生產(chǎn)型中小企業(yè)庫存商品管理分析

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摘要：庫存商品是指企業(yè)通過原材料等生產(chǎn)資料的消耗、經(jīng)過各環(huán)節(jié)加工后形成的、持有的以備待售的存貨，是生產(chǎn)型中小企業(yè)可持續(xù)取得經(jīng)營收入的主要來源，是企業(yè)最重要的流動(dòng)資產(chǎn)之一。對(duì)于生產(chǎn)型中小企業(yè)來說，競爭較為激烈，為了迎合下游客戶的需求、更好服務(wù)于下游客戶，所以備有一定庫存商品也必不可少。自從有了庫存商品，庫存商品的管理就成為企業(yè)內(nèi)部管理的重要一個(gè)環(huán)節(jié)，本文以XC公司的庫存商品管理為案例，分析生產(chǎn)型中小企業(yè)庫存商品在的普遍問題以及案例企業(yè)的解決方案，為廣大生產(chǎn)型中小企庫存商品管理提供借鑒方案。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)型中小企業(yè)；庫存商品；管理

XC公司成立于2003年，專業(yè)生產(chǎn)各種規(guī)格的塑料管道，2018年銷售額約7億元，資產(chǎn)規(guī)模2.5億元，員工人數(shù)400人左右的中小型制造企業(yè)，業(yè)務(wù)主要集中在上海、江蘇、山東。由于產(chǎn)品齊全，規(guī)格比較多，庫存商品金額高達(dá)4000多萬元，庫存商品管理、成本壓力比較大。

一、生產(chǎn)型中小企業(yè)庫存商品管理存在的問題

（一）庫存商品的金額較大，品種、規(guī)格繁多，給日常管理帶來壓力。由于生產(chǎn)批量及交貨期的問題，只要每種產(chǎn)品備庫存，品種、規(guī)格就達(dá)到6000多種，庫存商品金額變得就比較龐大。不僅倉儲(chǔ)要占用的場地大，而且日常管理，比如賬實(shí)相符的核對(duì)、發(fā)貨中尋找產(chǎn)品等都比較繁雜，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高。庫存商品周轉(zhuǎn)都有一定的周期性，所投入的資金也是一筆較大的金額，機(jī)會(huì)成本、財(cái)務(wù)成本帶來巨大的壓力。（二）庫存商品管理邊界劃分不清，內(nèi)部矛盾較為突出。中小企業(yè)由于人員、成本等壓力，一人多崗，相互穿叉，庫存商品管理邊界劃分不清，特別是庫存商品規(guī)格、種類繁多的中小企業(yè)，在倉庫入庫環(huán)節(jié)的驗(yàn)收入庫、清點(diǎn)工作就花費(fèi)大量的人力與時(shí)間。XC公司花在入庫驗(yàn)收上的時(shí)間每天將近花去一半時(shí)間。銷售等市場服務(wù)部門希望庫存商品越多越好，品種越完整越好，這樣更能滿足營銷部門提供銷售的主動(dòng)性；生產(chǎn)部門也希望生產(chǎn)批量越大越好，生產(chǎn)組織相對(duì)簡單、生產(chǎn)效率較高；庫存商品管理部門希望越少越好，日常管理簡單、保管成本低、場地占用少，各部門各自為戰(zhàn)，沒有形成合力。（三）庫存商品相關(guān)內(nèi)部控制制度不健全。近幾年來，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展非常快，新業(yè)務(wù)、新情況出現(xiàn)后，沒有快速去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)管理的思想、意識(shí)跟不上時(shí)代的發(fā)展步伐，管理方法比較傳統(tǒng)，沒有修改內(nèi)部控制制度，現(xiàn)場實(shí)操人員無從下手，在一定程度上，現(xiàn)有的內(nèi)部控制規(guī)范性制約新業(yè)務(wù)的發(fā)展。庫存商品的產(chǎn)生相關(guān)內(nèi)部制度、流程、方法不科學(xué)，導(dǎo)致庫存商品的產(chǎn)生比較無序，不能從源頭上控制庫存商品的發(fā)生，對(duì)最后形成靜態(tài)庫存、呆滯庫存的原因無法分析，不能有效追究直接當(dāng)事人的主觀責(zé)任。（四）相關(guān)庫存商品的考核指標(biāo)設(shè)置不合理，計(jì)價(jià)體系比較單一。由于績效考核設(shè)置以量為主，忽視了對(duì)金額的關(guān)注與考核。對(duì)于靜態(tài)、呆滯庫存的定義也不一定準(zhǔn)確，對(duì)6個(gè)月內(nèi)無生產(chǎn)記錄但有過發(fā)貨記錄的都不算靜態(tài)庫存，影響了生產(chǎn)決策，財(cái)務(wù)核算體系按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的全部成本法進(jìn)行核算，按加權(quán)平均成本進(jìn)行滾動(dòng)計(jì)算庫存商品成本；由于銷售產(chǎn)品存在結(jié)構(gòu)性問題，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)不能反映實(shí)際水平。

