績(jī)效考核體系精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核體系范文

繼續(xù)教育面向的對(duì)象主要是社會(huì)人員，大多數(shù)是在職人員，其學(xué)習(xí)需求與在校學(xué)生有很大的不同，不僅需要靈活的安排學(xué)習(xí)時(shí)間，而且其目的性更加明確，即在獲取專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)的同時(shí)，注重職業(yè)技能和工作能力的提升。因此，繼續(xù)教育管理人員要根據(jù)市場(chǎng)需求和學(xué)生的學(xué)習(xí)目標(biāo)，對(duì)教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行及時(shí)調(diào)整與更新，有針對(duì)性的培養(yǎng)適應(yīng)社會(huì)需求的應(yīng)用型人才。繼續(xù)教育招生工作市場(chǎng)化運(yùn)作的特點(diǎn)，使得高校的繼續(xù)教育品牌形象更加重要，只有樹立好的品牌形象，才能吸引更多生源。提升品牌形象，除了優(yōu)質(zhì)的教學(xué)資源外，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砗蛢?yōu)質(zhì)的服務(wù)也是至關(guān)重要的。同時(shí)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，可以使學(xué)生在學(xué)習(xí)期間獲得更好的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，從而也為提升教學(xué)質(zhì)量、提高教育水平創(chuàng)造好的環(huán)境條件。

二、繼續(xù)教育管理人員績(jī)效考核體系中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)績(jī)效考核工作的重視程度不足目前很多高校的繼續(xù)教育仍然處于“邊緣”地位，而且對(duì)于繼續(xù)教育的定位主要是創(chuàng)收，并沒(méi)有將繼續(xù)教育事業(yè)的發(fā)展與學(xué)校的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃緊密掛鉤，因此造成了對(duì)繼續(xù)教育相關(guān)工作重視程度不足的局面[1]。繼續(xù)教育作為一項(xiàng)市場(chǎng)性、社會(huì)性很強(qiáng)的工作，其管理人員工作態(tài)度、工作能力等因素，將在很大程度上影響高校繼續(xù)教育的發(fā)展?？梢?，若想使繼續(xù)教育更好、更快地發(fā)展，必須提高管理人員的素質(zhì)，改善其服務(wù)質(zhì)量，提高其工作能力?？?jī)效考核就是對(duì)管理人員進(jìn)行有效考核，以達(dá)到正確評(píng)價(jià)個(gè)人，提高工作能力的目標(biāo)。

（二）考核指標(biāo)不明確，缺乏針對(duì)性現(xiàn)行高?？?jī)效考核中雖然考核內(nèi)容有德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，但都比較原則和籠統(tǒng)，缺乏明確的量化標(biāo)準(zhǔn)及科學(xué)的權(quán)重設(shè)置。在實(shí)際考核中無(wú)法公平把握，在考核過(guò)程中會(huì)造成對(duì)被考核人員的主觀臆斷[2]。而在繼續(xù)教育管理工作中，招生、教學(xué)、學(xué)生管理等環(huán)節(jié)的又具有其各自的特點(diǎn)，籠統(tǒng)的考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)出各個(gè)工作崗位的工作特點(diǎn)與考核目標(biāo)，從而使現(xiàn)行的績(jī)效考核工作在很大程度上停留于表面，無(wú)法真正起到督促管理人員改善工作態(tài)度、提升工作能力的作用。

（三）考核內(nèi)容以定性考核為主，缺少定量評(píng)價(jià)現(xiàn)在的考核評(píng)分一般是采用優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)區(qū)分考核等級(jí)，這樣的評(píng)分方式，主要是根據(jù)被考核人員的總結(jié)、述職等確定，而總結(jié)述職等方式往往只注重形式，被考核人主要述說(shuō)自己的工作成果等正面內(nèi)容，而避談工作中的缺點(diǎn)與不足[3]。這樣的考核評(píng)價(jià)在很大程度上是根據(jù)考核人員的主觀判斷做出的，在一定程度上缺乏客觀性，其結(jié)果往往只能反映工作表面的情況，而無(wú)法從中發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題與不足，無(wú)法達(dá)到考核的真正目的。

（四）考核結(jié)果反饋不及時(shí)，結(jié)果應(yīng)用不合理從考核方案的制定，到考核實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，再到考核結(jié)果的產(chǎn)生，考核者與被考核者之間的溝通很少，考核結(jié)果反饋不及時(shí),有的甚至于不反饋。有反饋的也只是對(duì)最終結(jié)果的反饋，而對(duì)單位及個(gè)人的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及服務(wù)態(tài)度的評(píng)價(jià)并沒(méi)有在反饋內(nèi)容當(dāng)中，也沒(méi)有將考核結(jié)果應(yīng)用于平時(shí)的管理當(dāng)中，與實(shí)際掛鉤的激勵(lì)因素太少，這將影響考核的權(quán)威性。這樣的考核并不能起到對(duì)被考核者工作的改進(jìn)及激勵(lì)的作用。

三、設(shè)計(jì)繼續(xù)教育管理人員績(jī)效考核體系所要考慮的關(guān)鍵問(wèn)題

（一）注重長(zhǎng)效考核體系的建立績(jī)效考核應(yīng)該是動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，而目前所采用的年終總結(jié)與述職的形式，在很大程度上是為了考核而考核，參與者對(duì)考核的態(tài)度比較消極，很難達(dá)到績(jī)效考核的目的。因此，績(jī)效考核體系的建立，首先要考慮的是建立長(zhǎng)效的績(jī)效考核體系，將績(jī)效考核工作融入到繼續(xù)教育管理的日常工作中，真正達(dá)到動(dòng)態(tài)考核的目的。長(zhǎng)效考核體系的建立與實(shí)施，需要對(duì)考核內(nèi)容、考核形式等進(jìn)行全面的設(shè)計(jì)，需要對(duì)工作崗位進(jìn)行細(xì)致的分析，使績(jī)效考核工作能夠分層次、分階段的有序開展。同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果的匯總、整理、分析、測(cè)評(píng)工作也需要及時(shí)跟進(jìn)，保證考核結(jié)果能夠被有效應(yīng)用。

（二）強(qiáng)調(diào)考核環(huán)節(jié)的多元化現(xiàn)行的績(jī)效考核方式一般是通過(guò)個(gè)人總結(jié)、個(gè)人述職等方式進(jìn)行，只能獲得被考核人對(duì)于本職工作的總結(jié)與認(rèn)識(shí)，獲得的信息并不全面。對(duì)于繼續(xù)教育管理而言，其社會(huì)化和市場(chǎng)性的特點(diǎn)更能顯現(xiàn)單一渠道的不足。為了獲得更加全面的考評(píng)結(jié)果，考核體系的建立應(yīng)該設(shè)計(jì)多元化的考核環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)工作目標(biāo)測(cè)評(píng)、客戶（學(xué)生）測(cè)評(píng)、同事測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)、個(gè)人測(cè)評(píng)等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，可以使考核結(jié)果更具有客觀性，也更能反映實(shí)際的工作情況，避免單一環(huán)節(jié)測(cè)評(píng)中人為因素的干擾，使考核結(jié)果的權(quán)威性得到提升。

（三）強(qiáng)化考核內(nèi)容的針對(duì)性和考核標(biāo)準(zhǔn)的定量化為了避免績(jī)效考核結(jié)果受到考核人主觀印象的影響及其它人為因素的干擾，更好的反映客觀情況，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)定量化設(shè)計(jì)是必不可少的環(huán)節(jié)。同時(shí)，定量化標(biāo)準(zhǔn)并非是把以往的定性標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單的定量化處理，而是要根據(jù)各個(gè)工作崗位的具體情況，對(duì)崗位工作進(jìn)行細(xì)致的分析與評(píng)估，將關(guān)鍵工作進(jìn)行分解量化，并制定符合崗位實(shí)際情況的量化標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于繼續(xù)教育管理工作而言，績(jī)效考核要對(duì)招生、學(xué)籍、教務(wù)、技術(shù)支持、服務(wù)支持等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行分析，結(jié)合崗位職責(zé)與工作目標(biāo)，制定符合各個(gè)工作崗位實(shí)際的考核內(nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)。

（四）重視考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用績(jī)效考核體系的建立，是為了更好的發(fā)現(xiàn)管理工作中存在的不足，督促工作人員更好的完成工作，提升工作能力，改善工作態(tài)度。因此，從管理學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核工作并非為了獲得考核結(jié)果而考核，也不是為了評(píng)優(yōu)選拔而考核，而是激勵(lì)工作人員在工作中保持優(yōu)秀的作風(fēng)，不斷提升工作能力。因此，考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用，是績(jī)效考核體系的重要組成部分?？?jī)效考核結(jié)果，應(yīng)該根據(jù)被考核人的情況，采取書面考評(píng)報(bào)告、談話等形式予以反饋，使被考核人員能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髑闆r有更清楚的認(rèn)識(shí)，并在以后的工作中發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

第2篇：績(jī)效考核體系范文

關(guān)鍵詞：KPI 績(jī)效指標(biāo) 績(jī)效考核

益海集團(tuán)為新加坡豐益公司和世界500強(qiáng)之一的美國(guó)ADM公司共同投資組建的目前中國(guó)最大的食用油加工集團(tuán)，總部位于上海市陸家嘴金融貿(mào)易中心。阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司是由新加坡豐益中國(guó)投資(益海)有限公司投資建設(shè)的大型綜合油脂加工外資控股企業(yè)，項(xiàng)目總投資一億多元人民幣,是益海集團(tuán)在新疆繼昌吉后投資建設(shè)的第二個(gè)大型棉籽加工廠。隨著公司先進(jìn)管理理念和模式的不斷注入，公司財(cái)務(wù)制度、業(yè)務(wù)制度愈發(fā)完善，但是績(jī)效考核制度還有待進(jìn)一步提高。

