內(nèi)控主要管控風(fēng)險點精選(九篇)
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第1篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
【關(guān)鍵詞】內(nèi)控 風(fēng)險管控 施工企業(yè)
一、引言
施工企業(yè)主體業(yè)務(wù)是工程施工，具有建設(shè)周期長、投資金額大、業(yè)務(wù)發(fā)生頻繁、管理鏈條長等特點，由此引發(fā)的經(jīng)營管理風(fēng)險相對較高。本文從財務(wù)內(nèi)控角度出發(fā)，探討施工企業(yè)建立全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風(fēng)險評價分析以及強(qiáng)化風(fēng)險應(yīng)對策略。
二、問題分析
施工企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的風(fēng)險主要體現(xiàn)在：
內(nèi)控體制方面。存在內(nèi)控崗位設(shè)置不規(guī)范，組織體系不健全，內(nèi)控活動開展不順暢，風(fēng)險管控不到位，難以達(dá)到全面風(fēng)險管控要求等問題。
預(yù)算管理方面。未建立科學(xué)、高效、有序的全面預(yù)算管理體系，存在執(zhí)行預(yù)算不夠嚴(yán)格，隨意變更資金支付預(yù)算等問題。
資金管理方面。資金管控不夠嚴(yán)格，崗位設(shè)置不夠合理，對資金崗位的內(nèi)控牽制和檢視程度不夠，網(wǎng)銀、POS機(jī)等支付手段的審核不到位，網(wǎng)銀Ukey、支票使用等存在漏洞，易發(fā)生資金安全風(fēng)險。
工程管理方面。工程管理粗放，工程直接費入賬不規(guī)范，工程間接費列支數(shù)額過大，結(jié)、決算出具不及時。
材料管理方面。存貨控制薄弱，材料周轉(zhuǎn)周期長，采購手續(xù)繁瑣，渠道單一，采購成本高，部分材料庫存時間長，采購人員業(yè)務(wù)素質(zhì)亟待提高。
資產(chǎn)管理方面。資產(chǎn)管理流程存在瑕疵，固定資產(chǎn)的全壽命周期管理未落實到位，資產(chǎn)的使用、回收、處置隨意性較大，易造成賬卡物不一致等問題。
三、解決問題的對策
施工企業(yè)應(yīng)以財務(wù)內(nèi)控為核心，在量化的財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，根據(jù)全面風(fēng)險管控目標(biāo)，制定風(fēng)險戰(zhàn)略，構(gòu)建內(nèi)控w系，以財務(wù)內(nèi)控為核心管控企業(yè)經(jīng)營活動的潛在風(fēng)險。通過構(gòu)建全面風(fēng)險管理與內(nèi)控框架，建立健全組織體系和人力資源保障，開展風(fēng)險評價分析，強(qiáng)化風(fēng)險應(yīng)對，構(gòu)建風(fēng)險管理的長效機(jī)制等具體措施，完成“內(nèi)控體系內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險評估控制活動內(nèi)部監(jiān)督”全鏈條的內(nèi)部控制過程，從根本上提升風(fēng)險管理的效率和效果，實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的各項目標(biāo)。
（一）搭建全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制框架，構(gòu)建內(nèi)控體系
強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)。按照國家出臺的內(nèi)控規(guī)范，根據(jù)工作實際情況，制訂現(xiàn)金預(yù)算、資金管理、網(wǎng)銀管理、財務(wù)印章管理等內(nèi)控管理制度，對收款、開票、資金、資產(chǎn)、成本、費用等重點風(fēng)險管控領(lǐng)域從制度上進(jìn)行細(xì)化、優(yōu)化。
加強(qiáng)內(nèi)審體系建設(shè)。設(shè)置內(nèi)部審計部門，負(fù)責(zé)開展內(nèi)部審計和內(nèi)控自我評估等工作。通過內(nèi)審機(jī)構(gòu)的工作加強(qiáng)對內(nèi)部控制的監(jiān)督和風(fēng)險評估，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞和隱患，針對出現(xiàn)的問題及內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，及時作出修正改進(jìn)。
