微商商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：微商商業(yè)模式范文
與此同時(shí)，廚電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展的階段，市場容量巨大。根據(jù)中怡康時(shí)代對(duì)2010 年、2011年、2012 年市場容量的預(yù)測(cè)：吸油煙機(jī)市場零售額有望分別達(dá)到145.4 億元、157 億元、171億元，高端市場占比將進(jìn)一步提高；燃?xì)庠钍袌隽闶垲~有望分別達(dá)到91 億元、96 億元、101 億元；燃?xì)庠钍袌隽闶垲~有望分別達(dá)到50.1 億元、52.5 億元、55.8億元；
隨著中國城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程的加快、房地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)井噴、居民可支配收入的大幅提高，廚房電器呈現(xiàn)三個(gè)趨勢(shì)：其一是一二線城市的更新?lián)Q代運(yùn)動(dòng)；其二是三四線城市的廚電普及運(yùn)動(dòng)；其三是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的廚電啟蒙運(yùn)動(dòng)；
在市場出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)的進(jìn)程中，雙喜廚電品牌務(wù)必抓住時(shí)機(jī)，一舉樹立起品牌的影響力和銷售的輻射力！
1、營銷環(huán)境及競爭
城市居民家庭抽油煙機(jī)擁有率已達(dá)到74.7%；城市居民家庭燃?xì)庠顡碛新蔬_(dá)到98%以上；
消毒柜國內(nèi)大中城市家庭普及率僅為17％，縣級(jí)城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及率不足5％；
而強(qiáng)勢(shì)品牌在一二線市場占有率和集中度高：煙灶消前十大品牌分別瓜分了行業(yè)內(nèi)68%、75%、63%的份額。因此，雙喜廚電的市場空間，主根據(jù)地應(yīng)該是三四線市場，兼顧輻射鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；當(dāng)然，在形成三四線市場競爭力的同時(shí)，也不放棄一二線市場終端的進(jìn)入機(jī)會(huì)
2、營銷人群定位
任何品牌都是有性格的，都應(yīng)該指向清晰的人群，越想抓住所有人，越誰都抓不??；
反觀行業(yè)內(nèi)的競爭品牌，嚴(yán)格意義上是沒有受眾指向的，這是雙喜廚電的機(jī)會(huì)所在。
雙喜廚電在三四級(jí)市場的普及，應(yīng)該抓住25-40歲的主力群體，基本集中在70、80年代出生。這個(gè)群體是實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)廚房向現(xiàn)代廚房過渡的重要推力，也是最有潛力的消費(fèi)中堅(jiān)。
而雙喜這一品牌經(jīng)過其他行業(yè)的演繹和中國民俗的積淀，有“經(jīng)典”的內(nèi)涵在里面，但雙喜廚電不應(yīng)是局限在傳統(tǒng)的經(jīng)典，而是在新時(shí)代背景下的經(jīng)典。因此，我們?yōu)镾HINS品牌尋求的定位為：70、80后，廚電新經(jīng)典。
3、品牌傳播語言
品牌傳播語的主要作用即為與消費(fèi)者溝通，讓消費(fèi)者認(rèn)同品牌，認(rèn)購產(chǎn)品。在品牌定位的前提下，我們的品牌傳播語要與70、80后消費(fèi)者進(jìn)行深度溝通——70、80后消費(fèi)者，很多人不愿意在家做飯，并且在很多人的印象中，70年代特別是80年代男人的家庭觀念不強(qiáng)，愿意在外應(yīng)酬，在外面玩，在外吃飯，通常被非非議為“不靠譜”、“不愛家”。雙喜廚電要打造這樣的觀點(diǎn)：愛家的人，不但要為家里購買齊全的廚電產(chǎn)品，還要經(jīng)?；丶页燥垼c家人共享天倫之樂，將廚電產(chǎn)品的用途發(fā)揮出來，這樣就能融洽一家人的感情。
因此，雙喜廚電的品牌傳播語也就水到渠成了：愛家的男人，愛雙喜。
該品牌口號(hào)能引起話題和關(guān)注，能引發(fā)消費(fèi)者對(duì)品牌的好感，又便于延伸和演繹。
4、核心類別產(chǎn)品利益
在品牌定位、品牌口號(hào)的前提下，在產(chǎn)品利益點(diǎn)的基礎(chǔ)上融上“愛家”的情感因素，凝練出在煙機(jī)、灶具、消毒柜領(lǐng)域競爭品牌所缺乏的“情感利益+功能利益”聯(lián)合體。愛家的好男人，要滿足幾個(gè)條件：不吸煙、不發(fā)火、不吸毒，巧妙地分別與雙喜抽油煙機(jī)、燃?xì)庠?、消毒柜的?dú)特賣點(diǎn)結(jié)合起來。
油煙機(jī)：
情感利益：愛家宣言——戒“煙”其實(shí)很輕松
功能利益：靜吸技術(shù)，讓廚房全面無煙
燃?xì)庠睿?/p>
情感利益：愛家宣言——消“火”其實(shí)很容易
功能利益：自控防護(hù)技術(shù)，讓意外火患消于無形
消毒柜：
情感利益：愛家宣言——戒“毒”其實(shí)很簡單
功能利益：無輻變頻技術(shù)，讓您遠(yuǎn)離輻射毒害
5、首創(chuàng)全新商業(yè)模式
傳統(tǒng)的分級(jí)模式行將走到盡頭，弊端也日益凸現(xiàn)：渠道很難下沉到三四級(jí)市場，無法做精做透市場。且由于層層分銷，產(chǎn)品價(jià)格在終端不具備競爭力，預(yù)留給經(jīng)銷商的利潤也相對(duì)有限，此種模式下很多商成為了“產(chǎn)品搬運(yùn)工”，僅僅是負(fù)責(zé)將產(chǎn)品從企業(yè)工廠搬運(yùn)到賣場，只賺個(gè)辛苦錢。
第2篇：微商商業(yè)模式范文
制作時(shí)間：2012年10月
作品時(shí)長：11分43秒
作品類型：劇情片
前期設(shè)備：佳能EOS C300
后期軟件：Adobe Premiere cs6
達(dá)芬奇
從影片整體素質(zhì)上，影片的藝術(shù)性可能不及從前作業(yè)的品質(zhì)，但畢竟這是一部有商業(yè)投入的影片，因此從整體角度上，這部影片應(yīng)該是幾部影片中最完整和成熟的影片。畢竟在未來的影像中，導(dǎo)演是要靠制作影像而生存，因此能將商業(yè)和藝術(shù)結(jié)合起來，對(duì)于導(dǎo)演來說，本身就是其走向成熟的第一步。
一封郵件，讓陽光又有些靦腆的大男孩小宇終于決定去追心愛的女孩。從學(xué)校到機(jī)場，小宇騎車一路狂奔。
大學(xué)青春歲月中與心愛女孩一起的日子如幻燈一樣從小宇的腦中閃過，四年的時(shí)間里，小宇有無數(shù)的機(jī)會(huì)表白，但他卻一次次遺憾地錯(cuò)過。而這一次，他決定不再等待、不再猶豫，要大膽地向心愛的女孩說“我喜歡你”。
第八屆中央戲劇學(xué)院影像展最佳男演員最佳制作
導(dǎo)演闡述
這是一部為中國郵政集團(tuán)公司拍攝的商業(yè)微電影，前期通過和客戶充分的交流確定了微電影整體方向。針對(duì)的觀眾群是年輕觀眾，主打青春小清新路線，同時(shí)有機(jī)地結(jié)合郵政相關(guān)服務(wù)和產(chǎn)品。故事起初創(chuàng)意只有一句話：利用郵件倒計(jì)時(shí)追女孩。所以在一開始就決定了這部微電影結(jié)構(gòu)一定是倒敘的，在騎車追女孩的路上交代大學(xué)時(shí)代的青春往事。“表白”很難，對(duì)于身在象牙塔內(nèi)只知憧憬美好世界的大男孩來說更是如此，當(dāng)有勇氣的時(shí)候缺了些對(duì)友情與愛情的判斷，當(dāng)愛意不再懵懂時(shí)又缺了些勇氣，有時(shí)候美好的初戀往往就這樣變成了默默的暗戀，最終隨著青春不了了之。大學(xué)校園里有類似經(jīng)歷的男生不在少數(shù)。
故事中的女生大大咧咧，甚至與男孩稱兄道弟，這樣男女關(guān)系更像是他身邊的“女哥們”或她身邊的“男閨蜜”。“男女之間是否存在真正的友誼”是個(gè)一直存在爭議的話題，然而片中男女主角在一開始卻為證明“存在這一友誼而奮斗”。大學(xué)就是這樣，誰不曾“二”過，誰不曾迷糊過。
還原校園氛圍在當(dāng)時(shí)存在困難。適逢黃金周休假，校園空無一人，雖然滿人的校園也不理想，但作為校園為背景的愛情故事，仍要有一定可信度。我們找十幾個(gè)群眾演員，作為教室、走廊、操場的點(diǎn)綴，既不太空也不太滿。為了讓故事更具觀賞性和趣味性，我們?cè)O(shè)置了很多不同的場景，并配合不同場景不同劇情給演員選擇了很多套衣服。
這次的拍攝資金相對(duì)充裕，人員配備專業(yè)，所以整體進(jìn)程比較順利。但搶時(shí)間仍然是每時(shí)每刻要面臨的問題。《愛的速遞》場景眾多而距離間隔遠(yuǎn)、人物造型也要不斷變化，故此對(duì)一些非重要場景，我們也根據(jù)日程做出了相應(yīng)調(diào)整。
小清新愛情故事對(duì)畫面要求不言而喻，所以大部分戲的理想狀態(tài)都是陽光燦爛。其中一場天臺(tái)日落的戲，當(dāng)天天氣很好，為了給演員補(bǔ)充面光，得到唯美效果，燈光師選擇了12k鎢絲燈和夕陽對(duì)打，為了搶日光我們先拍完了所有逆光鏡頭。拍攝中我們遇到了最大困難就是在公共馬路上維持秩序，其中那一場表白的重場戲，因攝影師要帶著穩(wěn)定器360度旋轉(zhuǎn)拍攝，所以讓來往的車輛停駛就成了最為頭疼的事情，為此耗費(fèi)了大量時(shí)間。
拍攝技術(shù)難點(diǎn)在于各種運(yùn)動(dòng)鏡頭的速度問題，因?yàn)楹笃谛枰堰@些運(yùn)動(dòng)鏡頭剪輯在一起，所以盡管鏡頭運(yùn)動(dòng)方式不同，但速度要盡量保持一致。我們應(yīng)用手動(dòng)軌道，對(duì)于橫移鏡頭比較容易控制速度，但對(duì)于突然拉起后移等運(yùn)動(dòng)手動(dòng)軌道就顯然達(dá)不到穩(wěn)定和理想速度了。所以在成片的組接鏡頭看，還是存在一些銜接問題。
倪駿
命題作文，注定導(dǎo)演要依據(jù)商業(yè)客戶的需要來進(jìn)行創(chuàng)作。但與學(xué)生作業(yè)相比，這次創(chuàng)作拍攝資金相對(duì)充裕，人員配備專業(yè)，所以在場景的選擇、演員的選擇、服化道的選擇、在技術(shù)層面，呈現(xiàn)出更好的狀態(tài)。
影像呈現(xiàn)出浪漫愛情小清新電影的質(zhì)感，剪輯流暢，故事也頗具觀賞性和趣味性，不足之處是受制于客戶要求，故事和人物都盡可能類型和簡單，情節(jié)推進(jìn)也過多依賴畫外音。但與市場接軌是未來導(dǎo)演必須要面臨的職業(yè)狀態(tài)，如何平衡個(gè)人創(chuàng)作和商業(yè)要求，如何兼顧藝術(shù)追求與市場需要，這是他們走出校門、走進(jìn)中國電影市場的必修課。
