績(jī)效管理精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效管理范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理護(hù)理

績(jī)效管理績(jī)效管理屬現(xiàn)代人力資源管理理論范疇，起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代傳入中國(guó)，是組織績(jī)效管理系統(tǒng)與員工績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)合，是通過(guò)將各個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)組織的宗旨連接在一起，來(lái)支持組織的整體事業(yè)目標(biāo)。對(duì)于醫(yī)療工作來(lái)說(shuō)，質(zhì)量是關(guān)鍵，服務(wù)是保證，其中護(hù)理質(zhì)量在整個(gè)醫(yī)院管理中占有相當(dāng)重要的地位,如何提高護(hù)理質(zhì)量則是廣大護(hù)理管理者長(zhǎng)期研究的問(wèn)題，績(jī)效管理以其完善的體系、優(yōu)良的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán),為護(hù)理管理者的廣泛運(yùn)用。我院近年實(shí)行績(jī)效管理，取得一定成績(jī)，現(xiàn)將體會(huì)做以下介紹。

1制定正確目標(biāo)

“服務(wù)態(tài)度第

一、醫(yī)療質(zhì)量第

一、病人利益第

一、醫(yī)院聲譽(yù)第一”是我院的辦院宗旨，以質(zhì)量求生存，以創(chuàng)新求大戰(zhàn)、以安全求保障，以服務(wù)為宗旨的治院理念。其中護(hù)理工作為醫(yī)院工作的重要組成部分，護(hù)理管理實(shí)行績(jī)效管理都以促進(jìn)護(hù)患和諧、保障醫(yī)療安全、提高護(hù)理質(zhì)量為目標(biāo)。

2采用合理的評(píng)價(jià)工具

隨著西方的現(xiàn)代人力資源管理的理念和模式引入中國(guó)和我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，中國(guó)的護(hù)理管理者嘗試引用了360度考評(píng)法、六西格瑪管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡等建立護(hù)理工作綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)護(hù)理人員的工作績(jī)效進(jìn)行全面考評(píng)，推動(dòng)了我國(guó)的護(hù)理人力資源管理機(jī)制也由傳統(tǒng)的人事管理思維模式向戰(zhàn)略性人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，在一定程度上調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員工作的積極性，提高了護(hù)理質(zhì)量和效率[1]。

3全員參與

人們以往認(rèn)為績(jī)效管理管理部門(mén)的工作。績(jī)效管理應(yīng)該是各級(jí)管理者及每位員工共同來(lái)承擔(dān)的工作,只是每一方擔(dān)負(fù)的職責(zé)有所區(qū)別。長(zhǎng)期以來(lái),醫(yī)院在考核員工時(shí),沒(méi)有把管理層包括在內(nèi),使得他們認(rèn)為績(jī)效考核就是醫(yī)院賦予自己的權(quán)限,自己可以決定對(duì)員工怎么樣,必要時(shí)可以懲戒表現(xiàn)差的員工。這使得管理人員沒(méi)有緊迫感,沒(méi)有做好績(jī)效管理的壓力。而員工往往認(rèn)為管理是管理者的事，與自己無(wú)關(guān)，做好自己本職工作就好，缺乏合作精神和工作激情，不利于提高其業(yè)務(wù)水平及工作質(zhì)量，同時(shí)還影響管理工作的落實(shí)。筆者認(rèn)為，①通過(guò)定期培訓(xùn)，加強(qiáng)管理理論提高管理人員的管理水平。②有意識(shí)培養(yǎng)管理人員的傾聽(tīng)、教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、說(shuō)服等人際溝通能力，能較好與下屬員工進(jìn)行直接溝通,與患者的進(jìn)行有效溝通。如果不具備這些基本的人際溝通技能,績(jī)效管理就無(wú)法進(jìn)行。③建立良好的激勵(lì)體系，有利于充分發(fā)揮各個(gè)員工的能動(dòng)性，但是績(jī)效不應(yīng)限于工資和獎(jiǎng)金，還應(yīng)注意激勵(lì)手段的多樣化,如員工個(gè)人能力的發(fā)展,承擔(dān)更多的工作責(zé)任,獲得職位的提升,以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。④實(shí)行院務(wù)公開(kāi)，在實(shí)施績(jī)效管理時(shí),員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。可通過(guò)與主管人員的直接交流,或是通過(guò)信件、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議等各種媒體使每一個(gè)員工都參與到醫(yī)院的管理中，了解醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀，加強(qiáng)員工的主人翁精神。4全面建立績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的、動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)?？?jī)效管理系統(tǒng)所包含的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)節(jié)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。所以在績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)重視每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。

績(jī)效規(guī)劃是主管與員工合作，制定某一時(shí)段、某一過(guò)程或某一方面的總體要求，把工作目標(biāo)進(jìn)行可量化的分解或形成若干子系統(tǒng)，它是醫(yī)院護(hù)理管理任務(wù)的落實(shí)，是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中最基本的環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。

持續(xù)的績(jī)效溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過(guò)程。這些信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問(wèn)題、可能的解決問(wèn)題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。由此看來(lái)，績(jī)效管理就是一種雙向的交互過(guò)程。而且這種交互溝通必須貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程。

績(jī)效考核本身也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的過(guò)程。不能孤立地進(jìn)行績(jī)效考核，而應(yīng)將績(jī)效考核放在績(jī)效管理系統(tǒng)中考慮，績(jī)效考核的一個(gè)重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的績(jī)效問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，而不是單純因?yàn)榭荚嚩荚?，考核更?qiáng)調(diào)積極學(xué)習(xí)的過(guò)程，而非考試本身。但在工作中常常忽略掉了過(guò)程，反而過(guò)分關(guān)注考核的成績(jī)，導(dǎo)致本末倒置，不僅占用了護(hù)理人員過(guò)多的時(shí)間和精力，給護(hù)理人員造成生理和心理上的壓力，同時(shí)，給原本繁忙的臨床工作也造成更大的壓力，不利于臨床護(hù)理的開(kāi)展和護(hù)理業(yè)務(wù)水平的提高。績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的目的和意義，才能在日常管理工作中合理運(yùn)用，使績(jī)效管理正常開(kāi)展。

重視考核前期與后期的相關(guān)工作績(jī)效計(jì)劃和持續(xù)的溝通是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，只有做好績(jī)效計(jì)劃和溝通工作，績(jī)效考核工作才能順利進(jìn)行。因?yàn)橹灰綍r(shí)認(rèn)真執(zhí)行了績(jī)效計(jì)劃并做好了績(jī)效溝通工作，考核結(jié)果就不會(huì)出乎考核雙方的意料，最終考核產(chǎn)生分歧的可能性會(huì)很小，也就減少了員工與主管在考核方面的沖突。

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后繼工作。所以考核工作結(jié)束后，要針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，尋找問(wèn)題，并提供工作改進(jìn)的方案以供員工參考，幫助員工改進(jìn)工作績(jī)效。另外，在考核中還應(yīng)將當(dāng)前評(píng)估與過(guò)去的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)行縱向比較，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，對(duì)失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)、改進(jìn)，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并適當(dāng)推廣，對(duì)未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)循環(huán)中，使整個(gè)系統(tǒng)呈螺旋上升的態(tài)勢(shì)，使績(jī)效管理體系呈良性循環(huán)方向發(fā)展。

總之，護(hù)理要發(fā)展，管理是關(guān)鍵，將現(xiàn)代管理理念及先進(jìn)的管理方法應(yīng)用于護(hù)理管理實(shí)踐中，可在不斷滿足服務(wù)對(duì)象需求和專(zhuān)業(yè)發(fā)展需求的同時(shí)提高護(hù)理管理者的素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)提高醫(yī)療質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)患和諧，創(chuàng)造醫(yī)院良好的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，全面推進(jìn)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展的目標(biāo)大步邁進(jìn)。新晨：

參考文獻(xiàn)

第2篇：績(jī)效管理范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；績(jī)效文化；績(jī)效考核；職業(yè)經(jīng)理人

1.績(jī)效管理的內(nèi)涵

1.1 績(jī)效管理

追求高績(jī)效是每一個(gè)公司和管理者夢(mèng)寐以求的，這同樣也是人力資源管理的最為關(guān)鍵的模塊。理論界在20世紀(jì)80年代后期便提出了“績(jī)效管理”的概念，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理的核心過(guò)程。大量研究表明，提高人力資源管理有效性的途徑是進(jìn)行績(jī)效管理?？?jī)效管理是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下催生的產(chǎn)物，是造就強(qiáng)大企業(yè)的必由之路。

績(jī)效管理是一種達(dá)成組織的持續(xù)成功的戰(zhàn)略和綜合性的方法，是通過(guò)改善組織內(nèi)員工的績(jī)效以及提升團(tuán)隊(duì)整體和團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。績(jī)效管理是對(duì)人力資源管理績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)，它通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成果用于企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)?？梢哉f(shuō)，績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)，其目的在于用更有效的績(jī)效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績(jī)效考核，從制定績(jī)效計(jì)劃到對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核和輔導(dǎo)，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)更加強(qiáng)調(diào)基于績(jī)效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。因此，績(jī)效管理是企業(yè)進(jìn)行有效人力資源管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，它能有效激發(fā)員工的潛能和聰明才智，終實(shí)現(xiàn)員工的未來(lái)發(fā)展與提升組織績(jī)效的一致性。

1.2 績(jī)效管理系統(tǒng)

