企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

【摘要】成本的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)決定了成本在經(jīng)濟(jì)管理工作中具有十分重要的作用,降低成本對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益至關(guān)重要。本文主要對(duì)企業(yè)降低成本的途徑進(jìn)行探討。

【關(guān)鍵詞】降低成本;經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì);經(jīng)營

一、降低成本的重要性

(一)成本是補(bǔ)償生產(chǎn)的尺度

為了保證企業(yè)再生產(chǎn)不斷進(jìn)行,必須對(duì)生產(chǎn)耗用,即資金耗費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)償。企業(yè)是自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者,其生產(chǎn)耗費(fèi)是用自身的生產(chǎn)成果,即銷售收入來補(bǔ)償?shù)摹６杀揪褪呛饬窟@一補(bǔ)償份額大小的尺度。企業(yè)在取得銷售收入后,必須把相當(dāng)于成本的份額劃分出來,用以補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營中的資金耗用。這樣,才能維持資金周轉(zhuǎn)按原有規(guī)模進(jìn)行。如果企業(yè)不能按照成本來補(bǔ)償生產(chǎn)耗費(fèi),企業(yè)資金就會(huì)短缺,再生產(chǎn)就不能按原有的規(guī)模進(jìn)行。因此,降低成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑,直接服務(wù)于企業(yè)的目的。無論在什么情況下,只要降低成本就能增加利潤(rùn)。在收入不變的情況下,降低成本可使得利潤(rùn)增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤(rùn)更快增長(zhǎng);在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤(rùn)的下降?？梢?成本作為補(bǔ)償生產(chǎn)耗用的尺度,對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要的作用。

(二)成本是企業(yè)生存的保障

成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。在企業(yè)內(nèi)部低成本可以降低企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格,提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)正處于萎縮階段,那么降低成本對(duì)企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要。通常提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求,而降低成本可避免這種外部壓力。企業(yè)降低成本的各種活動(dòng),都是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)利益而進(jìn)行的,實(shí)施成本策劃,正確運(yùn)用價(jià)值分析達(dá)到降低成本的目的,從而實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。因此,成本策劃作為改善成本手段的同時(shí),也是實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的手段。

(三)降低成本對(duì)決策的影響

降低成本對(duì)企業(yè)的決策具有一定的影響。努力提高在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益,是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)的客觀要求。要做到這一點(diǎn),企業(yè)首先必須進(jìn)行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策,需要考慮的因素很多,成本是其中首先應(yīng)考慮的主要因素之一。這是因?yàn)?在價(jià)格一定的前提下,成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少;而較低的成本,可以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

(四)成本是控制發(fā)展的基礎(chǔ)

成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。把成本控制在同類企業(yè)的先進(jìn)水平上,才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了,而售價(jià)不變,那么企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)有大幅的增加,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)就會(huì)更加穩(wěn)固,企業(yè)就有力量去提高質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì),尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況處于困境的重要原因之一,就是在沒有進(jìn)行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展,如果在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上盲目進(jìn)行,一旦決策失誤或市場(chǎng)行情發(fā)生變化,企業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的話,那么企業(yè)就面臨著倒閉的危險(xiǎn)。由此可見,降低成本對(duì)一個(gè)企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)面臨和需要研究解決的一個(gè)重要課題。

二、降低成本的原則

(一)經(jīng)濟(jì)原則

經(jīng)濟(jì)原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而失去的效益。

(二)因地制宜原則

因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì),適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況,不可完全照搬別人的做法。

(三)領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則

領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)普通職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。

(四)成本效益分析原則

成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護(hù)性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制,而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來,找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣,才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前,從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

(五)全面性原則

全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對(duì)成本形成的全過程進(jìn)行控制,而且有效的成本控制與管理,要求企業(yè)所有人員都要參與。

(六)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則

成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo),取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性,有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合,即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為保證職責(zé)的履行,必須賦予其一定的權(quán)力,并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核,對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲,從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

三、企業(yè)降低成本的策略

(一)降低物資采購成本

嚴(yán)格控制采購成本。一要分析供貨市場(chǎng),調(diào)整采購策略。根據(jù)企業(yè)年初計(jì)算的全年材料預(yù)算,提前冬儲(chǔ)工作合理避開原料需要高峰,避開高價(jià)采購時(shí)間區(qū)域,通過采購時(shí)間差,降低采購成本。二要通過信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),如電子商務(wù),搜尋市場(chǎng)信息,查詢市場(chǎng)價(jià)格,指導(dǎo)成本核算、指標(biāo)確定和目標(biāo)控制工作。通過信息網(wǎng)站等查詢價(jià)格,搜尋市場(chǎng)信息及時(shí)調(diào)整成本控制指標(biāo),指導(dǎo)采購成本控制工作。三要穩(wěn)定老客戶,立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在保證資源基本需求的同時(shí),要與一些長(zhǎng)期合作、信譽(yù)良好的企業(yè)建立長(zhǎng)久合作關(guān)系,能夠在今后的物資采購中獲得一定的折扣,以此來降低成本。

(二)降低原材料成本

在企業(yè)的產(chǎn)成品中,原材料的成本占到大約60%到70%,其所占的比重相當(dāng)大,因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)降低成本。節(jié)約材料,杜絕生產(chǎn)過程中的跑、漏、滴等現(xiàn)象;在企業(yè)的生產(chǎn)過程中,原材料成本的降低也起著至關(guān)重要的作用,它直接影響著材料采購的多少。如果在生產(chǎn)過程中,原材料的成本降低了,而產(chǎn)品的價(jià)格不變,那么企業(yè)的利潤(rùn)將會(huì)大大的增加。一要制定產(chǎn)品的單位材料消耗定額。即確定在一定生產(chǎn)條件下,制造單位產(chǎn)品或完成工作量所需消耗某種材料的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),它一般為原料及主要材料、輔助材料及燃料的消耗定額。二要編制完工預(yù)算,并據(jù)此向供應(yīng)部門下達(dá)材料采購計(jì)劃,同時(shí)生產(chǎn)部門依據(jù)圖紙和生產(chǎn)圖預(yù)算再編制生產(chǎn)預(yù)算,制定材料消耗定額,在生產(chǎn)過程中,要消耗各種物資,因此實(shí)行限額領(lǐng)料管理制度。在材料領(lǐng)用方面,要嚴(yán)把材料消耗定額關(guān),根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量和消耗定額對(duì)材料進(jìn)行限額控制,建立材料限額卡,填寫限額領(lǐng)料單。而且,企業(yè)生產(chǎn)部門也應(yīng)加大考核力度,對(duì)超定額領(lǐng)料的生產(chǎn)部門,除了扣其獎(jiǎng)金外,還要扣生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人的年終分紅等。通過這樣層層把關(guān),嚴(yán)格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,從而有效地降低產(chǎn)品成本。

(三)提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理意識(shí)及技能

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,降低企業(yè)成本并不能直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益,更無法體現(xiàn)他們?cè)谌纹趦?nèi)的政績(jī)。因此,企業(yè)單純追求產(chǎn)量,將產(chǎn)值作為經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主要任務(wù)。對(duì)于抓管理特別是成本管理,認(rèn)為難度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好時(shí)就抓,效益好時(shí)就放松,甚至不抓,沒有真正把加強(qiáng)成本管理作為企業(yè)管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具,這種管理意識(shí)的結(jié)果,必將使降低企業(yè)成本的任何方法或途徑失效。為提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職工的管理意識(shí),降低企業(yè)成本,一要提高企業(yè)全體人員的意識(shí),特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí),反復(fù)強(qiáng)調(diào)降低企業(yè)成本的重要性,使降低企業(yè)成本的工作真正得以落實(shí)。二要注重人力資源的開發(fā)。一個(gè)企業(yè)要想取得好的業(yè)績(jī)、高的營業(yè)利潤(rùn),只有要靠大家的共同努力才能完成。

(四)利用共享資源

共享資源指產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)。分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低(如:企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用、資源的采購費(fèi)用、信息使用費(fèi)用、市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、經(jīng)驗(yàn)共享等,都是共享資源)增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,就可以降低產(chǎn)品的成本。

(五)建立健全科學(xué)的企業(yè)成本管理體系

這個(gè)體系的建立并發(fā)揮作用,將會(huì)大大提高企業(yè)管理者的自信心,降低企業(yè)的成本,成為一個(gè)不隨企業(yè)政策或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變而改變的一個(gè)方針。它應(yīng)該起到使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的作用,使每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能感受到它的威力,并圍繞著這套管理體系來制定企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展藍(lán)圖和近期的企業(yè)發(fā)展目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。它是降低企業(yè)成本的基礎(chǔ),也是企業(yè)降低成本的根本途徑。如何建立并完善這套體系,也就是我們真正要研究和探討如何降低企業(yè)成本的途徑的內(nèi)容,即建立全面科學(xué)的成本管理體系。

第2篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì)；經(jīng)營管理；挑戰(zhàn)；機(jī)遇

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-00-01

進(jìn)入21世紀(jì)以來，無論是價(jià)值觀念，還是行為準(zhǔn)則和行為方式，在很大程度上和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中的組織運(yùn)行模式大大的不同，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了極大的沖擊和影響，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，企業(yè)必須更新觀念，緊抓機(jī)會(huì)，尤其是經(jīng)營管理方面，必須有所改變、有所創(chuàng)新，才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的繁榮。

一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化

1.企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使得企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境逐漸由實(shí)體轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M。具體來講，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)從原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)到產(chǎn)品的銷售都是實(shí)體之間的轉(zhuǎn)換，但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)重要的特征就是在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的前提下，對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造以及應(yīng)用，當(dāng)今時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展迅速，且得到了普遍的運(yùn)用，信息網(wǎng)絡(luò)即時(shí)使得全世界的空間、時(shí)間和模擬形態(tài)都緊密的結(jié)合在一起，通過發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使得傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營管理從實(shí)體模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱嘶诰W(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的虛擬經(jīng)營管理模式。