（二）建立健全組織體系和人力資源保障，改善內(nèi)控環(huán)境
突出財務(wù)內(nèi)控在內(nèi)控體系中的核心作用，以財務(wù)內(nèi)控為核心建立健全組織體系，打造人力資源保障，加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，營造良好內(nèi)控環(huán)境。
健全組織體系。建立基于財務(wù)為核心的內(nèi)控組織體系，在組織內(nèi)部組建風(fēng)險與內(nèi)控辦公室，協(xié)調(diào)內(nèi)控與風(fēng)險管理組織工作。組建專業(yè)工作組，負(fù)責(zé)各專業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理具體實施。
打造人力保障。堅持“以人為本”的思想，為企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)做好人才儲備。建立內(nèi)控人才培養(yǎng)計劃，促進(jìn)員工崗位成長成才。打造內(nèi)部人才市場，培養(yǎng)“有公心、懂經(jīng)營、善管理”的內(nèi)控人才隊伍。完善行為績效考核評價機(jī)制，有效激勵員工的工作積極性和主動性，切實促進(jìn)各項工作的開展。
加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)。積極借助簡報、專刊、手冊、內(nèi)控專題網(wǎng)站等媒介，全方位開展內(nèi)控宣傳，積極營造內(nèi)控建設(shè)良好氛圍。采取人員集中培訓(xùn)、階段性個別輔導(dǎo)等措施，促進(jìn)內(nèi)控建設(shè)各項工作落實。
（三）梳理風(fēng)險管理流程及開展風(fēng)險評析，做好風(fēng)險評估
風(fēng)險與內(nèi)控辦公室牽頭對風(fēng)險管理流程進(jìn)行梳理，制訂全面風(fēng)險管理實施細(xì)則，明確各崗位職責(zé)，詳細(xì)界定信息收集、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價各流程的具體實施步驟和方法。各業(yè)務(wù)組執(zhí)行風(fēng)險管理制度，對內(nèi)外部環(huán)境、預(yù)算管理、會計核算、材料管理、資金風(fēng)險、資產(chǎn)管理等重點風(fēng)險領(lǐng)域進(jìn)行信息收集、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價，最終形成風(fēng)險評估報告。為實現(xiàn)風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)化，保證風(fēng)險評估的效果，可針對重點風(fēng)險領(lǐng)域設(shè)計風(fēng)險評估模板，由各業(yè)務(wù)組在開展業(yè)務(wù)時引用。審計業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)開展內(nèi)控體系的評測工作，定期對內(nèi)部控制進(jìn)行評價，評估控制風(fēng)險，開展內(nèi)控測試，檢驗控制效果。風(fēng)險與內(nèi)控辦公室匯總各業(yè)務(wù)組的風(fēng)險評估報告，匯總各單位發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點以及對策，整理形成匯報材料報全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制委員會進(jìn)行決策。
（四）改進(jìn)控制手段措施并強(qiáng)化風(fēng)險應(yīng)對，優(yōu)化控制活動
針對重點風(fēng)險管控領(lǐng)域，強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)控措施，采取針對性手段予以解決。
加強(qiáng)預(yù)算管理，提高執(zhí)行力度。建立科學(xué)、高效的預(yù)算管理體系，根據(jù)施工企業(yè)特點，突出工程預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，抓住重點；改進(jìn)預(yù)算的編制方法，做好各層級之間的溝通，確定合理的預(yù)算范圍。強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，在實際執(zhí)行過程中，盡可能按照預(yù)算執(zhí)行，出現(xiàn)與預(yù)算不相符合的情況時，需要嚴(yán)格履行預(yù)算變更流程。