從總體看，績(jī)效管理系統(tǒng)由四個(gè)基本過(guò)程構(gòu)成，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效施行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。而在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中，以控制論的角度分析，整個(gè)的績(jī)效管理過(guò)程就是一個(gè)控制系統(tǒng)。這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門(mén)、組織績(jī)效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對(duì)后環(huán)節(jié)的控制。就員工績(jī)效管理而言也是一個(gè)因果鏈控制系統(tǒng)?？?jī)效管理首先有預(yù)期的果——績(jī)效管理的目的，要達(dá)到績(jī)效管理的目的，就必須有績(jī)效評(píng)估，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的前提是必須對(duì)績(jī)效進(jìn)行溝通，績(jī)效溝通的基礎(chǔ)是績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系。這樣績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系作為績(jī)效溝通的因，績(jī)效溝通是績(jī)效評(píng)估的因，績(jī)效評(píng)估是績(jī)效反饋的因，績(jī)效反饋是下一輪績(jī)效指標(biāo)體系的因，于是不斷循環(huán)往復(fù)直至達(dá)到提高員工績(jī)效的目的。

而在整個(gè)的控制過(guò)程中，對(duì)績(jī)效管理的規(guī)劃還應(yīng)考量到企業(yè)所在的大環(huán)境（macro-environment）和微環(huán)境（micro-environment）在于特定的環(huán)境中，這些環(huán)境因素細(xì)微至指企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，如工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件（室溫、通風(fēng)、粉塵、噪聲音、照明等）、任務(wù)的特點(diǎn)、目標(biāo)的特點(diǎn)、工作對(duì)身體傷害的危險(xiǎn)、工作職責(zé)的特點(diǎn)、主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、宗旨等。同時(shí)也包孕了企業(yè)之外的客觀環(huán)境，如社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素等，雖然這些因素不會(huì)直接影響公司的績(jī)效；然而作為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展仍需考量在內(nèi)。

2.績(jī)效管理過(guò)程面臨的實(shí)際問(wèn)題

2.1 績(jī)效管理的溝通障礙

績(jī)效管理的實(shí)際問(wèn)題恰恰就出在控制的流程過(guò)程中溝通的不暢通，進(jìn)而步步影響評(píng)估的管理甚至是設(shè)計(jì)。公司的管理核心就在于追求高的績(jī)效和較低的員工離職率（turn-over），然而許多公司將高績(jī)效的文化打造看成是人力資源部門(mén)的全權(quán)重則，要求人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)一套好的績(jī)效系統(tǒng)，在全公司推廣。在缺乏與其他部門(mén)良好溝通了解下的人力資源部門(mén)，面對(duì)的是閉門(mén)造車(chē)的窘境，而這樣條件下設(shè)計(jì)出的績(jī)效管理系統(tǒng)，往往在推行的過(guò)程中碰到許多阻力；或者在推廣的過(guò)程中并不能真正達(dá)到激勵(lì)員工的目的，最后成為了憑空擺設(shè)，而這種情況，在大型組織架構(gòu)的中國(guó)企業(yè)中，尤其常見(jiàn)。

2.2 績(jī)效考核與績(jī)效管理的混淆

對(duì)于大型企業(yè)而言，不同的事業(yè)部門(mén)所從事的內(nèi)容，對(duì)員工的控制等實(shí)際情況千差萬(wàn)別；而整個(gè)大型集團(tuán)公司往往下派人力資源部門(mén)對(duì)所有的部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一的績(jī)效管理，然而，在進(jìn)行管理的同時(shí)，出現(xiàn)了斷痕：很多管理人員認(rèn)為績(jī)效管理和自己無(wú)關(guān)；而很多人力資源管理人員在缺乏對(duì)各個(gè)部門(mén)的了解之下就盲目地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)，而績(jī)效考核與績(jī)效管理二者之間存在著非常緊密的聯(lián)系和區(qū)別。

所在部門(mén)經(jīng)理人員需要關(guān)注的是價(jià)值分配，因?yàn)樗麄兊膱F(tuán)隊(duì)成員是需要有價(jià)值回報(bào)的；而分配的公平是與價(jià)值評(píng)估分不開(kāi)的，事實(shí)上，價(jià)值評(píng)估決定了價(jià)值分配，價(jià)值分配決定了價(jià)值創(chuàng)造，而由此績(jī)效管理的過(guò)程也是動(dòng)態(tài)反饋的過(guò)程。由此形成的價(jià)值鏈不單單與人力資源部門(mén)相關(guān)，更是部門(mén)經(jīng)理人的重要任務(wù)。部門(mén)經(jīng)理人員在績(jī)效管理中是價(jià)值鏈管理的重要一環(huán)。一項(xiàng)由加拿大的蘭德斯塔德公司進(jìn)行的工作調(diào)查表明，84%的中國(guó)員工認(rèn)為自己是“大材小用”在世界范圍內(nèi)排名第一，從這一點(diǎn)可以看出績(jī)效管理在中國(guó)的企業(yè)管理中仍需漫漫長(zhǎng)路可走。

3.績(jī)效考核和績(jī)效管理—對(duì)HR和經(jīng)理人的角色定位

績(jī)效的打造依靠行為，而績(jī)效的管理也同樣是管理行為的過(guò)程。行為的產(chǎn)生需要三個(gè)因素：知識(shí)，技能和意愿。在知道做什么，如何去做的技能具備的條件之下，意愿則是決定做與不做的關(guān)鍵。經(jīng)常覺(jué)得自己“大材小用”的員工又怎么能將真正交到手上的工作視為“創(chuàng)造”和“享受挑戰(zhàn)”的過(guò)程呢？

在績(jī)效管理的過(guò)程中，目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估是重中之重。很多大型公司甚至花費(fèi)了大量的時(shí)間與金錢(qián)培訓(xùn)管理人員；反而完全忽視了在設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估之間與下屬的溝通過(guò)程和對(duì)HR的反饋——“跟進(jìn)輔導(dǎo)”這一過(guò)程。于是，設(shè)定目標(biāo)淪為了年初那些意義模糊的數(shù)字，而績(jī)效評(píng)估成為脫離了部門(mén)經(jīng)理的完全獨(dú)立的獎(jiǎng)金依據(jù)。

“跟進(jìn)”與“輔導(dǎo)”的工作，這個(gè)流程是打造高績(jī)效文化的重點(diǎn)，也同樣是一個(gè)經(jīng)理人做好日常工作的重點(diǎn)；同時(shí)在管理機(jī)制中需要合理的和HR進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通；使HR部門(mén)不再做“蒙著眼睛的軍師”對(duì)于員工的激勵(lì)和績(jī)效評(píng)估達(dá)到更客觀的目的。

此外，對(duì)于人力資源部門(mén)所負(fù)責(zé)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，所在部門(mén)的經(jīng)理人應(yīng)給予完全的重視，績(jī)效測(cè)評(píng)的結(jié)果不單單是發(fā)獎(jiǎng)金的代名詞?？己藨?yīng)是一個(gè)指揮棒，他指揮著考核結(jié)果的運(yùn)用；經(jīng)理人應(yīng)將績(jī)效管理作為全面管理的一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，但同時(shí)不是單一結(jié)果的行為，績(jī)效的結(jié)果應(yīng)該影響到獎(jiǎng)金，薪酬調(diào)整，內(nèi)部晉升，培訓(xùn)需求，后備干部，勞動(dòng)合同，內(nèi)部調(diào)動(dòng)等。而此時(shí)，經(jīng)理人需要被授權(quán)與HR進(jìn)行共同商榷，因?yàn)椴块T(mén)管理人員在承擔(dān)考核的跟進(jìn)輔導(dǎo)過(guò)程中掌握了一手的員工能力考量。一些公司，HR充當(dāng)了太多的管理“保姆”的角色，只要求經(jīng)理人員給員工打分，其他的都與他們無(wú)關(guān)，沒(méi)有一定的授權(quán)和獎(jiǎng)懲自由度；尤其是在價(jià)值分配的環(huán)節(jié)上，從而使對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的量表成為一張空談的紙張，并沒(méi)有發(fā)揮實(shí)效。

綜上，績(jī)效考核與績(jī)效管理是有區(qū)別的；筆者以圖表簡(jiǎn)略總結(jié)如下：

4.結(jié)論與展望

在員工的行為的輔導(dǎo)反饋過(guò)程之中，如何建立績(jī)效文化，成為企業(yè)在自身建設(shè)過(guò)程之中的長(zhǎng)遠(yuǎn)之路。根據(jù)的Delery和Doty從各種人力資源管理實(shí)踐中歸納出兩種人力資源管理模式。它們分別是內(nèi)部發(fā)展型（internal system）和市場(chǎng)導(dǎo)向型（market-type system）。內(nèi)部發(fā)展型是以長(zhǎng)期、培育的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)待員工，也期望員工能對(duì)組織忠誠(chéng)，進(jìn)而做出長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。采取內(nèi)部發(fā)展型的組織非常重視員工的發(fā)展，傾向于優(yōu)先通過(guò)內(nèi)部渠道來(lái)招聘員工，為員工提供廣泛的培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)估以員工發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，較少使用利誘性薪酬機(jī)制，員工工作有高度的保障，重視員工參與決策。市場(chǎng)導(dǎo)向型是以短期、交易的觀點(diǎn)來(lái)看待雇傭關(guān)系，勞資關(guān)系建立在相互利用、各取所需的基礎(chǔ)上。并不是所有的企業(yè)都適用于內(nèi)部發(fā)展型（internal system），然而面對(duì)大型組織架構(gòu)的企業(yè)而言，尤其是人力資本勝于固定資本的審計(jì)咨詢(xún)類(lèi)企業(yè)，他是主要的發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)績(jī)效管理成為一線經(jīng)理人對(duì)團(tuán)隊(duì)員必不可少的跟進(jìn)過(guò)程，員工的行為導(dǎo)向可以在HR和部門(mén)經(jīng)理的雙管之下得到有效的控制，而當(dāng)所有的員工具有同樣的態(tài)度，那么這種一致的態(tài)度就會(huì)最終樹(shù)立起“績(jī)效文化”。這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：績(jī)效管理范文