2.企業(yè)之間的關(guān)系變化

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)之間的關(guān)系逐漸由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?yàn)槁?lián)盟。伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)以前是對(duì)掌握自然資源的競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)在卻是對(duì)掌握信息資源和知識(shí)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)于單個(gè)生產(chǎn)企業(yè)來講，很難獨(dú)占生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部信息資源和知識(shí)技術(shù)，所以，必須要很大的相關(guān)企業(yè)組成聯(lián)盟，共同分享資源，再結(jié)合網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)就成為虛擬企業(yè)，不同的企業(yè)聯(lián)盟在虛擬企業(yè)中負(fù)責(zé)比較有優(yōu)勢(shì)的部分，通過企業(yè)聯(lián)盟中的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從而完成企業(yè)的成果。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的影響分析

1.以人為本，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理以滿足大工業(yè)生產(chǎn)的需求為前提，管理的中心是物而不是人，將人當(dāng)作是機(jī)器生產(chǎn)過程的元件，這種經(jīng)營管理理念從根本上壓制了人的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。伴隨著科學(xué)技術(shù)和社會(huì)的快速發(fā)展以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，以物為中心的企業(yè)經(jīng)營管理收到了非常大的沖擊和挑戰(zhàn)，企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人的競(jìng)爭(zhēng)，人的創(chuàng)造性、工作積極性在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了越來越重要的作用，這就促使了企業(yè)對(duì)人的因素越來越重視。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，管理的中心由物轉(zhuǎn)向人，使得管理逐漸人性化、柔性化，有利于提高企業(yè)職工的工作積極性和創(chuàng)造性，有利于將人的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)資產(chǎn)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展無疑是具有非常重要的作用。

2.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使得企業(yè)的經(jīng)營管理方式發(fā)生了變化

企業(yè)的經(jīng)營管理方式逐漸由傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)經(jīng)營管理。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，用于投資的都是有形資產(chǎn)，但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無形資產(chǎn)的投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有形資產(chǎn)的投資，如知識(shí)、技術(shù)、智力等都可以作為無形資產(chǎn)進(jìn)行投資，知識(shí)在企業(yè)經(jīng)營管理中占有越來越重要的地位。企業(yè)中重要的經(jīng)營管理活動(dòng)逐漸成為了知識(shí)的創(chuàng)造性活動(dòng)，對(duì)于知識(shí)型人才的需求越來越多，傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)管理是不可能滿足這些變化的，必須要有一種新的管理來取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理，那就是知識(shí)管理，這是必然產(chǎn)生的。

3.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使得企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生了變化

企業(yè)的經(jīng)營管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性管理。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理是基于企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營宗旨和目標(biāo)的確定，同時(shí)，結(jié)合企業(yè)能力、企業(yè)環(huán)境，選擇一組較好的戰(zhàn)略組合，從而不斷地提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益一系列管理決策和行為。企業(yè)戰(zhàn)略管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境變化的最重要的措施，關(guān)乎著企業(yè)的生死存亡。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營管理從生產(chǎn)型逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型，企業(yè)的重點(diǎn)從生產(chǎn)、銷售再到市場(chǎng)，都做出了質(zhì)的跳躍，但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球一體化的快速發(fā)展，新知識(shí)、新技術(shù)、新工藝的不斷出現(xiàn)給企業(yè)帶來了前所未有的巨大沖擊，尤其是跨國公司的發(fā)展迅速，使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，在這種環(huán)境下，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，從戰(zhàn)略高度謀劃企業(yè)的發(fā)展之路，企業(yè)的經(jīng)營管理逐漸進(jìn)入了戰(zhàn)略管理時(shí)代。

4.企業(yè)的經(jīng)營管理組織發(fā)生了變革

經(jīng)濟(jì)時(shí)代給企業(yè)經(jīng)營管理帶來了很大的影響，企業(yè)的經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變革，原有的組織結(jié)構(gòu)被打破，新的組織結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)容逐漸的形成，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代帶給企業(yè)經(jīng)營管理的必然影響。首先，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的變化使得企業(yè)經(jīng)營組織目標(biāo)發(fā)生了變化，組織內(nèi)各個(gè)成員的權(quán)、責(zé)等都重新分配，從而產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)和全新的人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使得組織的功能能夠得到大力的發(fā)展。其次，企業(yè)經(jīng)營組織的結(jié)構(gòu)其存在方式是由科學(xué)技術(shù)的發(fā)展來決定的，也就是說，企業(yè)經(jīng)營管理組織形式必須與科學(xué)技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)新相適應(yīng)。當(dāng)今時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)的創(chuàng)新使得知識(shí)更加趨向于專門化的方向發(fā)展，現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理組織則必須是由經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)和專業(yè)知識(shí)技能的人所組成的，這種需要使得組織結(jié)構(gòu)和組織形式的變化必須以此為前提，企業(yè)經(jīng)營管理組織由傳統(tǒng)的剛性組織轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝缘墓芾?，傳統(tǒng)的剛性經(jīng)營管理組織機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展要求，這就導(dǎo)致了剛性組織機(jī)構(gòu)的不適應(yīng)，必須具備柔性，通過提高學(xué)習(xí)能力、改變組織機(jī)構(gòu)模式，從而適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]張錦良.淺議新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營管理理念的調(diào)整和轉(zhuǎn)變[J].管理科學(xué)文摘,2011(09).

第3篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

（一）信息化結(jié)構(gòu)的經(jīng)營。眾多企業(yè)受到了大量的信息技術(shù)沖擊，它們一般在企業(yè)的經(jīng)營過程中普遍使用現(xiàn)代化信息設(shè)備如多媒體、PC等，在企業(yè)日常的經(jīng)營生產(chǎn)中進(jìn)行全程高效率、高透明度的信息處理。（二）結(jié)構(gòu)組織由垂直化向扁平化更改。隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)眾多企業(yè)產(chǎn)生了不小的沖擊，企業(yè)為了提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平，必須對(duì)現(xiàn)有的垂直化結(jié)構(gòu)組織進(jìn)行改革，以信息傳播更快捷的扁平化組織結(jié)構(gòu)取代傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織形式。（三）立足國際市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)全球化的盛行及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，將全球諸多國家連接成為一個(gè)廣闊的市場(chǎng)群體，不管企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小、銷售額度高低、是否處于主動(dòng)自愿，都在不同程度上參加了國際市場(chǎng)的大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代爆發(fā)下的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)必須改變過去的區(qū)域化競(jìng)爭(zhēng)視角，看到全球的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，立足國際市場(chǎng)，研究企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。（四）核心知識(shí)水平的提升。在大數(shù)據(jù)時(shí)代爆發(fā)下的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)只有掌握自身所必須具備的核心知識(shí)，才能夠大幅增加企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，搶奪重要的戰(zhàn)略資源和市場(chǎng)份額，所以，企業(yè)只有提高對(duì)本企業(yè)的核心知識(shí)重視程度，才能夠獲得更廣大的發(fā)展。（五）客戶需求為導(dǎo)向。我國現(xiàn)今市場(chǎng)已經(jīng)不再是改革開放前的賣方為主，企業(yè)必須考慮到自身定位客戶的具體需求，以客戶需求為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)方向，向客戶提供包括商品、服務(wù)、體驗(yàn)一體化的全方位銷售管理。（六）創(chuàng)新能力的提升。大數(shù)據(jù)時(shí)代的巨量信息井噴，帶來的不僅僅是機(jī)會(huì)也有威脅，企業(yè)如果不能快速吸收信息并對(duì)自身發(fā)展做出相應(yīng)調(diào)整，且不斷提高、優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平，很容易在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落敗，進(jìn)而喪失市場(chǎng)份額。所以企業(yè)必須大力提高自己的知識(shí)水平和創(chuàng)新能力，引流市場(chǎng)需求變化，而不是被市場(chǎng)所拋棄。（七）樹立全球合作競(jìng)爭(zhēng)的理念。世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)趨于融合，而經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的不斷增強(qiáng)也帶來了較以往而言更加激烈且難以抗?fàn)幍氖袌?chǎng)環(huán)境，巨大的機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)在為企業(yè)提供發(fā)展的同時(shí)也提出了更高的要求，單打獨(dú)斗已然不能幫助企業(yè)取得發(fā)展，全球范圍內(nèi)的合作競(jìng)爭(zhēng)理念得以樹立和推廣，日漸成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營核心思想。（八）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工需求關(guān)注。在以往的企業(yè)經(jīng)營中，少有企業(yè)會(huì)關(guān)注自身員工的人性化需求，更多的是關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)變化。而隨著高新技術(shù)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理中更多的開始關(guān)注起員工自身需求，通過對(duì)員工個(gè)性化需求的補(bǔ)充，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。（九）融合多區(qū)域文化。過去幾十年的市場(chǎng)環(huán)境單一，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也不過是區(qū)域化競(jìng)爭(zhēng)，并不是現(xiàn)在這樣的全球經(jīng)濟(jì)大融合。因此，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化后，對(duì)自身企業(yè)經(jīng)營的文化需求也要做出相符合的調(diào)整。越來越多的跨國企業(yè)和跨國集團(tuán)誕生，在其管理中，也必須考慮到不同區(qū)域文化之間存在的差異，如何協(xié)調(diào)此種文化差異帶來的企業(yè)管理問題，也是現(xiàn)今企業(yè)所必須解決的一大管理難題。