強(qiáng)化資金管理，確保資金安全。規(guī)范銀行賬戶管理，健全銀行票據(jù)使用登記簿，按時完成銀企對賬工作，保證資金安全；加強(qiáng)資金支付管理，對貨款支付、費用報銷和個人借款實行嚴(yán)格控制；強(qiáng)化對報銷憑證的真實性、完整性、及時性的審查，實施網(wǎng)銀付款三級審核機(jī)制，避免資金支付風(fēng)險；加強(qiáng)對銀行承兌匯票的全過程管控，定期盤點，及時托收，防范違約風(fēng)險。
加強(qiáng)工程管理，樹立品質(zhì)品牌。深化工程投資預(yù)算管理，開展工程成本過程管控，動態(tài)分析工程項目預(yù)算執(zhí)行情況，確保實現(xiàn)工程成本控制目標(biāo)；規(guī)范工程其他費用管理，強(qiáng)化工程其他費用支出財務(wù)審核，確保入賬依據(jù)充分、資料齊全；加強(qiáng)竣工決算管理，提高決算報告編制質(zhì)量。嚴(yán)控工程質(zhì)量，從設(shè)計、施工、物資各環(huán)節(jié)把控，確保質(zhì)量和工程創(chuàng)優(yōu)；對外做好民事協(xié)調(diào)，對內(nèi)強(qiáng)調(diào)部門協(xié)同，內(nèi)外聯(lián)動解決施工難題，攻堅克難完成工程任務(wù)，以優(yōu)質(zhì)工程樹立企業(yè)的形象和品牌。
強(qiáng)化計劃管理，優(yōu)化物資采購。抓好物資計劃的管理，組織做好對物料采購的分析評價，提高物資需求計劃的準(zhǔn)確性，避免物資出現(xiàn)錯購、漏購等現(xiàn)象，減少不必要的庫存積壓浪費。做好設(shè)備及材料市場的調(diào)研分析，建立物資采購標(biāo)準(zhǔn)成本體系，物資管理人員加強(qiáng)對國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和建材行業(yè)的分析預(yù)測，計算出材料、人工、機(jī)械費用以及管理費用、稅金等標(biāo)準(zhǔn)成本，更好的指導(dǎo)物資采購工作。
規(guī)范資產(chǎn)管理，夯實運營基礎(chǔ)。細(xì)化資產(chǎn)購置、置行為報批程序，細(xì)化簽字流程。增加資產(chǎn)購置可行性分析，減少不必要資產(chǎn)購置行為。建立健全固定資產(chǎn)清查制度，審計部門定期對固定資產(chǎn)進(jìn)行全面或局部的清查盤點，財務(wù)部門及時對固定資產(chǎn)盤盈盤虧進(jìn)行賬務(wù)處理，保證賬、卡、物一致。充分利用計算機(jī)等信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對資產(chǎn)全壽命周期管理，把控好資產(chǎn)變動、處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資產(chǎn)全過程聯(lián)動管理，穩(wěn)步提升資產(chǎn)管理質(zhì)量。
（五）構(gòu)建全面風(fēng)險管理與內(nèi)控長效機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督
施工企業(yè)應(yīng)著力建立內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任機(jī)制，引入自我評價改進(jìn)機(jī)制，完善內(nèi)控協(xié)同監(jiān)督機(jī)制，通過強(qiáng)化上述“三項機(jī)制”，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計和執(zhí)行中存在的問題，開展階段性總結(jié)與管理持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)內(nèi)控體系不斷優(yōu)化提升。
一是建立內(nèi)部控制執(zhí)行責(zé)任機(jī)制。明確各部門、各單位負(fù)責(zé)人為內(nèi)部控制執(zhí)行“第一責(zé)任人”；二是引入內(nèi)部控制評價改進(jìn)機(jī)制。以財務(wù)部為牽頭部門，定期開展階段性風(fēng)險控制總結(jié)會議，對內(nèi)部控制活動進(jìn)行動態(tài)管理；三是完善內(nèi)部控制協(xié)同監(jiān)督機(jī)制。強(qiáng)化對重要單位、重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)合監(jiān)督檢查，提高對舞弊、違規(guī)、違紀(jì)等內(nèi)部控制風(fēng)險的防范與控制能力。