績(jī)效管理之所以在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)“水土不服”，難以見(jiàn)到實(shí)效，原因存在于以下方面：

首先，績(jī)效管理深受中國(guó)傳統(tǒng)文化和社會(huì)制度的影響。

中國(guó)傳統(tǒng)文化講究“中庸之道”，強(qiáng)調(diào)社會(huì)關(guān)系的和諧。在這樣的文化背景和企業(yè)氛圍下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，使得考核特別困難。

績(jī)效考核還涉及面子問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里，對(duì)于“拔尖者”和績(jī)效優(yōu)秀者，我們看到更多的是其他人的嫉妒，以及此后工作的不配合，“他優(yōu)秀就讓他做”是潛臺(tái)詞。同時(shí)，眾多國(guó)有企業(yè)實(shí)施所謂“德才兼?zhèn)?、以德為先”的?biāo)準(zhǔn)，增加了考核的復(fù)雜性和不確定性。

社會(huì)制度對(duì)績(jī)效管理亦有影響。比如，美國(guó)原版的績(jī)效管理寶典，最前面厚厚的章節(jié)，談的都是有關(guān)人力資源的法律法規(guī)。再比如，美國(guó)法律規(guī)定企業(yè)在因績(jī)效問(wèn)題解聘員工時(shí)，必須提前告知，并通過(guò)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等，給予員工提高的時(shí)間，仍不合要求才能開(kāi)除。這樣，主管就需要經(jīng)常和員工溝通，告訴員工對(duì)其工作表現(xiàn)的看法和意見(jiàn)。盡管我國(guó)最近幾年也出臺(tái)了一系列規(guī)范勞動(dòng)關(guān)系的法律法規(guī)，但要達(dá)到美國(guó)那樣的法律環(huán)境和氛圍，還有很長(zhǎng)的路要走。

其次，企業(yè)管理基礎(chǔ)和運(yùn)營(yíng)體系薄弱，績(jī)效管理缺乏支撐點(diǎn)。

績(jī)效管理并不是管理工作的全部，其有效實(shí)施與推行，需要企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ)和規(guī)范的管理運(yùn)營(yíng)體系，包括規(guī)范的組織崗位體系、清晰的職責(zé)權(quán)限體系、業(yè)績(jī)歷史數(shù)據(jù)積累等管理基礎(chǔ)，以及戰(zhàn)略目標(biāo)體系、流程管理體系、人力資源管理體系等運(yùn)營(yíng)體系。企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施效果不好，有多方面原因。

再次，績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效運(yùn)用。同時(shí)，很多企業(yè)缺乏科學(xué)規(guī)范的職位管理體系，員工的升遷與績(jī)效考核成績(jī)?nèi)狈Ρ厝坏穆?lián)系，在管理中也缺乏績(jī)效分析與改進(jìn)措施。

其實(shí)，績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，考核結(jié)果應(yīng)與員工的職位調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、組織診斷等多方面結(jié)合（見(jiàn)圖2）?？梢哉f(shuō)，績(jī)效考核結(jié)果能否有效運(yùn)用，關(guān)系到企業(yè)管理能否有效推行，這是企業(yè)由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變的標(biāo)志。

用力不均 流于形式

管理層希望通過(guò)績(jī)效管理來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，推行的意愿很高。但對(duì)于基層員工而言，他們會(huì)將績(jī)效管理視為一種變了花樣的考核方式，甚至是“合理”扣獎(jiǎng)金的手段。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)這種認(rèn)識(shí)上的不統(tǒng)一，問(wèn)題出現(xiàn)哪里？

企業(yè)的各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系包括四個(gè)環(huán)節(jié)：制定目標(biāo)、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效考核、反饋改進(jìn)。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者把精力放在制定目標(biāo)、績(jī)效考核兩個(gè)環(huán)節(jié)，而在過(guò)程輔導(dǎo)、反饋改進(jìn)兩個(gè)環(huán)節(jié)上投入精力不夠，缺乏具體行為表現(xiàn)。

三種意識(shí) 精心培育

要想有效實(shí)施績(jī)效管理，需要特別關(guān)注以下幾個(gè)方面：

一是培育市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和績(jī)效導(dǎo)向意識(shí)，即從封閉的自我意識(shí)向開(kāi)放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和績(jī)效導(dǎo)向意識(shí)轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要講究效益，管理者必須以開(kāi)放的心態(tài)，樹(shù)立和市場(chǎng)接軌的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不要總強(qiáng)調(diào)客觀原因。同時(shí)，組織還必須愿意對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)估和比較，并建立相應(yīng)的公司文化，讓人們了解事實(shí)，而不是在不透明的環(huán)境下保持表面的“一團(tuán)和氣”。

二是培育人才價(jià)值意識(shí)，建立科學(xué)的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)從“靠信任管理人”到“靠制度規(guī)范人”的轉(zhuǎn)變，建立規(guī)范的人才培育機(jī)制和人才任用標(biāo)準(zhǔn)，用機(jī)制去吸引、發(fā)現(xiàn)和留住人才，避免人才的閑置和大量流失。要讓每個(gè)人能得到他該得到的東西、發(fā)揮他應(yīng)該發(fā)揮的能力。

三是培育規(guī)范化管理意識(shí)，由經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理向制度化、精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由行政干預(yù)命令式的“人治管理”向通過(guò)計(jì)劃、流程和預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)控制的“法治管理”轉(zhuǎn)變。要建立清晰明確的職責(zé)、權(quán)限劃分，避免模糊交叉的職責(zé)劃分和無(wú)層次的管理流程。

事實(shí)上，績(jī)效管理實(shí)施效果不佳的關(guān)鍵，在于企業(yè)從思想上沒(méi)有對(duì)其運(yùn)作原理進(jìn)行全面、深刻的認(rèn)識(shí)，在具體操作手段上過(guò)于簡(jiǎn)單、機(jī)械、片面，沒(méi)有根據(jù)本企業(yè)情況進(jìn)行因地制宜的調(diào)整和改進(jìn)。

第4篇：績(jī)效管理范文

說(shuō)著說(shuō)著，我的職業(yè)病犯了，給朋友講起績(jī)效指標(biāo)來(lái)。我告訴朋友，企業(yè)管理中最忌諱的是考核指標(biāo)過(guò)多，這樣會(huì)讓員工的注意力太分散，最終迷失在績(jī)效指標(biāo)里，考核勞而無(wú)功。所以人生和管理都一樣，指標(biāo)不要過(guò)多，抓住重點(diǎn)就好……說(shuō)著說(shuō)著，我忽然閉嘴了，職業(yè)病啊。放下電話，收起內(nèi)心的自嘲，仔細(xì)思忖著我們的績(jī)效考核。

說(shuō)起績(jī)效，似乎我們很習(xí)慣把考核這兩個(gè)字與它聯(lián)系在一起。績(jī)效考核，中心詞是考核。很明顯，我們要做的動(dòng)作是考察與核實(shí)，內(nèi)容是績(jī)效。但績(jī)效只是用來(lái)考核的嗎？想想似乎是的，每到月底我們忙于收集各項(xiàng)數(shù)據(jù)、計(jì)算績(jī)效成績(jī)、計(jì)算相應(yīng)薪資，然后呢？……然后沒(méi)了，最多是等工資發(fā)完后看員工有沒(méi)有說(shuō)計(jì)算錯(cuò)誤——如此，真的是績(jī)效考核了。

我在課堂上經(jīng)常會(huì)讓員工討論一個(gè)案例：新員工小紅用座席電話打私人電話，組長(zhǎng)警告小紅，“這是不允許的，我要扣分?！毙〖t不解，“咱們的規(guī)章制度沒(méi)有明確寫(xiě)上這一點(diǎn)啊?！苯M長(zhǎng)查了一下，確實(shí)公司的任何制度上都沒(méi)有明確寫(xiě)上這一點(diǎn)。可這還需要寫(xiě)上去嗎？到底要不要扣分？

其實(shí)我想通過(guò)這個(gè)案例說(shuō)明管理過(guò)程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是對(duì)其既往的錯(cuò)誤進(jìn)行懲罰？對(duì)其工作表現(xiàn)進(jìn)行真實(shí)評(píng)價(jià)？誠(chéng)然，必有這些目的所在。但這是全部嗎？肯定不是。對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行懲罰、對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)都只是過(guò)程，最終目的一定是讓錯(cuò)誤不再發(fā)生、讓工作表現(xiàn)得以提升。

所以績(jī)效不應(yīng)該是進(jìn)行考核，而是進(jìn)行管理。

何謂績(jī)效？從管理學(xué)角度看，績(jī)效就是組織為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效與薪酬就是員工與組織之間的對(duì)等承諾。從社會(huì)學(xué)角度看，績(jī)效意味著每個(gè)社會(huì)成員之間按照社會(huì)分工所確定的角色而承擔(dān)的一份職責(zé)。這三個(gè)角度告訴我們，績(jī)效其實(shí)是通過(guò)員工的表現(xiàn)與組織的付出對(duì)等之后實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)。

既然績(jī)效的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，那么績(jī)效就注定不只是考核而是管理了，因?yàn)榭己酥皇窃u(píng)價(jià)，管理才能夠提升。

如何做到績(jī)效管理？績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系搭建、績(jī)效管理過(guò)程的控制、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。