二、XC公司對(duì)庫存商品管理問題的解決方案

（一）在公司設(shè)立存貨管理委員會(huì)的同時(shí)，設(shè)立庫存商品管理領(lǐng)導(dǎo)小組。管理好庫存商品不是一個(gè)人、一個(gè)部門的職責(zé)，在公司設(shè)立存貨管理委員會(huì)的同時(shí)，設(shè)立庫存商品管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、企劃部、倉庫等人員共同組成小組成員，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)庫存商品種類繁多是常態(tài)。在符合存貨管理要求的前提下，對(duì)庫存商品管理的特殊情況進(jìn)行特別決策，建立較為順暢的日常溝通機(jī)制，對(duì)新出現(xiàn)的情況及時(shí)通報(bào)與處理，日常營運(yùn)由倉庫管理為主。（二）完善庫存商品的內(nèi)部控制制度，建立完善的庫存商品收發(fā)存制度。制度先行，按規(guī)執(zhí)行。首先站在管理角度，對(duì)庫存商品進(jìn)行科學(xué)分類，按生產(chǎn)組織體系與生產(chǎn)工藝不同先分為兩大類，設(shè)立兩大倉庫組織，再按所用原材料不同進(jìn)行三個(gè)小類，對(duì)相關(guān)匯總數(shù)據(jù)嚴(yán)格按照類別進(jìn)行分類、報(bào)告。最后按顏色、規(guī)格等分類形成一個(gè)唯一的產(chǎn)品編碼。對(duì)庫存商品的入庫數(shù)量核對(duì)工作在生產(chǎn)現(xiàn)場與生產(chǎn)班組面對(duì)面清點(diǎn)完成并由生產(chǎn)班組開具入庫單，倉管員進(jìn)行實(shí)物倉庫入庫時(shí)二次核對(duì)，并確認(rèn)簽字后交庫存商品記賬人員在系統(tǒng)里操作記賬處理，確保進(jìn)來的商品數(shù)量無誤。對(duì)一些商品的特殊出庫建立審批流程，憑審批單辦理出庫并在原來銷售出庫的類型基礎(chǔ)上增加生產(chǎn)領(lǐng)用、盤盈虧出庫、其它類型等出庫類型，以便后續(xù)識(shí)別與審核管理。在原有信息化簡單收發(fā)存管理的基礎(chǔ)上，逐步打通了生產(chǎn)到倉庫、倉庫到銷售、銷售與客戶的庫存數(shù)量共享，除了收、發(fā)貨環(huán)節(jié)，基本上實(shí)現(xiàn)了無紙化操作，節(jié)約了成本并提高了單據(jù)流轉(zhuǎn)效率。（三）強(qiáng)化第三方監(jiān)督，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。建立自盤與第三方抽盤相結(jié)合的庫存盤點(diǎn)制度。首先由倉管員進(jìn)行庫存商品的自盤與抽盤工作，日常進(jìn)行不定期自盤與交叉抽盤，對(duì)差異原因進(jìn)行查找與分析；再由企劃部與財(cái)務(wù)部等內(nèi)部第三方進(jìn)行不定期、每季度至少一次達(dá)到30%以上的品種進(jìn)行“盲盤”（庫存商品盤點(diǎn)后再與庫存商品賬核對(duì)），對(duì)時(shí)間性差異進(jìn)行調(diào)整與證據(jù)鏈完善，并形成盤點(diǎn)報(bào)告，報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批及時(shí)處理差異。（四）建立庫存商品生產(chǎn)的決策機(jī)制，準(zhǔn)確計(jì)算庫存商品庫齡。常規(guī)、普通產(chǎn)品按歷史上前6個(gè)月的銷售情況并結(jié)合手頭的實(shí)際客戶訂單情況及歷史后三個(gè)月的銷售情況安排生產(chǎn)班組生產(chǎn)，杜絕原來的純憑經(jīng)驗(yàn)、純個(gè)人能力安排生產(chǎn)行為；對(duì)一些特殊產(chǎn)品嚴(yán)格按定制化生產(chǎn)，哪怕是提高適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)成本也要按訂單生產(chǎn)，嚴(yán)格控制庫存的產(chǎn)生；對(duì)新產(chǎn)品，由銷售市場部門牽頭預(yù)測市場銷售量情況，根據(jù)周轉(zhuǎn)率安排生產(chǎn)，增加新產(chǎn)品庫存商品。由于入庫時(shí)增加了產(chǎn)品批次號(hào)，能夠及時(shí)計(jì)算庫存商品庫齡，按生產(chǎn)入庫時(shí)間進(jìn)行計(jì)算，對(duì)超過6個(gè)月以上的庫存商品單獨(dú)進(jìn)行清單式管理，由庫存商品管理小組分析原因，明晰責(zé)任，對(duì)客觀原因形成的損失提出追責(zé)建議、對(duì)非客觀原因形成靜態(tài)庫存提出盤活與搭售建議并報(bào)存貨管理委員會(huì)審批，后續(xù)持續(xù)跟蹤處理。（五）重新構(gòu)建考核指標(biāo)體系，引進(jìn)的新的庫存商品計(jì)價(jià)方法。對(duì)呆滯、靜態(tài)庫存的定義作了完善與修改，從生產(chǎn)日期開始計(jì)算，只要在庫時(shí)間超過6個(gè)月即被認(rèn)定義呆滯、靜態(tài)庫存商品。運(yùn)用發(fā)貨量、數(shù)量準(zhǔn)確率、客戶對(duì)發(fā)貨環(huán)節(jié)的滿意度等指標(biāo)，對(duì)庫存商品相關(guān)管理人員進(jìn)行考核，獎(jiǎng)勤罰懶，激發(fā)員工工作的積極性與潛力，認(rèn)真、努力工作的庫存商品管理人員增加了工資收入。在庫存計(jì)價(jià)方面，參考商業(yè)企業(yè)的成本計(jì)價(jià)方法（進(jìn)價(jià)），引入銷售價(jià)（目前在執(zhí)行的價(jià)格體系）進(jìn)行庫存計(jì)價(jià)為主，直觀反應(yīng)庫存商品直接對(duì)外銷售可能會(huì)形成的銷售收入。對(duì)原有的財(cái)務(wù)成本核算計(jì)算的成本金額為輔的內(nèi)部管理核算體系，同時(shí)滿足會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與內(nèi)部管理的需求。