1.阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司人力資源狀況及組織結(jié)構(gòu)

阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司現(xiàn)有員工258人，平均年齡33歲，大專以上學(xué)歷100人，其中本科學(xué)歷有83人。

目前，公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，除董事會(huì)和總經(jīng)理辦公室外，共有八個(gè)部門:后勤部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)業(yè)部、人力資源部、保安部、客服部、審計(jì)部和工程部。如圖1所示。

2.阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.1把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理

阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司往往用績(jī)效考核來(lái)簡(jiǎn)單地進(jìn)行績(jī)效管理。。把績(jī)效管理簡(jiǎn)為績(jī)效考核把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)必然過(guò)于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來(lái)很強(qiáng)的不安全感以至于造成很大的抵觸情緒，忽視了績(jī)效管理的溝通性和推動(dòng)性沒(méi)有達(dá)到向員工傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化目的，無(wú)法激發(fā)員工的潛在能力，也無(wú)法達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏 [1]。

2.2績(jī)效目標(biāo)的制定方式不科學(xué)

阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司目前實(shí)施的績(jī)效考核辦法中員工績(jī)效考核目標(biāo)的制定并沒(méi)有讓員工參與，員工的績(jī)效目標(biāo)來(lái)自于直接上級(jí)的安排，員工處于被動(dòng)地位，因此，員工對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度不是積極參與，而是消極應(yīng)付，績(jī)效考核對(duì)員工的引導(dǎo)和激勵(lì)作用不能有效地發(fā)揮，考核工作的效果也就大打折扣。

2.3績(jī)效考核存在主觀性

在績(jī)效考核過(guò)程中，主管者因與員工接觸少,容易用員工知識(shí)多少、印象好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況，有時(shí)難免有情緒上的主觀性,考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊，不切實(shí)際,隨意性強(qiáng)，無(wú)原則地“和稀泥”。由于主觀上的成見或不經(jīng)意的小差錯(cuò)，都足以產(chǎn)生績(jī)效考核的錯(cuò)誤。就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管，從而造成績(jī)效考核的不全面性。

2.4績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

科學(xué)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的前提，必須要有一個(gè)準(zhǔn)確而清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，指標(biāo)之間的權(quán)重設(shè)定找不到合適的辦法，主要憑經(jīng)驗(yàn)或主觀意志來(lái)確定，所形成的權(quán)重缺乏科學(xué)的依據(jù)?？己酥笜?biāo)的確定不是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊不準(zhǔn)確的指標(biāo)來(lái)考核員工，導(dǎo)致考核者無(wú)法進(jìn)行正確的指導(dǎo)與準(zhǔn)確的評(píng)估。

2.5考核過(guò)程缺乏溝通，考核結(jié)果無(wú)反饋

目前阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司中存在注重考核,缺乏溝通的問(wèn)題?？己苏吲c被考核者溝通不到位，缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)和反饋，只注重考核結(jié)果而不注重考核過(guò)程，缺乏有效的雙向溝通。

3.阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司績(jī)效考核方案的再設(shè)計(jì)

針對(duì)阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司績(jī)效考核制度中存在的上述問(wèn)題，本文運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的理念重新設(shè)計(jì)一套完整績(jī)效管理制度，建立以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（key performance indicator）為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

3.1績(jī)效考核體系的框架設(shè)計(jì)

3.2績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

確定考核指標(biāo)時(shí)，阿克蘇益海糧油工業(yè)有限公司對(duì)管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三類崗位的工作任務(wù)進(jìn)行分解，確定影響工作任務(wù)完成的各項(xiàng)指標(biāo)，并通過(guò)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的分析、篩選，找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)、工作任務(wù)完成的關(guān)鍵指標(biāo)（A）、基本指標(biāo)（B）、輔助指標(biāo)（C），從而確定出影響崗位工作任務(wù)、工作目標(biāo)完成的關(guān)鍵要素，即員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。其中，對(duì)管理人員側(cè)重經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考核，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員側(cè)重解決實(shí)際問(wèn)題的能力、技術(shù)成果實(shí)現(xiàn)的考核，對(duì)操作服務(wù)人員側(cè)重安全運(yùn)行、正確操作的考核（見表1）。

3.3考核權(quán)重的的設(shè)計(jì)

權(quán)重表示單個(gè)考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評(píng)價(jià)時(shí)的相對(duì)重要程度。某項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重越大，說(shuō)明該指標(biāo)對(duì)組織和員工的意義越大，因此，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，可以對(duì)員工的行為起引導(dǎo)作用。

權(quán)重設(shè)計(jì)的方法。我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效權(quán)重時(shí)采用分層確定的方法，首先由上級(jí)主管部門和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子確定管理人員的績(jī)效權(quán)重，然后由管理人員配合人力資源部確定基層員工的績(jī)效權(quán)重。對(duì)于同一層級(jí)上的指標(biāo)來(lái)說(shuō)，其對(duì)應(yīng)的一組權(quán)重必須滿足以下兩個(gè)條件：①0≤權(quán)重≤1；②∑權(quán)重=1。另外，在確定績(jī)效權(quán)重時(shí)，要注意整體優(yōu)化平衡，既反對(duì)極端化傾向，也反對(duì)搞平均主義。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：績(jī)效考核體系范文

關(guān)鍵詞：管制員；績(jī)效考核；體系研究

Abstract: with the rapid development of our country's economic construction, people's living level increased year by year, and the world culture communication more frequent, domestic regional tourism industry development is also the swing, all these drive the high-speed development of civil aviation, but, in a civil aviation enterprise management quality and not like its development speed that significantly increased, in many places the problem, this paper analyzed the problems, and puts forward some reference suggestion.

Keywords: controllers; Performance assessment; System research

中圖分類號(hào)：F文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展，人們的生活水平也是顯著提高，企業(yè)的規(guī)模和質(zhì)量在不斷提升，進(jìn)而帶動(dòng)了民航業(yè)的高速發(fā)展?，F(xiàn)階段民航運(yùn)輸行業(yè)已經(jīng)成為人們出行的重要工具之一，但是，我國(guó)該領(lǐng)域的發(fā)展尚未達(dá)到成熟階段，因此，在諸多方面還存在著一定的管理問(wèn)題。針對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段民航企業(yè)中管制員的績(jī)效考核體系出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行研究，并提出一些參考性建議。

一 、管制員績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題

(一)考核制度有待改進(jìn)

目前，國(guó)內(nèi)的民航企業(yè)中針對(duì)管制員的考核體系建設(shè)正處于研究階段，對(duì)管制員的考核過(guò)程中，常常忽視對(duì)其結(jié)果的重視，缺乏質(zhì)量，并且，考核的目標(biāo)也不是十分的明確，從而導(dǎo)致考核制度缺乏激勵(lì)性。而管制員自身對(duì)績(jī)效考核管制工作認(rèn)識(shí)程度不深，只是過(guò)于形式化，從而沒(méi)有發(fā)揮出考核的真正作用。

(二)缺乏科學(xué)、明確的管制員績(jī)效考核指標(biāo)體系

盡管績(jī)效考核指標(biāo)在評(píng)價(jià)中意義重大，但是，實(shí)際建立起來(lái)的績(jī)效考核指標(biāo)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，缺乏和空管局實(shí)際目標(biāo)聯(lián)系的緊密性，并且，考核指標(biāo)沒(méi)有做到具體，易操作。從而在實(shí)際的運(yùn)用中，操作過(guò)程繁瑣，效率低下。

二、構(gòu)建管制員績(jī)效考核體系

(一)對(duì)管制員的評(píng)估要做到定量與定性相結(jié)合

一般對(duì)管制員業(yè)績(jī)的考核可以定量，對(duì)管制員素質(zhì)的考核只能以定性為主。定量考核比較客觀準(zhǔn)確，而定性評(píng)價(jià)的主觀性和模糊性比較明顯。為了解決考核的客觀性及準(zhǔn)確性的矛盾，一方面對(duì)管制員業(yè)績(jī)和管制員素質(zhì)二者考核，側(cè)重客觀和準(zhǔn)確的管制員業(yè)績(jī)考核；另一方面要采用數(shù)學(xué)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)模態(tài)轉(zhuǎn)換，即在管制員素質(zhì)考核中，量化各項(xiàng)考核指標(biāo)，以提高其客觀性和準(zhǔn)確性。管制員業(yè)績(jī)是短線考察項(xiàng)目，管制員素質(zhì)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工，先分后合。每月考察管制員業(yè)績(jī)，年終評(píng)定管制員素質(zhì)，最后按照一定比例綜合形成管制員的全年得分。這樣可以在管制員業(yè)績(jī)考核中克服評(píng)分者年終籠統(tǒng)憑印象評(píng)分所造成的主觀性。定性的考核方法也多種多樣，且各有利弊。一般地講，直接上級(jí)的考評(píng)比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但尺度容易過(guò)寬；間接考評(píng)，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評(píng)價(jià)有利于上級(jí)深入了解被考核者的具體情況，調(diào)動(dòng)管制員自我管理的積極性，但也容易要求過(guò)松；同級(jí)和協(xié)作部門的考評(píng)，會(huì)造成激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，但又容易過(guò)嚴(yán)；外聘權(quán)威評(píng)價(jià)部門的考評(píng)，客觀公正性較好，然而缺乏深入了解，意義不大?？傊瑳](méi)有任何一種考評(píng)形式是十全十美的，只能憑借數(shù)學(xué)工具，通過(guò)它們之間的一定比例的互相牽制，才能使總的評(píng)價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。1. 建立管制考核指標(biāo)體系為了對(duì)管制員業(yè)績(jī)的考核定量和對(duì)管制員素質(zhì)的考核定性，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有管制員績(jī)效考核體系的調(diào)查、分析和研究以及各空管單位實(shí)際情況對(duì)管制員績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行梳理，使得確定下來(lái)的指標(biāo)盡可能符合明確性、衡量性、可接受性、實(shí)際性、時(shí)限性的原則。管制員綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系中，一級(jí)指標(biāo)有五個(gè)：管制現(xiàn)場(chǎng)考核檢查單、錄音和錄像考核檢查單、飛行進(jìn)程單考核模塊、管制員進(jìn)行交流考核、心理考核檢查單。二級(jí)指標(biāo)：管制現(xiàn)場(chǎng)考核檢查單 （交接班需要了解的相關(guān)信息、交接班程序的考核、管制指揮崗位、管制監(jiān)控崗位、管制協(xié)調(diào)崗位）、錄音和錄像考核檢查單、飛行進(jìn)程單考核模塊、管制員進(jìn)行交流考核、心理考核。2. 管制績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定AHP 法：AHP即層次分析法。它是 20 世紀(jì) 70 年代由美國(guó)學(xué)者 T. L. Satty 提出來(lái)的一種定多目標(biāo)評(píng)價(jià)決策法。它的特點(diǎn)是將決策者對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的評(píng)價(jià)決策思維過(guò)程數(shù)學(xué)化。AHP 法的基本思路是：首先找出解決問(wèn)題涉及的主要因素，將這些因素按其關(guān)聯(lián)、隸屬關(guān)系構(gòu)成遞階層次模型，通過(guò)對(duì)各層次中各因素的兩兩比較的方式確定諸因素的相對(duì)重要性，然后進(jìn)行綜合判斷，確定評(píng)價(jià)對(duì)象相對(duì)重要性的總排序。通過(guò)層次分析法最后確定權(quán)重如附表： (通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查計(jì)算得出附表值)