盧晟
第3篇：微商商業(yè)模式范文
7月24日，CIMA英國皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)與普華永道、新理財(cái)雜志社等機(jī)構(gòu)合作，在北京舉辦“財(cái)務(wù)人員如何在企業(yè)商業(yè)模式中發(fā)揮作用”主題研討會(huì)。在CIMA、普華永道和IFAC國際會(huì)計(jì)聯(lián)合會(huì)于今年出版的商業(yè)模式報(bào)告中，清楚地闡明了，無論是從企業(yè)短期盈利還是從可持續(xù)性發(fā)展的角度而言，商業(yè)模式都起著決定性的作用。
財(cái)務(wù)的“回答”
財(cái)務(wù)管理能通過企業(yè)績效分析對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新提出的問題進(jìn)行全方位解析，為企業(yè)管理層在變革中尋求決策支撐點(diǎn)。而對(duì)這些問題的“回答”方式，恰體現(xiàn)了財(cái)務(wù)對(duì)商業(yè)模式的支撐與作為。
普華永道管理咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)林榕表示：“財(cái)務(wù)管理與我們的戰(zhàn)略、運(yùn)營息息相關(guān)。戰(zhàn)略無外乎是指企業(yè)的價(jià)值主張、提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)、下一個(gè)對(duì)象是誰、目標(biāo)客戶是誰、所對(duì)應(yīng)的市場是誰、以什么樣的手段提供，這都涉及供應(yīng)鏈的管理。”
“不管是什么類型的行業(yè)，對(duì)這樣的戰(zhàn)略主張，或者戰(zhàn)略重點(diǎn)來說，財(cái)務(wù)人員要對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的盈利性進(jìn)行分析、對(duì)成本的收益進(jìn)行分析、對(duì)客戶與市場的需求進(jìn)行分析、對(duì)客戶本身的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行分析，以及對(duì)客戶的應(yīng)用進(jìn)行分析，等等。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)人員要對(duì)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)有一個(gè)清楚的行業(yè)對(duì)標(biāo)，要對(duì)行業(yè)的整體情況競爭企業(yè)的做法，以及相對(duì)于這個(gè)企業(yè)，自身企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪里，要對(duì)市場環(huán)境進(jìn)行分析、對(duì)供應(yīng)鏈的整體效率進(jìn)行分析，等等?！?/p>
“在這些分析當(dāng)中，有一些是歷史性的分析，即體現(xiàn)在會(huì)計(jì)的具體工作當(dāng)中，有一些是企業(yè)需要實(shí)時(shí)監(jiān)控的分析，有一些是對(duì)未來趨勢(shì)的分析。企業(yè)財(cái)務(wù)人員要在對(duì)這些供應(yīng)鏈的分析當(dāng)中，能夠識(shí)別、發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式當(dāng)中的一些創(chuàng)新機(jī)會(huì)?！?/p>
“當(dāng)然，企業(yè)在講商業(yè)模式的時(shí)候，不能只是講盈利性分析，其實(shí)更多的是在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作當(dāng)中能夠支持公司財(cái)務(wù)的運(yùn)營和商業(yè)模式的擴(kuò)展?！绷珠艔?qiáng)調(diào)。
團(tuán)隊(duì)的洞察力
商業(yè)模式是企業(yè)的運(yùn)作模式和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)模式，它能夠準(zhǔn)確描述企業(yè)主張的產(chǎn)品與服務(wù)、目標(biāo)客戶與價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，并確立企業(yè)在整個(gè)市場競爭環(huán)境中的定位。這就要求財(cái)務(wù)部門在做財(cái)務(wù)相關(guān)分析時(shí)，充分考慮到多種影響因素，并具備敏銳的洞察力與前瞻性。
對(duì)此，林榕舉例說道，“比如上次我們碰到給Apple做零件的企業(yè)，他們做得非常大，他們關(guān)心的是我們研發(fā)的產(chǎn)品、研發(fā)的周期、研發(fā)的成本是否已體現(xiàn)在產(chǎn)品中，有可能企業(yè)花了很大的精力去研發(fā)，但它的生命周期卻非常短，企業(yè)花費(fèi)這么多的錢是不是值得，研發(fā)是他們非常關(guān)注的點(diǎn)?！?/p>
“在汽車企業(yè)，他們非常關(guān)注研發(fā)的某個(gè)車型能不能熱賣，這就體現(xiàn)在企業(yè)之前對(duì)客戶的調(diào)研成不成功、生產(chǎn)速度有沒有跟上、采購的速度有多低、企業(yè)了解的客戶需求是不是能夠體現(xiàn)在產(chǎn)品當(dāng)中、客戶關(guān)注的是否是產(chǎn)品全生命周期的概念，等等。這里面就可以看到一些顯性成本和隱性成本，以及企業(yè)有沒有把質(zhì)量體現(xiàn)在產(chǎn)品的成本當(dāng)中等問題?！?/p>
“比如企業(yè)確定了一個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商要給企業(yè)提供某些材料、零部件。但是等到這些材料、零部件來了之后，有可能這些產(chǎn)品的缺陷，導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)、裝配的停工，以及客戶體驗(yàn)的流產(chǎn)。對(duì)于這樣的質(zhì)量成本、停工的時(shí)間有沒有算到成本當(dāng)中去，這就需要對(duì)財(cái)務(wù)人員提出要求。財(cái)務(wù)人員應(yīng)不應(yīng)該讓CEO看到這些隱性的成本，這其中有很多的需求和要求?！?/p>
像在企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，很多零售消費(fèi)品企業(yè)非常關(guān)心銷售渠道問題?！氨热缂Z油企業(yè)，有多種的渠道，比如超市渠道。而大型的超市當(dāng)中，有餐館的渠道，在這個(gè)渠道上面，企業(yè)的盈利是多少，為了這個(gè)渠道擴(kuò)展要花費(fèi)多少的費(fèi)用，怎么去分配和考慮，這也是企業(yè)財(cái)務(wù)人員在分析不同行業(yè)時(shí)的關(guān)注點(diǎn)。因?yàn)?，在不同的時(shí)間、不同的年代，關(guān)注點(diǎn)是不同的。”
“我們要適應(yīng)公司的盈利模式和商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，怎樣開拓財(cái)務(wù)人員的思路，在這些地方找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)所謂成本差異化的優(yōu)勢(shì)?！绷珠耪f，“把這些點(diǎn)發(fā)掘出來，就是體現(xiàn)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)洞察力的關(guān)鍵?！?/p>
報(bào)告的藝術(shù)
談到財(cái)務(wù)管理報(bào)告的體現(xiàn)方式，林榕分享了一個(gè)案例，“以體育用品的銷售為例，在我們理解或理清管理信息提供時(shí)，或者當(dāng)我們考慮管理報(bào)告應(yīng)該體現(xiàn)哪些洞察力時(shí)，應(yīng)從戰(zhàn)略出發(fā)，明確驅(qū)動(dòng)業(yè)績的管理在哪里，哪些是我們最關(guān)心的，哪些是門店的管理或客戶的需求。財(cái)務(wù)人員要去挖掘這其中最重要的管理信息的需求，把這些需求定下來，在此基礎(chǔ)上再考慮每一個(gè)細(xì)分的維度，應(yīng)該以什么樣的方法收集數(shù)據(jù)、怎么展現(xiàn)獲取的責(zé)任、哪個(gè)部分的內(nèi)容要更新、通過什么樣的系統(tǒng)進(jìn)行更新，以及更新頻率是什么樣的等等，再把這些匯總起來，成為企業(yè)整體的管理報(bào)告?！?/p>
第4篇：微商商業(yè)模式范文
一、制藥企業(yè)商業(yè)模式的維度分析
各種商業(yè)書籍和文章中都提到過商業(yè)模式，但究竟什么是企業(yè)的商業(yè)模式仍然是一個(gè)需要深入思考的問題。特別是對(duì)一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行模式分類時(shí)，需要對(duì)商業(yè)模式的組成維度進(jìn)行分析。
哈默爾認(rèn)為，商業(yè)模式由企業(yè)的核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性資源、顧客因素和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)等四個(gè)維度構(gòu)成。施密德認(rèn)為，商業(yè)模式有眾多維度，如企業(yè)的使命、結(jié)構(gòu)、過程、收入、法律以及技術(shù)。當(dāng)設(shè)計(jì)和討論一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，以上六個(gè)因素對(duì)區(qū)分和研究不同的企業(yè)行為具有非常重要的意義。