二、我國現(xiàn)今的企業(yè)管理創(chuàng)新現(xiàn)狀

自改革開放后，中國公司的管理創(chuàng)新，因?yàn)檎С帧⒐九?，所以公司出現(xiàn)了許多明顯的改變，與之前進(jìn)行比較，中國目前的公司管理創(chuàng)新活動(dòng)有以下特點(diǎn)：（1）管理創(chuàng)新內(nèi)容，由單一生產(chǎn)管理的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型為銷售管理創(chuàng)新，并不斷向財(cái)政管理創(chuàng)新和資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)新所轉(zhuǎn)變。（2）管理的目標(biāo)、范圍從實(shí)物管理轉(zhuǎn)型為價(jià)值管理，從封閉性管理轉(zhuǎn)型為開放性管理，中國公司的管理創(chuàng)新行為更為開放，更重視運(yùn)用價(jià)值規(guī)律。（3）公司部門結(jié)構(gòu)出現(xiàn)改變，由先前依附于政府的生產(chǎn)工廠與加工車間，變?yōu)榘ü煞萜髽I(yè)的許多較為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，——這可以表現(xiàn)出管理創(chuàng)新行為對(duì)于部門的創(chuàng)新十分明顯。（4）自主營銷需要自負(fù)盈虧，這可以使公司更為積極與主動(dòng)的進(jìn)行管理創(chuàng)新，并且有一些公司開始看重對(duì)于管理新經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，制定出適合自身情況的新方法。（5）更多的公司開始重視公司文化，并借此使自身的公司形象具有個(gè)性、形象不單一。公司文化的創(chuàng)新已經(jīng)成為公司管理創(chuàng)新十分主要的一部分。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的手段

（一）管理觀念創(chuàng)新。管理觀念是管理者在管理活動(dòng)過程中所持有的思想觀念和價(jià)值判斷，其具體表現(xiàn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的管控方式有了明顯的變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的職權(quán)不斷增強(qiáng)，監(jiān)管的范圍也有所增加。與此同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的監(jiān)管，不再局限于人員的管控上，而是由此轉(zhuǎn)為對(duì)綜合知識(shí)和能力的監(jiān)督上。另外，企業(yè)為應(yīng)對(duì)未來同行業(yè)的挑戰(zhàn)，需要不斷轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)模式，克服思維固有模式限制，加強(qiáng)與同行業(yè)的協(xié)同發(fā)展，同時(shí)也要不斷增加企業(yè)的科技研發(fā)投入，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式與先進(jìn)的以知識(shí)為主題的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式相融合。（二）企業(yè)制度創(chuàng)新。企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展必須依靠良好的企業(yè)制度，與此同時(shí)，企業(yè)制度也是對(duì)責(zé)任的有效劃分，因此，企業(yè)要想發(fā)展壯大就必須不斷完善現(xiàn)有的企業(yè)制度，同時(shí)，企業(yè)還要積極響應(yīng)時(shí)代號(hào)召，不斷增加員工的知識(shí)儲(chǔ)備，進(jìn)而提高員工的工作效率，使企業(yè)能夠保證年終收益的持續(xù)增長(zhǎng)。值得一提的是，大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)認(rèn)清知識(shí)的巨大推動(dòng)作用。企業(yè)要運(yùn)用制度設(shè)計(jì)、創(chuàng)建新型的企業(yè)制度，這種新型的企業(yè)制度要使與企業(yè)有關(guān)的知識(shí)產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟(jì)效益，或與企業(yè)利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)密切相關(guān)。另外還要使企業(yè)員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，與此同時(shí)，還要不斷增加人才成本的投入資金，逐步增強(qiáng)專利性知識(shí)所有者的主人翁意識(shí)，同時(shí)，專利性知識(shí)的所有者還要依據(jù)相關(guān)規(guī)定獲得與其知識(shí)相對(duì)等的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。（三）管理戰(zhàn)略創(chuàng)新。管理戰(zhàn)略的制定必須基于總體考量，同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。當(dāng)今時(shí)代，經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益密切，開放性成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)之一。由此可知，我國企業(yè)也無法避免這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)。因此，我國企業(yè)與其被動(dòng)接受，不如主動(dòng)出擊，直面世界經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，同時(shí)也要進(jìn)一步加大知識(shí)科技的資金投入，使之作為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，所以企業(yè)戰(zhàn)略要在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行新的考慮，加以新的定位，樹立全球戰(zhàn)略，做全球化企業(yè)，它要求企業(yè)具有全球性戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)的條件與目標(biāo)的分析判斷能力、具有抓住機(jī)遇和回避風(fēng)險(xiǎn)的速度、機(jī)警和創(chuàng)新精神、具有適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)特的能力和技巧。（四）管理組織創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正在改變著舊有的企業(yè)體系構(gòu)成，具體表現(xiàn)為，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)不斷改善企業(yè)的交流渠道，掃清企業(yè)的交流障礙，使企業(yè)部門交流更加便捷。另外，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)還改變著企業(yè)固有的領(lǐng)導(dǎo)模式，通常情況下企業(yè)決策權(quán)力往往由總公司獨(dú)立掌握，而隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)影響范圍的擴(kuò)大，企業(yè)逐漸對(duì)其決策權(quán)利進(jìn)行有效分散。因此，固有的企業(yè)結(jié)構(gòu)方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)追求高效利潤(rùn)的需要，企業(yè)不得不重新選擇一種新的企業(yè)盈利模式，其中就包括精簡(jiǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)等，與此同時(shí)，企業(yè)員工過多也會(huì)制約企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，使企業(yè)結(jié)構(gòu)更加高效便捷，另外，企業(yè)還要增加先進(jìn)設(shè)備的購買量，使企業(yè)的經(jīng)營管理更加信息化和網(wǎng)絡(luò)化。從而使企業(yè)的決策更具有科學(xué)性，更能符合企業(yè)的實(shí)際狀況，從而不斷減少企業(yè)的不必要開支。（五）管理模式創(chuàng)新。如今是以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的時(shí)代，擁有了知識(shí)，才可以更好的制造收益，無論是企業(yè)還是個(gè)人，都需要持續(xù)進(jìn)行探索與學(xué)習(xí)，并增加知識(shí)儲(chǔ)量，借此提高自身的地位。因此，現(xiàn)在的人們渴望自身的知識(shí)的到增長(zhǎng)，由于目前的信息技術(shù)水平不斷增長(zhǎng)，所以人們對(duì)于知識(shí)的需要也在不斷增加，公司急切需要可以使所有員工全身心投入，持續(xù)的進(jìn)行學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的組織。因此學(xué)習(xí)型組織形式被許多公司所使用，學(xué)習(xí)型組織要求組織中所有人員不斷的進(jìn)行學(xué)習(xí)，增加知識(shí)儲(chǔ)備，同時(shí)，重視呈體系性的思考、整理知識(shí)。重視借助集體性學(xué)習(xí)的方法，確定所有員工的目標(biāo)，調(diào)節(jié)員工的行為，要求員工對(duì)自身進(jìn)行調(diào)節(jié)，并借此使員工適應(yīng)不斷變化的管理氛圍，使企業(yè)可以更好的進(jìn)行生存與成長(zhǎng)。（六）企業(yè)文化創(chuàng)新?，F(xiàn)在是以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的時(shí)期，因?yàn)樵撾A段的經(jīng)濟(jì)有著全球化、信息化的趨勢(shì)，所以公司經(jīng)營的國際化已成為必然趨勢(shì)。公司可以利用國際化，使用全世界的各種資源，比如利用自身的資產(chǎn)、技術(shù)管理方法等優(yōu)點(diǎn)，融合東道國的各種資源與市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)點(diǎn)，并借助跨文化優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行跨國化營銷，這是公司進(jìn)行國際化經(jīng)營的重要方法。所以，公司要在跨文化、地域的情況下進(jìn)行經(jīng)營，一定要對(duì)文化管理方式進(jìn)行革新，進(jìn)行跨文化管理。

作者:宋文魁 單位:內(nèi)蒙古電力信通中心

參考文獻(xiàn)：

[1]任海艷.淺談現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新[J].中國城市經(jīng)濟(jì).2011(27).

第4篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國經(jīng)營理論。壟斷優(yōu)勢(shì)理論由美國學(xué)者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國外市場(chǎng)而進(jìn)行對(duì)外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國這樣的發(fā)達(dá)國家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國內(nèi)市場(chǎng)容量上這些國家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國公司帶著其在母國市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國市場(chǎng)上進(jìn)行制造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國市場(chǎng)和東道國市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)?？鐕驹谶M(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)既可以為其他的跨國公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者施加壓力。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識(shí)管理模式

由于以往跨國經(jīng)營理論存在的某些局限性，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了國際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強(qiáng)調(diào)跨國公司從事國際生產(chǎn)要同時(shí)受到所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的影響，對(duì)外直接投資是這三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)果：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指一國企業(yè)擁有或能夠獲得的國外企業(yè)所沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括對(duì)無形資產(chǎn)的獨(dú)占和企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)有能力將所有權(quán)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是東道國具有的，指跨國公司在選擇對(duì)外直接投資的地點(diǎn)和國別時(shí)，必須充分考慮東道國的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)不僅包括東道國的自然資源、勞動(dòng)力、地理位置，而且包括東道國的政治經(jīng)濟(jì)制度、市場(chǎng)規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的國家和地區(qū)。

鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國市場(chǎng)的知識(shí)和資源。跨國公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，獲得成本優(yōu)勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營銷、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的過程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?/p>

這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運(yùn)動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng)建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。

隨著世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致?？鐕驹谌蚋?jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)?！皬娜蛑郏瑥漠?dāng)?shù)刂帧边@句口號(hào)正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已顯得過時(shí)，“向世界學(xué)習(xí)”成為全球競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國公司知識(shí)管理新模式

1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之欲出。

(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)

1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境(1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富”。這個(gè)說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。代表美國新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識(shí)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營所需要的知識(shí)來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經(jīng)營時(shí)多半是將國內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國的經(jīng)營活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場(chǎng)，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國管理學(xué)家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素?？罩羞\(yùn)輸、電信和計(jì)算機(jī)的成本自1950年以來已大幅度下降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和電子郵件技術(shù)的廣泛應(yīng)用已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了有利的條件。