(二)對(duì)不同崗位的管制員應(yīng)采用不同的管制員業(yè)績(jī)考核辦法

不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去考核所有的管制員，這樣有失公平。當(dāng)然也不可能每個(gè)崗位都制定一個(gè)評(píng)估指標(biāo)體系，這樣無(wú)法統(tǒng)一。

(三)對(duì)不同的管制員采用不同的考核期限

大多數(shù)管制員事業(yè)心強(qiáng)，對(duì)自己的管制工作孜孜不倦，特別是一些連續(xù)幾年考核都是優(yōu)良，且長(zhǎng)期從事管制工作并取得一定成果的管制員，可采用三至五年考核一次的辦法。當(dāng)然，對(duì)于一些事業(yè)心不強(qiáng)，不刻苦鉆研業(yè)務(wù)知識(shí)的管制員或不思進(jìn)取的平庸者，要加強(qiáng)考核力度。對(duì)連續(xù)三年達(dá)不到同級(jí)管制員平均管制工作者，采用相應(yīng)的辦法。

(四)及時(shí)有效地反饋管制員績(jī)效考核結(jié)果

任何一種考核都只是規(guī)范工作的一種手段，是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而設(shè)立的，并且，在考核中可以看出很多有價(jià)值的東西，但是，這些考核的指標(biāo)并不能作為一個(gè)管制員工作效果的全部標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，要及時(shí)的為管制員提高工作成效反饋，使其了解到工作的效果和未來(lái)工作的努力方向。同時(shí)，創(chuàng)造一個(gè)公開的通暢的雙向溝通環(huán)境，使考核者與被考核者能就考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定管制員未來(lái)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣，管制員績(jī)效考核才能真正發(fā)揮其效用，提高管制員的管制素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)。反之，會(huì)極大地打擊管制員參與考核的積極性，逐漸對(duì)考核產(chǎn)生一種逆反心理，消極對(duì)待考核。

參考文獻(xiàn)：

[1]左燕.提高管制員培養(yǎng)效率促進(jìn)空管持續(xù)發(fā)展——高速增長(zhǎng)形勢(shì)下空管管制員培訓(xùn)探討[J].空中交通管理,2011,08

[2]項(xiàng)恒,蘆建.管制員績(jī)效考核體系研究[J].空中交通管理,2009,07

第4篇：績(jī)效考核體系范文

【關(guān)鍵詞】圓通速遞 績(jī)效考核 考核方法

績(jī)效考核是一把雙刃劍，績(jī)效考核的方法直接影響考核計(jì)劃的成效和考核結(jié)果的正確與否，科學(xué)的績(jī)效考核方法可以激活整個(gè)企業(yè)，如果選擇不當(dāng)，則會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的后果，企業(yè)應(yīng)該考慮適用性，根據(jù)自己的實(shí)際情況來(lái)選擇不同的績(jī)效考核方法。

一、圓通公司簡(jiǎn)介

上海圓通速遞有限公司（以下簡(jiǎn)稱圓通公司）成立于2000年5月28日，是一家集速遞、電子商務(wù)于一體的國(guó)內(nèi)大型知名民營(yíng)快遞品牌企業(yè)。圓通速遞公司員工大多文化素質(zhì)不高，一線員工大部分為高中以下文化程度，圓通公司用相對(duì)低廉的價(jià)格贏得了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，但是其服務(wù)質(zhì)量低、安全性差，員工綜合素質(zhì)低、能力弱也使其難以贏得高端客戶，無(wú)法同外資快遞企業(yè)很好的競(jìng)爭(zhēng)。

二、圓通公司績(jī)效考核體系未建立原因分析

（一）對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不到位

很多企業(yè)管理者認(rèn)為進(jìn)行績(jī)效管考核是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績(jī)效。所以就對(duì)績(jī)效考核看的不重要，殊不知績(jī)效考核是績(jī)效管理中非常重要的一部分?？?jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效考核的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過(guò)幫助員工提升個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效的方式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績(jī)效考核的一個(gè)激勵(lì)措施，其目的是為了推進(jìn)績(jī)效管理，強(qiáng)化績(jī)效管理的實(shí)施效果。

科學(xué)的實(shí)施績(jī)效考核己經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理工作中一項(xiàng)重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但大部分企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核還處于剛剛起步階段，實(shí)踐中存在著各種各樣的問(wèn)題，嚴(yán)重妨礙和削弱了績(jī)效管理發(fā)揮出應(yīng)有的作用。特別是速遞行業(yè)，職位眾多，人員復(fù)雜，企業(yè)投入大量的人力物力卻沒(méi)有得到相應(yīng)的效果，大多數(shù)做的都是無(wú)用功，員工害怕，經(jīng)理反感。圓通公司一方面害怕失敗，另一方面認(rèn)為投入產(chǎn)出比不高，所以干脆不做。

（二）員工人員復(fù)雜，難以確定考核標(biāo)準(zhǔn)

圓通公司存在著員工多，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，員工崗位多的特點(diǎn)，給確定考核標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。另外，快遞企業(yè)普遍存在網(wǎng)絡(luò)化特點(diǎn)即各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)，人員構(gòu)成存在較大差異以及中國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的差異，注定了在同一快遞企業(yè)中存在著不同分支機(jī)構(gòu)發(fā)展不平衡的問(wèn)題。因此，快遞企業(yè)的員工績(jī)效考核方法必須是一種多種考核方法結(jié)合的考核方法。

三、構(gòu)建適合圓通公司績(jī)效考核體系

（一）圓通公司績(jī)效考核方法選擇原則

圓通公司的員工績(jī)效考核方法中非經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)（質(zhì)量指標(biāo)）的比重應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)（財(cái)務(wù)類指標(biāo)），員工層面應(yīng)區(qū)分出一線（客戶接觸）和二線（內(nèi)部操作），分別設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)和量表考評(píng)，選擇員工績(jī)效考核指標(biāo)體系方法時(shí)應(yīng)多種方法結(jié)合使用。

（二）圓通公司績(jī)效考核方法分析

1.直接排序法。直接排序法是一種相對(duì)比較的方法，主要是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到績(jī)效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評(píng)價(jià)方法。

具體做法是將所有參加評(píng)估的人選列出來(lái)，就某一個(gè)評(píng)估要素展開評(píng)估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。評(píng)估要素可以是整體績(jī)效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績(jī)效某個(gè)方面。

2.對(duì)偶比較法。針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。

3.強(qiáng)制分配法。該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10、20、40、20和10。然后按每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程序，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。

4.書面描述法。一種由評(píng)價(jià)者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績(jī)、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ龋缓筇岢龈倪M(jìn)建議的定性評(píng)價(jià)方法。

5.關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來(lái)的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。

6.要素評(píng)定法。把被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)考核要素，并把每個(gè)考核要素劃分為若干等級(jí)，且對(duì)每個(gè)等級(jí)均用明確的定義或說(shuō)明來(lái)描述達(dá)到該等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后按此進(jìn)行評(píng)估，最后再綜合得出總的評(píng)價(jià)。

7.行為定位評(píng)分。該方法是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評(píng)價(jià)方法，這種方法主要是建立一個(gè)行為性的評(píng)定量表，對(duì)每一個(gè)等級(jí)運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級(jí)評(píng)定法的優(yōu)點(diǎn)。

8.360度考核法?！?60度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（三）選擇適合圓通公司的績(jī)效考核方法

通過(guò)對(duì)上述考核方法的分析，建議圓通公司采用以要素評(píng)價(jià)法，書面描述法，關(guān)鍵事件法，強(qiáng)制分配法為一體的績(jī)效考核方法，同時(shí)引入積分績(jī)效管理法。

積分績(jī)效管理法是近些年在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中興起的一種管理方法，原本是用于企業(yè)的營(yíng)銷管理的辦法，企業(yè)為了獲得外部忠誠(chéng)的顧客，往往對(duì)顧客的消費(fèi)進(jìn)行積分管理，按照一定的門檻和指標(biāo)給予消費(fèi)者以折扣、兌獎(jiǎng)等方式的獎(jiǎng)勵(lì)，而且隨著顧客消費(fèi)量的提升而欲以增加，現(xiàn)在這種消費(fèi)模式已經(jīng)被各類專賣品牌大規(guī)模的應(yīng)用，在實(shí)踐中獲得了良好的效果。將積分績(jī)效管理引入圓通的績(jī)效考核方法中，通過(guò)積分的形式，使員工增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，同時(shí)給予員工足夠的重視，為員工的晉升提供依據(jù)。