三、XC公司庫存管理取得的主要成效

XC公司庫存管理工作經(jīng)過一段時(shí)間的努力，取得了顯著成效。主要包括：第一，生產(chǎn)庫存決策時(shí)，直接削減庫存商品300萬元，提高庫存商品周轉(zhuǎn)次數(shù)0.9次，節(jié)約資金近約800萬元，直接減少資金的占用，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用近60萬元及財(cái)務(wù)部籌資壓力，并無形中提高了有限場地的利用效率。第二，以庫存金額及規(guī)格分別達(dá)到30%以上的抽查比例，財(cái)務(wù)、審計(jì)等第三方抽盤準(zhǔn)確率由95%提高到99%以上。庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的提高，相關(guān)數(shù)據(jù)供生產(chǎn)、銷售等部門共享后，可以為生產(chǎn)部門科學(xué)安排生產(chǎn)決策提供支持，可以為銷售部門回應(yīng)客戶需要做出迅速反應(yīng)。第三，與庫存商品相關(guān)的各管理環(huán)節(jié)溝通比較順暢，團(tuán)隊(duì)成員之間的全面合作伙伴關(guān)系更加緊密。對(duì)存在的問題能及時(shí)反應(yīng)，及時(shí)解決，庫存商品管理水平提高較快，為其他品類的存貨管理提供了可借鑒的方案。第四，加強(qiáng)了指標(biāo)考核及結(jié)果的運(yùn)用。庫存商品管理人員在做好管理的同時(shí)，由于績效較為突出，相關(guān)的薪資水平有了一定程度的提高，日常工作激情更加高漲，步入了好上加好的良性循環(huán)狀態(tài)。第五，引入新的計(jì)價(jià)體系后，可以隨時(shí)查詢實(shí)時(shí)庫存商品分類金額及將來可能取的銷售收入。存貨管理委員會(huì)各位領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)調(diào)取數(shù)據(jù)，對(duì)靜態(tài)、呆滯庫存商品的金額反應(yīng)更為準(zhǔn)確，及時(shí)處理提供先機(jī)，降低損失。從公司整體利出并在進(jìn)行決策前，分析利弊、充分利用數(shù)據(jù)進(jìn)行溝通，做出更加科學(xué)的決策與后續(xù)安排，提高決策與管理水平。通過上述分析及案例企業(yè)的解決方法，認(rèn)為加強(qiáng)生產(chǎn)型中小型企業(yè)的庫存商品管理很有必要性。只要內(nèi)部建立嚴(yán)密的庫存商品組織領(lǐng)導(dǎo)體系，對(duì)庫存商品管理的重要性認(rèn)識(shí)到位，加以適當(dāng)?shù)馁Y源投入，健全相關(guān)制度并有效執(zhí)行，使各方在不相容職務(wù)相分離的前提下，相關(guān)庫存商品的全部信息能夠共享。在做好內(nèi)部管理的同時(shí)，同時(shí)也要時(shí)刻關(guān)注外部可用資源的利用，特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，要運(yùn)用庫存商品+互聯(lián)網(wǎng)的思維方式進(jìn)行升級(jí)改造。只要領(lǐng)導(dǎo)重視、團(tuán)隊(duì)努力、方法得當(dāng)，庫存商品的科學(xué)管理一定能取的成效，可以降低企業(yè)的管理成本與資金成本等相關(guān)成本，可以為解決企業(yè)的其他資產(chǎn)管理提供借鑒，推動(dòng)企業(yè)綜合管理水平和綜合競爭力的提升。

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作者:蔣衛(wèi) 單位:上海偉星新型建材有限公司