以上研究表明，理論界對(duì)什么是商業(yè)模式以及商業(yè)模式的構(gòu)成等問題還沒有一致認(rèn)識(shí)，沒有一個(gè)固定的商業(yè)模式可覆蓋所有的企業(yè)或行業(yè)，商業(yè)模式仍然是一個(gè)模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式的討論和研究。作者認(rèn)為，理解企業(yè)商業(yè)模式的核心是找出其運(yùn)營活動(dòng)中的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)或者影響企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的要素，只有對(duì)不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來源、運(yùn)營機(jī)制、競爭環(huán)境有清晰的理解，才可能理解其商業(yè)模式。因此，商業(yè)模式是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中構(gòu)建競爭優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)的體系，是描述企業(yè)經(jīng)營方式并為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心活動(dòng)和行為。對(duì)制藥企業(yè)來說，構(gòu)建和劃分商業(yè)模式的一個(gè)方法是將企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業(yè)開展競爭行為的兩個(gè)重要變量，因?yàn)檫@兩個(gè)變量會(huì)對(duì)制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生直接、重大的影響。
（一）內(nèi)部核心能力維度
企業(yè)核心能力取決于企業(yè)在價(jià)值增值活動(dòng)中其資源在不同環(huán)節(jié)的投入和結(jié)果。制藥企業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型的行業(yè)，一個(gè)典型的“高科技”或“基于科學(xué)”的行業(yè)。知識(shí)密集型的特征表明研發(fā)資源和能力是形成制藥企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的重要來源，因而是影響制藥企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)部核心要素。制藥企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的能力表現(xiàn)為企業(yè)的研發(fā)能力以及研發(fā)能力所代表的知識(shí)體系。研發(fā)能力決定了制藥企業(yè)可以向醫(yī)藥市場推出產(chǎn)品的能力，決定了企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成、產(chǎn)品的創(chuàng)新性、產(chǎn)品的治療領(lǐng)域以及治療效果等。
在研發(fā)環(huán)節(jié)，不同企業(yè)的研發(fā)能力和活動(dòng)主要分布在兩個(gè)環(huán)節(jié)，分別是新藥研究環(huán)節(jié)和發(fā)展環(huán)節(jié)。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業(yè)重點(diǎn)在新藥研究環(huán)節(jié)投入戰(zhàn)略性資源、獲得原創(chuàng)性產(chǎn)品。而實(shí)力一般的制藥公司則將研發(fā)資源重點(diǎn)投入新藥發(fā)展環(huán)節(jié)，尋求對(duì)已知分子和藥物的改良。因此，這種企業(yè)的研發(fā)能力是模仿或改進(jìn)能力。
（二）公共政策維度
公共政策因素是影響制藥企業(yè)核心生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的最重要的外部環(huán)境要素。美國國家工程院和美國商務(wù)部國際貿(mào)易委員會(huì)的研究都分析了聯(lián)邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產(chǎn)品責(zé)任、反壟斷政策、研發(fā)稅收等與公共政策維度相關(guān)的要素對(duì)制藥企業(yè)商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢(shì)的深刻影響。
20世紀(jì)80年代以來，美國制藥企業(yè)的新藥申報(bào)時(shí)間比歐洲有所縮短，同時(shí)，由政府重點(diǎn)資助的基礎(chǔ)研究支持體系規(guī)模龐大、力量雄厚，有利于企業(yè)的創(chuàng)新。因此有研究認(rèn)為，美國的外部政策環(huán)境是20世紀(jì)80年代至今美國企業(yè)在全球獲得強(qiáng)大競爭地位的重要原因。
政府的價(jià)格管制、新藥申報(bào)程序、專利保護(hù)體系等直接影響制藥企業(yè)競爭行為的公共政策來自于企業(yè)的定價(jià)能力。不同的國家體系對(duì)藥品的定價(jià)政策不同。相對(duì)而言，美國藥品定價(jià)制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國外，歐洲多數(shù)國家以及日本政府對(duì)藥品價(jià)格管制嚴(yán)格，這種措施還相應(yīng)降低了該國市場對(duì)制藥企業(yè)的吸引力以及企業(yè)的創(chuàng)新力。人們把定價(jià)能力看作決定制藥企業(yè)利潤、研發(fā)能力和國際化的重要因素。
由于基礎(chǔ)研究體系對(duì)制藥企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機(jī)構(gòu)創(chuàng)建，因此，筆者也將基礎(chǔ)研究體系看作影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對(duì)基礎(chǔ)研究的資助活動(dòng)過少限制了科學(xué)研究的產(chǎn)出，特別是歐洲大陸的醫(yī)學(xué)專業(yè)不像英國或美國那樣具有充分的科學(xué)準(zhǔn)備。與之相反，美國的制藥產(chǎn)業(yè)和學(xué)術(shù)界緊密融合，美國制藥公司必須同生物醫(yī)藥界，特別是分子生物學(xué)家建立更緊密的聯(lián)系，而這種聯(lián)系又是成為一個(gè)具有強(qiáng)大研究基礎(chǔ)的制藥公司的前提?；A(chǔ)研究支持體系是造成不同地區(qū)制藥企業(yè)創(chuàng)新能力差異，進(jìn)而影響企業(yè)商業(yè)模式的重要原因。
內(nèi)部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實(shí)質(zhì)上就是制藥企業(yè)基于內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和基于外部機(jī)會(huì)的相互結(jié)合，共同決定了制藥行業(yè)的競爭行為，進(jìn)而影響企業(yè)在不同價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的成本和收益，以及不同制藥企業(yè)的商業(yè)模式，包括企業(yè)規(guī)模、利潤、成長性和競爭手段。
二、國際制藥企業(yè)的兩種商業(yè)模式
利用上述兩個(gè)維度可將目前國際上領(lǐng)先的制藥企業(yè)所采用的商業(yè)模式劃分為兩種主要類型。
（一）研究型模式
研究型模式（RBP）是企業(yè)將資源重點(diǎn)投入新藥研究環(huán)節(jié)，通過研究具有原創(chuàng)性的新藥并獲得專利保護(hù)，以保證企業(yè)獲得相對(duì)靈活的定價(jià)能力和相對(duì)壟斷的市場地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國的大型制藥企業(yè)和新興的生物制藥企業(yè)。
RBP模式的核心活動(dòng)是發(fā)現(xiàn)新分子的過程，而新分子的發(fā)現(xiàn)依賴于企業(yè)的篩選技術(shù)和能力。因此，篩選技術(shù)是以創(chuàng)新藥研究為戰(zhàn)略目標(biāo)的制藥企業(yè)的核心能力。半個(gè)多世紀(jì)以來，該能力體現(xiàn)了技術(shù)變遷的過程,包括有機(jī)化學(xué)、發(fā)酵、推理性藥物發(fā)現(xiàn)技術(shù)、生物工藝學(xué)及生物篩選技術(shù)。采用研究型模式的企業(yè)的研發(fā)能力均沿著上述路線演進(jìn)。
采用RBP模式的企業(yè)受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業(yè)無一例外都獲得了一個(gè)強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究體系的支持，而且這種基礎(chǔ)研究體系還應(yīng)該是面向市場的基礎(chǔ)研究，具有市場拉動(dòng)型特征。例如，美國的RBP公司就體現(xiàn)出政府與私營企業(yè)在研究領(lǐng)域的緊密合作。由于有強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進(jìn)行科學(xué)嘗試，建立和維持與公共研究領(lǐng)域的緊密聯(lián)系，因而可以在新藥研究中獲得先機(jī)。
RBP模式的公司集中在美國還證明了這樣一個(gè)事實(shí)，那就是RBP模式與制藥企業(yè)在美國獲得的外部公共政策因素的支持密切相關(guān)，這些因素包括：更自由的藥品定價(jià)制度、更加市場化的衛(wèi)生保健體系、科技與商業(yè)界的緊密聯(lián)系、專利制度對(duì)新藥的嚴(yán)格保護(hù)等?？傮w而言，RBP模式是一個(gè)擁有強(qiáng)大研究能力、高效率創(chuàng)新支持體系的結(jié)構(gòu)。
（二）發(fā)展型模式
發(fā)展型模式（DBP）的企業(yè)通過將資源集中在藥物研發(fā)活動(dòng)的發(fā)展環(huán)節(jié)，通過有限度的研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)獲取創(chuàng)新產(chǎn)品。DBP模式企業(yè)主要集中在歐洲，少數(shù)印度和日本的著名制藥企業(yè)也是DBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)的內(nèi)部核心能力維度不同于RBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)有一定的技術(shù)創(chuàng)新能力，但是企業(yè)基本不做基礎(chǔ)研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業(yè)的主要活動(dòng)是發(fā)現(xiàn)給藥途徑有所改變的藥品，在原有產(chǎn)品（分子結(jié)構(gòu)）基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。