適合績(jī)效考核方法方便圓通公司的考核人員考核員工的同時(shí)，也方便了被考核人員校對(duì)。具體執(zhí)行時(shí)首先要利用強(qiáng)制分配法確定各個(gè)要素在總數(shù)中所占的比例，在采用積分考核的基礎(chǔ)上又加上了文字考核，這樣做即吸取了書面考核法的精髓，能夠全方位的考核員工，為公司員工績(jī)效工資發(fā)放和升職提供了可靠的依據(jù)，同時(shí)也為公司績(jī)效管理提供了基礎(chǔ)支持。

第5篇：績(jī)效考核體系范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效考核；指標(biāo)體系

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)逐步重視企業(yè)的績(jī)效文化，并將績(jī)效管理看作是增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要方法，利用績(jī)效管理提升企業(yè)管理水平、提高員工績(jī)效水平，為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供科學(xué)依據(jù)。那么，系統(tǒng)研究績(jī)效管理的作用以及如何科學(xué)構(gòu)建績(jī)效考核體系，對(duì)于新常態(tài)新形式下的企業(yè)發(fā)展，提別是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率非常必要。

一、績(jī)效管理與績(jī)效考核的內(nèi)涵

績(jī)效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而共同參與的制定績(jī)效計(jì)劃、開展績(jī)效溝通、實(shí)施績(jī)效考核、運(yùn)用績(jī)效結(jié)果、提升績(jī)效目標(biāo)等一整套循環(huán)流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個(gè)人的績(jī)效。其中：制定績(jī)效計(jì)劃屬于績(jī)效管理的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，如果不能夠確保制定一個(gè)科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃，就不可能實(shí)現(xiàn)一個(gè)較好的績(jī)效管理。開展績(jī)效溝通屬于績(jī)效管理的一個(gè)重要工作，一旦這個(gè)工作做得不理想或者是缺失，就很難切實(shí)保障績(jī)效管理的實(shí)施。實(shí)施績(jī)效考核是績(jī)效管理所有的環(huán)節(jié)當(dāng)中最為核心的一環(huán)，一旦相關(guān)考核以及評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)出現(xiàn)不科學(xué)、不規(guī)范的地方出現(xiàn)，績(jī)效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導(dǎo)致績(jī)效管理失去方向和支撐依據(jù)。運(yùn)用績(jī)效結(jié)果屬于績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中至為關(guān)鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時(shí)也是確保一整套績(jī)效管理體系能夠取得理想成果的關(guān)鍵所在，將前面一系列的績(jī)效管理過(guò)程與成果充分運(yùn)用在組織內(nèi)部各個(gè)機(jī)體部分的完善提升上，最終促進(jìn)組織及個(gè)人整體績(jī)效目標(biāo)的提升?？傊?jī)效管理還是一個(gè)組織績(jī)效目標(biāo)不斷提升的循環(huán)體。

很明顯，績(jī)效考核僅是績(jī)效管理當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。主要的任務(wù)就是針對(duì)相關(guān)個(gè)人和部門的績(jī)效實(shí)施考核評(píng)價(jià)，該環(huán)節(jié)的主要任務(wù)就是實(shí)施科學(xué)客觀的評(píng)價(jià)，具體工作任務(wù)包括確定績(jī)效考核對(duì)象、制定績(jī)效考核實(shí)施計(jì)劃、構(gòu)建相關(guān)考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)規(guī)則、收集考核所需的相關(guān)數(shù)據(jù)信息、實(shí)施績(jī)效的考核評(píng)價(jià)、接受來(lái)自于考核評(píng)價(jià)對(duì)象的信息反饋、完善考核評(píng)價(jià)結(jié)果?？傊?，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，重之又重的就是要保證考核評(píng)價(jià)過(guò)程的科學(xué)、客觀、公正，確保能夠?yàn)榭?jī)效管理運(yùn)用，乃至最終提升組織績(jī)效提供科學(xué)依據(jù)。

二、績(jī)效管理的作用

總體而言，績(jī)效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績(jī)效計(jì)劃的制定以及績(jī)效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的實(shí)施對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目說(shuō)氖迪志哂邢嗟畢災(zāi)的激勵(lì)效應(yīng)；績(jī)效考核的相關(guān)結(jié)果運(yùn)用又將會(huì)極力促進(jìn)組織的人力資源配置、人力資源開發(fā)、福利薪酬管理。相當(dāng)一部分的企業(yè)都已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程當(dāng)中，投入較多精力實(shí)施績(jī)效管理，充分利用績(jī)效管理，客觀公正地評(píng)估識(shí)別部門以及員工的貢獻(xiàn)，為有針對(duì)性地做出激勵(lì)約束提供科學(xué)依據(jù)，從而也確保實(shí)現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)的核心目的。具體而言，績(jī)效管理具有如下作用體現(xiàn)：

1.促進(jìn)提升個(gè)人及組織績(jī)效水平

管理者基于績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些影響正常管理運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題存在，同時(shí)通過(guò)綜合性地、有針對(duì)性地問(wèn)題分析，能夠針對(duì)全局性的、個(gè)性化的問(wèn)題給出解決方案，將影響全局績(jī)效的問(wèn)題矛盾控制在一定范圍內(nèi)，對(duì)于個(gè)人的成長(zhǎng)也是大有幫助的，能夠促進(jìn)修正工作態(tài)度和方法?；诳?jī)效考核與評(píng)價(jià)的環(huán)節(jié)，針對(duì)個(gè)人以及部門實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，明確部分部門與個(gè)人對(duì)于組織整體績(jī)效的提升具有的貢獻(xiàn)度，同時(shí)也會(huì)基于多種方式對(duì)具有較高績(jī)效的個(gè)人與部門的進(jìn)一步激勵(lì)，還會(huì)對(duì)具有較低績(jī)效的個(gè)人與部門給予一定的督促。另外，在績(jī)效的結(jié)果運(yùn)用階段，管理者可以有針對(duì)性地對(duì)存在績(jī)效問(wèn)題者給于相關(guān)指導(dǎo)和幫助，并針對(duì)下一個(gè)階段的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行明確，幫助前一階段的績(jī)效較低者輸入提升績(jī)效的共識(shí)與方向。無(wú)論企業(yè)的發(fā)展處于哪一個(gè)階段，績(jī)效管理在提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠起到巨大的推動(dòng)作用，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理特別重要和必要。尤其是針對(duì)成熟期的企業(yè)而言，如果不能夠?qū)嵤┯行У目?jī)效管理，組織以及個(gè)人的績(jī)效水平就不能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)地提升，這也就導(dǎo)致組織以及個(gè)人不能夠充分滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及多元化需求的需要，很有可能直接引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入衰落期。

2.推動(dòng)優(yōu)化組織管理以及業(yè)務(wù)上的流程

組織管理主要針對(duì)的無(wú)非就是人與事兩個(gè)對(duì)象，其中與人有關(guān)的管理具體而言指的就是相關(guān)激勵(lì)約束層面的問(wèn)題，通過(guò)使得部門與員工的福利薪酬應(yīng)該與工作績(jī)效相掛鉤，借助于公平公開的福利報(bào)酬，能夠從物質(zhì)上以及精神上對(duì)有關(guān)部門形成激勵(lì)約束，促進(jìn)相關(guān)部門推動(dòng)優(yōu)化組織管理。與事有關(guān)的管理指的是相關(guān)的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題。在實(shí)際的績(jī)效管理過(guò)程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發(fā)，盡可能地加快辦理相關(guān)業(yè)務(wù)流程的速度和效率，而且是針對(duì)為何要辦理、誰(shuí)來(lái)辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整，從而不斷提升組織的運(yùn)行效率，與此同時(shí)，也進(jìn)一步促進(jìn)了組織管理以及業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化。

3.保證實(shí)現(xiàn)既定的組織戰(zhàn)略性長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)

績(jī)效管理處于有關(guān)組織或部門的人力資源管理核心地位，績(jī)效計(jì)劃的制定以及績(jī)效目標(biāo)的明確，能夠突出體現(xiàn)企業(yè)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向；績(jī)效管理的開展必然離不開對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，而績(jī)效管理的組織、部門以及個(gè)人正是可以在明確績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，進(jìn)一步明確工作方向?？傊?，通過(guò)實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理，可以進(jìn)一步幫助明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是進(jìn)一步明確戰(zhàn)略性的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，而且各個(gè)部門與個(gè)人能夠?qū)嵤┘?xì)化的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略性的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)形成支撐。

三、績(jī)效考核體系的構(gòu)建

構(gòu)建績(jī)效考核體系通常具備較強(qiáng)的系統(tǒng)性，具體而言要考慮設(shè)計(jì)哪些績(jī)效指標(biāo)、建立哪些考核規(guī)則、怎么樣實(shí)施績(jī)效考核以及怎樣針對(duì)績(jī)效考核體系做出完善等一系列問(wèn)題。結(jié)合績(jī)效管理的實(shí)踐看來(lái)，構(gòu)建績(jī)效考核體系通常涉及四個(gè)方面：一是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，二是制定績(jī)效考核的規(guī)則，三是合理實(shí)施績(jī)效考核，四是針對(duì)績(jī)效考核體系做出完善。

1.設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

設(shè)計(jì)一個(gè)全面、科學(xué)、可操作的績(jī)效考核指標(biāo)體系是順利實(shí)施績(jī)效考核評(píng)價(jià)最為重要和基本的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是績(jī)效考核與評(píng)價(jià)能夠取得預(yù)想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構(gòu)建績(jī)效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系，通常而言，必須要做到以下幾個(gè)方面的環(huán)節(jié)：工作以及崗位性質(zhì)分析、工作或者業(yè)務(wù)流程分析、績(jī)效特征分析、理論驗(yàn)證、調(diào)查要素后明確指標(biāo)選擇、征求意見后對(duì)指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修訂。