在績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系搭建的環(huán)節(jié)我想說(shuō)的是指標(biāo)確定的一個(gè)重要原則：導(dǎo)向性。指標(biāo)的導(dǎo)向性即你要什么就考核什么，但很多時(shí)候我們要甲卻考核了乙。先看呼叫中心的指標(biāo)“一姐”——接通率。之所以用“一姐”這個(gè)詞是因?yàn)樽蛲碓跈C(jī)場(chǎng)的電視屏幕里晃過(guò)一句話，什么“朱丹和李湘爭(zhēng)一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影響性其實(shí)未必那么表里如一。如果問(wèn)到呼叫中心最重要的指標(biāo)，我估計(jì)大部分同行會(huì)說(shuō)是接通率，但接通率真是最重要的嗎？請(qǐng)想想，如果讓你說(shuō)出印象中最好的使用過(guò)的熱線電話，你是會(huì)因?yàn)椤叭菀捉油ā边@個(gè)特點(diǎn)，還是會(huì)因?yàn)椤胺?wù)品質(zhì)好”來(lái)選擇呢？我相信更多的人是因?yàn)楹笳甙?，也就是說(shuō)呼叫中心追求的終極指標(biāo)應(yīng)是客戶(hù)滿意度而非接通率（誠(chéng)然，經(jīng)營(yíng)型呼叫中心追求的終極指標(biāo)應(yīng)是利潤(rùn)）。但令人遺憾的是，我們給了接通率這個(gè)指標(biāo)太多的關(guān)注。無(wú)論對(duì)于團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)需要從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面綜合評(píng)價(jià)，而接通率只是數(shù)量指標(biāo)，過(guò)多強(qiáng)調(diào)數(shù)量指標(biāo)的后果是對(duì)于質(zhì)量指標(biāo)的輕視?？纯次覀?yōu)榱私油识甲隽诵┦裁窗?。為了接通率，業(yè)務(wù)高峰期質(zhì)檢員不做質(zhì)檢，全部上線接電話，其結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)都不重視質(zhì)量了，員工還憑什么重視呢？為了接通率頻繁加班，有個(gè)呼叫中心說(shuō)他們?cè)?jīng)有一個(gè)月的時(shí)間每天的員工利用率達(dá)到92%，員工體力和情緒雙重透支的情況下怎么會(huì)有高的服務(wù)質(zhì)量呢？為了接通率，有的呼叫中心會(huì)粗暴地將客戶(hù)通話時(shí)長(zhǎng)設(shè)定在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，只要通話時(shí)長(zhǎng)達(dá)到該值則系統(tǒng)自動(dòng)掛斷電話……如此種種，呼叫中心其實(shí)在做著費(fèi)力不討好的事情，我們很忙很累，但在客戶(hù)心中并不討好，而且接通率是體力勞動(dòng)，客戶(hù)滿意度才是技術(shù)勞動(dòng)，單純地追求體力勞動(dòng)忽視技術(shù)勞動(dòng)之后員工也沒(méi)有成就感，究其原因是接通率的重要性被無(wú)限放大后將所有人的注意力都關(guān)注在接通率而非質(zhì)量上面。每次講課講到這里我都有些激動(dòng)，呼叫中心管理應(yīng)圍繞著客戶(hù)滿意度而非接通率！

再看ATT，我一直反對(duì)拿平均通話時(shí)長(zhǎng)這個(gè)指標(biāo)考核員工。雖然我知道平均通話時(shí)長(zhǎng)直接關(guān)乎成本，尤其是對(duì)于經(jīng)營(yíng)型呼叫中心而言。但是請(qǐng)想一下，追求平均通話時(shí)長(zhǎng)的同時(shí)我們將員工的注意力導(dǎo)向了哪里？員工在和客戶(hù)講電話的同時(shí)眼睛一直盯著電腦上跳動(dòng)著的時(shí)間變化，眼睛盯著，腦子里轉(zhuǎn)著，“怎么這么啰嗦呢，快說(shuō)完吧，這個(gè)月我的通話時(shí)長(zhǎng)又要超了！”別怪員工工作時(shí)注意力不集中，很多時(shí)候是被你逼出來(lái)的。

那你說(shuō)我又要控制成本，又要注意客戶(hù)感受，平均通話時(shí)長(zhǎng)這個(gè)指標(biāo)該怎么管理呢？

這就是我要說(shuō)的第二方面：績(jī)效管理過(guò)程的控制。在我的每個(gè)課堂上都要強(qiáng)調(diào)：指標(biāo)是優(yōu)化出來(lái)的，而不是定出來(lái)的。做管理者也不是只定了個(gè)指標(biāo)扔給員工去實(shí)現(xiàn)，而是管理者要想辦法優(yōu)化指標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)指標(biāo)。就拿ATT來(lái)說(shuō)，有個(gè)學(xué)員聽(tīng)我講完上面的話后問(wèn)我，“老師你說(shuō)不考核平均通話時(shí)長(zhǎng)，但是我聽(tīng)到一個(gè)員工的錄音，員工非常啰嗦，一直也說(shuō)不到點(diǎn)子上，導(dǎo)致通話時(shí)長(zhǎng)很長(zhǎng)。那就任由他這么啰嗦下去嗎？”我告訴她：“沒(méi)有人愿意故意啰嗦，說(shuō)話是力氣活。即便有些人說(shuō)話是為了發(fā)泄，我相信客服人員沒(méi)有人愿意和客戶(hù)發(fā)泄。之所以啰嗦是因?yàn)樗恢廊绾魏?jiǎn)潔，你要做的是教會(huì)他如何簡(jiǎn)潔?！笔堑?，做管理者要做的是帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，而非你定他來(lái)實(shí)現(xiàn)。

如何優(yōu)化指標(biāo)？

我在給某個(gè)公司做培訓(xùn)前先聽(tīng)了一下錄音想了解存在的問(wèn)題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大部分員工都采取排除法判定客戶(hù)的問(wèn)題。后來(lái)我告訴他們，先用數(shù)據(jù)分析找出導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)比重大的原因，然后再一次性告訴客戶(hù)讓客戶(hù)做選擇——后來(lái)他們告訴我確實(shí)平均通話時(shí)長(zhǎng)有所下降。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子想說(shuō)明管理者的作用就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，而非指明了山頭讓員工自己去沖鋒。

對(duì)于績(jī)效回顧與面談環(huán)節(jié)是我要著重強(qiáng)調(diào)的。績(jī)效考核結(jié)果只是開(kāi)始，從這個(gè)開(kāi)始我們要幫助員工做提升。在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)、合適的氛圍的前提下和員工一起坐下來(lái)聊聊績(jī)效結(jié)果，聽(tīng)聽(tīng)員工的想法，和員工聊聊問(wèn)題所在，一起說(shuō)說(shuō)下一步的打算。聽(tīng)員工的想法，提出管理者的建議，定下下一步的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，這個(gè)是整體績(jī)效管理工作中最有價(jià)值的部分。

幾乎每個(gè)課堂我都強(qiáng)調(diào)管理者最重要的職責(zé)就是幫助員工成長(zhǎng)。怎樣幫助員工成長(zhǎng)？將績(jī)效考核結(jié)果作為開(kāi)端就是幫助員工成長(zhǎng)的開(kāi)始。從績(jī)效結(jié)果出發(fā)，看到員工的長(zhǎng)處，致力于保持并發(fā)揮所長(zhǎng)。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行動(dòng)計(jì)劃，這就是幫助員工成長(zhǎng)。當(dāng)然幫助員工成長(zhǎng)不止于此，還要注意過(guò)程中的監(jiān)控和幫助員工持之以恒。

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到哪里呢？只是做工資嗎？做了工資之后呢？當(dāng)然可以用來(lái)作為晉升、崗位調(diào)整、人員儲(chǔ)備、人員培養(yǎng)、培訓(xùn)依據(jù)、職業(yè)生涯規(guī)劃、正確處理人員之間的關(guān)系等，但無(wú)論用到哪里，這個(gè)結(jié)果必須能夠真正對(duì)員工有所影響。心理學(xué)的一種理論說(shuō)在考核員工的時(shí)候員工會(huì)問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題，只有這三個(gè)問(wèn)題的回答都是肯定的，這個(gè)考核對(duì)員工才有實(shí)際的用處。這三個(gè)問(wèn)題是：這個(gè)事情只要我努力就有結(jié)果嗎？有結(jié)果就會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)嗎？這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是我想要的嗎？其實(shí)這三個(gè)問(wèn)題也是做績(jī)效計(jì)劃時(shí)需要考慮的，這就將績(jī)效管理又從考核結(jié)果應(yīng)用回到績(jī)效計(jì)劃中了，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理過(guò)程的閉循環(huán)管理。

第5篇：績(jī)效管理范文

【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院 績(jī)效管理

醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理的成績(jī)應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)科主任業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過(guò)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理，達(dá)到績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升。績(jī)效管理不同于績(jī)效評(píng)估，它是對(duì)績(jī)效產(chǎn)生的全過(guò)程進(jìn)行管理的方法，對(duì)提高醫(yī)院的工作效率和服務(wù)質(zhì)量有著重要的作用，成為醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門(mén)及員工不斷改進(jìn)自身行為。

一、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的意義

1、有利于客觀反映醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理狀況及其存在的問(wèn)題。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)宗旨是不斷滿足公眾對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價(jià)格提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效管理，可考評(píng)醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中所存在的問(wèn)題，從而準(zhǔn)確反映醫(yī)院的整體運(yùn)用狀況，為我國(guó)的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。

2、有利于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效與挖掘員工潛力。著名心理學(xué)家德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院?jiǎn)T工工作的積極性和創(chuàng)造性。醫(yī)院績(jī)效管理意在加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效與強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的干預(yù)的結(jié)合，進(jìn)一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績(jī)效。同時(shí)，把績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)各種激勵(lì)手段的結(jié)合，以滿足不同員工的需要，如物質(zhì)激勵(lì)手段，包括工資、獎(jiǎng)金和各種津貼福利；另一種是精神激勵(lì)手段，如有計(jì)劃的工作輪換，激發(fā)工作熱情等，鼓勵(lì)員工積極參與并大膽實(shí)施。

