逗诵?，促進(jìn)資金正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)。不僅提高了施工企業(yè)對(duì)突發(fā)支付問(wèn)題的應(yīng)對(duì)能力，而且還進(jìn)一步強(qiáng)化了資金管理內(nèi)部控制水平。

2.3企業(yè)管理層應(yīng)重視財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的重要性

施工企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制，這樣可及時(shí)獲悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的薄弱之處，減少企業(yè)的財(cái)物損失，保證資金的有效利用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益最大化。對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，應(yīng)熟知財(cái)務(wù)、稅收、會(huì)計(jì)等方面的知識(shí)，樹(shù)立正確的成本意識(shí)，強(qiáng)化成本控制，了解企業(yè)預(yù)算的制定與執(zhí)行情況。此外，企業(yè)管理者在管理與決策時(shí)，應(yīng)以財(cái)務(wù)成本的角度合理審視自己的工作行為，以保證財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制的效率。

2.4強(qiáng)化資金預(yù)算管理

項(xiàng)目中標(biāo)結(jié)束后，施工企業(yè)應(yīng)積極開(kāi)展資金預(yù)算管理工作，構(gòu)建完善的資金預(yù)算編制、審批、考核、監(jiān)督等一系列的預(yù)算控制體系。采用逐級(jí)編報(bào)、審批以及滾動(dòng)管理的方法手段，形成行之有效的預(yù)算調(diào)整體系。與此同時(shí)，還要健全考核制度與監(jiān)督制度，加強(qiáng)監(jiān)控施工企業(yè)各項(xiàng)資金活動(dòng)，保證資金的有效運(yùn)用。

2.5加強(qiáng)資金管理內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

做好資金管理內(nèi)部控制工作，配備專(zhuān)門(mén)的內(nèi)部審計(jì)檢查人員，不斷增強(qiáng)企業(yè)資金的審計(jì)效果。構(gòu)建并落實(shí)完善的內(nèi)部審計(jì)制度，經(jīng)常性的審計(jì)資金流動(dòng)情況，從而強(qiáng)化資金管理內(nèi)部控制的能力，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3防范施工企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)的策略

3.1減少墊資風(fēng)險(xiǎn)

為了防止因施工墊資而引起拖欠款的現(xiàn)象發(fā)生，施工企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定新上的工程項(xiàng)目不得墊資施工。對(duì)于個(gè)別工程項(xiàng)目出于對(duì)企業(yè)信譽(yù)的維護(hù)的考慮，且建設(shè)單位明確提出墊資施工的，應(yīng)有達(dá)到擔(dān)保條件的建設(shè)單位作擔(dān)保。同時(shí)由決策者作出正確的決策。企業(yè)投標(biāo)時(shí)向建設(shè)單位支付的投標(biāo)保證金，必須在不超過(guò)招標(biāo)文件中明確的規(guī)定時(shí)間內(nèi)，委派專(zhuān)人及時(shí)催收。企業(yè)中標(biāo)后向建設(shè)單位支付的履約保證金，必須按招標(biāo)文件或施工合同規(guī)定的返還方式與時(shí)間，并構(gòu)建專(zhuān)門(mén)的催收領(lǐng)導(dǎo)小組，確立具體的責(zé)任人及催收目標(biāo)，從而保證款項(xiàng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)全部收回。

3.2樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，健全經(jīng)營(yíng)決策程序，防范經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)

具體應(yīng)從三方面著手進(jìn)行:第一，施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)構(gòu)建科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制，對(duì)于重大投資事項(xiàng)應(yīng)由班子集體研討決定，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。工程招投標(biāo)在企業(yè)中占據(jù)重要地位，必須考慮好項(xiàng)目的可行性、可能性及可靠性。建設(shè)項(xiàng)目是否已得到批準(zhǔn)，資金來(lái)源是否可靠，應(yīng)以企業(yè)的實(shí)際承受能力與市場(chǎng)行情合理報(bào)價(jià)，如對(duì)資金到位不及時(shí)、贏利水平低下、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高的外埠工程項(xiàng)目應(yīng)直接放棄。第二，構(gòu)建完善的合同評(píng)審制度，完善合同管理;企業(yè)法律顧問(wèn)應(yīng)在合同簽訂前對(duì)合同是否存在風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行評(píng)估，以避免有不合法的條款，爭(zhēng)取將合同隱患全面消除，以順利通過(guò)評(píng)審。工程開(kāi)工時(shí)應(yīng)集中相關(guān)人員進(jìn)行合同交底，劃分承包人具體應(yīng)承擔(dān)的合同責(zé)任與工程范圍。當(dāng)合同條件出現(xiàn)變化，應(yīng)立即獲取會(huì)議紀(jì)要、工程圖片、變更通知等關(guān)鍵性資料，為合同爭(zhēng)議提供有力證據(jù)，也為工程索賠做好準(zhǔn)備。第三，施工企業(yè)最好不要為建設(shè)單位提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，也最好不要為相關(guān)聯(lián)的施工企業(yè)提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。

3.3正確處理上下游關(guān)系，強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，防范分包商與供應(yīng)商的訴訟風(fēng)險(xiǎn)

施工企業(yè)應(yīng)樹(shù)立新的經(jīng)營(yíng)理念，清楚地意識(shí)到分包商與供應(yīng)商是企業(yè)的利益共同體，能和企業(yè)共同防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)?？偟膩?lái)說(shuō)，施工企業(yè)應(yīng)充分掌握了解分包商與供應(yīng)商的實(shí)力及信譽(yù)情況，設(shè)置專(zhuān)門(mén)的誠(chéng)信合作伙伴數(shù)據(jù)庫(kù)。在與分包商和材料供應(yīng)商簽訂合同時(shí)，應(yīng)最大可能地納入支付分包工程款或貨款的限制條款，讓分包商與供應(yīng)商都知道工程的資金情況，可在建設(shè)單位資金支付程序的基礎(chǔ)上或根據(jù)相同比例付款，從而防范分包商或供應(yīng)商對(duì)施工企業(yè)的訴訟風(fēng)險(xiǎn)。積極創(chuàng)設(shè)施工企業(yè)、分包商、供應(yīng)商共同發(fā)展，且都能獲利的環(huán)境氛圍。

4結(jié)論

綜上所述可知，科學(xué)完善的內(nèi)部控制制度對(duì)施工企業(yè)各項(xiàng)資金活動(dòng)具有監(jiān)督控制作用。當(dāng)前，資金管理已經(jīng)成為了施工企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不可缺少的重要手段，而施工企業(yè)構(gòu)建關(guān)于資金管理的內(nèi)部控制制度對(duì)提升資金效率具有很大幫助。

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作者：宋志剛 單位：中鐵隧道集團(tuán)有限公司