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)處于績(jī)效考核體系乃至整個(gè)績(jī)效管理體系的核心地位，但是在績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中就存在一個(gè)誤區(qū)：過(guò)分重視量化評(píng)價(jià)指標(biāo)所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對(duì)這個(gè)誤區(qū)，首先我們需要首先明確定量指標(biāo)對(duì)于構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系而言十分重要，能夠在很大程度上確?？?jī)效考核結(jié)果的客觀與公正。但是無(wú)數(shù)的企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐看來(lái)，定量考核指標(biāo)并不一定意味著考核結(jié)果的公正公平，帶有這種意識(shí)的管理者一定程度上不稱職。通過(guò)量化考核指標(biāo)計(jì)算出來(lái)的結(jié)果也是不一定能夠符合實(shí)際變化，所做出的考核評(píng)價(jià)對(duì)被考核對(duì)象而言未必公正客觀，對(duì)企業(yè)而言也未必有益?？傊?，還必須要充分發(fā)揮考核者的主觀能動(dòng)作用。

2.制定績(jī)效考核的規(guī)則

設(shè)計(jì)一個(gè)全面、科學(xué)、可操作的績(jī)效考核指標(biāo)體系之后，我們要面對(duì)的就是要制定出來(lái)一個(gè)績(jī)效考核的規(guī)則，來(lái)針對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)作出指導(dǎo)。一是要充分結(jié)合人力資源管理領(lǐng)域以及企業(yè)管理領(lǐng)域方面的制度以及規(guī)范，以此來(lái)制定符合企業(yè)實(shí)際而又科學(xué)的績(jī)效考核制度或者是方案體系。二是要針對(duì)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的組織、參與者、職責(zé)分工等作出具體的明確，并且要對(duì)參加考核的相關(guān)人員的權(quán)利、責(zé)任以及義務(wù)進(jìn)行明確。三是對(duì)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的目標(biāo)、程序、分類考核評(píng)價(jià)方法等進(jìn)行明確詮釋；同時(shí)也要詳細(xì)的闡明績(jī)效考核的類別、層次等相關(guān)信息，以及相關(guān)表格資料的填寫要求和相關(guān)的考核流程。四是要進(jìn)一步突出員工的充分參與以及考核評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，要積極地做好涉及到與考評(píng)結(jié)果運(yùn)用相關(guān)的人力資源管理等情況作出進(jìn)一步的細(xì)化規(guī)定；也要針對(duì)各個(gè)部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個(gè)制定績(jī)效考核規(guī)則的過(guò)程中做出了具體規(guī)定，確保讓每一個(gè)相關(guān)的員工能夠充分地參與到規(guī)則的制定過(guò)程中來(lái)。五是在具體的規(guī)則操作過(guò)程當(dāng)中，突出要在考核評(píng)價(jià)結(jié)果向被考核評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行反饋時(shí)，必須要強(qiáng)調(diào)透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關(guān)的規(guī)則當(dāng)中，都要明確考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用上，針對(duì)部門和個(gè)人的過(guò)去行為作出考核評(píng)價(jià)的目的就是要不斷改善以及把握未來(lái)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.合理實(shí)施績(jī)效考核

在設(shè)計(jì)一個(gè)全面、科學(xué)、可操作的績(jī)效考核指標(biāo)體系，以及制定出來(lái)相關(guān)的考核評(píng)價(jià)規(guī)則之后，我們要面對(duì)的就是如何實(shí)施客觀公正的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)了。一是要設(shè)計(jì)出來(lái)比較科學(xué)的績(jī)效考核方案，做到全過(guò)程的績(jī)效考核，提示科學(xué)選擇績(jī)效考核方法；要針對(duì)績(jī)效考核的前中后進(jìn)行充分的體系分解，也要針對(duì)績(jī)效管理的閉環(huán)保持相一致；具體的方法包括KPI法（關(guān)鍵指標(biāo)法）、BSC法（平衡計(jì)分卡法）以及目標(biāo)管理法等，各個(gè)企業(yè)要針對(duì)績(jī)效考核的需求做出有針對(duì)性地選擇。二是要不斷強(qiáng)化組織和各相關(guān)部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核結(jié)果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核評(píng)價(jià)的時(shí)候，和相關(guān)的被考核部門與員工之間構(gòu)建互相之間充分信任的關(guān)系，要不斷加大針對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容以及過(guò)程當(dāng)中和被考核評(píng)價(jià)對(duì)象之間做好充分的溝通，最終能夠在績(jī)效考核評(píng)價(jià)方面能夠達(dá)成一致；要在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過(guò)程中，開展相關(guān)問(wèn)題持續(xù)的反饋；要針對(duì)分階段實(shí)施相關(guān)的總結(jié)后，并且開展相關(guān)的績(jī)效面談工作，并且要進(jìn)一步做好績(jī)效改進(jìn)以及相關(guān)的反饋工作。三是要細(xì)致謹(jǐn)慎對(duì)待和應(yīng)對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的誤差，注重選擇定性和定量?jī)煞N評(píng)價(jià)方式相結(jié)合，避免出現(xiàn)個(gè)人主觀因素代替客觀評(píng)價(jià)的過(guò)程。四是績(jī)效考核和相應(yīng)的激勵(lì)約束制度相匹配，確保組織的薪資結(jié)構(gòu)以及晉升晉級(jí)制度能夠靈活響應(yīng)出現(xiàn)的動(dòng)態(tài)績(jī)效變化，并且還要突出績(jī)效考核評(píng)價(jià)典型，為績(jī)效考核樹立導(dǎo)向。五是適度擴(kuò)大績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域，考慮將績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果創(chuàng)新性地運(yùn)用在人力資源規(guī)劃、開發(fā)以及調(diào)整設(shè)計(jì)福利報(bào)酬方案等方面。

4.針對(duì)績(jī)效考核體系做出完善

績(jī)效考核體系的構(gòu)建與績(jī)效管理的循環(huán)相似，也是一個(gè)不斷完善的過(guò)程，針對(duì)績(jī)效考核體系不斷做出創(chuàng)新和完善，對(duì)于保證績(jī)效考核的科學(xué)性合理性而言，非常必要和重要。一是針對(duì)考核目的所做出的完善，既要基于績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)能夠影響阻止績(jī)效的各種因素，以此指導(dǎo)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的制定；又要基于績(jī)效考核評(píng)價(jià)員工所具備的知識(shí)及業(yè)務(wù)水平，針對(duì)員工作出合理的職業(yè)規(guī)劃。二是針對(duì)考核過(guò)程所做出的完善，考核的過(guò)程應(yīng)該實(shí)現(xiàn)從重視中間向重視兩頭轉(zhuǎn)變，很多時(shí)候更多的管理者更加重視考核評(píng)價(jià)的過(guò)程，而是忽略了對(duì)于績(jī)效考核評(píng)價(jià)前段規(guī)則和指標(biāo)的制定以及考核評(píng)價(jià)之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評(píng)價(jià)的效果，因此在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)方面以及反饋相關(guān)考核結(jié)果兩個(gè)方面不斷做出完善。三是針對(duì)考核指標(biāo)所做出的完善要針對(duì)財(cái)務(wù)類以及非財(cái)務(wù)類的相關(guān)指標(biāo)做出不斷完善，而且要在體現(xiàn)業(yè)績(jī)以及素質(zhì)兩者之間的評(píng)價(jià)上進(jìn)行妥善評(píng)價(jià)；在評(píng)價(jià)的方法上，既要有定性的也要有定量的評(píng)價(jià)，避免在考核評(píng)價(jià)上出現(xiàn)較多的模糊性和主觀性。四是針對(duì)考核方法所做出的完善，不斷明確績(jī)效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創(chuàng)新；堅(jiān)決避免因?yàn)榭?jī)效考核目的、企業(yè)所處行業(yè)特征以及崗位特征的不同，而在績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法選擇上一般化。

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第6篇：績(jī)效考核體系范文

績(jī)效考核是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要工作，電力企業(yè)作為與人們生活息息相關(guān)的行業(yè)，績(jī)效考核工作更是備受關(guān)注。科學(xué)的績(jī)效考核體系能夠幫助企業(yè)提升員工的工作積極性，激勵(lì)員工積極進(jìn)取，提高工作效率和工作質(zhì)量。現(xiàn)階段我國(guó)電力企業(yè)的績(jī)效考核體系還不夠完善，需要不斷的研究改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)不足，并依據(jù)科學(xué)的方法合理設(shè)計(jì)。

二、電力企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效考核體系建設(shè)的意義

績(jī)效考核是定期考察和評(píng)價(jià)員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核體系的建設(shè)能夠?yàn)閱T工的勞動(dòng)報(bào)酬提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)公平公正、按勞分配的薪資制度。電力企業(yè)工作復(fù)雜，要求員工具有熟練的專業(yè)技能，因此人力資源稀缺，績(jī)效考核可以幫助企業(yè)挖掘企業(yè)員工的潛在才能，了解員工一定時(shí)期內(nèi)的工作狀況和不足之處，為企業(yè)提供培訓(xùn)方向?？?jī)效考核在激勵(lì)員工工作積極性上也有著重要的作用，能夠有效地提高員工工作效率，促進(jìn)員工快速成長(zhǎng)，從整體上提高電力企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、對(duì)電力企業(yè)績(jī)效考核體系的診斷

1.考核指標(biāo)不明確

在電力企業(yè)績(jī)效考核體系中，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)并不明確，沒(méi)有考慮到各部門之間的差異性，考核指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，使考核結(jié)果的可參考性大大降低，沒(méi)有充分發(fā)揮績(jī)效考核的評(píng)估作用。考核指標(biāo)的不明確，也使考核結(jié)果大量參雜了考核者的主觀意識(shí)。價(jià)值觀易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。