在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上的新技術(shù)改進(jìn)已經(jīng)成為全球制藥企業(yè)的一項(xiàng)重要活動(dòng)。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發(fā)的用于治療良性前列腺增生的各種適應(yīng)癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產(chǎn)品的普通制劑早在1991年就已經(jīng)在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術(shù)發(fā)展新藥的例子。自20世紀(jì)70年代以來，釋藥技術(shù)已成為制藥領(lǐng)域發(fā)展較快的一種創(chuàng)新型技術(shù)，全球已經(jīng)上市的釋藥系統(tǒng)類型已經(jīng)多達(dá)35種以上。一方面，釋藥技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用是新的觀念促進(jìn)了新的釋藥系統(tǒng)的開發(fā)。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進(jìn)劑型來維持其產(chǎn)品的市場份額。DBP模式企業(yè)也可以利用仿制創(chuàng)新技術(shù)，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預(yù)計(jì)至2010年，基于釋藥技術(shù)的藥物市場份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業(yè)還將快速發(fā)展。
從創(chuàng)新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區(qū)別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國政府對(duì)制藥行業(yè)的嚴(yán)格管制和公共衛(wèi)生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內(nèi)的制藥企業(yè)在尋求成本控制的同時(shí)，很多公司還走上了以發(fā)展和創(chuàng)新為戰(zhàn)略方向的道路，結(jié)果DBP模式企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于RBP模式企業(yè)。在外部的影響維度中，DBP模式企業(yè)的外部基礎(chǔ)研究環(huán)境也不如RBP模式企業(yè)。例如，日本的基礎(chǔ)研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。
DBP模式中已經(jīng)出現(xiàn)印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業(yè)一方面正加大在新藥開發(fā)環(huán)節(jié)的資源投入，尋求基于創(chuàng)新性技術(shù)的核心能力，這種能力還因?yàn)橛《缺旧碓谛畔⒓夹g(shù)、生物技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)而得到加強(qiáng)。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場進(jìn)行戰(zhàn)略布局，如抓住近十年來美國外部法律環(huán)境的改變和通用名藥的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過進(jìn)入美國市場實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
總體而言，在DBP模式中，企業(yè)的商業(yè)模式維度是發(fā)展能力強(qiáng)、創(chuàng)新支持體系適度發(fā)展的結(jié)構(gòu)。
三、新模式――虛擬組織
隨著科學(xué)和技術(shù)進(jìn)步以及市場的全球化，制藥企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)也更復(fù)雜，企業(yè)的研發(fā)效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發(fā)時(shí)間，同時(shí)控制成本和減少失敗風(fēng)險(xiǎn)，RBP模式企業(yè)開始將發(fā)現(xiàn)新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學(xué)研究、毒性學(xué)研究和配方開發(fā)工作通常由制藥公司自己開展。
CRO企業(yè)在20世紀(jì)80年代初出現(xiàn)于美國，進(jìn)入21世紀(jì)后在全球得到了較大發(fā)展，主要原因在于各國進(jìn)一步加強(qiáng)了藥品管理后，RBP企業(yè)在藥品研發(fā)的過程中需要更多地關(guān)注整個(gè)試驗(yàn)過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業(yè)開始將新藥研究的部分環(huán)節(jié)外包。據(jù)Frost & Sullivan公司統(tǒng)計(jì)，2004年全球的CRO企業(yè)超過了1200家，市場規(guī)模超過了140億美元，同比增長14%。2004年，美國CRO市場規(guī)模約80億美元，已占美國藥品市場規(guī)模的3.5%；日本CRO市場規(guī)模約50億美元，約占日本藥品市場規(guī)模的8%。
目前，一些國際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機(jī)構(gòu)，形成了很強(qiáng)的IT系統(tǒng)，并具備了組織實(shí)施全球性臨床試驗(yàn)的能力和經(jīng)驗(yàn)。CRO正是以其特有的優(yōu)勢(shì)為制藥企業(yè)提供技術(shù)支持和專業(yè)化服務(wù)，其專業(yè)化服務(wù)領(lǐng)域不斷延伸，已經(jīng)超出了新藥研究的范疇，CRO企業(yè)已承擔(dān)了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競爭的加劇，制藥企業(yè)的商業(yè)模式極可能向更加專業(yè)化的方向發(fā)展，將會(huì)細(xì)分為合同研究組織、合同發(fā)展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場營銷組織（CMO）。傳統(tǒng)的制藥企業(yè)將變成一個(gè)虛擬組織。
四、未來的發(fā)展方向
未來，兩種商業(yè)模式的公司中，哪一種是主導(dǎo)模式？CRO公司會(huì)朝哪個(gè)方向發(fā)展？哪一種模式將會(huì)成為市場的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個(gè)維度的變化以及它們對(duì)企業(yè)的綜合作用。
（一）內(nèi)部核心能力維度的討論
從企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度看，企業(yè)的篩選能力和新分子發(fā)現(xiàn)能力耗資巨大、耗時(shí)長，因此，技術(shù)是影響企業(yè)商業(yè)模式最不確定的要素。例如，人體產(chǎn)生的約50萬種蛋白質(zhì)的大部分功能還未被人類理解?？梢钥隙ǖ氖?，RBP模式中新興的生物技術(shù)公司將研究重點(diǎn)放在了人們已知的蛋白質(zhì)上，如胰島素、人體生長激素等。未來，基因技術(shù)無疑會(huì)對(duì)制藥企業(yè)的研發(fā)生產(chǎn)效率產(chǎn)生重大影響，如果RBP模式企業(yè)能夠利用生物技術(shù)加快研發(fā)速度、提高研發(fā)效率、企業(yè)必將在競爭中獲得優(yōu)勢(shì)。另外一個(gè)影響企業(yè)內(nèi)部研發(fā)能力的關(guān)鍵因素是企業(yè)的研發(fā)投入能力。在20世紀(jì)的最后10年里，跨國制藥企業(yè)的研發(fā)投資逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國，據(jù)歐洲制藥行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，1990年美國藥物研發(fā)投資不及歐洲的70%，但如今美國藥物研發(fā)投資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了歐洲，美國制藥企業(yè)主導(dǎo)了全球的新藥發(fā)現(xiàn)。未來，不同地區(qū)的企業(yè)研發(fā)投入水平將影響其商業(yè)模式的選擇。例如，進(jìn)入21世紀(jì)，日本制藥公司已經(jīng)開始通過增加內(nèi)部研發(fā)投入來充實(shí)它們的產(chǎn)品線。2001至2002年間，日本領(lǐng)先的制藥企業(yè)的研發(fā)投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內(nèi)部研發(fā)能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉(zhuǎn)變。
（二）公共政策維度的討論
政策管制制度深刻影響著制藥企業(yè)的研發(fā)積極性和研發(fā)邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國制藥企業(yè)的研發(fā)投資正逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國，為什么RBP型公司集中于美國而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國現(xiàn)行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產(chǎn)品的專利期限。在1984年的《藥品價(jià)格競爭和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個(gè)專利保護(hù)期內(nèi)，美國擁有專利的RBP模式公司有權(quán)阻止競爭者制造、使用、銷售其專利?！端幤穬r(jià)格競爭和專利期修正案》試圖讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)在低成本傳統(tǒng)制藥業(yè)和激勵(lì)新藥研發(fā)這二者之間達(dá)到平衡。而《藥品價(jià)格競爭和專利期修正案》生效后，2000年美國傳統(tǒng)的非專利藥所獲得的市場份額增長到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產(chǎn)出大大增加了?！端幤穬r(jià)格競爭和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競爭者銷售其處于保護(hù)期內(nèi)的產(chǎn)品。這對(duì)RBP模式公司而言是妨礙創(chuàng)新的重要因素。以上情況可能會(huì)誘使RBP模式公司向DBP模式轉(zhuǎn)型，因?yàn)?，企業(yè)從事創(chuàng)新藥物研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)加大了。