3、有利于改革和創(chuàng)新醫(yī)院的管理水平。通過(guò)對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)行研究，進(jìn)一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學(xué)的管理工具；進(jìn)一步推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進(jìn)行與不斷深入，對(duì)公立績(jī)效管理的需求也逐步規(guī)范?？茖W(xué)合理的績(jī)效管理考核評(píng)價(jià)的建立，一方面有利于加強(qiáng)醫(yī)院管理，為醫(yī)院選擇醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者提供決策依據(jù)，同時(shí)可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實(shí)、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進(jìn)一步提高公立醫(yī)院績(jī)效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。

4、有利于改善員工和管理者關(guān)系。公立醫(yī)院績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。溝通的成敗決定績(jī)效管理的成敗，其作用在于使與績(jī)效管理有關(guān)的每個(gè)醫(yī)院?jiǎn)T工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫(yī)院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫(yī)院管理者獲知員工信息，及時(shí)了解其工作狀態(tài)和進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整、解決問(wèn)題；同時(shí)，為員工通過(guò)所需信息，了解管理者思想，及時(shí)調(diào)整自我，使兩者步調(diào)一致。

二、醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)原則

1、重點(diǎn)突出，正確導(dǎo)向原則。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系要以國(guó)家的衛(wèi)生政策、法律、法規(guī)為依據(jù)，體現(xiàn)國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生方針政策和人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的需求，突出公立醫(yī)院的社會(huì)效益。

2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛(wèi)生界通用的指標(biāo)。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)成為日常性管理工作的內(nèi)容，就必須考慮數(shù)據(jù)收集的成本。

3、代表性、可行性原則。績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的目的主要是在醫(yī)院監(jiān)管工作中得到應(yīng)用，這就要求所建立的指標(biāo)體系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科學(xué)性原則。每一項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立都應(yīng)該建立在充分論證和調(diào)研的基礎(chǔ)上，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行周密、細(xì)致的統(tǒng)計(jì)分析。

5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標(biāo)能夠快速反映醫(yī)院的績(jī)效狀況，指標(biāo)數(shù)據(jù)的微小變化都能夠反映總體績(jī)效狀況的變化。指標(biāo)的靈敏性能夠保障不同醫(yī)院的績(jī)效考核結(jié)果有區(qū)分度。

三、當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1、與醫(yī)院的社會(huì)功能定位不協(xié)調(diào)?，F(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與醫(yī)院的社會(huì)發(fā)展目標(biāo)不符合，現(xiàn)有的醫(yī)院評(píng)價(jià)體系欠缺反映醫(yī)院的社會(huì)功能方面的指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要管理工具，引導(dǎo)醫(yī)院的發(fā)展方向。目前，我國(guó)社會(huì)各方對(duì)于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的評(píng)價(jià)比較低，老百姓的就醫(yī)問(wèn)題，已成為社會(huì)廣泛關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問(wèn)題，醫(yī)院的公益性問(wèn)題已備受懷疑。因此，在對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該更加注重有關(guān)社會(huì)效益的評(píng)價(jià)，可以一定程度上糾正醫(yī)院的過(guò)度趨利。醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該更加側(cè)重公平性指標(biāo)，弱勢(shì)群體醫(yī)療需求的滿足、病人的醫(yī)療費(fèi)用、各層次需求的滿足情況等、基本醫(yī)療服務(wù)量的比重、社會(huì)和患者的滿意度指標(biāo)等。

2、缺乏不同類(lèi)型醫(yī)院的管理要求。醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立應(yīng)該具有醫(yī)院的特殊性，不同于營(yíng)利性醫(yī)院。事實(shí)上，醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)，多數(shù)只注重評(píng)價(jià)收支結(jié)余，或者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)選擇容易操作的幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。在科室層次上，以收支結(jié)余為依據(jù)，核算科室獎(jiǎng)金，勢(shì)必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫(yī)療費(fèi)用的上漲?？?jī)效評(píng)價(jià)體系中，比較多地反映了科室或個(gè)人的目標(biāo)取向，沒(méi)有將科室或個(gè)人的目標(biāo)取向與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。不同類(lèi)型的醫(yī)療機(jī)構(gòu)要具有相應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要與其醫(yī)院的功能定位相適應(yīng)。它是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的主要載體，要體現(xiàn)其作為醫(yī)院的社會(huì)地位和社會(huì)功能，不應(yīng)該與營(yíng)利性醫(yī)院一樣，追逐自身機(jī)構(gòu)利益，過(guò)度重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益。醫(yī)院更應(yīng)該把自身的組織目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。

3、沒(méi)有運(yùn)用好考核結(jié)果。醫(yī)院績(jī)效考核的主要目的是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓(xùn)及職工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。有的醫(yī)院在進(jìn)行員工任用、晉升、培訓(xùn)等實(shí)際工作中也很少考慮員工平時(shí)績(jī)效考核結(jié)果，因而就形成了考核流于形式的現(xiàn)象，長(zhǎng)此以往，績(jī)效考核就形同虛設(shè)了。

4、尚未建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)外部的公眾評(píng)價(jià)機(jī)制。我國(guó)尚未建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的外部公眾評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)于外部評(píng)價(jià)機(jī)制的可操作性還存在很多爭(zhēng)議。由于醫(yī)療服務(wù)的特殊性，客觀存在醫(yī)患雙方信息不對(duì)稱(chēng)，因此，設(shè)計(jì)一些有利于患者的信息披露指標(biāo)是可能的也是必要的。此外，評(píng)價(jià)主體單一化，缺乏對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的充分有效的利用，評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋?zhàn)饔糜写M(jìn)一步發(fā)揮。隨著我國(guó)醫(yī)療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問(wèn)題一直沒(méi)有得到有效的解決，醫(yī)療費(fèi)用的上漲遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大多數(shù)家庭收入的增長(zhǎng)速度。醫(yī)院的改革已經(jīng)勢(shì)在必行，對(duì)其內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和內(nèi)部管理提出了新的挑戰(zhàn)。我國(guó)要提高醫(yī)院的管理水平，使之盡快與國(guó)際接軌，必須建立具有中國(guó)特色的醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從而加強(qiáng)公立醫(yī)院的內(nèi)部管理，并有助于上級(jí)部門(mén)的宏觀管理。

5、績(jī)效計(jì)劃制定欠缺溝通?？?jī)效計(jì)劃是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和總體目標(biāo)制定具體的績(jī)效目標(biāo)，并由管理者與員工共同制定實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的過(guò)程，員工可以了解本績(jī)效周期的工作安排和目標(biāo)，并了解將如何達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)。但許多醫(yī)院在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)缺乏員工參與，一般都是由職能部門(mén)根據(jù)上級(jí)有關(guān)文件以及醫(yī)院管理層的意見(jiàn)去制定績(jī)效計(jì)劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)科室。在具體制定績(jī)效計(jì)劃中，往往由上至下布置任務(wù)，通過(guò)考核評(píng)出業(yè)績(jī)結(jié)果。

6、績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)導(dǎo)向。醫(yī)院大都屬于事業(yè)單位，因而需執(zhí)行國(guó)家有關(guān)的人事考核制度，但是不分職能不根據(jù)實(shí)際工作職責(zé)只是從德能勤績(jī)四個(gè)方面考核缺乏科學(xué)導(dǎo)向，勢(shì)必造成考核工作流于形式，不能起到應(yīng)有的作用。

7、反饋不及時(shí)以及不反饋。反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級(jí)對(duì)自己期望是什么，從而根據(jù)要求不斷提高。但有很多醫(yī)院管理者不及時(shí)反饋績(jī)效考核的結(jié)果，使員工對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)和考核結(jié)果不了解，甚至有的管理者對(duì)進(jìn)行過(guò)的考核不反饋，這對(duì)以后開(kāi)展人力資源工作相當(dāng)不利。

四、國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)體系借鑒

在美國(guó)，衡量一家醫(yī)院管理績(jī)效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤(rùn)率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門(mén)診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）。

在英國(guó)，國(guó)家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。英國(guó)采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門(mén)診等待的時(shí)間長(zhǎng)短、無(wú)預(yù)約等待住院18個(gè)月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車(chē)上候診12小時(shí)以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。

五、醫(yī)院績(jī)效管理對(duì)策

1、醫(yī)護(hù)人員參與管理。參與管理在企業(yè)界應(yīng)用廣泛，也是近年來(lái)熱門(mén)的話題，醫(yī)院中也可以引入醫(yī)護(hù)人員的參與式管理，讓醫(yī)護(hù)人員參與制定自己的績(jī)效計(jì)劃。各個(gè)醫(yī)院在普遍實(shí)行科室核算過(guò)程中，醫(yī)院考核部門(mén)的反饋主要集中于考核結(jié)果。對(duì)于醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人工作及發(fā)展計(jì)劃、需要醫(yī)院或科室予以的支持等缺乏經(jīng)常性的溝通更談不上達(dá)成共識(shí)。而溝通技巧的缺乏本應(yīng)是雙向的溝通變成領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的單向指令?？?jī)效管理是醫(yī)院管理者、各部門(mén)和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾的過(guò)程，也是管理者與醫(yī)護(hù)人員不斷交流、溝通的過(guò)程，因此績(jī)效管理中溝通是最重要的環(huán)節(jié)。在整個(gè)溝通環(huán)節(jié)要員工參與。

2、制定科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)，最主要的是設(shè)定所在醫(yī)院的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要體現(xiàn)所在醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要堅(jiān)持客觀、公正、公開(kāi)的原則，要能夠保證對(duì)員工評(píng)價(jià)的科學(xué)性；區(qū)分類(lèi)別，區(qū)分層次地績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；將考核的關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性目標(biāo)；同時(shí)要通過(guò)職務(wù)分析，明確高層領(lǐng)導(dǎo)、科室部門(mén)和職能部門(mén)指標(biāo)，指標(biāo)是可衡量的。