2.考核體系缺乏系統(tǒng)性

電力企業(yè)下屬的分公司和部門很多，人員相對(duì)復(fù)雜，因此考核的方法各不相同，沒(méi)有系統(tǒng)化、全面統(tǒng)一的考核體系。不統(tǒng)一的考核體系極易引起員工對(duì)考核方式的不滿，不僅會(huì)降低考核的作用，還會(huì)為企業(yè)發(fā)展埋下不小的隱患。

3.考核內(nèi)容不全面

現(xiàn)階段的企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容具有明顯的偏頗傾向，主要是將崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制作為考核的依據(jù)，只注重員工在工作上的實(shí)績(jī)，卻沒(méi)有考慮到員工在其他方面的考核情況，使考核結(jié)果不能充分反映員工實(shí)際的工作情況，不具備科學(xué)性。

4. 缺乏反饋制度

被考核者對(duì)考核結(jié)果沒(méi)有申辯的機(jī)會(huì)，也無(wú)法了解考核結(jié)果和企業(yè)期望的相符程度，從而難以根據(jù)考核結(jié)果來(lái)對(duì)自身工作中的不足進(jìn)行改進(jìn)，不利于員工自身的成長(zhǎng)。

5.考核結(jié)果處理不科學(xué)

很多電力企業(yè)的考核體系都成為了一種形式，考核結(jié)果并沒(méi)有得到合理的應(yīng)用，績(jī)效顯著的員工沒(méi)有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)績(jī)效較差的員工也沒(méi)有采取懲罰措施，無(wú)論結(jié)果好壞都與獎(jiǎng)懲制度無(wú)關(guān)，無(wú)法起到激勵(lì)員工的作用，降低了員工的工作積極性，使工作效率得不到提升，績(jī)效考核也失去了激勵(lì)的效用。

四、電力企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)思路

1.明確電力企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)

在電力企業(yè)中實(shí)施績(jī)效考核，需要先制定明確的績(jī)效考核目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)主要有激勵(lì)員工工作積極性、規(guī)范員工行為和為企業(yè)提供人力資源管理依據(jù)。為了實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的有效管理，首先要讓這些目標(biāo)在績(jī)效考核體系中明確的呈現(xiàn)出來(lái)。

2.選擇有效的績(jī)效考核指標(biāo)和方法

績(jī)效考核指標(biāo)和方法是績(jī)效考核體系中的重要組成部分。其中一些績(jī)效考核的指標(biāo)與員工的工作有直接聯(lián)系，能夠直接反映出員工的工作情況，另一部分則對(duì)員工的工作起到影響作用，將員工工作過(guò)程中的表現(xiàn)展現(xiàn)出來(lái)，又被稱為周邊績(jī)效。績(jī)效考核方法則對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果是否正確有直接影響，在采取考核方法時(shí)，需要具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)考核對(duì)象和考核內(nèi)容的差異性進(jìn)行考核方法的選擇，使考核結(jié)果能夠具有較高的可信度，從而達(dá)到電力企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)目的。

3.重視考核反饋

電力企業(yè)應(yīng)該將員工的考核結(jié)果進(jìn)行整理歸檔，利用現(xiàn)代信息化手段對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析，以便作為員工薪資、獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施和優(yōu)秀員工評(píng)選的依據(jù)，使考核結(jié)果得到最大程度的利用。及時(shí)做好績(jī)效反饋，將績(jī)效考核成績(jī)和與公司期望的對(duì)比結(jié)果反饋給員工，讓員工了解自己工作中的不足之處，并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，合理安排下一階段的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的真正效用。

4.實(shí)行科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)

為了保證電力企業(yè)績(jī)效考核體系的系統(tǒng)化和科學(xué)性，需要依據(jù)科學(xué)的方法制定考核標(biāo)準(zhǔn)。電力企業(yè)需要讓員工深刻認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，從心理上接受考核，正面考核。并且根據(jù)不同的職位部門制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，以便增加考核結(jié)果的有效性。

第7篇：績(jī)效考核體系范文

所謂績(jī)效考核，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，依據(jù)制定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作的一種測(cè)評(píng)手段，績(jī)效考核還是企業(yè)員工升職加薪的重要依據(jù)，是公平公正原則的合理體現(xiàn)。在供電企業(yè)中，既要看到績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)所在，也要看到績(jī)效考核的不足之處。對(duì)于供電企業(yè)的員工來(lái)講，公正合理的績(jī)效考核制度可以激勵(lì)企業(yè)員工積極向上、認(rèn)真公正，提升供電企業(yè)員工歸屬感與認(rèn)同感的同時(shí)還能為企業(yè)盈利貢獻(xiàn)力量。但是，不合理的績(jī)效考核體系會(huì)導(dǎo)致員工不滿情緒增加，甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此供電企業(yè)要從思想上認(rèn)識(shí)到企業(yè)績(jī)效考核體系的重要性，并不斷完善、創(chuàng)新績(jī)效考核體系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

1 淺析供電企業(yè)績(jī)效考核體系

1.1 供電企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容

供電企業(yè)制定績(jī)效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認(rèn)同感，在企業(yè)遇到困難時(shí)，能夠與企業(yè)共進(jìn)退，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。在供電企業(yè)中，對(duì)企業(yè)員工某項(xiàng)工作的評(píng)估以及掌握企業(yè)員工完成某項(xiàng)工作時(shí)的周期與狀態(tài)是其主要內(nèi)容。一方面，供電企業(yè)根據(jù)各類指標(biāo)具體評(píng)估企業(yè)員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，并依據(jù)參照標(biāo)準(zhǔn)給定評(píng)估結(jié)果等級(jí)，這類日常評(píng)估被稱為“任務(wù)績(jī)效考評(píng)”，根本目的在于全面掌握任務(wù)完成的基本狀態(tài)；另一方面，通過(guò)考評(píng)還可以大致了解員工的綜合素質(zhì)以及任務(wù)完成過(guò)程中的狀態(tài)，這種考核被稱為“周邊績(jī)效考核”，總之，科學(xué)化的考核體系要包含“任務(wù)績(jī)效考評(píng)”“周邊績(jī)效考核”基本內(nèi)容。因此，在實(shí)際的考核操作過(guò)程中，可以根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)任務(wù)完成的質(zhì)量、周期以及數(shù)量進(jìn)行客觀評(píng)估，對(duì)于員工的工作狀態(tài)以及工作行為則可以通過(guò)“周邊績(jī)效考核”來(lái)確定，要不斷加強(qiáng)兩種考核機(jī)制的關(guān)聯(lián)，從而逐步完善供電企業(yè)績(jī)效考核體系，不斷提高供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)化水平，為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1.2 供電企業(yè)績(jī)效考評(píng)的價(jià)值

在供電企業(yè)中，績(jī)效考核相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定是由人事部門主導(dǎo)的，旨在全面掌握供電企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作狀態(tài)，通過(guò)各類激勵(lì)制度來(lái)提高員工積極性，增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，還可以根據(jù)考核的結(jié)果來(lái)確定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲機(jī)制，因此不斷優(yōu)化、完善、創(chuàng)新供電企業(yè)績(jī)效考核體系，是提升企業(yè)綜合實(shí)力的關(guān)鍵所在。要進(jìn)一步明確供電企業(yè)績(jī)效考核體系的功用與價(jià)值，具體體現(xiàn)在以下方面：增加員工對(duì)供電企業(yè)的認(rèn)同和滿意；主動(dòng)調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提升員工的績(jī)效；是供電企業(yè)員工升職加薪以及人動(dòng)的主要依據(jù)之一；是供電企業(yè)人力戰(zhàn)略資源的重要途徑；是制定企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵所在；是加強(qiáng)企業(yè)員工與管理人員溝通交流的方式；是穩(wěn)定人事關(guān)系的主要手段。當(dāng)前，眾多供電企業(yè)僅僅把利益的分配看成是績(jī)效考核的終極目的，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系的本質(zhì)，過(guò)于簡(jiǎn)單化與片面化地理解績(jī)效考核體系會(huì)對(duì)企業(yè)員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2 優(yōu)化供電企業(yè)績(jī)效考核體系的途徑

2.1 明確績(jī)效考核體系的關(guān)鍵指標(biāo)

在供電企業(yè)中，決定績(jī)效考核體系的關(guān)鍵是進(jìn)一步明確績(jī)效考核體系中的重要指標(biāo)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)供電企業(yè)績(jī)效考核科學(xué)化發(fā)展，還能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。眾所周知，績(jī)效考核體系當(dāng)中核心指標(biāo)的制定是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題，尤其是在屬于電力資源的供電企業(yè)中，其績(jī)效考核的核心指標(biāo)的問(wèn)題更是難點(diǎn)中的難點(diǎn)問(wèn)題，具體可以從以下方面入手：對(duì)現(xiàn)有的工作進(jìn)行全面的分析。要依據(jù)供電企業(yè)績(jī)效考核的特有標(biāo)準(zhǔn)分門別類地對(duì)工作的性質(zhì)、類別進(jìn)行歸納整理，然后按照不同類別設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。一般而言，供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為單一，因此要依據(jù)操作簡(jiǎn)便、貼合實(shí)際的原則進(jìn)行績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)。在實(shí)際操作過(guò)程中，可以按照職稱將工作人員分為中級(jí)、高級(jí)技工人員等，也可以按照電網(wǎng)局域分布進(jìn)行分類。對(duì)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)供電企業(yè)而言，可以把績(jī)效考核作為主要的測(cè)評(píng)手段，對(duì)于偏行政崗位的考核指標(biāo)，可以主要依據(jù)周邊績(jī)效為主，因?yàn)樵诠╇娖髽I(yè)中，并不是所有工作內(nèi)容都能夠納入到績(jī)效考核的范圍中來(lái)。具體而言，企業(yè)員工的職位、崗位的行為規(guī)范等都明確規(guī)定了工作的目標(biāo)，這些也要納入到績(jī)效考核體系制定的依據(jù)中來(lái)。但并不是所有的工作都能夠納入到績(jī)效考核中，這時(shí)候就可以偏重主要內(nèi)容了，這里可以參考國(guó)外績(jī)效考核的基本內(nèi)容：給出需要完成的內(nèi)容，制定考核辦法；給出關(guān)鍵指標(biāo)，外加80%的任務(wù)完成質(zhì)量與20%的主要行為，再進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，達(dá)到最終目的。因此，對(duì)于供電企業(yè)來(lái)講，還需要進(jìn)一步明確周邊績(jī)效的界定。在具體的操作過(guò)程中，周邊績(jī)效的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)可以參照如下模式：紀(jì)律性、積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、企業(yè)認(rèn)同。對(duì)于供電企業(yè)的中高層管理人員，周邊績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要更為規(guī)范：責(zé)任心、指導(dǎo)下屬能力是核心指標(biāo)。周邊績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)要始終圍繞具體的員工來(lái)制定，編制考評(píng)尺度圖表來(lái)進(jìn)一步規(guī)范員工行為，以期達(dá)到理想目標(biāo)。