2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷和銷售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營不能確保其有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂公司制定了一個(gè)將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴(kuò)張并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國內(nèi)市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過去，跨國公司都是根據(jù)本國市場(chǎng)的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷售到世界各地。特別是美國市場(chǎng)由于其消費(fèi)能力高、國內(nèi)市場(chǎng)容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多引導(dǎo)市場(chǎng)的需求出現(xiàn)在一些跨國公司經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場(chǎng)。比如對(duì)移動(dòng)電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國這樣的發(fā)展中國家。如果跨國公司不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識(shí)管理的力量，則將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場(chǎng)上建立起來的壟斷知識(shí)和訣竅已不能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝?；谀竾袌?chǎng)上建立的壟斷知識(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證跨國公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕境礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能分散在世界各地的具有專長(zhǎng)的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí)通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開發(fā)中的應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。

(二)新的知識(shí)管理模式

由于傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式中的知識(shí)管理模式的局限性，因此需要一種新的知識(shí)管理模式。這種新的知識(shí)管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識(shí)管理，而不是從母國出發(fā)。該管理模式分為三個(gè)階段，如圖2所示：

圖2知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國經(jīng)營的知識(shí)管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業(yè)正在運(yùn)用新的知識(shí)管理模式取得了驚人的經(jīng)營績(jī)效。SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成的。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)大大落后于同在歐洲的其他牛導(dǎo)體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認(rèn)為歐洲的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是沒有前途的，因?yàn)闅W洲的企業(yè)已在芯片競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者是美國、日本及環(huán)太平洋的一些國家。對(duì)于歐洲的半導(dǎo)體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺(tái)北。然而SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)證明了懷疑者的擔(dān)心是多余的，到2000年其銷售額達(dá)到78億美元，凈利潤(rùn)超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營業(yè)績(jī)，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)的知識(shí)管理模式密切相關(guān)。

當(dāng)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將注意力集中在為專用設(shè)備設(shè)計(jì)和生產(chǎn)專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執(zhí)行一個(gè)特殊的命令，比如硬盤驅(qū)動(dòng)控制(HDD)，這往往需要多達(dá)十塊芯片和100多個(gè)電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)卻能從全球知識(shí)管理的角度來思考這個(gè)問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對(duì)主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(dá)(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術(shù)專家組成的開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同攻克了這個(gè)難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復(fù)雜的電路板才能進(jìn)行硬盤驅(qū)動(dòng)控制的問題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評(píng)。1996年第一次銷售HDD芯片就創(chuàng)造了5000萬美元的市場(chǎng)記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場(chǎng)份額，大大超過了從前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)來說，不僅把它的業(yè)務(wù)從起初的幾百萬美元銷售額擴(kuò)展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對(duì)全球知識(shí)的管理建立了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)新的知識(shí)管理模式的優(yōu)勢(shì)

1．新的知識(shí)管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且同時(shí)還要建設(shè)并維護(hù)跨國界的基礎(chǔ)設(shè)施，并使一個(gè)企業(yè)的所有職能，包括研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、后勤管理、市場(chǎng)營銷、人力資源以及金融財(cái)務(wù)國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。使用新的知識(shí)管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼈儾粩嗟卦谌澜鐚ふ胰魏慰赡艿氖袌?chǎng)并從全球的角度來對(duì)所獲得的信息進(jìn)行分析，即使是它們尚未涉足的領(lǐng)域也顯示出潛在的優(yōu)勢(shì)和威脅。

20世紀(jì)90年代諾基亞公司通過開展全球知識(shí)管理在很短的時(shí)間內(nèi)成為全球著名的移動(dòng)電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動(dòng)電話技術(shù)的發(fā)明國，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動(dòng)電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)，1992年才決定專注于移動(dòng)通信領(lǐng)域。對(duì)于諾基亞而言，移動(dòng)電話和蜂窩網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產(chǎn)和銷售，這就意味著要在全球同步發(fā)展。諾基亞必須要向美國學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和全球營銷技巧，向日本學(xué)習(xí)掌握顧客對(duì)電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)應(yīng)用，同樣它也要向東南亞國家學(xué)習(xí)低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關(guān)鍵區(qū)域，構(gòu)成了整個(gè)公司知識(shí)共享的網(wǎng)絡(luò)。正是通過對(duì)全球知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場(chǎng)的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每一個(gè)人的口袋里”到“移動(dòng)電子商務(wù)”，諾基亞的概念和行為總是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。摩托羅拉公司因?yàn)閷⑵鋭?chuàng)新思路局限于美國，喪失了向數(shù)字移動(dòng)電話和GSM標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向的先機(jī)，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識(shí)管理模式有助于跨國公司重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力(1)全球知識(shí)管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的新途徑?，F(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績(jī)效、服務(wù)價(jià)值和降低成本方面的突破來自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術(shù)和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來自于別的產(chǎn)業(yè)。通過全球知識(shí)管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術(shù)創(chuàng)新的來源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，能夠識(shí)別和整合來自多個(gè)地方的知識(shí)和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經(jīng)營要大得多，其回報(bào)當(dāng)然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識(shí)管理可以幫助企業(yè)開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對(duì)已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國市場(chǎng)以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時(shí)獲取利潤(rùn)，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場(chǎng)中，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間。(3)全球知識(shí)管理也意味著具備迅速開展全球新業(yè)務(wù)的能力。一個(gè)企業(yè)能接近分散在世界各地的知識(shí)和技能，了解母國其他市場(chǎng)的變化，這就說明企業(yè)具備了迅速開展國際化經(jīng)營的能力。通過整合分散在世界各地的知識(shí)和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開發(fā)和經(jīng)營中獲取收益。

三、中國企業(yè)的全球知識(shí)管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進(jìn)了一步。對(duì)于任何一個(gè)國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而只有融人世界經(jīng)濟(jì)的洪流，才有可能取得經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，因?yàn)槭澜鐝膩頉]有像今天這樣相互依賴。知識(shí)經(jīng)濟(jì)同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實(shí)，在世界銀行2001年10月31號(hào)的最新報(bào)告《中國與知識(shí)經(jīng)濟(jì)：把握21世紀(jì)》正是對(duì)這一問題的探索。針對(duì)中國的現(xiàn)實(shí)條件，世界銀行對(duì)中國迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識(shí)的六項(xiàng)建議。這充分說明由于全球化的發(fā)展，知識(shí)可以在全球自由地流動(dòng)，我們必須把握這個(gè)契機(jī)，提高我們的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。

1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識(shí)為我所用對(duì)于中國大部分企業(yè)來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場(chǎng)獲取別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，而主動(dòng)利用全球知識(shí)似乎是不可能的。這主要是我們的企業(yè)大都沒有走出國門，對(duì)世界市場(chǎng)完全缺乏了解和認(rèn)識(shí)。事實(shí)上運(yùn)輸和通信技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實(shí)力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這重要的一步。因此，轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對(duì)待企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)營，就可以將全球知識(shí)為我所用，轉(zhuǎn)變成企業(yè)的知識(shí)和能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。

2．將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略比較傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的單向階梯性的知識(shí)轉(zhuǎn)移模式和全球性知識(shí)管理模式，可以明顯地發(fā)現(xiàn)在前者我們處于被動(dòng)和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識(shí)管理的三個(gè)層面跨國公司更具有經(jīng)驗(yàn)。由此，中國的企業(yè)應(yīng)將全球知識(shí)管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略思考。

誠然，能擁有全球知識(shí)管理能力的企業(yè)要有一定規(guī)模和實(shí)力，但并不是只有世界500強(qiáng)的企業(yè)才具備。已經(jīng)有一些中國企業(yè)成為全球知識(shí)管理的先行者。浙江的萬向集團(tuán)2001年9月份在美國收購了一家納斯達(dá)克上市公司——VAI公司，從而成功進(jìn)入了世界汽車主要廠商的采購網(wǎng)絡(luò)。這是中國汽車零配件廠商在國內(nèi)難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經(jīng)部分地實(shí)行了當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和當(dāng)?shù)劁N售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統(tǒng)的跨國經(jīng)營理論是難以解釋的。

第5篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)營管理；發(fā)展質(zhì)量；石油企業(yè)

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

0引言

當(dāng)前，受世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇變緩等影響，國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，內(nèi)需回升緩慢，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，勝利油田整體經(jīng)營形勢(shì)非常嚴(yán)峻。面對(duì)新的形勢(shì)，石油企業(yè)要更加突出效益觀念，切實(shí)增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的敏感性和應(yīng)對(duì)力，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理，全面提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理有序運(yùn)行，健康發(fā)展。

1強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理的必要性

1.1強(qiáng)化經(jīng)營管理是立企之“本”。

效益是企業(yè)的生命線，企業(yè)盈利是硬道理。強(qiáng)化經(jīng)營管理的關(guān)鍵在于站穩(wěn)市場(chǎng)、提升經(jīng)濟(jì)效益。市場(chǎng)是企業(yè)生存發(fā)展的寬廣舞臺(tái)，對(duì)企業(yè)來說，必須堅(jiān)持以市場(chǎng)化思維謀篇布局，以市場(chǎng)化手段配置資源，以市場(chǎng)化運(yùn)作增強(qiáng)活力，以市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)提升實(shí)力。對(duì)石油企業(yè)來說，當(dāng)前要把擴(kuò)大市場(chǎng)、提高效益放在第一位，充分利用國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，推進(jìn)市場(chǎng)高端化，培育差異化優(yōu)勢(shì)，打造市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新支撐，以此來站穩(wěn)市場(chǎng)。