3、360度的績(jī)效評(píng)估?？?jī)效的評(píng)估在進(jìn)行了科學(xué)合理的績(jī)效規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用已有的明確的考評(píng)指標(biāo)對(duì)醫(yī)護(hù)人員及部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估是整個(gè)績(jī)效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過(guò)評(píng)估醫(yī)院能及時(shí)地了解醫(yī)護(hù)人員和部門(mén)的工作狀態(tài)情況，醫(yī)護(hù)人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績(jī)效的評(píng)估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評(píng)、季評(píng)、半年評(píng)和年度評(píng)估的辦法，評(píng)估的頻率主要以使醫(yī)院和醫(yī)護(hù)人員能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時(shí)越好。建議醫(yī)院經(jīng)采用360度評(píng)估方法。具體包括：上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估，病人及家屬對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)估，同事間的評(píng)估等等，讓他們參與醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估工作，對(duì)提高醫(yī)院整體的服務(wù)效能是非常有效的。

4、將平衡計(jì)分卡引入醫(yī)院績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡應(yīng)用績(jī)效管理在很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)一直被認(rèn)為是企業(yè)管理的重要工具。然而平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的策略管理工具引起了醫(yī)院管理專(zhuān)家及實(shí)踐者的關(guān)注。并且也在嘗試引入。平衡計(jì)分卡可以給出決策框架，迫使醫(yī)院用好的決策方式來(lái)梳理工作中的混亂；平衡計(jì)分卡還激發(fā)了更大的責(zé)任感并使組織不斷學(xué)習(xí)及發(fā)展，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)，并且提高了多方面的績(jī)效。但是由于平衡計(jì)分卡的理論及實(shí)踐比較困難，在醫(yī)療結(jié)構(gòu)還未有很深入的研究和實(shí)踐，所以可以嘗試引入，將平衡計(jì)分卡的一一般原理和操作方法與醫(yī)院管理的特殊要求緊密結(jié)合。

5、積極建立績(jī)效管理的反饋機(jī)制。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題是管理核心目的。實(shí)施績(jī)效管理重要的是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析和反饋，提升和改進(jìn)醫(yī)護(hù)人員的工作能力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體業(yè)績(jī)的提升。針對(duì)很多醫(yī)院沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的制度和組織對(duì)績(jī)效狀況進(jìn)行有針對(duì)性的分析和溝通，也沒(méi)有對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。實(shí)際上，全面的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅要反映工作的數(shù)量，同時(shí)也要反映出工作的質(zhì)量是否符合醫(yī)院管理的需要。隨著醫(yī)院管理要求的全面性，多維度的指標(biāo)能夠反映出醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中存在的各種問(wèn)題，也會(huì)形成很好的預(yù)警機(jī)制，所以績(jī)效管理的反饋機(jī)制一定要建立起來(lái)，不僅要反饋，而且要做到及時(shí)反饋。

醫(yī)院績(jī)效管理作為一種科學(xué)的管理體系，必將隨著我國(guó)現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革的不斷深化，在新時(shí)期醫(yī)院管理發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。只有科學(xué)地運(yùn)用，醫(yī)院績(jī)效管理才能真正使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍素質(zhì)，從而促進(jìn)醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

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第6篇：績(jī)效管理范文

一、要統(tǒng)一思想，也要同步行動(dòng)

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。沒(méi)有思想的統(tǒng)一，就沒(méi)有行動(dòng)的同步。人們對(duì)任何一個(gè)事物都有一個(gè)恐懼-抵制-認(rèn)識(shí)-認(rèn)同的思想活動(dòng)過(guò)程，對(duì)于績(jī)效管理同樣也不例外。特別是績(jī)效管理是對(duì)原有評(píng)價(jià)體系、分配制度的變革，與每個(gè)人的業(yè)績(jī)、收入直接有關(guān)，統(tǒng)一思想尤為重要。當(dāng)然，絕大部分員工對(duì)績(jī)效管理理念是接受的，思想上是認(rèn)同的，行動(dòng)上也是支持的。但也有不同的雜音，有的認(rèn)為績(jī)效管理是領(lǐng)導(dǎo)的事，有的認(rèn)為是發(fā)動(dòng)群眾斗群眾，還有的說(shuō)換湯不換藥，等等。必須利用報(bào)紙、網(wǎng)站、板報(bào)等載體，采用理念輔導(dǎo)、專(zhuān)題講座、面對(duì)面會(huì)談等形式，讓全局員工思想上理解、做到六清楚（清楚績(jī)效管理的重要意義、指導(dǎo)思想、工作目標(biāo)、總體安排、各項(xiàng)要求、實(shí)施技巧）；行動(dòng)上支持，做到三同步（制定方案與宣傳發(fā)動(dòng)同步、實(shí)施方案與日常工作同步、完善方案與績(jī)效改進(jìn)同步）。

二、要注重結(jié)果，還要關(guān)注過(guò)程

過(guò)程與結(jié)果相輔相成，決不能顧此失彼。不監(jiān)控過(guò)程，不及時(shí)協(xié)調(diào)解決過(guò)程中的具體問(wèn)題，貽誤戰(zhàn)機(jī)，結(jié)果是難以保證的；反之，不考核結(jié)果，不利于激發(fā)主觀能動(dòng)性，壓力遞減，執(zhí)行過(guò)程易走樣、打折扣。無(wú)論是過(guò)程管理法、還是結(jié)果管理法都曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，而且在很大程度上發(fā)揮了積極的作用，但最終都被新的管理模式所取代，原因就在于此。具體而言，極有可能導(dǎo)致四大傾向，一是績(jī)效目標(biāo)定得過(guò)低，不需要過(guò)多努力就可實(shí)現(xiàn)；二是績(jī)效目標(biāo)定得含糊不清、不便考核；三是過(guò)程不守規(guī)矩，不擇手段只為達(dá)到目的；四是虎頭蛇尾，不能持之以恒，一旦預(yù)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)立即放棄努力。因此，績(jī)效管理既要注重結(jié)果，還要關(guān)注過(guò)程，這就要求從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋等全過(guò)程突出結(jié)果與過(guò)程并重。績(jī)效計(jì)劃必須解決“做什么”、“目標(biāo)是什么”、“什么時(shí)間完成”等。其中，關(guān)鍵指標(biāo)主要來(lái)自企業(yè)年度目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)分解、部門(mén)職責(zé)中確定的職責(zé)及領(lǐng)導(dǎo)交辦的重要事項(xiàng)，用權(quán)重代表工作重要性；目標(biāo)要求即要達(dá)到什么樣的水平。關(guān)鍵指標(biāo)要突出重點(diǎn)，權(quán)重要科學(xué)合理，目標(biāo)要可望可及?？?jī)效實(shí)施必須解決“怎么干”、“采取哪些措施”等。根據(jù)績(jī)效計(jì)劃確定目標(biāo)，層層分解任務(wù)，明確時(shí)限和要求，做到周有計(jì)劃、日有安排，個(gè)個(gè)出力，人人上陣。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)跟進(jìn)，主動(dòng)協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，指導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)工作，積極主動(dòng)想方設(shè)法解決工作中的難題?？?jī)效評(píng)估必須解決“干得如何”、“如何考核”、“改進(jìn)方向是什么”等。堅(jiān)持分級(jí)績(jī)效改進(jìn)會(huì)議制度，既要評(píng)估績(jī)效（按結(jié)果績(jī)效、過(guò)程績(jī)效對(duì)等加權(quán)），更要集思廣益共同解決問(wèn)題，明確努力方向，傳授工作方法，促進(jìn)管理者與員工、部門(mén)充分溝通，在工作內(nèi)容、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)?？?jī)效反饋必須解決“怎么改進(jìn)”、“達(dá)到什么效果”等。上級(jí)須就部門(mén)（員工）的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、評(píng)估結(jié)果等內(nèi)容與部門(mén)負(fù)責(zé)人（員工）進(jìn)行溝通反饋。目的有二：一是使員工清楚上級(jí)對(duì)自己工作績(jī)效的看法，讓上級(jí)了解員工的想法，上下互動(dòng)，共同分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃；二是確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)（要求）?？?jī)效反饋常見(jiàn)的方式有四：面談（績(jī)效評(píng)估完成后，負(fù)責(zé)人同員工進(jìn)行面談溝通，將評(píng)估結(jié)果及時(shí)反饋給員工）、工作總結(jié)（員工對(duì)上期工作完成情況進(jìn)行總結(jié)，并分析影響工作質(zhì)量和進(jìn)展的原因，上級(jí)及時(shí)審閱，并提供相應(yīng)的幫助）、工作日志（員工堅(jiān)持每天寫(xiě)工作日志，供領(lǐng)導(dǎo)審閱）、質(zhì)詢(xún)（部門(mén)負(fù)責(zé)人在主持月度計(jì)劃分析會(huì)，對(duì)上月度部門(mén)及各崗位工作的完成情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和總結(jié)，并制定本月部門(mén)及各崗位的工作計(jì)劃）。