2.2 規(guī)范供電企業(yè)績(jī)效考核周期與關(guān)系

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)中，360度考評(píng)方法是運(yùn)用作為較為廣泛的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是在供電企業(yè)中，這種績(jī)效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設(shè)立了專門的考評(píng)小組，制定專門的考評(píng)制度，集中組織進(jìn)行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業(yè)留住人才，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，績(jī)效考核體系的制定都必須與企業(yè)主體相適應(yīng)，要成立專門的隊(duì)伍制定企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，工作人員必須是最為了解企業(yè)現(xiàn)狀的人。一般而言，管控關(guān)系是衡量考評(píng)關(guān)系的主要手段，因?yàn)楣芾砣藛T相較于一般員工來(lái)講，更為了解供電企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及一系列的績(jī)效考核機(jī)制。這種情況下，考評(píng)小組不能全面掌握健全的人事信息及相關(guān)的績(jī)效目標(biāo)，而管理人員也不能及時(shí)掌握這些信息，對(duì)此還需要通過(guò)多種方式來(lái)拓展信息來(lái)源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業(yè)中，采用小組考評(píng)與部門主導(dǎo)相結(jié)合的方式較為合理。

在供電企業(yè)考核中，考核的周期不確定且考評(píng)的隨意性很大，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一些供電企業(yè)往往以業(yè)務(wù)繁忙為由，隨意延長(zhǎng)考核周期，甚至擅自終止考核活動(dòng)，不僅不利于供電企業(yè)績(jī)效考核工作的順利展開，在一定程度上極大地?fù)p害了供電企業(yè)績(jī)效考核體系的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：第一，供電企業(yè)管理高層對(duì)績(jī)效考核的工作不重視；第二，負(fù)責(zé)考核的部門沒(méi)有明確各個(gè)崗位、各個(gè)級(jí)別之間的績(jī)效關(guān)系；第三，考核體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)論證；第四，對(duì)于績(jī)效考核的宣傳力度不夠。對(duì)此，人事部門要具體問(wèn)題具體分析，采取相應(yīng)的解決辦法。在供電企業(yè)的績(jī)效考核中，可以運(yùn)用月度考核與年度考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，通過(guò)職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過(guò)年度考核，可以更為全面地了解月度考評(píng)結(jié)果，保證考評(píng)結(jié)果的公平公正。

2.3 重視績(jī)效考核的宣傳與培訓(xùn)

在供電企業(yè)績(jī)效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學(xué)性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)此，要建立一支科學(xué)化的考評(píng)隊(duì)伍，必須要加大對(duì)考評(píng)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，定期定時(shí)地開展與績(jī)效考核相關(guān)的技能培訓(xùn)，并進(jìn)行結(jié)業(yè)考試，只有通過(guò)培訓(xùn)考試的方能上崗，對(duì)于不能通過(guò)結(jié)業(yè)考試的，則需要繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。當(dāng)供電企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足時(shí)，可以找專業(yè)化的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，達(dá)到理想中的培訓(xùn)效果，從根本上提高全體員工對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。另外，通過(guò)加大培訓(xùn)力度，要使得考核人員達(dá)到以下目標(biāo)：第一，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于供電企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值；第二，全面掌握供電企業(yè)績(jī)效考核的要點(diǎn)內(nèi)容；第三，保證考核人員制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，從根本上保證績(jī)效考核的公平公正；第四，要不斷加強(qiáng)考核人員與供電企業(yè)員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優(yōu)化供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)性，保證考核工作的順利開展。只有達(dá)到上述目的，對(duì)于供電企業(yè)考核人員的培訓(xùn)才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)化發(fā)展。

2.4 考核結(jié)果反饋制度化

對(duì)于供電企業(yè)而言，績(jī)效考核旨在提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。站在這個(gè)立場(chǎng)而言，只有及時(shí)反饋考核結(jié)果，并把“反饋考核結(jié)果”制度化，才能在根本上保證績(jī)效考核的公平與公正，一般而言，考核結(jié)果的反饋也是供電企業(yè)容易忽視的地方。在供電企業(yè)的績(jī)效考核中，考核面談與結(jié)果的反饋是進(jìn)一步保證考核結(jié)果真實(shí)的主要方法。所謂的反饋就與考評(píng)對(duì)象進(jìn)行面談，使得每一位職工知道自身的長(zhǎng)處、短處以及如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，以期更好地開展工作。因此，在供電企業(yè)中，一定要及時(shí)公布績(jī)效考核的結(jié)果，把具體的獎(jiǎng)懲辦法公開，使得每一位職工都能夠客觀看到與自身考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法，保證考核結(jié)果的透明，對(duì)于進(jìn)一步推進(jìn)績(jī)效考核體系的創(chuàng)新發(fā)展意義深遠(yuǎn)。

第8篇：績(jī)效考核體系范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；體系設(shè)計(jì)；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1009-9166（2011）023(C)-0137-01

一、企業(yè)績(jī)效考核體系的概述

1、企業(yè)績(jī)效考核體系的定義。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特點(diǎn)、管理現(xiàn)狀和發(fā)展階段，有針對(duì)性地建立符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核體系，通過(guò)建立績(jī)效考核體系，可以促使企業(yè)提高整體管理水平以及工作效率、工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通合作，建設(shè)良好的企業(yè)氛圍，為企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展注入原動(dòng)力。作為公司和員工之間績(jī)效考核承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績(jī)效考核已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構(gòu)包括：目標(biāo)體系和管理過(guò)程。

2、企業(yè)績(jī)效考核體系的要素。首先，計(jì)劃績(jī)效。在新的績(jī)效周期開始時(shí)，各級(jí)管理者和員工就員工在該績(jī)效周期內(nèi)要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行討論，促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議這就是計(jì)劃績(jī)效。其次，監(jiān)控績(jī)效。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效的監(jiān)控，管理人員應(yīng)該在整個(gè)績(jī)效考核循環(huán)的實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)各種手段了解員工的工作狀況，與員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，預(yù)防或解決績(jī)效期間可能發(fā)生的各種問(wèn)題，幫助員工更好的完成績(jī)效計(jì)劃。再次，評(píng)價(jià)績(jī)效。評(píng)價(jià)績(jī)效是指在績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，由管理者和員工使用既定的合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。

二、建立企業(yè)績(jī)效考核體系的前提

首先，在建立企業(yè)績(jī)效考核體系之前，必須使全體員工了解什么是績(jī)效考核，進(jìn)而能夠澄清和消除全體員工對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)?？?jī)效考核的目的，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績(jī)效考核過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。

其次，做好職務(wù)分析，編制崗位說(shuō)明書，制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。要制定一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行有效的崗位分析，確認(rèn)每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)?？梢酝ㄟ^(guò)調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說(shuō)明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)。

再次，讓價(jià)值評(píng)估體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

三、企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

首先，在企業(yè)績(jī)效考核體系建立的過(guò)程中，努力改變員工對(duì)績(jī)效考核的總體認(rèn)識(shí)，進(jìn)而能夠消除員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸和畏懼心理。在企業(yè)考核的過(guò)程中，考核的結(jié)果能夠讓管理層充分了解企業(yè)員工當(dāng)前的工作效率和績(jī)效狀態(tài)，進(jìn)而能夠更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策。另一方面，在考核過(guò)程中，通過(guò)考核結(jié)果的反饋，被考核者能夠更加清晰地看到自身在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題，進(jìn)而提高工作的積極性和主動(dòng)性，力求在未來(lái)的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步，一個(gè)良好運(yùn)作的績(jī)效考核制度應(yīng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

其次，開展績(jī)效考核時(shí)企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要對(duì)崗位進(jìn)行詳細(xì)的描述，進(jìn)而明確工作目標(biāo)和職責(zé)，把工作細(xì)化、量化，為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)。同時(shí)，在績(jī)效體系建立的過(guò)程中，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目追求一刀切，還要注重各個(gè)不同職能部門之間的相互協(xié)作、相互協(xié)調(diào)?？?jī)效考核的最終目的在于激勵(lì)員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績(jī)效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)。

再次，對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說(shuō)明，讓責(zé)任人感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)不是泛泛地空談，而是真誠(chéng)地認(rèn)可。對(duì)于被考核者存在的不足，要明確提出，并問(wèn)清楚責(zé)任人原由，聽取他對(duì)改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。

總之，績(jī)效考核體系需要管理者的親自參與和支持才能實(shí)施成功，這就要求管理者必須摒棄憑印象主觀考核的習(xí)慣，同時(shí)也不能因?yàn)榭?jī)效考核體系的復(fù)雜性和容易出現(xiàn)的問(wèn)題就望而卻步。在現(xiàn)代企業(yè)中建立一套科學(xué)、合理、操作性強(qiáng)的績(jī)效考核體系顯得尤為重要。

作者單位：上海浦東康橋（集團(tuán)）有限公司

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳虹.國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查[J].《人力資源開發(fā)與管理》，2003年第12期.