1.2強(qiáng)化經(jīng)營管理是興企之“要”。

黨的十、十八屆三中全會(huì)提出全面深化經(jīng)濟(jì)體制改革，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理提出了新的課題和挑戰(zhàn)。推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營管理有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)職工群眾的幸福安康、企業(yè)的和諧穩(wěn)定。新形勢(shì)下，石油企業(yè)要以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式為主線，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)新變化，加快形成新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，把推動(dòng)發(fā)展的立足點(diǎn)轉(zhuǎn)到提高質(zhì)量和效益上來，著力增強(qiáng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展新動(dòng)力，著力激發(fā)體制機(jī)制創(chuàng)新活力。

1.3強(qiáng)化經(jīng)營管理是穩(wěn)企之“道”。

近年來，國際金融危機(jī)來勢(shì)之迅猛、波及范圍之廣、影響程度之深、沖擊強(qiáng)度之大，不僅對(duì)世界經(jīng)濟(jì)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，尤其是石油行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來深刻而巨大的影響，經(jīng)營形勢(shì)更加嚴(yán)峻。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營管理是促進(jìn)企業(yè)化解危機(jī)、促進(jìn)有序經(jīng)營、確保穩(wěn)步發(fā)展的必然要求。作為石油企業(yè)必須做好長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)困難和挑戰(zhàn)的充分準(zhǔn)備，堅(jiān)定信心、振奮精神，認(rèn)清形勢(shì)，辯證對(duì)待“?！迸c“機(jī)”，學(xué)會(huì)在危中求機(jī)，努力轉(zhuǎn)危為機(jī)，堅(jiān)持爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)、追求卓越，努力造就一流的隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)一流的管理，創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，樹立一流的形象，加快推進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)，牢牢掌握促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。

2當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理存在的主要問題

2.1信息失真影響經(jīng)營管理決策。

正確的決策來自于正確的判斷，而正確的判斷又來自于可靠的信息。從目前來看，企業(yè)基層單位經(jīng)營管理信息不夠真實(shí)，存在虛假和隱瞞成份的現(xiàn)象仍然存在，因?yàn)榻?jīng)營信息的不真實(shí)給企業(yè)所帶來的嚴(yán)重影響和長(zhǎng)遠(yuǎn)危害要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出虧損的本身。

2.2經(jīng)營管理面臨諸多兩難境地。

由于石油行業(yè)相對(duì)的封閉性，內(nèi)部計(jì)劃性強(qiáng)，而面對(duì)開放的市場(chǎng)有很多問題就難以較好的處理。比如，在經(jīng)營管理中存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩種依據(jù)的兩難境地。

2.3經(jīng)營上違規(guī)現(xiàn)象處于多發(fā)態(tài)勢(shì)。

隨著企業(yè)審計(jì)稽核力度的加大，每次檢查都暴露出很多不規(guī)范的問題，資金體外循環(huán)、隱瞞截留收入、隨意調(diào)節(jié)成本變更項(xiàng)目的現(xiàn)象比較突出。這種“先斬后奏”的情形，有些問題可以通過整改挽回一些損失，但有些則是永遠(yuǎn)難以挽回的。

2.4經(jīng)營管理考核難于執(zhí)行落地。

在企業(yè)每年經(jīng)營考核基數(shù)的確定上，基本上延續(xù)了水平法，依照前一年完成的指標(biāo)為基數(shù)，再提高幾成，指標(biāo)就出來了。由于缺乏科學(xué)充分的論證和市場(chǎng)調(diào)查，既容易鞭打快牛，挫傷基層單位的積極性，也容易使矛盾和問題比較多的單位始終處于被動(dòng)狀態(tài)而難以自拔。

3強(qiáng)化石油企業(yè)經(jīng)營管理的幾點(diǎn)對(duì)策

3.1把握企業(yè)特點(diǎn)，明確經(jīng)營管理市場(chǎng)主攻方向。

以經(jīng)濟(jì)效益為中心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)序經(jīng)營的一個(gè)基本要求。對(duì)石油企業(yè)來說，它是油田經(jīng)濟(jì)總量的主體，也是效益的重要來源，更要同時(shí)面對(duì)國內(nèi)和國外兩個(gè)市場(chǎng)，經(jīng)營管理方向要根據(jù)內(nèi)外部市場(chǎng)分別確定。石油企業(yè)要把經(jīng)營市場(chǎng)的主攻方向入在開拓國內(nèi)外市場(chǎng)上，積極克服經(jīng)營管理主業(yè)工作量不足、上繳費(fèi)用大幅增加的矛盾，堅(jiān)持“立足油區(qū)主業(yè)市場(chǎng)，積極開拓外部市場(chǎng)”的基本戰(zhàn)略，把握市場(chǎng)脈搏，搶抓市場(chǎng)機(jī)遇，加強(qiáng)市場(chǎng)運(yùn)行，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，加快市場(chǎng)開發(fā)步伐。

3.2加強(qiáng)精細(xì)管理，全面提升經(jīng)營管理運(yùn)行質(zhì)量。

深化精細(xì)管理。要以成本管理為重點(diǎn)，做到“嚴(yán)、細(xì)、控”，“嚴(yán)”就是嚴(yán)格前期預(yù)算、過程控制和效益考核；“細(xì)”就是細(xì)化成本管理，細(xì)化考核指標(biāo)，細(xì)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；“控”就是針對(duì)招投標(biāo)、合同簽訂、結(jié)算付款、價(jià)格、質(zhì)量等重點(diǎn)業(yè)務(wù)和重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)化管控力度，有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。要堅(jiān)持“規(guī)范、精細(xì)、高效”的管理宗旨，加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，細(xì)化成本管理，積極構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的全員成本精細(xì)管理模式。強(qiáng)化制度建設(shè)。制度如渠，行為如水。渠道怎么設(shè)，水就怎么流。制度建設(shè)是一個(gè)制訂制度、執(zhí)行制度并在實(shí)踐中檢驗(yàn)和完善制度的動(dòng)態(tài)過程。要推進(jìn)制度標(biāo)準(zhǔn)化改造和提升，建立各層級(jí)覆蓋全面、銜接有序、程序嚴(yán)密、流程清晰的自上而下的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。同時(shí)，還要對(duì)各項(xiàng)制度實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理，以提高制度的時(shí)效性，推動(dòng)經(jīng)營管理工作朝著標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化方向發(fā)展。堅(jiān)持依法經(jīng)營。依法經(jīng)營，依法提供管理和服務(wù)，堵塞管理中的漏洞，可以減少企業(yè)一些不必要的支出，同樣也是為企業(yè)創(chuàng)造效益。

3.3注重統(tǒng)籌兼顧，健全完善經(jīng)營管理考核體系。

要按照“重點(diǎn)突出、綜合考核，核準(zhǔn)基數(shù)、嚴(yán)明獎(jiǎng)懲”的基本原則，充分發(fā)揮好經(jīng)營管理考核體系的杠桿作用。在指標(biāo)體系的設(shè)立上，要按照促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、和諧發(fā)展的總體要求，將指標(biāo)體系分為主要責(zé)任指標(biāo)、指導(dǎo)性指標(biāo)、約束性指標(biāo)三個(gè)級(jí)次設(shè)立，涵蓋經(jīng)濟(jì)效益、安全環(huán)保等多個(gè)方面，賦予每個(gè)指標(biāo)級(jí)次相應(yīng)的權(quán)重分值，在分值上體現(xiàn)考核的重點(diǎn)導(dǎo)向。在考核基數(shù)的核定上，要按照水平法和要素法相結(jié)合的辦法來確定。在基數(shù)的確定上，可以由企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門與專家組聯(lián)合共同確定，以增強(qiáng)基數(shù)確定的科學(xué)性。在考核期限的確定上，要選擇合適的單位進(jìn)行試點(diǎn)。在考核兌現(xiàn)上，要據(jù)實(shí)出發(fā)，剔除突發(fā)因素和上層調(diào)整因素影響的基礎(chǔ)上，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。

3.4完善配套機(jī)制，激活企業(yè)經(jīng)營管理運(yùn)行活力。

員工是企業(yè)第一資源，完善激勵(lì)配套機(jī)制，增強(qiáng)其保障、激勵(lì)功能，是激活企業(yè)經(jīng)營管理潛力的必要手段。要優(yōu)化結(jié)構(gòu)體系。從嚴(yán)從緊控制企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，逐步壓縮管理職數(shù)，對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置和編制定員進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范。要逐步壓縮管理層級(jí)，培養(yǎng)精干高效的專業(yè)化管理隊(duì)伍，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。要進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，盤活調(diào)劑用工存量，創(chuàng)新勞動(dòng)組織形式，強(qiáng)化績(jī)效考核，建立完善內(nèi)部調(diào)配平衡機(jī)制，緩解人員不足的矛盾。要統(tǒng)籌推進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)，暢通人才成長(zhǎng)通道，建設(shè)科學(xué)完善的技術(shù)職務(wù)晉升體系，積極打造適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作等三支人才隊(duì)伍。要優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制。薪酬激勵(lì)雖然不是激勵(lì)職工的唯一手段,但卻是一個(gè)非常重要、最易被運(yùn)用的方法。要以績(jī)效定收益，以貢獻(xiàn)取報(bào)酬，發(fā)揮好薪酬分配激勵(lì)機(jī)制的作用。要圍繞如何充分發(fā)揮好薪酬的激勵(lì)作用，建立更加科學(xué)合理的薪酬體系，以此充分調(diào)動(dòng)全員工作的積極性，最大限度的挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，激發(fā)全員“我要干”的主觀能動(dòng)性，依靠全員的主動(dòng)性緩解固井企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員對(duì)經(jīng)營管理和經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成的巨大壓力。