三、要拉開(kāi)差距，亦要統(tǒng)籌兼顧

績(jī)效管理的目的就是最大限度地調(diào)動(dòng)一切積極因素，最大程度地發(fā)揮全員主觀能動(dòng)性，主動(dòng)工作、團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力提升個(gè)人工作業(yè)績(jī)，共同提高企業(yè)績(jī)效；手段就是在收入分配上適度拉開(kāi)差距、在晉級(jí)提干上以業(yè)績(jī)論英雄。根據(jù)“28理論”，任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人干了80%的事。一方面，對(duì)于這20%的企業(yè)改革發(fā)展中堅(jiān)力量，必須優(yōu)先予以激勵(lì)，關(guān)鍵就要體現(xiàn)按勞分配、多勞多得，大力營(yíng)造“干與不干不一樣、多干少干不一樣、干好干壞不一樣”，建立“收入憑貢獻(xiàn)、待遇看業(yè)績(jī)”的機(jī)制，讓想干事的有機(jī)會(huì)、能干事的有舞臺(tái)、干成事的有回報(bào)。從另一個(gè)角度而言，80%的力量對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定、和諧同樣至關(guān)重要，必須穩(wěn)定好、引導(dǎo)好。因此，在拉開(kāi)差距時(shí)，必須把握“度”?！岸取钡脑瓌t就是讓20%更有干勁，讓80%亦有觸動(dòng)，決不能為了20%而放棄80%，更不能遷就80%而虧待20%。如何確定這個(gè)“度”呢?特別是長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式下的電網(wǎng)企業(yè),職工吃慣了大鍋飯，習(xí)慣了平均主義，對(duì)于新的績(jī)效工資有一個(gè)接受、適應(yīng)的階段，更要慎重。宜采取專(zhuān)家測(cè)算、問(wèn)卷調(diào)查等形式來(lái)確定首次確定績(jī)效系數(shù)，并在實(shí)踐中持續(xù)改進(jìn)，適時(shí)逐步調(diào)整系數(shù)，逐漸拉開(kāi)差距，同時(shí)也兼顧整體平衡。

四、要嚴(yán)格考核，更要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)

第7篇：績(jī)效管理范文

如今，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效對(duì)企業(yè)的重要性，不論企業(yè)人力資源體系是否成熟，都要推行績(jī)效考評(píng)。當(dāng)銷(xiāo)售額下降、管理成本增高、員工工作狀態(tài)不佳時(shí)，首先會(huì)想到通過(guò)推行績(jī)效考評(píng)來(lái)解決問(wèn)題。有的企業(yè)甚至錯(cuò)誤地把績(jī)效考評(píng)當(dāng)成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行過(guò)程中不重視績(jī)效管理體系的前提條件，最后很難讓績(jī)效管理起到預(yù)期的效果，結(jié)果是考而不評(píng)，考而無(wú)果，無(wú)人滿意，最后流于形式。

戰(zhàn)略目標(biāo)要明確

當(dāng)企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，才會(huì)有明確的考評(píng)目標(biāo)，考評(píng)才能做到有據(jù)可依，員工的行為才能可控?？?jī)效管理的戰(zhàn)略目的是幫助高庸芾砣嗽筆迪終鉸孕躍營(yíng)指標(biāo)；管理目的是為制定員工管理決策提供有效和有用的信息；信息傳遞的目的是告知員工的表現(xiàn)如何，并傳達(dá)組織和管理者對(duì)他們的期望；開(kāi)發(fā)目的是使管理人員對(duì)他們的下屬提供指導(dǎo)；組織維持目的是為人力資源規(guī)劃和配置提供信息；檔案記錄目的是收集可以用作各種目的的有用信息（甄選測(cè)試工具開(kāi)發(fā)，管理決策等）。

績(jī)效管理過(guò)程也是PDCA（持續(xù)循環(huán)）的過(guò)程，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋的閉合循環(huán)。在此過(guò)程之前，人力資源部要做許多前期工作，這些工作是績(jī)效管理的奠基石。

在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，必須具備兩個(gè)重要的前提條件：第一是對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)一定要有清楚的了解；第二是對(duì)涉及的所有職位有清楚的了解。戰(zhàn)略規(guī)劃使一個(gè)組織能夠清晰地界定其存在的目的或原因，組織在未來(lái)想成為什么樣子，想要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)以及準(zhǔn)備采取哪些戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。一旦整個(gè)組織的目標(biāo)確定下來(lái)，就要在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，使各部門(mén)的目標(biāo)能夠支持組織總體使命和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種目標(biāo)層層分解的過(guò)程會(huì)一直持續(xù)下去，直到每一位員工都有一套與組織的使命和愿景相適應(yīng)的目標(biāo)?？?jī)效管理體系前期的工作是重要且繁多的，這些工作的主導(dǎo)必須要由人力資源部門(mén)的主管來(lái)承擔(dān)。

高層管理要重視

高層管理者必須意識(shí)到，績(jī)效管理體系是實(shí)施組織戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要工具，因此高層管理者要對(duì)此絕對(duì)地支持。此外，組織里的所有成員都必須能夠回答與績(jī)效管理體系有關(guān)的一個(gè)問(wèn)題，即“這對(duì)我有什么用”?？?jī)效管理體系的實(shí)施需要所有涉及的人員付出努力。那些負(fù)責(zé)實(shí)施評(píng)價(jià)的人和被評(píng)價(jià)的人都應(yīng)該明白這個(gè)體系是如何使他們直接受益的。

HK-single&SZ-TKN公司是一家以汽車(chē)電子客戶(hù)為主體的銷(xiāo)售服務(wù)型企業(yè)，人數(shù)在50人以下，每年的銷(xiāo)售額達(dá)2億元人民幣以上。我在此公司任職管理部門(mén)總監(jiān)一職，管理部門(mén)管轄人力資源部，兼總辦的部分工作。在任職前，企業(yè)一直進(jìn)行績(jī)效考核，我看到的只是做績(jī)效評(píng)價(jià)那一個(gè)階段。任職后，因需要對(duì)原有的績(jī)效進(jìn)行完善與梳理，總經(jīng)理將管理部總監(jiān)變更為“總助兼管理部總監(jiān)”，這也是后續(xù)能把績(jī)效管理體系順暢進(jìn)行下去的首要條件之一。

梳理績(jī)效管理系統(tǒng)之前，與總經(jīng)理面談了十幾次，每次都在一個(gè)小時(shí)以上。這樣緊密地溝通，主要是熟知企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃?？偨?jīng)理此前是銷(xiāo)售出身，擅長(zhǎng)在業(yè)務(wù)上與客戶(hù)溝通。做業(yè)務(wù)出身的管理者，很難在短時(shí)間內(nèi)重視企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)。我在與總經(jīng)理溝通后達(dá)成一致，先成立“企業(yè)使命小組”，帶領(lǐng)組織學(xué)習(xí)了全球成功企業(yè)、五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的使命愿景，成功企業(yè)設(shè)立使命和愿景的緣由是什么，他們都為之做了什么；然后開(kāi)會(huì)分析我們的企業(yè)要做什么，未來(lái)要做成什么樣，每一次都是與總經(jīng)理一起探討，與小組成員講解公司未來(lái)的藍(lán)圖。再次，匯總收集了每位小組成員列出的公司使命和愿景，再一起討論，最終確定出來(lái)企業(yè)的使命、愿景、總目標(biāo)以及企業(yè)三觀。

組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、

業(yè)務(wù)流程要理順

在制定績(jī)效考評(píng)制度時(shí)，HR要診斷企業(yè)是否存在組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)職位分析，清楚地知道每一個(gè)職位所承擔(dān)的各種工作任務(wù)，以及為了完成這些任務(wù)所必須掌握的知識(shí)、技能和能力。職位分析需要組織績(jī)效小組成員一起開(kāi)會(huì)，通過(guò)下一步的工作計(jì)劃，討論工作安排，依據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置的崗位配圖，每一個(gè)職位描述清晰到位。再依企業(yè)內(nèi)部的工作流程，業(yè)務(wù)流程，提煉KPI。

只有結(jié)合以上績(jī)效管理實(shí)施前提條件，在制定和推行績(jī)效管理制度和績(jī)效方案時(shí)才不會(huì)盲目行動(dòng)，才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，具備或營(yíng)造一定的條件，在合理的時(shí)機(jī)和氛圍下去推行績(jī)效管理，才會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。

第8篇：績(jī)效管理范文

隨著我國(guó)公共財(cái)政體制框架的建立和各項(xiàng)財(cái)政制度改革的穩(wěn)步推進(jìn)，建立財(cái)政支出績(jī)效考評(píng)、部門(mén)績(jī)效考評(píng)和綜合績(jī)效考評(píng)四個(gè)層次，科技項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)可以分為：項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)、機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)、部門(mén)績(jī)效考評(píng)和綜合績(jī)效考評(píng)四個(gè)層次，科技項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)則屬于財(cái)政支出項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)范疇。

近年來(lái)，我國(guó)財(cái)政科技投入總量逐年增長(zhǎng)，但仍不同程度地存在著資源配置不盡合理、資金損失和浪費(fèi)的現(xiàn)象。按現(xiàn)行科技項(xiàng)目的管理方式，單位和個(gè)人申報(bào)的國(guó)家或地方科技項(xiàng)目只要通過(guò)評(píng)審、評(píng)估，都能得到財(cái)政資助，不論完成的科技成果質(zhì)量高低，基本上都能通過(guò)驗(yàn)收。因此，科技界普遍存在的重申報(bào)、輕研究的風(fēng)氣極大地影響了科學(xué)研究的質(zhì)量。開(kāi)展科技項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果調(diào)整財(cái)政科技投入的領(lǐng)域和方向，可以提高財(cái)政經(jīng)費(fèi)的使用效率；把考評(píng)結(jié)果作為政府部門(mén)安排科技項(xiàng)目的重要依據(jù)，可以引導(dǎo)科技界把提高科研工作的質(zhì)量水平放到重要位置。