第9篇：績(jī)效考核體系范文

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)新常態(tài) 績(jī)效考核體系 重構(gòu)建議

一、“新常態(tài)”下商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化概述

在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)趨于疲軟的情況下，銀行業(yè)這樣的強(qiáng)周期行業(yè)更難獨(dú)善其身?；ヂ?lián)網(wǎng)金融帶來(lái)的沖擊、利率市場(chǎng)化以及市場(chǎng)準(zhǔn)入放松等諸多挑戰(zhàn)，使銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加白熱化，經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下銀行面臨的外部環(huán)境主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

（一）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生深刻變化

近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛進(jìn)入金融業(yè)，商業(yè)銀行在金融體系中的重要程度降低。而隨著市場(chǎng)準(zhǔn)入的不斷放松，2014年底國(guó)內(nèi)銀行業(yè)已有法人機(jī)構(gòu)超過(guò)4000家，民營(yíng)銀行等中小金融機(jī)構(gòu)還將繼續(xù)涌現(xiàn)，各類金融和非金融機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)軍銀行業(yè)務(wù)。

（二）客戶行為發(fā)生深刻變化

比競(jìng)爭(zhēng)格局變化更深刻的是，銀行客戶的金融行為正在不斷變遷。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶希望擁有更多自主選擇權(quán)，更在意用戶體驗(yàn)，對(duì)服務(wù)的便捷性、易用性提出很高要求。越來(lái)越多的客戶借助移動(dòng)終端來(lái)享受金融服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)不再是最重要選擇。

（三）盈利方式發(fā)生深刻變化

隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)一步推進(jìn)，存貸款利差縮小將成為長(zhǎng)期的共同趨勢(shì)。在我國(guó)，商業(yè)銀行最主要的盈利來(lái)源為利差收入。在這種背景下，如未能培育和形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)，銀行的傳統(tǒng)盈利空間將不斷縮小。隨著資金成本的上升，銀行為轉(zhuǎn)移成本壓力，可能主動(dòng)選擇將貸款投向收益較高的行業(yè)或企業(yè)，而偏好穩(wěn)健的客戶將可能被放棄。這種選擇一定程度上誘使銀行資產(chǎn)質(zhì)量繼續(xù)下降，信用風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加。

（四）經(jīng)營(yíng)管理發(fā)生深刻變化

國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)下行大大加重了銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，截至2014年末，我國(guó)商業(yè)銀行不良貸款余額達(dá)8426億元，已連續(xù)12個(gè)季度上升;不良貸款率為1.25%，較年初上升0.22個(gè)百分點(diǎn)。“不良雙升”的現(xiàn)狀給商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量敲響了警鐘。

綜上所述，新形勢(shì)對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求，作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)指揮棒的績(jī)效考核體系，應(yīng)該如何與時(shí)俱進(jìn)，以確保商業(yè)銀行成功實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，成為我們需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。

二、商業(yè)銀行績(jī)效考核概述

（一）績(jī)效考核的定義

績(jī)效考核是一套制度化的體系，在特定的體系中，利用既定的方法、計(jì)算公式和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)算、評(píng)價(jià)、衡量經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)工作成果，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)手段，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的指揮棒，是商業(yè)銀行勵(lì)約束機(jī)制能夠高效持續(xù)運(yùn)行的基礎(chǔ)保證。

（二）績(jī)效考核的重要作用

對(duì)于商業(yè)銀行的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核就是其經(jīng)營(yíng)管理的主要標(biāo)桿，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，重新調(diào)整資源配置，實(shí)現(xiàn)其最有效配置，進(jìn)行一定的內(nèi)部激勵(lì)。績(jī)效考核作為一種重要的管理手段，是商業(yè)銀行進(jìn)行發(fā)展改革和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，它必須適應(yīng)銀行內(nèi)外部環(huán)境的要求，它在商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理中起著舉足輕重的作用。

三、商業(yè)銀行績(jī)效考核現(xiàn)狀

由于所處的歷史時(shí)期不同，銀行經(jīng)營(yíng)與管理的側(cè)重點(diǎn)不同、規(guī)模不同、可利用的技能和專業(yè)化管理手段不同，這也決定了銀行的績(jī)效考核經(jīng)歷由低到高、連續(xù)演變地推進(jìn)過(guò)程。筆者通過(guò)分析研究商業(yè)銀行的績(jī)效考核指標(biāo)體系的實(shí)踐情況，總結(jié)出商業(yè)銀行績(jī)效考核體系普遍存在的主要問(wèn)題：

（一）以擴(kuò)大規(guī)模為主，指標(biāo)體系單一

長(zhǎng)期以來(lái)，“存款立行”被作為我國(guó)銀行發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念。受監(jiān)管當(dāng)局存貸比指標(biāo)的限制，沖時(shí)點(diǎn)式的“拉存款”成為商業(yè)銀行每個(gè)客戶經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)行長(zhǎng)的“必修課”，這種重結(jié)果輕過(guò)程的考核指標(biāo)，造成存款不穩(wěn)定、存款虛增、高息攬存等違規(guī)行為。

（二）以利潤(rùn)為導(dǎo)向，忽視風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)

以利潤(rùn)為核心的考核指標(biāo)體系，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)對(duì)直接創(chuàng)利的貸款投放業(yè)務(wù)有著空前的熱情。引導(dǎo)了分支機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)拓展上片面追求量的擴(kuò)張。盡管伴隨著利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)，但是由于長(zhǎng)期以來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的逐步積累，大量不良資產(chǎn)也逐漸浮出水面，成為威脅商業(yè)銀行健康發(fā)展的一大隱患。

（三）非財(cái)務(wù)指標(biāo)項(xiàng)缺失

績(jī)效考核體系過(guò)分看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析忽視了像市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量以及員工培訓(xùn)、隊(duì)伍建設(shè)等非財(cái)務(wù)因素，而這些非財(cái)務(wù)因素對(duì)正在轉(zhuǎn)型革新階段的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

（四）指標(biāo)設(shè)置比較粗放

對(duì)于跨區(qū)域發(fā)展的商業(yè)銀行，不同地域的分支機(jī)構(gòu)處于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，業(yè)務(wù)發(fā)展存在不同的特點(diǎn)。統(tǒng)一的考核指標(biāo)設(shè)置，不利于橫向比較。

四、基于新形勢(shì)下商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)體系重構(gòu)

為了在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和監(jiān)管政策下，盈利能力、管理能力得到穩(wěn)定的增長(zhǎng)和持續(xù)的發(fā)展，面對(duì)“新常態(tài)”下的外部環(huán)境和“不良雙升”的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)暴露，商業(yè)銀行應(yīng)該怎樣調(diào)整自身的績(jī)效考核體系，以確保健康可持續(xù)發(fā)展，是我們值得思考的問(wèn)題。下面就上述問(wèn)題提出幾點(diǎn)建議：

（一）細(xì)化考核指標(biāo)，擴(kuò)大考核覆蓋面，切實(shí)提升管理精細(xì)化水平

兼顧效益、規(guī)模、質(zhì)量、內(nèi)控四個(gè)維度，分別細(xì)化指標(biāo)體系。摒棄單一追求存貸款規(guī)模增長(zhǎng)的粗放型單一指標(biāo)模式，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)穩(wěn)健發(fā)展。在“新常態(tài)”下，應(yīng)放慢業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，應(yīng)追求“確保質(zhì)量的規(guī)模發(fā)展”理念。內(nèi)控指標(biāo)權(quán)重至少占比40%。

（二）指標(biāo)設(shè)計(jì)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部過(guò)程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度重構(gòu)指標(biāo)體系。

財(cái)務(wù)維度包含的指標(biāo)主要為盈利性指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益率（RAROC）、凈息差、不良貸款率、撥備覆蓋率、杠桿率等。客戶維度指標(biāo)主要包括：服務(wù)質(zhì)量、客戶投訴增長(zhǎng)百分比或客戶投訴下降百分比、VIP客戶增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率等。內(nèi)部過(guò)程維度主要包括：業(yè)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，如業(yè)務(wù)差錯(cuò)率;內(nèi)部管理效率指標(biāo)，如人均利潤(rùn)率、前臺(tái)員工與后臺(tái)員工的比率;風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，如道德風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、操作風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)主要包括：培訓(xùn)投入費(fèi)用占比、員工培訓(xùn)頻率、員工晉升占比等。

（三）細(xì)化支行分類，加強(qiáng)考核的針對(duì)性和可比性，更體現(xiàn)公平公正原則

不同分支機(jī)構(gòu)所處區(qū)域和成長(zhǎng)階段不同，因此表現(xiàn)在規(guī)模、效益方面的指標(biāo)并不完全具有可比性，采用統(tǒng)一的比較標(biāo)準(zhǔn)，則有失公平，不利于有效激勵(lì)。應(yīng)綜合考慮分支行的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，將分支機(jī)構(gòu)實(shí)行分類管理，分別制定具有針對(duì)性的指標(biāo)體系，這樣更能起到“對(duì)癥下藥”的作用。

（四）加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，提高績(jī)效考核信息化水平

加強(qiáng)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)建設(shè)，提高績(jī)效考核工作的公開、透明性以及時(shí)效性，確保激勵(lì)約束機(jī)制有效到位，確?？己诉^(guò)程公開、公平、公正，增強(qiáng)績(jī)效考核的公信力和權(quán)威性。