今后，基于國家的藥物基礎(chǔ)研究體系的發(fā)展走向還不明朗，因此，這個(gè)因素也將會(huì)深刻影響制藥企業(yè)未來的商業(yè)模式選擇。
第5篇：微商商業(yè)模式范文
靖江市是以船舶、港口、機(jī)械工業(yè)為主的中小型城市，本著職業(yè)教育要以為本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的理念，我校近兩年電子商務(wù)學(xué)生頂崗實(shí)習(xí)企業(yè)也逐步由B2B、C2C類企業(yè)過渡到以靖江本地物流、港口倉儲(chǔ)、制造類為主的企業(yè)中來。在實(shí)施過程中我們通過對(duì)頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生的跟蹤、面向?qū)W生和企業(yè)的問卷調(diào)查、定期回訪等多種方式，發(fā)現(xiàn)諸多存在問題，而這些問題主要集中在頂崗實(shí)習(xí)的前三個(gè)月中。
（一）學(xué)生對(duì)自己的身份定位不準(zhǔn)確。通過對(duì)學(xué)生的問卷調(diào)查，頂崗實(shí)習(xí)期間學(xué)生對(duì)企業(yè)滿意度很差。經(jīng)分析，得出以下原因：第一，學(xué)生從學(xué)校突然走向社會(huì)，形成巨大反差。學(xué)校和企業(yè)是兩個(gè)截然不同的概念，學(xué)校是學(xué)生作為客戶來獲取他所需要的知識(shí)和技能，而企業(yè)是通過薪酬來獲取工人的勞動(dòng)。雖然頂崗實(shí)習(xí)前，學(xué)習(xí)過就業(yè)、創(chuàng)業(yè)課程，但在真正踏入社會(huì)時(shí)，學(xué)生往往不能適應(yīng)，不能完成學(xué)生到工人的角色轉(zhuǎn)換。第二，對(duì)自己過高估計(jì)，覺得需要到適合自己的崗位上去。實(shí)習(xí)中，一廂情愿的想學(xué)到他們自己想學(xué)的東西，來提升自己。殘酷的現(xiàn)實(shí)表明，剛剛進(jìn)入企業(yè)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有切實(shí)了解員工前，企業(yè)是不會(huì)把自己的核心技術(shù)拿出來的，更不可能直接送出去學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。同時(shí)，也不排除會(huì)有部分老員工擔(dān)心自己的工作機(jī)會(huì)而從多方面打擊新進(jìn)員工的積極性。
（二）90后學(xué)生崗位責(zé)任心差，缺乏吃苦耐勞精神。部分頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生崇尚自由、追求個(gè)性，工作環(huán)境第一，薪資待遇第二，他們更注重的是生活環(huán)境。通過對(duì)企業(yè)的回訪、問卷調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題：學(xué)生崗位責(zé)任心差、缺乏吃苦耐勞精神。具體體現(xiàn)在：第一，工作責(zé)任心差。企業(yè)招聘時(shí)他們的首要問題是“每周休息幾天？有沒有加班？生活工作環(huán)境怎么樣？”。對(duì)企業(yè)規(guī)章制度不能嚴(yán)格執(zhí)行，隨意請(qǐng)假，沒有意識(shí)到自己從學(xué)生到工人身份的轉(zhuǎn)變，總把自己當(dāng)臨時(shí)工對(duì)待，工作責(zé)任心差，導(dǎo)致工作中出現(xiàn)這樣那樣的問題。第二，具體頂崗實(shí)習(xí)過程中，我們發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：到企業(yè)第一周學(xué)生個(gè)個(gè)精神飽滿、熱情高漲，但從第二周到第八、九周，他們的新鮮勁過去了，隨之而來的就是消極怠工、抱怨連連，無事串門、無故請(qǐng)假、能躲則躲，缺乏吃苦耐勞的精神。
（三）學(xué)生管理部門負(fù)責(zé)對(duì)頂崗實(shí)習(xí)學(xué)生跟蹤管理，電子商務(wù)專業(yè)老師不能很好的參與，這樣造成了理論教學(xué)與實(shí)踐的脫節(jié)。通過企業(yè)訪談，我們了解，企業(yè)需要的電子商務(wù)專業(yè)要求與我們現(xiàn)行教學(xué)體系差別較大，我校有這幾個(gè)實(shí)驗(yàn)室：電子商城、計(jì)算機(jī)組裝維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)安裝維護(hù)、網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)、商務(wù)談判以及管理信息系統(tǒng)，企業(yè)需要的基本技能主要體現(xiàn)在辦公自動(dòng)化、商務(wù)英語、網(wǎng)絡(luò)營銷等方面。
（四）就頂崗實(shí)習(xí)企業(yè)來講，問題主要在這樣幾點(diǎn)：第一，頂崗實(shí)習(xí)時(shí)間的安排不合理。學(xué)生在每年的7月初進(jìn)入頂崗實(shí)習(xí)，恰恰這段時(shí)間是企業(yè)用工最穩(wěn)定的，企業(yè)這個(gè)時(shí)段都不需要太多的實(shí)習(xí)生，企業(yè)用人最緊缺是每年的春節(jié)前后。對(duì)于企業(yè)，我認(rèn)為各種合作要在雙贏的基礎(chǔ)上才能進(jìn)行，才能建立起長期的良好的校企合作關(guān)系。第二，多種情況下造成的企業(yè)提供崗位與電子商務(wù)專業(yè)對(duì)口率不高，由于專業(yè)的特殊性，企業(yè)對(duì)電子商務(wù)專業(yè)人員需求量少，各企業(yè)所接受學(xué)生數(shù)普遍不多，實(shí)習(xí)地點(diǎn)分散，管理難度較大。能按班級(jí)建制接受學(xué)生的往往是語音客服、超市收銀、導(dǎo)購等對(duì)專業(yè)技能要求較低的企業(yè)。
二、解決電子商務(wù)專業(yè)頂崗實(shí)習(xí)中存在問題的方案
根據(jù)近年來的電子商務(wù)專業(yè)頂崗實(shí)習(xí)中所發(fā)現(xiàn)的問題，我們提出這樣的方案：將現(xiàn)行“4+1”培養(yǎng)模式調(diào)整為“3.5+0.5+0.5+0.5”的模式，即將頂崗實(shí)習(xí)分解為兩個(gè)階段，第一階段放在第四學(xué)年的第二學(xué)期，第二階段放在第五學(xué)年的第二學(xué)期，兩次頂崗實(shí)習(xí)之間學(xué)生回校進(jìn)行擇業(yè)、就業(yè)、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，根據(jù)第一階段頂崗實(shí)習(xí)有的放矢的強(qiáng)化專業(yè)課程培訓(xùn)。通過這種人才培養(yǎng)模式對(duì)頂崗實(shí)習(xí)的優(yōu)化進(jìn)行，我們可以處理好學(xué)生、企業(yè)、學(xué)校之間存在的多個(gè)問題。
（一）通過第一階段的頂崗實(shí)習(xí)，學(xué)生有機(jī)會(huì)到企業(yè)邊工作邊學(xué)習(xí)，學(xué)與練結(jié)合，工作與學(xué)習(xí)結(jié)合，在完全真實(shí)的工作環(huán)境中得到成長。在此期間，首先學(xué)生是學(xué)校學(xué)生，又是企業(yè)員工；必須遵守學(xué)校規(guī)章制度，又必須遵守企業(yè)更加嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律。其次，提前了解企業(yè)各部門、各崗位對(duì)專業(yè)知識(shí)、技能的要求，在工作時(shí)將理論知識(shí)與實(shí)踐知識(shí)相印證，深入了解自己不足之處，認(rèn)識(shí)到適合自己的工作崗位，在返校進(jìn)一步的針對(duì)性學(xué)習(xí)后，第二階段頂崗實(shí)習(xí)可以找到適合的工作崗位。再次，提前進(jìn)入社會(huì)，可以學(xué)習(xí)到學(xué)校所沒有的更廣闊的社會(huì)知識(shí)，為后階段頂崗實(shí)習(xí)打好基礎(chǔ)。
（二）第一階段頂崗實(shí)習(xí)，學(xué)校是強(qiáng)制安排，企業(yè)在發(fā)放學(xué)生基本生活費(fèi)的前提下更具綜合表現(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金，學(xué)校根據(jù)學(xué)生收入評(píng)定本階段成績。第一階段實(shí)習(xí)完成后，召開家長會(huì)，公布學(xué)生工資單，促使家長配合學(xué)校共同對(duì)學(xué)生進(jìn)行教育管理，促進(jìn)學(xué)生下階段學(xué)習(xí)的積極性。在返校學(xué)習(xí)中，根據(jù)第一階段頂崗實(shí)習(xí)出現(xiàn)的學(xué)生消極怠工、怕苦畏難的現(xiàn)象加強(qiáng)職業(yè)操守教育，把德育工作進(jìn)一步深化，在第二次頂崗實(shí)習(xí)前養(yǎng)成優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)。
（三）在第一階段頂崗實(shí)習(xí)中，學(xué)校制定合理的頂崗實(shí)習(xí)制度，安排電子商務(wù)專業(yè)老師深入企業(yè)參與對(duì)學(xué)生的管理。閉門造車不是職業(yè)教育，從事專業(yè)教學(xué)的老師只有深入企業(yè)第一線，近距離了解企業(yè)所需專業(yè)技能，同時(shí)清楚自己學(xué)生所掌握的知識(shí)技能程度，才能有針對(duì)性的制定返校后的專業(yè)教學(xué)計(jì)劃。要彎下腰去向企業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，甚至是文化程度不高的熟練工人學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，提高自己的實(shí)踐技能，切實(shí)進(jìn)行教學(xué)改革。