科技項(xiàng)目不同于工程建設(shè)項(xiàng)目，也不同于通常意義的政府采購(gòu)項(xiàng)目。與一般的工程建設(shè)項(xiàng)目相比，目前對(duì)科技項(xiàng)目的評(píng)價(jià)缺乏技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本信息，很難進(jìn)行技術(shù)水平、質(zhì)量水平和成本合理性的定量評(píng)價(jià)。與政府采購(gòu)法中規(guī)定的實(shí)物項(xiàng)目相比，科技項(xiàng)目對(duì)質(zhì)量的要求高于價(jià)格要求，定量的質(zhì)量評(píng)價(jià)要求科技項(xiàng)目的管理從任務(wù)書(shū)的內(nèi)容到驗(yàn)收?qǐng)?bào)告的結(jié)論，都要對(duì)質(zhì)量水平有詳細(xì)、明確的記錄。然而，縱觀我國(guó)科技項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，還很難達(dá)到定量評(píng)價(jià)科技項(xiàng)目質(zhì)量水平的要求。當(dāng)前我國(guó)對(duì)科技項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的審計(jì)工作，也主要考慮資金使用是否符合相關(guān)規(guī)定，而對(duì)于科技項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果所體現(xiàn)的資金使用效率，則一般不做評(píng)價(jià)。

針對(duì)當(dāng)前我國(guó)科技項(xiàng)目管理的上述情況，在借鑒國(guó)內(nèi)外科技項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)經(jīng)驗(yàn)和調(diào)研、咨詢(xún)、分析研究的基礎(chǔ)上，我們提出并嘗試用以下方法對(duì)科技項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。

1．綜合評(píng)價(jià)科技項(xiàng)目績(jī)效

由財(cái)政資金安排的科技項(xiàng)目，按管理部門(mén)分類(lèi)，可分為國(guó)家項(xiàng)目、部門(mén)項(xiàng)目和地方項(xiàng)目；從研究的目標(biāo)出發(fā)，可分為戰(zhàn)略性研究項(xiàng)目、自由探索性研究項(xiàng)目、公益性研究項(xiàng)目、條件建設(shè)項(xiàng)目和產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目等；從項(xiàng)目的科技活動(dòng)性質(zhì)分析，可分為基礎(chǔ)研究項(xiàng)目、應(yīng)用研究項(xiàng)目、試驗(yàn)與發(fā)展項(xiàng)目等；從研究?jī)?nèi)容的重要程度和經(jīng)費(fèi)需求的大小劃分，可分為重大項(xiàng)目、重點(diǎn)項(xiàng)目和一般（面上）項(xiàng)目等等。評(píng)價(jià)不同類(lèi)型科技項(xiàng)目績(jī)效的著重點(diǎn)不完全相同。

政府資助的重大、重點(diǎn)科技項(xiàng)目大都包含項(xiàng)目和課題兩個(gè)層次，有的還進(jìn)一步分為專(zhuān)題、子課題等三四個(gè)層次。課題研究的質(zhì)量是整個(gè)項(xiàng)目完成質(zhì)量的基礎(chǔ)。因此，項(xiàng)目考評(píng)必須包括課題考評(píng)的內(nèi)容。我們分別設(shè)計(jì)項(xiàng)目和課題考評(píng)指標(biāo)體系，運(yùn)用綜合評(píng)價(jià)方法，通過(guò)項(xiàng)目和課題兩個(gè)層次的考評(píng)來(lái)綜合評(píng)價(jià)科技項(xiàng)目的績(jī)效。項(xiàng)目和課題的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系都設(shè)計(jì)成三級(jí)，其中一級(jí)和二級(jí)指標(biāo)完全相同。對(duì)于同一個(gè)二級(jí)指標(biāo)，課題的三級(jí)指標(biāo)小于或等于項(xiàng)目的三級(jí)指標(biāo)數(shù)，對(duì)二者都包含的三級(jí)指標(biāo)的名稱(chēng)，內(nèi)容則完全相同。在綜合評(píng)價(jià)時(shí)，可以將課題缺少的三級(jí)指標(biāo)的分值處理為零。將相應(yīng)的課題考評(píng)分值計(jì)入項(xiàng)目考評(píng)之中，從而保證項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的全面性和合理性。

考評(píng)指標(biāo)包括業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)是對(duì)科技項(xiàng)目（課題）專(zhuān)業(yè)活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程及結(jié)果的評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是對(duì)科技項(xiàng)目（課題）經(jīng)費(fèi)支出管理的評(píng)價(jià)。在業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的三級(jí)指標(biāo)中有針對(duì)所有類(lèi)型項(xiàng)目的“共性指標(biāo)”，也有針對(duì)不同類(lèi)型項(xiàng)目的“個(gè)性指標(biāo)”。

2．考評(píng)分值的取得

在企業(yè)績(jī)效管理中，有一種被稱(chēng)為“360度考核法”的方法，通過(guò)征求被考察對(duì)象的上下級(jí)和周?chē)碌囊庖?jiàn)來(lái)綜合評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)。我們?cè)诳萍柬?xiàng)目績(jī)效考評(píng)中采用了類(lèi)似的方法，即通過(guò)熟悉科技項(xiàng)目（課題）各方人士填表的方式，取得考評(píng)分值，綜合評(píng)價(jià)科技項(xiàng)目的績(jī)效。

具體做法是：根據(jù)考評(píng)指標(biāo)體系，分別設(shè)計(jì)用于課題考評(píng)和用于項(xiàng)目考評(píng)的兩套表格。課題考評(píng)表有四類(lèi)，分別由課題負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、考評(píng)專(zhuān)家和考評(píng)組織方填寫(xiě)；項(xiàng)目考評(píng)表也有四類(lèi)，分別由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、主管該項(xiàng)目的政府部門(mén)處室、考評(píng)專(zhuān)家和考評(píng)組織方填寫(xiě)。

項(xiàng)目（課題）任務(wù)書(shū)、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、審計(jì)報(bào)告等資料，是填寫(xiě)考評(píng)表有關(guān)內(nèi)容的依據(jù)，考評(píng)組織方填寫(xiě)的結(jié)論和數(shù)據(jù)，則取自驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和審計(jì)報(bào)告。綜合評(píng)價(jià)前確定各表中同一指標(biāo)分值的權(quán)重，在進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)于不同表中同一指標(biāo)分值的處理，根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)取其加權(quán)平均數(shù)。

3．評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定

我們?cè)O(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體質(zhì)包含多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，它們對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響程度的大小被稱(chēng)為評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，可以采取排序法、層（級(jí)）次分析法、專(zhuān)家直觀判斷法來(lái)確定各評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。三種方法可以單獨(dú)運(yùn)用，也可以綜合運(yùn)用。

指標(biāo)排序法，是按照設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的級(jí)次，分級(jí)制定評(píng)價(jià)指標(biāo)排序表，由專(zhuān)家根據(jù)主觀判斷對(duì)指標(biāo)影響程度大小進(jìn)行由大到小的排序，再根據(jù)設(shè)計(jì)的指標(biāo)排序分值，分級(jí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和歸一化處理，最終計(jì)算出各級(jí)次指標(biāo)的權(quán)重。

層（級(jí)）次分析法，先確定衡量指標(biāo)重要程度差別的定量標(biāo)度，再按設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的級(jí)次，分級(jí)確定進(jìn)行指標(biāo)重要性?xún)蓛蓪?duì)比判斷的矩陣，請(qǐng)專(zhuān)家在矩陣中填寫(xiě)指標(biāo)對(duì)比判斷后的標(biāo)度值，經(jīng)過(guò)歸一化處理和統(tǒng)計(jì)計(jì)算，最終得出指標(biāo)的權(quán)重。

專(zhuān)家直觀判斷法，是請(qǐng)專(zhuān)家根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的各級(jí)次指標(biāo)，按其重要性程度直接給出權(quán)重分值，再采用數(shù)學(xué)平均法處理專(zhuān)家分值，對(duì)分值進(jìn)行歸一化處理，即得指標(biāo)的權(quán)重。

4．評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的建立

第9篇：績(jī)效管理范文

績(jī)效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績(jī)效管理的引入涉及利益分配的問(wèn)題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來(lái)的預(yù)期不明確，績(jī)效管 理的推行將會(huì)受到來(lái)自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的負(fù)責(zé)部門(mén)也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效 管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門(mén)收集大量的企業(yè)工作績(jī)效數(shù)據(jù)。

所以，如果高層管理者沒(méi)有高度重視，沒(méi)有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績(jī)效管理負(fù)責(zé)部門(mén)的工作開(kāi)展將面臨很多困難，其他部門(mén)管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績(jī)效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責(zé)任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線經(jīng)理的績(jī)效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要。績(jī)效管理工作不僅僅是人力資源管理部門(mén)的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過(guò)程。

一般說(shuō)來(lái)，在績(jī)效管理中，人力資源管理部門(mén)的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者，而直線管 理者的角色定位是績(jī)效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門(mén)的特色，細(xì)化績(jī)效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績(jī)效管理工作將會(huì)變成 “無(wú)源之水，無(wú)本之木”。

3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理

績(jī)效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。

一是績(jī)效管理體系的核心要素要齊全，包括誰(shuí)來(lái)做、考核誰(shuí)、誰(shuí)來(lái)考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等 內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類(lèi)，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類(lèi)別的權(quán)重、績(jī)效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循 “二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面維度；績(jī)效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自 己設(shè)定，否則將脫離績(jī)效管理的初衷。四是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方 面。若企業(yè)缺乏績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。

4.方案宣傳要深入基層

方案的大范圍宣傳是績(jī)效管理順利實(shí)施的重要保證。一方面，只有對(duì)方案進(jìn)行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級(jí)管理者和執(zhí)行者理解和掌握績(jī)效管理 方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開(kāi)展；另一方面，通過(guò)方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對(duì)何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文 化，確?？?jī)效管理工作的長(zhǎng)期貫徹落實(shí)。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報(bào)宣傳、制度競(jìng)賽活動(dòng) 等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績(jī)效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作?？?jī)效溝通在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。