第6篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

【關(guān)鍵詞】人力資源 經(jīng)濟(jì)價(jià)值 企業(yè)經(jīng)營管理

1.當(dāng)前人力資源管理存在的問題

百度百科對(duì)公司是這樣描述的：公司是指一般以營利為目的，從事商業(yè)經(jīng)營活動(dòng)或某些目的而成立的組織。我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，已經(jīng)超過30年，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，當(dāng)前，我國企業(yè)成份的構(gòu)成，公司制企業(yè)已經(jīng)占絕大多數(shù)，公司制是一種代表現(xiàn)代企業(yè)管理的法人治理結(jié)構(gòu)。正如大家所期望的一樣，通過國有企業(yè)改制等方式，建立現(xiàn)代企業(yè)公司制度，首選在治理結(jié)構(gòu)上對(duì)企業(yè)進(jìn)行了變革。并如辭海中對(duì)“公司”的定義，營利性是一般公司的最終目的（極少數(shù)公益性公司除外），并且貫穿著公司經(jīng)營的全過程。因此，在公司日常管理中，關(guān)注銷售，因?yàn)樗梢躁P(guān)系到公司的收入；關(guān)注采購，因?yàn)樗P(guān)系到成本；關(guān)注生產(chǎn)，因?yàn)樗P(guān)系到質(zhì)量，進(jìn)而影響到銷售利潤(rùn)；關(guān)注財(cái)務(wù)管理，因?yàn)樗P(guān)系到資金使用效率。

然而，在當(dāng)前我國企業(yè)經(jīng)營管理中，無論是公司制企業(yè)，還是其他形式的企業(yè)，大多數(shù)都忽略了人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的應(yīng)用。在改制設(shè)立公司過程中，很多企業(yè)都將原來的人事部門改稱“人力資源部”，但在實(shí)踐上，對(duì)于人力資源管理仍停留在“人事管理”的層面，未能有效發(fā)揮“人力資源”管理的應(yīng)有作用。

2.對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)的誤區(qū)

如上所說，出于各種需要，當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部管理勞動(dòng)人事的部門也大都由原來的人事部（科、處）稱謂轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)髦的人力資源部。然而在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，稱謂的轉(zhuǎn)變并未改變其對(duì)員工管理的內(nèi)涵，不重視人力資源管理的企業(yè)大都認(rèn)為，和銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益息息相關(guān)的部門的區(qū)別是，人力資源部門只是服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營的部門，并不能給企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟(jì)效益。傳統(tǒng)人事部門模式是：一、以事為中心，要求人去適應(yīng)事；二、重使用而輕培育；三、將人力較多地視為成本，算人頭帳，而較少算人力帳；四、被視為非生產(chǎn)、非效益部門，是在生產(chǎn)經(jīng)營過程之外執(zhí)行人事行政事務(wù)的部門。

戴維·烏爾里克（Dave Ulrich）被譽(yù)為人力資源管理的開創(chuàng)者，他最早提出了“人力資源”（Human Resource）的概念。烏爾里克指出，人力資源是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱。

總的來說，傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別在于管理者是否認(rèn)識(shí)到人力資源管理是一個(gè)生產(chǎn)與效益的部門，因此，有必要理清人力資源管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)意義，從認(rèn)識(shí)上提高企業(yè)管理者對(duì)人力資源管理的態(tài)度，才能更好運(yùn)用好人力資源管理手段，促使企業(yè)管理向真正意義的“現(xiàn)代企業(yè)管理”轉(zhuǎn)變，使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

3.人力資源管理的經(jīng)濟(jì)價(jià)值體現(xiàn)

與銷售、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)管理等直接體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的管理不同，人力資源為企業(yè)創(chuàng)造效益的方式是間接的、隱形的，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

通過維護(hù)員工的相對(duì)穩(wěn)定，減少員工流失，避免員工流動(dòng)頻繁造成的經(jīng)濟(jì)損失。

流水不腐，任何一個(gè)企業(yè)都存在人員正常流出的問題，主要表現(xiàn)為員工退休；淘汰不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營需要的不合格員工。除上述情形外的員工流出，可以視為員工流失，一旦出現(xiàn)員工流失過于頻繁，就會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營成本或給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失，具體表現(xiàn)為：

使用新員工將增加企業(yè)支出。

一旦員工流失，為滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，必然需要另外招聘新員工，新員工到一個(gè)新的單位，將增加企業(yè)組織培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的支出。在培訓(xùn)學(xué)習(xí)期間，新員工往往不能為企業(yè)創(chuàng)造效益，而企業(yè)還需要為這些員工支付工資。

新員工可能出現(xiàn)失誤，給企業(yè)造成損失。

相比老員工，新員工要進(jìn)入最佳工作狀態(tài)需要一個(gè)過程，與周圍員工的配合也有一個(gè)磨合的過程，出現(xiàn)工作質(zhì)量問題、產(chǎn)品質(zhì)量問題的概率更高，企業(yè)蒙受的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很大，這是企業(yè)隱形的成本。

人員頻繁流動(dòng)給知識(shí)型企業(yè)增加商業(yè)秘密泄漏的風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。

通過對(duì)員工開展業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，可提高員工的工作技能和業(yè)務(wù)水平，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績(jī)，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而達(dá)到為企業(yè)增加效益的目的；通過懲罰措施警醒損害公司利益的行為，從而避免公司可能出現(xiàn)的損失。

通過對(duì)工作崗位的合理配置，滿足對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的需要，同時(shí)也可避免人浮于事，同時(shí)避免人員過剩，造成浪費(fèi)。

從上可見，人力資源管理因其管理職能具有一定的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而且在充分調(diào)動(dòng)員工的積極因素后，將更大地促進(jìn)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)的各項(xiàng)管理，企業(yè)獲益不可估量。企業(yè)應(yīng)正視人力資源管理的作用，并發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。

4.如何通過人力資源管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

經(jīng)濟(jì)學(xué)把為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源、時(shí)間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。 那么，怎樣才能通過人力資源管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值呢？筆者認(rèn)為，從大的方面說，一是要做好人力資源的維護(hù)，二是要做好人力資源的開發(fā)。

從某種意義上說，人力資源管理也是一種營銷類的工作，企業(yè)應(yīng)該從員工需求的角度出發(fā)，提供令人滿意的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，吸引人才，留住人才，激勵(lì)和發(fā)展人才。企業(yè)必須要先贏得員工的滿意度和忠誠度，才能贏得客戶，因此，要重視員工的維護(hù)工作，合理控制員工流動(dòng)，留住人才，尤其是留住高端人才。 人力資源維護(hù)的具體措施有：

具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利

員工薪酬福利是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)吸引、培育、激勵(lì)、保留人才起到重要作用，是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的其中一個(gè)重要手段。

從工作環(huán)境到管理風(fēng)格、人際關(guān)系各個(gè)方面，打造良好的企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)人性化管理與感情投資，開展柔性化管理，建立人文關(guān)懷的管理體制。

從某種意義上說，一個(gè)看不見的良好的企業(yè)文化，比起看得見的薪酬福利制度所發(fā)揮的作用更大。失敗的企業(yè)文化讓員工離心向背，足以摧毀企業(yè)苦心積累的聲譽(yù)，甚至給企業(yè)造成致使的打擊，而成功的企業(yè)文化則有可能助力將企業(yè)推向一個(gè)高峰。

以富士康為例，他為蘋果等著名品牌代工，具有超一流的硬件設(shè)施，相比珠三角的眾多電子小廠，富士康的薪酬福利應(yīng)該算不錯(cuò)，甚至還配備了心理輔導(dǎo)室，可謂用心良苦，然而仍然阻止不了十三連跳的發(fā)生，富士康跳樓事件的頻繁上演凸顯出其企業(yè)文化的弊端，其實(shí)質(zhì)是把人當(dāng)機(jī)器，把勞動(dòng)力物化為機(jī)器和企業(yè)追求效率的工具，忽視了對(duì)人的生命價(jià)值的關(guān)懷。一系列事件嚴(yán)重影響了富士康的聲譽(yù)，股價(jià)頓挫9%以上。

相比之下，谷歌是一個(gè)開放的互聯(lián)網(wǎng)公司，提供人性化的工作環(huán)境、小團(tuán)隊(duì)的工作方式、20/80法則的運(yùn)用、以及每年1，000萬美元的創(chuàng)業(yè)大獎(jiǎng)等，構(gòu)成了谷歌獨(dú)特的企業(yè)文化，也正是基于其鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化基因，促使谷歌團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)新，成為全球化運(yùn)營的具有重大影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司。

重視員工的開發(fā)工作，它在很大程度上決定著企業(yè)能否取得跨越性的發(fā)展。

適應(yīng)企業(yè)需要，通過自學(xué)、交流、委培、內(nèi)部培訓(xùn)等多種形式，適時(shí)開展對(duì)員工的教育培訓(xùn)，使員工工作能力與技能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需。

重視員工的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲工作，激發(fā)員工的潛能。通過建立績(jī)效考核、開展合理化建議、勞動(dòng)競(jìng)賽等，促使員工最大程度發(fā)揮其創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作。

鼓勵(lì)員工參與制訂企業(yè)愿景，并借重愿景，有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，最終達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

在企業(yè)內(nèi)部開展人才儲(chǔ)備，支持員工進(jìn)行事業(yè)規(guī)劃，有計(jì)劃地對(duì)目標(biāo)員工進(jìn)行針對(duì)性的指導(dǎo)，使員工的提升與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合。

烏爾里克認(rèn)為，現(xiàn)在唯一剩下的有競(jìng)爭(zhēng)力的武器就是組織，因?yàn)槟切﹤鹘y(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)要素，如成本、技術(shù)、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復(fù)制，它們無法保證你就是贏家。在新經(jīng)濟(jì)中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應(yīng)性、敏捷性、學(xué)習(xí)能力和員工素質(zhì)。而人力資源部的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養(yǎng)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，其核心就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

第7篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)營使命;戰(zhàn)略管理;實(shí)施措施