第6篇：微商商業(yè)模式范文
自2000年4月美國納斯達(dá)克高科技網(wǎng)絡(luò)股暴跌后，許多網(wǎng)絡(luò)公司因?yàn)榈貌坏斤L(fēng)險(xiǎn)投資的支援，紛紛不支倒地。媒體持悲觀態(tài)度，談?wù)摰脑掝}盡是.COM公司僅剩的資金還能燒到什么時(shí)候？
于是很多人開始認(rèn)為，電子商務(wù)是泡沫，是年輕創(chuàng)業(yè)者的火葬場。我不這樣認(rèn)為。我深信，電子商務(wù)是未來交易的主流，而不是泡沫。有人對(duì)e=mc2這個(gè)公式作了新的解釋，認(rèn)為在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，e=mc2公式應(yīng)該是Economy=M(mobile)C(commerce)2。也就是說，只有機(jī)動(dòng)的電子商務(wù)才能突破定點(diǎn)電子商務(wù)的瓶頸。
我認(rèn)為，未來所有的企業(yè)都必須是e流企業(yè)。什么是e流企業(yè)？
首先要有高效率的專業(yè)流程。例如，戴爾公司在接到訂單的24小時(shí)內(nèi)，就將工作單派給臺(tái)灣的工廠。而臺(tái)灣的工廠根據(jù)每張訂單，生產(chǎn)出符合客戶獨(dú)特需求的產(chǎn)品，然后快遞到客戶手上。這種經(jīng)營模式靠的就是高效率的專業(yè)流程。
其次是快速變換。過去，人們靠印制精美的產(chǎn)品目錄來宣傳產(chǎn)品，而且一印就是幾千份。但產(chǎn)品更新很快，目錄往往很快就不再符合需要，造成浪費(fèi)。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，人們開始把產(chǎn)品目錄做成網(wǎng)頁，隨時(shí)進(jìn)行更改，大大降低了宣傳成本。
第三是全球營銷。中國加入WTO后，市場已經(jīng)由國內(nèi)擴(kuò)展到全球。而通過網(wǎng)絡(luò)，能很方便地將產(chǎn)品推向全球。例如，亞馬遜的網(wǎng)頁有各種語言，不僅是美國人，任何國家的顧客，只要能上網(wǎng)，都可以在亞馬遜網(wǎng)站購買書籍。
第四是低啟動(dòng)資本。相對(duì)于建構(gòu)實(shí)體企業(yè)或店面，建構(gòu)虛擬網(wǎng)站的成本要低廉很多，啟動(dòng)成本僅需幾千美元，建構(gòu)實(shí)體企業(yè)則需要投資許多有形資產(chǎn)。企業(yè)投入資金所建構(gòu)的資產(chǎn)并不一定是資產(chǎn)，還可能是負(fù)債，因此必須評(píng)估資產(chǎn)可變現(xiàn)的價(jià)值與能力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，看不見的東西(智識(shí))往往比看得見的東西(有形資產(chǎn))更有價(jià)值。
第五是低運(yùn)作成本。網(wǎng)絡(luò)能節(jié)省宣傳和庫存費(fèi)用，大大降低運(yùn)作成本。例如，過去幾年來，思科公司通過網(wǎng)絡(luò)接單、下單，每年在顧客服務(wù)上即省下5.5億美元，生產(chǎn)力提高了20%，1995～1998年的銷售額增加了4倍，但支持工程師只增加了2倍，每年的人力成本節(jié)省7500萬美元。又如，戴爾公司利用BTO及完善的存貨管理系統(tǒng)，掀起了計(jì)算機(jī)營銷革命，在2000年，每月的營業(yè)額超過10億美元。
第六是以客為尊。例如，在亞馬遜網(wǎng)站買過書的用戶再次登陸時(shí)，網(wǎng)站會(huì)主動(dòng)向他問候，并根據(jù)他的消費(fèi)記錄，推薦他可能需要的書籍。
第七是易于聯(lián)網(wǎng)。聯(lián)網(wǎng)越多，越容易聚集人氣。聯(lián)網(wǎng)不僅是網(wǎng)頁的鏈接，更是資源的共享與整合。
第八是易于搜索信息。過去人們尋找資料主要靠圖書館，現(xiàn)在卻可以通過搜索引擎快速找到所需的信息，而且資料來源更為多元。
第九是擴(kuò)大營業(yè)時(shí)間，真正做到全年無休。實(shí)體的店面總有不營業(yè)的時(shí)侯，即便是24小時(shí)營業(yè)的店鋪，夜間的生意總是不如白天。但網(wǎng)絡(luò)就不一樣了，西半球的黑夜正是東半球的白天。所以，網(wǎng)絡(luò)能夠真正做到全年無休。
第十是高速成長。最初，網(wǎng)景公司的資本額是1700萬美元，有50名員工。在股票上市的第一天，公司市值飆升到30億美元，后來更被美國在線以150億美元的天價(jià)買下。從創(chuàng)立到擁有150億美元的身價(jià)，網(wǎng)景用了不到5年時(shí)間。反觀通用動(dòng)力公司(General Dynamic Corp.)，經(jīng)過43年的努力，市值也不過才23億美元。
那么，e流企業(yè)分幾種呢？
第一種是虛擬企業(yè)，比如亞馬遜書店。當(dāng)初亞馬遜在打響知名度后，若能成為完全虛擬的賣場，將電子店面租出去，應(yīng)該能夠創(chuàng)造極大的財(cái)富?？上嗰R遜在1999年11月宣布此項(xiàng)策略時(shí)，已經(jīng)失去了龐大商機(jī)。
第二種是搜索引擎，比如eBay。在真實(shí)世界里，并不是每個(gè)人都有能力舉辦招標(biāo)會(huì)，而現(xiàn)在eBay讓每個(gè)人都可以成為線上的蘇富比。
第三種是數(shù)據(jù)化產(chǎn)品的開發(fā)。Sony.com將音樂、電影、電子游戲等可以數(shù)據(jù)化的產(chǎn)品，用網(wǎng)絡(luò)傳輸給客戶。所以，索尼現(xiàn)在已經(jīng)是一家娛樂公司，而不再是純粹的電子公司了。
第7篇：微商商業(yè)模式范文
本刊記者梁健航 實(shí)習(xí)記者陳喆整理
10月16日下午，長江商學(xué)院、亞太華商發(fā)展促進(jìn)會(huì)、時(shí)代華商教育中心在廣州新天希爾頓酒店舉辦“2014新互聯(lián)網(wǎng)思維與商業(yè)模式突圍”論壇，長江商學(xué)院副院長、戰(zhàn)略學(xué)教授滕斌圣做主題演講，就互聯(lián)網(wǎng)思維與商業(yè)模式創(chuàng)新闡釋自己的見解。
阿里巴巴上市前，有人問我，對(duì)它的估值怎么看。我說，哪怕它到2500億美元，都不算離譜。當(dāng)時(shí)大家質(zhì)疑，認(rèn)為是虛張聲勢(shì)，1000多億美元就差不多了。但上市第一天，按照最高股價(jià)，達(dá)到2450億美元。可見，我們正處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。不管你承認(rèn)與否，你做實(shí)業(yè)，辛辛苦苦幾十年積累的東西，別人在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，可能幾年就可以達(dá)到。
現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)家來說，更要做出深度，而不是像以前那樣只有寬度。但你在做深度的同時(shí)，你要知道，風(fēng)往哪個(gè)方向吹。這就是所謂的“做風(fēng)口的豬”。做風(fēng)口的豬并不容易，并非每個(gè)企業(yè)都能做到。但如果你不觀察風(fēng)往哪兒刮，不看風(fēng)口在哪里，尤其不看別人在風(fēng)口是怎么飛起來的，你可能就會(huì)越來越落后。到一定的時(shí)候，你想要轉(zhuǎn)型都為時(shí)太晚。這也是我們現(xiàn)階段要思考互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的原因。
長江商學(xué)院校友在廣州做了個(gè)著名企業(yè)－－唯品會(huì)。這幾位校友之前沒怎么涉足互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，后來他們意識(shí)到，既要有模式創(chuàng)新，又要走互聯(lián)網(wǎng)的路，就一起投資創(chuàng)辦了唯品會(huì)。去年一年，唯品會(huì)股價(jià)翻了8倍。
這些原本與互聯(lián)網(wǎng)不沾邊的人，在模式創(chuàng)新之后，通過靈活的市場手段，已經(jīng)做到200多美元一股的規(guī)模?？梢娀ヂ?lián)網(wǎng)并不只屬于馬云和馬化騰，我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)都大有可為。
網(wǎng)絡(luò)與大數(shù)據(jù)
大家知道摩爾定律：每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18個(gè)月翻一倍以上。這一定律揭示了信息技術(shù)進(jìn)步的速度。在工業(yè)革命之前，人類的生產(chǎn)率每年提高0.2%。工業(yè)革命之后，這個(gè)數(shù)字達(dá)到了2%。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，這個(gè)數(shù)字可能翻十倍，我們從慢車道進(jìn)入快車道，這是我們這代人的幸運(yùn)。
據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》總結(jié)，這種變化是源于三種技術(shù)的結(jié)合：大數(shù)據(jù)分析、智能制造和無線網(wǎng)絡(luò)。而大數(shù)據(jù)分析的實(shí)現(xiàn)，又與無線網(wǎng)絡(luò)密不可分。我在20世紀(jì)90年代讀博士的時(shí)候，也有所謂的大數(shù)據(jù)——幾百家公司，幾十年的數(shù)據(jù)，十幾個(gè)變量，乘起來就是幾萬個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，然后用統(tǒng)計(jì)軟件找出變量之間的關(guān)系。這在當(dāng)年是最前沿的大數(shù)據(jù)分析。而如今，動(dòng)輒是幾億個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)。
比如美國有位教授，以前覺得機(jī)票早訂比較便宜，后來偶然發(fā)現(xiàn)有時(shí)臨近再訂反而便宜。于是，他索性辦了一個(gè)網(wǎng)站，只要給出航班時(shí)間和飛行地點(diǎn)，就可以根據(jù)過去幾億個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)的規(guī)律，免費(fèi)建議你是提早3天訂，還是提早3個(gè)星期訂。用了他這個(gè)網(wǎng)站的人，平均每一單節(jié)省50美元。現(xiàn)在有人說要用過去20屆世界杯的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)比賽結(jié)果，那簡直是開玩笑——才幾千個(gè)、幾萬個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，你怎么保證有效性呢？
所以沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，數(shù)據(jù)分析總是很有限的。之前發(fā)生的事，你不刻意記錄，就等于沒有發(fā)生；現(xiàn)在是，你不刻意把它抹掉，就一定會(huì)被記錄下來。
由此帶來的影響是，有些人做的業(yè)務(wù)，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是很難發(fā)展的，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就有了發(fā)展的可能。有個(gè)校友跟我說，我在天貓每單生意能賣到4萬元。我一問才知道，原來他是賣皮草的。我就很奇怪，你不做實(shí)體店，如何在網(wǎng)上找到那些相信你并愿意出高價(jià)購買的人呢？他說，很簡單，有公司根據(jù)網(wǎng)民的上網(wǎng)記錄等原始數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，判斷哪些人是潛在的網(wǎng)上買家，他打包買下這些用戶數(shù)據(jù)，相應(yīng)地推送廣告。這樣的方法非常有效，一年可以輕松做到幾億元。
IBM一位高管告訴我，他們幫助紐約市警察局持續(xù)降低了紐約市的犯罪率。他們把紐約市上百年的犯罪記錄拿出來，分析每天在哪個(gè)街區(qū)可能發(fā)生怎樣的犯罪，然后相應(yīng)地安排警力，進(jìn)行防范，效果很明顯。所以大數(shù)據(jù)并非只有高科技行業(yè)才能運(yùn)用，警察這樣的傳統(tǒng)領(lǐng)域同樣可以運(yùn)用。
近年來，電子商務(wù)顯示出了壓倒性的優(yōu)勢(shì)，正是因?yàn)樗谋澈笥性朴?jì)算這樣的技術(shù)因素。以前公司想要進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，必須建立足夠穩(wěn)定的服務(wù)器，現(xiàn)在有了云計(jì)算，計(jì)算能力本身就像電一樣，打開電門即可使用，然后月底結(jié)算?，F(xiàn)在計(jì)算能力已經(jīng)成為一種資源。好萊塢電影公司做動(dòng)畫渲染，自己的計(jì)算能力不夠，怎么辦呢？他們就借用阿里巴巴的計(jì)算能力。因?yàn)榘⒗锇桶陀凶銐蚨嗟姆?wù)器，而這些服務(wù)器深夜多處于閑置狀態(tài)，正好與美國的需求對(duì)接。因此，全世界范圍內(nèi)都可以共享計(jì)算能力。
智能制造
第三次工業(yè)革命正是與智能制造相結(jié)合的。通過3D打印技術(shù)，你可以將生產(chǎn)的產(chǎn)品直接打印出來，而不是傳統(tǒng)的先做模具再生產(chǎn)。這一點(diǎn)可怕在哪里呢？它有可能顛覆很多中國公司。很多中國公司的立足點(diǎn)，是基于第二次工業(yè)革命的優(yōu)勢(shì)，即將規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換為成本優(yōu)勢(shì)。一旦智能制造技術(shù)成熟，中國公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可能就不再有優(yōu)勢(shì)。
大家知道長尾理論：整個(gè)市場需求可以畫成一條曲線，前端的幾個(gè)型號(hào)可以滿足80%的人的需求，尾巴部分很長，但只包括20%的人的需求。中國企業(yè)以往都是滿足80%的人，但未來這條曲線可能就不再是“二八”比例，而是變成比較平的一條曲線，企業(yè)要從“用幾個(gè)型號(hào)生產(chǎn)幾百萬臺(tái)”變?yōu)椤坝脦装賯€(gè)型號(hào)生產(chǎn)幾百萬臺(tái)”。
這是什么原因呢？一方面，互聯(lián)網(wǎng)使得長尾銷售成為可能。比如亞馬遜是從賣書起家的，書店不會(huì)賣的非暢銷書，放在網(wǎng)上就可以很好地銷售。另一方面，智能制造使得長尾生產(chǎn)更有效率。匹克CEO許志華跟我說，他們?cè)诰W(wǎng)上做鞋的個(gè)性化定制，用戶可以根據(jù)自己的喜歡選擇選項(xiàng)，設(shè)計(jì)一雙獨(dú)一無二的鞋，價(jià)格是300~500元，與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋售價(jià)基本一致。這充分說明，個(gè)性化定制時(shí)代已經(jīng)來臨，而且交易成本大大降低。
但是個(gè)性化是不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的唯一打法呢？蘋果和小米的做法是，每年就出一款手機(jī)，也可以滿足絕大部分人的需要，賣出幾百萬臺(tái)。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維有意思的地方，既可以讓你一款手機(jī)賣出幾百萬臺(tái)，也可以逼著你往長尾的方向發(fā)展，它的影響是多方面的，讓你的選擇更多樣化。
互聯(lián)網(wǎng)思維
有人說，互聯(lián)網(wǎng)是整個(gè)生態(tài)圈的打造方式，它是一種思維，而不是一種技術(shù)。把它當(dāng)做技術(shù)，是看低了互聯(lián)網(wǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)思維的常用要素包括：把握互聯(lián)網(wǎng)一代的消費(fèi)心理，將消費(fèi)者意見社會(huì)化，開放式產(chǎn)品開發(fā)，圍繞殺手應(yīng)用制造故事，種子用戶和粉絲經(jīng)濟(jì)，以及口碑式雪崩。尤其是互聯(lián)網(wǎng)的造勢(shì)能力，在非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是很難想象的。而且互聯(lián)網(wǎng)可以把原來很多不相關(guān)的要素組合到一起，形成一種快速的跳躍。
互聯(lián)網(wǎng)思維可以重塑傳統(tǒng)的商業(yè)價(jià)值鏈，包括企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化、銷售互聯(lián)網(wǎng)化、傳播互聯(lián)網(wǎng)化等。小米手機(jī)，一開始利潤主要來自于硬件，未來則一定是來自于不斷更新的軟件服務(wù)。比如用戶用小米手機(jī)玩游戲，這才是小米可以持續(xù)依靠的，以后小米手機(jī)本身哪怕不掙錢，貼錢都可以。就像小米“盒子”，或者互聯(lián)網(wǎng)電視一樣，收費(fèi)來自于購買之后的服務(wù)。作為廠商來看，他們的成本和利潤結(jié)構(gòu)方式都是不一樣的。
經(jīng)常有人問我一個(gè)問題，他們需不需要在淘寶天貓上開店。很多人說，我們企業(yè)做了十多年，有自己的工廠、品牌，品質(zhì)也有保障，但是做到幾個(gè)億就上不去了，而對(duì)手幾年就在天貓上做得比我們大，我們應(yīng)該趕緊入駐天貓嗎？
我的回答是：第一，你現(xiàn)在在天貓開店，就好像刻舟求劍一樣，已經(jīng)晚了。這是過去5年應(yīng)該做的事，不是說現(xiàn)在不能做，但是你已經(jīng)沒法彎道超越了。第二，晚做比不做要好，因?yàn)槟憧傄阅撤N方式介入和嘗試，否則下一個(gè)彎道出現(xiàn)的時(shí)候，你就不在道上。
平臺(tái)化是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新的第一個(gè)層面。第二個(gè)層面就是電商。電商層面有線上線下O2O，在這一方面能夠琢磨清楚的企業(yè)，幾乎沒有。第三個(gè)層面是P2P，這更是處于混沌狀態(tài)。而且從第二個(gè)層面切入，進(jìn)入第三個(gè)層面，才是可能的機(jī)會(huì)。理想狀態(tài)是馬化騰所說的，整個(gè)企業(yè)按照互聯(lián)網(wǎng)思維方式打造。
如果O2O要做好的話，線上線下要達(dá)到平衡，線上包括用戶交互、友好的界面、全流程信息的透明性，線下則是實(shí)體店體驗(yàn)、便捷的物流、售后服務(wù)。但真要做好是很難的。
尋找突破點(diǎn)
彼得德魯克十多年前就提出了一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。因?yàn)樯虡I(yè)模式打破的是三個(gè)層面，分別是產(chǎn)品層面、用戶層面和渠道層面，而不只是在一兩個(gè)緯度上的創(chuàng)新。
商業(yè)模式創(chuàng)新，有些方法比較理論化。我個(gè)人認(rèn)為用盲人摸象的方法，會(huì)更合理一些。比方說，從價(jià)值鏈定位、盈利模式、業(yè)務(wù)模式、渠道模式、組織模式等方面入手——這幾個(gè)方面很有可能成為突破點(diǎn)。
商業(yè)模式創(chuàng)新，最難的恰恰在于選擇突破點(diǎn)。它是一個(gè)“點(diǎn)-面-平臺(tái)”三部曲。最先的突破“點(diǎn)”，往往不討好，但達(dá)到“面”之后，就會(huì)廣泛很多，當(dāng)變成了“平臺(tái)”，就可以把可以獲利的項(xiàng)目都放進(jìn)去。比如神舟電腦，就是從原材料購買這個(gè)點(diǎn)切入的。而史玉柱的盛大網(wǎng)絡(luò)，則是圍繞收費(fèi)方式突破，開啟了“花錢買裝備”的模式。所以，創(chuàng)新的點(diǎn)其實(shí)非常多，就看你怎么尋找。找到創(chuàng)新的點(diǎn)并切入之后，再對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行調(diào)整。
第8篇：微商商業(yè)模式范文
從我個(gè)人的角度，我覺得去年年底到今年帶給我最大沖擊的是微商。從商業(yè)層面來看，微商冷不丁來到我們面前，搞得天翻地覆，人心惶惶；從形式來講，微商又結(jié)合了大批發(fā)、分銷、直銷、電商以及社交媒體。微商的真正面目不清楚，未來方向也不明，一時(shí)間大家搞不清這到底是商業(yè)的倒退重塑還是歷史在向前發(fā)展。
至于未來的新世界是怎樣的，很難具體描繪，我想用周易里面的三個(gè)關(guān)鍵詞來描述：簡易、變易、不易。