一、實(shí)施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵

(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵

國內(nèi)外成功的企業(yè),由于制定和實(shí)施了正確有效的戰(zhàn)略,均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場(chǎng)占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志之一,制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo),一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面,看到房地產(chǎn)市場(chǎng)、股票市場(chǎng)火熱,即投資房地產(chǎn)和股票市場(chǎng),主業(yè)方面因投資不足,人力分散,目標(biāo)分散而不能形成或保持優(yōu)勢(shì),一旦房地產(chǎn)市場(chǎng)冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市,則大量資金被套牢,企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運(yùn)行機(jī)制方面,不考慮自身的基礎(chǔ),不著力于加強(qiáng)管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費(fèi)時(shí)費(fèi)力而達(dá)不到應(yīng)有的效果。因此,企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。

(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對(duì)的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望,并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職工、顧客和社會(huì)公眾都能共享所帶來的機(jī)會(huì)、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么,在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中應(yīng)達(dá)到何種地位,在顧客、社會(huì)公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求,提供給股東的信任,以及與此相適應(yīng)的企業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象;三是組織內(nèi)部樹立基本信念;四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實(shí)現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團(tuán)排除家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)等影響,堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略,以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場(chǎng)的基本策略,以技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護(hù)產(chǎn)品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業(yè)的盈利,進(jìn)一步提高了競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實(shí)施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的方式經(jīng)營企業(yè),顯然不會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以,企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析,剖析內(nèi)在和外在的復(fù)雜因素,尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素,然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析――明確市場(chǎng)定位

1. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析。指行業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析,有利于企業(yè)集中資源,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位,有針對(duì)性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略,并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開發(fā)時(shí),能夠針對(duì)具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證,對(duì)相應(yīng)的資源進(jìn)行重新評(píng)估和組合。

2. 顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求,才可能進(jìn)一步思考將來市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。為識(shí)別顧客偏好和需求,企業(yè)必須識(shí)別顧客的群體及特征,通過市場(chǎng)調(diào)查、服務(wù)過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測(cè)量和再反饋的系統(tǒng),同時(shí)注意不同顧客群體的不同要求。

3. 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會(huì)雖有需求,但因?yàn)橥度氪?、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè),低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng),以至于國家不得不通過壓錠來進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動(dòng)密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè),農(nóng)村勞動(dòng)力流向城市時(shí)有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入壁壘高低決定了競(jìng)爭(zhēng)的程度,往往壁壘越低,競(jìng)爭(zhēng)越激烈,但各行業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實(shí)力的企業(yè)通過創(chuàng)新,不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域,引領(lǐng)行業(yè)消費(fèi)潮流。

4. 行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競(jìng)爭(zhēng)手段提高競(jìng)爭(zhēng)能力及市場(chǎng)份額外,還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因?yàn)樾袠I(yè)的限制而難以獲得高額利潤(rùn)。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中動(dòng)態(tài)地變化著,現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當(dāng)?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略,從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

5. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度分析。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅對(duì)所有企業(yè)而言時(shí)刻存在,產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不斷地將資本收益率壓低到競(jìng)爭(zhēng)平衡保底水平,即完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)過程中,競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化,企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念,適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的不同需要。

(二)競(jìng)爭(zhēng)者分析――制定自身的競(jìng)爭(zhēng)策略

競(jìng)爭(zhēng)總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的,即使在壟斷性市場(chǎng)條件下,競(jìng)爭(zhēng)的威脅也時(shí)時(shí)存在。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競(jìng)爭(zhēng)力量,他們可能與本企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處,對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場(chǎng)占有率和潛在市場(chǎng)的開發(fā)有著一定程度的影響。

1. 了解并分析競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營情況。經(jīng)營情況包括:競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)前經(jīng)營實(shí)力和盈利水平,如經(jīng)營規(guī)模、各細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)聲譽(yù)、利潤(rùn)水平;企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)潛力,如組織構(gòu)架、經(jīng)營和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)、技術(shù)開發(fā)能力,是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2. 了解并分析競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)策略。了解競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)策略,做到知己知彼,形成自身的戰(zhàn)略構(gòu)想。第一,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,以規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成成本優(yōu)勢(shì),或通過降低成本,實(shí)施成本和管理費(fèi)用的控制,減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支,使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益,在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。第二,創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)上作出改進(jìn)和創(chuàng)新,形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。不要完全被動(dòng)地接受業(yè)主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計(jì)與業(yè)主進(jìn)行溝通,站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細(xì)分市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng),集中資源做好一項(xiàng)產(chǎn)品,以達(dá)到更高的效率。

(三)內(nèi)部資源分析――形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)

企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運(yùn)用和調(diào)配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢(shì),還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運(yùn)用手段,不僅要考慮到企業(yè)有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場(chǎng)聲譽(yù)和企業(yè)核心的凝聚力等。

1. 人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)需要由具體的人員來進(jìn)行,經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求,是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求,都會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時(shí),最好制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃,進(jìn)行人力資源的教育與培訓(xùn),引入新鮮血液,以此激發(fā)企業(yè)員工實(shí)施戰(zhàn)略的決心。

2. 技術(shù)資源分析。技術(shù)是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)大支撐,企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)還要進(jìn)一步與戰(zhàn)略的要求相對(duì)比,找出差距,制定出使企業(yè)技術(shù)能力提高的計(jì)劃。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下,在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

3. 市場(chǎng)聲譽(yù)分析。市場(chǎng)聲譽(yù)是企業(yè)的無形資產(chǎn),市場(chǎng)聲譽(yù)好的企業(yè)更能贏得顧客的信任,而聲譽(yù)不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動(dòng)等適當(dāng)予以提高。對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場(chǎng)分別進(jìn)行,同時(shí)考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

(四)企業(yè)文化分析――凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價(jià)值體系,所要分析的是對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施有著一定影響的文化特色。一是風(fēng)險(xiǎn)承受度,企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)取、革新和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。二是開放性,企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對(duì)這些變化作出反應(yīng)的程度。三是協(xié)作性,員工與企業(yè)整體保持一致的程度,而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特殊性。四是對(duì)人的關(guān)注度,各項(xiàng)措施的制定和實(shí)施應(yīng)考慮其結(jié)果對(duì)人的影響程度,如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對(duì)顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。

三、實(shí)施以經(jīng)營使命為指導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當(dāng)前部分國有企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,市場(chǎng)適應(yīng)能力不強(qiáng),經(jīng)營手段落后,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃,不僅市場(chǎng)的機(jī)會(huì)把握不住,企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長(zhǎng)期得不到解決。因此,企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識(shí)和技能的經(jīng)營者外,還應(yīng)有一批知識(shí)廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作,從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究,推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

(二)運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行戰(zhàn)略策劃

對(duì)于重大而復(fù)雜的問題,系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對(duì)根本性問題進(jìn)行分析比較,提出解決的目標(biāo)和方案,比較其結(jié)果,使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。運(yùn)用系統(tǒng)分析時(shí),要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的結(jié)合,并運(yùn)用定量和定性分析的手段。在目標(biāo)和方案制定之后,企業(yè)有必要組織專家進(jìn)行論證和判斷,以幫助企業(yè)決策者選擇行動(dòng)方案。

(三)分解細(xì)化“戰(zhàn)略”目標(biāo)為“戰(zhàn)術(shù)”目標(biāo)和實(shí)施方案

要使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),必須把戰(zhàn)略分解,從而形成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和實(shí)施方案。使每一個(gè)人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位,明確自身的責(zé)任。在進(jìn)行戰(zhàn)略分解時(shí),要考慮階段性目標(biāo)的確定,各項(xiàng)任務(wù)和措施的連貫性,當(dāng)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)不足以承擔(dān)戰(zhàn)略管理的任務(wù)時(shí),還須對(duì)組織機(jī)構(gòu)和管理體制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在目標(biāo)確定以后,企業(yè)應(yīng)利用一切條件,動(dòng)員一切力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo),并在實(shí)施過程中對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。

(四)通過反饋、評(píng)價(jià)和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷

將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行比較,檢測(cè)偏差程度,看其是否符合原定目標(biāo)和要求,發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)采取措施處理。其中目標(biāo)的偏差有可能是實(shí)施中的不理想問題,也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測(cè)或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問題,兩方面的情況都應(yīng)考慮,出現(xiàn)后者時(shí)則應(yīng)檢驗(yàn)、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大,則需要對(duì)戰(zhàn)略方案和總體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。

綜上所述,經(jīng)濟(jì)發(fā)展的層次越高,企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的需要也越強(qiáng)烈,實(shí)施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)國際化、世界經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代,企業(yè)面臨著更趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),運(yùn)用戰(zhàn)略管理來發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì),捕捉發(fā)展時(shí)機(jī)并提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力更有必要。

【主要參考文獻(xiàn)】

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第8篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

【關(guān)鍵詞】庫存管理模式，制造企業(yè)，供應(yīng)鏈

1.引言

庫存管理是現(xiàn)代物流管理的核心部分，降低庫存成本和提高客戶服務(wù)水平是庫存管理的兩個(gè)目標(biāo)。庫存管理的作用是在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利進(jìn)行前提下，使庫存量維持在合理的水平；掌握庫存量的動(dòng)態(tài)，適時(shí)、適量提出訂貨，避免庫存積壓或缺貨;控制庫存空間占用，降低庫存成本；降低庫存資金占用，提升資金周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

由于制造企業(yè)供應(yīng)鏈中的不確定性，為了維持供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的正常進(jìn)行，必須在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)設(shè)定一定的庫存。為了減少企業(yè)的庫存水平，需要增加供應(yīng)鏈上各成員之間信息交流與信息共享，減少不確定性因素對(duì)庫存的影響，目前企業(yè)采用的供應(yīng)鏈庫存管理模式主要有供應(yīng)商管理庫存（VIM），聯(lián)合庫存管理（JMI）及協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給（CPFR）。

2.現(xiàn)行庫存管理模式

（1）供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存是種在客戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性的監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。它以供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，以便使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)。也就是供應(yīng)鏈下游企業(yè)放棄庫存管理權(quán)，由供應(yīng)鏈上游企業(yè)管理庫存。在這種方式下供應(yīng)鏈的上游企業(yè)不再是被動(dòng)地按照下游的訂單發(fā)貨和補(bǔ)充訂貨，而是根據(jù)自己對(duì)下游要貨方需求的整體把握主動(dòng)安排更合理的發(fā)貨方式，既滿足下游要貨方的需求，同時(shí)也使自己的庫存管理和補(bǔ)充訂貨策略更加合理，從而帶來供應(yīng)鏈上供需雙方成本降低。

VIM由供應(yīng)商控制庫存，制造商不需要占用庫存資金，增加采購、進(jìn)貨、入庫、出庫、保管等一系列工作，克服制造商自身技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限，使其可以集中資源進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的開發(fā)。供應(yīng)商管理庫存能夠反映客戶的消費(fèi)需求，對(duì)供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)，提高資源的利用率有重要作用。

（2）聯(lián)合庫存管理。不同于VMI集成運(yùn)作的庫存管理模式，聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同制定庫存計(jì)劃。聯(lián)合庫存管理體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，旨在解決供應(yīng)鏈中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。

JMI以生產(chǎn)為中心，供應(yīng)商和制造商共同制定統(tǒng)一的采購計(jì)劃，共享庫存信息，并在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益平衡機(jī)制，建立合理的庫存管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫存成本與運(yùn)輸成本分擔(dān)機(jī)制，以及與風(fēng)險(xiǎn)成本相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制。通過制定合理的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)契約，來激勵(lì)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)，達(dá)到供應(yīng)鏈整體利潤(rùn)的最優(yōu)。

JMI消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫存波動(dòng)，通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，使供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加穩(wěn)定。

（3）協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給。CPFR應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目標(biāo)。

CPFR的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式分為協(xié)同規(guī)劃、協(xié)同預(yù)測(cè)和協(xié)同補(bǔ)給三個(gè)階段。針對(duì)合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力、市場(chǎng)信息來源不同的特點(diǎn)，協(xié)同制定庫存變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉儲(chǔ)分類計(jì)劃等，保證供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作。CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須協(xié)同做出最終的銷售和訂單預(yù)測(cè)，供應(yīng)商和制造商針對(duì)不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報(bào)，改善制定需求計(jì)劃的能力，最后得到基于POS的消費(fèi)者需求的共享預(yù)測(cè)。供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果不斷修正后，由供應(yīng)鏈上的制造商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來確定生成訂單。而訂單生成后，會(huì)制定協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃和協(xié)同補(bǔ)貨計(jì)劃，這些協(xié)同補(bǔ)貨策略制定的共同目的是提高商品的服務(wù)水平，加快商品對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速率，在保證貨物到達(dá)率的同時(shí)降低運(yùn)輸成本。CPFR有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，降低成本、庫存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮供應(yīng)鏈的全部效率。

3. VMI，JMI與CPFR的比較分析。VMI模式是供應(yīng)商擁有和管理庫存控制權(quán)，各節(jié)點(diǎn)共同幫助供應(yīng)商制定庫存計(jì)劃，適用于下游企業(yè)沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理其庫存，上游廠商實(shí)力雄厚、市場(chǎng)信息量大、有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平。

JMI模式是由供應(yīng)鏈核心企業(yè)管理庫存，各節(jié)點(diǎn)共同參與庫存計(jì)劃管理，共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃，并將計(jì)劃下達(dá)到各制造單元執(zhí)行，JIM模式要求供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)有良好的溝通與信任基礎(chǔ)，有聯(lián)合庫存管理中心和良好的配送能力。

CPFR模式則是成立一個(gè)協(xié)同計(jì)劃協(xié)調(diào)工作組來協(xié)調(diào)管理庫存，應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終實(shí)現(xiàn)提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目標(biāo)。CPFR模式要求供應(yīng)鏈企業(yè)都有良好的IT系統(tǒng)支持并且協(xié)作關(guān)系固定，對(duì)供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)流程保持高度的一致，整個(gè)系統(tǒng)能夠快速預(yù)測(cè)客戶需求和響應(yīng)客戶需求。

4.結(jié)語。庫存管理是制造企業(yè)加強(qiáng)管理的重要內(nèi)容，隨著生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化及管理科學(xué)技術(shù)的發(fā)展庫存管理模式也在不斷地變化，本文通過比較分析現(xiàn)行主要庫存管理模式，對(duì)制造企業(yè)選擇適合的庫存管理模式具有現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識(shí)范文

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個(gè)體活動(dòng)的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。”所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)沒有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點(diǎn)，所以戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個(gè)過程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個(gè)過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個(gè)方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個(gè)問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當(dāng)了；3、到哪里去做，在亞洲金融風(fēng)暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因?yàn)榈胤竭x錯(cuò)了；4、何時(shí)做，這個(gè)很重要，某些東西做得太早，可能達(dá)不到目的，但如果做得太慢，又會(huì)被別人搶得先機(jī)；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標(biāo)的最后一步。所以說，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后建立科學(xué)而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個(gè)企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會(huì)有動(dòng)力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計(jì)劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評(píng)估、預(yù)測(cè)與計(jì)劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長(zhǎng)盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)只有保持運(yùn)營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤(rùn)機(jī)會(huì)就可以獲得眼前滿意的利潤(rùn)。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會(huì)？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)(行業(yè)新進(jìn)入者)？明天的機(jī)會(huì)您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時(shí)間與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力？因此，做企業(yè)還得做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，這種長(zhǎng)遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對(duì)“運(yùn)營與管理決策”這個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個(gè)環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就說明企業(yè)在這個(gè)行業(yè)沒有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無二的資源與能力這個(gè)靈魂來進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長(zhǎng)期經(jīng)營計(jì)劃，應(yīng)有以下幾個(gè)步驟：1、確立經(jīng)營觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。2、進(jìn)行預(yù)測(cè)。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實(shí)際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對(duì)客觀環(huán)境的分析預(yù)測(cè)，長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃則成為空中造樓。3、構(gòu)想經(jīng)營計(jì)劃概要。經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃體系。這一決定是建立在個(gè)別計(jì)劃與階段計(jì)劃基礎(chǔ)上的。4、設(shè)立個(gè)別計(jì)劃。也就是確定各個(gè)部門的具體計(jì)劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門的資金計(jì)劃，生產(chǎn)部門的盈利計(jì)劃等。5、設(shè)立階段計(jì)劃。重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識(shí)到：“計(jì)劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計(jì)劃即可交付具體實(shí)施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責(zé)及牽引執(zhí)行層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會(huì)的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究?jī)蓚€(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對(duì)未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對(duì)變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對(duì)的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會(huì)上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動(dòng)權(quán)，常常會(huì)制約外在競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

2、戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場(chǎng)環(huán)境，還包括社會(huì)環(huán)境和其他環(huán)境。針對(duì)不同環(huán)境的相互作用對(duì)企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)搏弈對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場(chǎng)信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè)參考。戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測(cè)調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計(jì)研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會(huì)。

目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動(dòng)或者近年來的反傾銷活動(dòng)中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動(dòng)。但從國際上的大的并購活動(dòng)或搶占大的商機(jī)時(shí)，都可以看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動(dòng)非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計(jì)劃實(shí)施。中國若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會(huì)出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，對(duì)于不同的公司，或者對(duì)一個(gè)公司的不同發(fā)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中（非競(jìng)爭(zhēng)除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對(duì)經(jīng)營的，而是針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對(duì)于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)和主動(dòng)權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)主要功能是交織在一起的，不可能機(jī)械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；缺乏對(duì)經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營高效快捷，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：

1、執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)

計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動(dòng)的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)及業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、利潤(rùn)、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額收入預(yù)算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績(jī)用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績(jī)的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評(píng)估進(jìn)行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進(jìn)行動(dòng)、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績(jī)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會(huì)”使業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增與減幅以及獎(jiǎng)金；按業(yè)績(jī)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實(shí)行10%優(yōu)者重獎(jiǎng)，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個(gè)4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運(yùn)行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)并推動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。 五、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)作有效結(jié)合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)

企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢(shì)，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是科學(xué)又是藝術(shù)，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請(qǐng)國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會(huì)影響權(quán)力的再分配，雖然對(duì)整個(gè)企業(yè)有利，但對(duì)某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄€(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢(shì)，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡(jiǎn)單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等問題。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

第四，企業(yè)學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

六、建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動(dòng)，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ)上制定的。在這一過程中，需要大量的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。而競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)一般指搜集、處理、分析和利用反映競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準(zhǔn)確地估計(jì)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和外部環(huán)境所蘊(yùn)藏的各種機(jī)會(huì)和威脅，從而制定和實(shí)施正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這一意義上說，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實(shí)施和評(píng)價(jià)，都需要對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

1、戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究過程

戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場(chǎng)中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情服研究基礎(chǔ)上開展的，關(guān)系著企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

2、戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究是體現(xiàn)信息活動(dòng)價(jià)值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)“智力性”、“謀略性”的主要過程。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理情報(bào)研究的主要內(nèi)容涉及的問題有：在特定的環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的情況下，企業(yè)能否進(jìn)入新的或改變?cè)械牡赜?、行業(yè)和部門？進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？在企業(yè)現(xiàn)有的資源實(shí)力的基礎(chǔ)上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實(shí)施的戰(zhàn)略是什么？在競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)施的過程中還需要進(jìn)一步監(jiān)測(cè)的環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的因素有哪些？影響戰(zhàn)略選擇和決策的關(guān)鍵信息要素有哪些？

上述這些問題是競(jìng)爭(zhēng)策略情報(bào)研究的出發(fā)點(diǎn)，圍繞這些問題開展的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略情報(bào)研究的具體活動(dòng)和內(nèi)容。

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