簡易。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及提高了效率，很多事情變得簡單，比如物流、信息流，人與人的商業(yè)關(guān)系也變得更加直接、簡單、真實(shí)。我們行業(yè)里有一個(gè)人能反映這個(gè)趨勢(shì)，就是呂義雄，很多人不能理解他的一些說法和做法，但也有人愿意接受他，因?yàn)樗莻€(gè)很真實(shí)的人，他把自己的狡猾和欲望都寫在臉上、掛在嘴上。但他把生意做得簡單，與人交往也變得真實(shí)。我覺得這種性格在未來的商業(yè)世界中會(huì)越來越多。
變易。未來的變化有兩個(gè)大的方面，以前我們買產(chǎn)品比較關(guān)心價(jià)格、功能，但是我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)明顯現(xiàn)象，一些精神層面的東西，比如創(chuàng)始人情懷，他的創(chuàng)業(yè)故事，他所表現(xiàn)出來的審美、品味會(huì)越來越值錢。但由于新的年輕消費(fèi)群體參與到商業(yè)世界中，他們的興趣、習(xí)慣和方式，都會(huì)給未來商業(yè)世界帶來一些變化。
第二個(gè)變化是商業(yè)關(guān)系的變化，我一直覺得去中心化是個(gè)偽命題，一方面有些中心化在被打散，另一方面中心化越來越集中，這兩個(gè)軌道在同時(shí)進(jìn)行。商業(yè)的世界一定是不平衡的，未來可能大的企業(yè)會(huì)越做越大，小的企業(yè)越來越小。很多商業(yè)關(guān)系也在發(fā)生變化，未來你的客戶可能是你的，你的員工可能成為你的客戶。未來大家的商業(yè)身份可能會(huì)有一個(gè)大混合。
不易。無論發(fā)生多少變化，有的東西是永遠(yuǎn)不變的。商業(yè)關(guān)系的本質(zhì)是不變的，盡可能地提供更好的產(chǎn)品、更好的服務(wù)，讓更多人得到更多的價(jià)值，是商業(yè)的本質(zhì)。
第9篇：微商商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞 商業(yè)模式演變 路徑依賴
不是所有的公司都有相同的能力來利用價(jià)值創(chuàng)造中的不同資源，在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)在此方面更有著顯著的不同，[1]這與公司在認(rèn)知上被路徑依賴行為限制的范圍相關(guān)。[2]路徑依賴行為意指過去事件的想法指導(dǎo)未來行為和歷史性事件，隨著時(shí)間的過去也意指著持續(xù)不變的決策方式。[3]通過對(duì)歷史背景、天賦資源、偶發(fā)性事件和自我加強(qiáng)機(jī)制的結(jié)合，公司趨向全神貫注于特有路徑。[3，4]筆者認(rèn)為，在商業(yè)模式演變的過程中路徑依賴會(huì)有相當(dāng)大的影響，但是在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)所展現(xiàn)的結(jié)果是不同的。
路徑依賴行為將引導(dǎo)在位企業(yè)將新技術(shù)融入現(xiàn)有的商業(yè)模式中，因?yàn)檫@些企業(yè)更趨向于安于現(xiàn)狀。[2，5]在位企業(yè)的意義建構(gòu)任務(wù)將被它現(xiàn)存商業(yè)模式中的主導(dǎo)邏輯所約束，因而一個(gè)成功建立公司的過濾過程就像排除和公司現(xiàn)有商業(yè)模式有本質(zhì)不同的模式識(shí)別過程。相應(yīng)的，筆者希望在位企業(yè)致力于效率、價(jià)值創(chuàng)造的主要資源并通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來演變商業(yè)模式從而使經(jīng)濟(jì)效益最大化。而且，在位企業(yè)將更有興趣創(chuàng)造內(nèi)部互補(bǔ)、在現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)中導(dǎo)入新技術(shù)并在已有合作伙伴的支持下為現(xiàn)有顧客提供服務(wù)。[6]因此，在位企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目標(biāo)將是促使現(xiàn)有的互補(bǔ)性資產(chǎn)來創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)他們的競爭能力。[7]幾種自我增強(qiáng)機(jī)制的結(jié)合即遵守已經(jīng)建立的決策規(guī)則、使用內(nèi)部互補(bǔ)性資產(chǎn)、滿足現(xiàn)有顧客的期望將驅(qū)使在位企業(yè)不過于偏離現(xiàn)有的商業(yè)模式。植入公司調(diào)整過的系統(tǒng)將進(jìn)一步加強(qiáng)在位商業(yè)模式，尤其是在歷史上已經(jīng)看到由于經(jīng)濟(jì)重要性和健康及安全考慮政府大規(guī)模參與的工業(yè)中。
路徑依賴不僅限制在位企業(yè)，而且隨著時(shí)間的過去可以使新的商業(yè)模式演變。大型公司擁有為商業(yè)模式創(chuàng)新提供寬廣多種出發(fā)點(diǎn)的巨大資源，并可以讓多種商業(yè)模式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，同時(shí)包含新商業(yè)模式的交叉補(bǔ)貼。[5]這可以提高適應(yīng)最終成為標(biāo)桿商業(yè)模式的機(jī)會(huì)。[8]因此，如果沒有需要立即做明確的選擇，商業(yè)模式演變需要更長的時(shí)間，導(dǎo)致商業(yè)模式經(jīng)過持續(xù)很久的周期從而有更豐富的多樣性。最終，筆者認(rèn)為在位者對(duì)偶發(fā)性事件會(huì)相對(duì)不受影響，不僅主導(dǎo)思維的認(rèn)知限制抵抗商業(yè)模式的適應(yīng)過程，而且交叉補(bǔ)貼也會(huì)創(chuàng)造財(cái)政緩沖來抵御顛覆性事件。
后發(fā)企業(yè)被路徑依賴阻礙的程度更小，因?yàn)樗麄儾⒉幻媾R將新科技融入現(xiàn)有商業(yè)模式的認(rèn)知限制，也因而可以發(fā)展全新的商業(yè)模式。后發(fā)企業(yè)在二選一的商業(yè)模式下更小程度的受限制，在追求激進(jìn)商業(yè)模式中也可以更靈活。因此，筆者期望這些公司強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新作為價(jià)值創(chuàng)造的主要資源并與一個(gè)產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)建立的商業(yè)模式做根本的分離，基于通過獨(dú)特方式捆綁新產(chǎn)品和服務(wù)吸引非傳統(tǒng)伙伴和瞄準(zhǔn)新用戶。商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目標(biāo)將是利用新合作伙伴的互補(bǔ)性資產(chǎn)來創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值主張，但是商業(yè)模式的新奇方面在其自身起著主導(dǎo)邏輯的作用。當(dāng)后發(fā)企業(yè)預(yù)先進(jìn)入的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造促使相鄰產(chǎn)業(yè)有關(guān)知識(shí)的轉(zhuǎn)變機(jī)遇的時(shí)候，它幾乎將成為依賴價(jià)值創(chuàng)造新資源的需求，以此來從在位者拉走客戶并挑戰(zhàn)他們的主導(dǎo)市場地位。[9，10]自我加強(qiáng)機(jī)制是那些顧客期望后發(fā)企業(yè)遵守以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的商業(yè)模式從而相比在位者脫穎而出，對(duì)于創(chuàng)新的依賴也暗示后發(fā)企業(yè)在對(duì)他們的商業(yè)模式創(chuàng)造合理和讓顧客接受時(shí)將面臨更大的挑戰(zhàn)。
尤其有限的資源是限制后發(fā)企業(yè)的主要原因，[11]因而這些企業(yè)可以在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)只追求單一的商業(yè)模式而不能在一個(gè)較長周期內(nèi)維持實(shí)驗(yàn)。當(dāng)他們不能選擇商業(yè)模式的時(shí)候這種模式最終將成為標(biāo)準(zhǔn)，他們可能最終不會(huì)生存下來。相比之下，在位者一旦了解仍然有轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)的選擇，[8]或者當(dāng)他們的政治重要性足夠大的時(shí)候，即使他們的商業(yè)模式失敗政府也會(huì)給予支持。此外，后發(fā)企業(yè)在尋找切實(shí)可行商業(yè)模式中更易受到偶發(fā)性事件的影響，這種影響可以有益也可以有害。在好的一方面，后發(fā)企業(yè)可以更容易利用偶發(fā)性事件，如危機(jī)事件或規(guī)則變化，因?yàn)樗麄兛梢栽谧兓谋尘跋赂`活的調(diào)整他們的商業(yè)模式；[12]在壞的一方面，小企業(yè)缺乏對(duì)付對(duì)他們最初商業(yè)模式具有顛覆性影響偶發(fā)性事件的緩沖帶。因此，當(dāng)后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式可以使用創(chuàng)新作為價(jià)值創(chuàng)造的主要資源，這些企業(yè)的探索過程也會(huì)受到限制，因?yàn)樗麄冎豢梢蚤_發(fā)一個(gè)商業(yè)模式并且更容易受到偶發(fā)性事件的影響。
綜上所述，筆者認(rèn)為路徑依賴對(duì)在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式有著各不相同的影響，這起源于主導(dǎo)邏輯的認(rèn)知約束、互補(bǔ)性資產(chǎn)的角色和偶發(fā)性事件的出現(xiàn)這幾種因素復(fù)雜的相互作用，并且都與企業(yè)的路徑依賴行為有關(guān)。表1概括了筆者深入調(diào)查的主要結(jié)論。
（作者單位為浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院）
[作者簡介：王昊（1987―），男，浙江杭州人，浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院研究生。]
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