四、結(jié)束語
綜上所述，通過開展以財務(wù)內(nèi)控為核心的內(nèi)部控制體系的建設(shè)，可以建立有效的風(fēng)險管理體系，通過以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化分析，有針對性制定風(fēng)險戰(zhàn)略，優(yōu)化流程和組織職能，不斷提高內(nèi)部控制的準(zhǔn)確性、有效性和控制效率。
通過建立以財務(wù)內(nèi)控建設(shè)及應(yīng)用為核心，涵蓋組織保障、責(zé)任落實、協(xié)調(diào)督導(dǎo)、宣傳培訓(xùn)、評價考核、內(nèi)部監(jiān)督等各方面的內(nèi)控體系，可以構(gòu)建風(fēng)險管控“三道防線”（各業(yè)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行防線、風(fēng)險與內(nèi)控管理職能部門管理防線、內(nèi)部審計部門監(jiān)督評價防線），分層次落實各崗位風(fēng)險管控目標(biāo)。有效推進(jìn)內(nèi)部控制工作與日常工作、全面風(fēng)險管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、信息化建設(shè)的有機(jī)融合。
通過改進(jìn)財務(wù)內(nèi)控措施，強(qiáng)化工程項目內(nèi)控執(zhí)行，以賬務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)深入開展工程項目數(shù)據(jù)治理，可以有效提升工程竣工決算效率，有效杜絕預(yù)留工程成本空間、滯后攤銷其他費用等現(xiàn)象，合同結(jié)算效率明顯提升，有利于解決企業(yè)歷史遺留問題，提高工程項目核算質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
[1] 錢巍.淺析企業(yè)全面風(fēng)險管理與IT項目風(fēng)險管理的關(guān)系[J].項目管理技術(shù)，2009，（S1）.
第2篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
如何實現(xiàn)對變動性風(fēng)險有效識別應(yīng)對和控制，如何從眾多不確定因素中捕捉到可能造成公司重大危害的因素，如何提升公司員工的風(fēng)險意識和風(fēng)險敏感度，及時制定出相應(yīng)的應(yīng)對措施，盡早把危害控制住，并抓住機(jī)會利用這些因素，實現(xiàn)快速發(fā)展，是風(fēng)險管理開拓前瞻預(yù)警領(lǐng)域的一項創(chuàng)新挑戰(zhàn)。
一、主要思路
企業(yè)風(fēng)險誘因預(yù)警體系的構(gòu)建與實施，是指結(jié)合公司內(nèi)外部環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)特征、行業(yè)特性、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)及管理層關(guān)注重點，通過從政策變動、經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調(diào)整、社會穩(wěn)定四個維度不定期對影響公司發(fā)展的重大事件進(jìn)行提示，提煉關(guān)注重點，引導(dǎo)公司上下對變動性風(fēng)險快速防范及應(yīng)對，實現(xiàn)公司風(fēng)險管理常態(tài)化運行。通過成立兩級誘因分析專家組的形式，一方面，充分發(fā)動公司內(nèi)部各領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的力量，群策群力深化重大風(fēng)險事件的分析，并指導(dǎo)相關(guān)部門及產(chǎn)業(yè)做好變動性風(fēng)險的識別應(yīng)對；另一方面，借助誘因分析和風(fēng)險應(yīng)對工作，推動公司專業(yè)政策研究及“智囊團(tuán)”能力的培育，通過專業(yè)的研究成果及管理建議，推動公司各級管理層更科學(xué)的進(jìn)行決策，推動公司內(nèi)控管理持續(xù)優(yōu)化，助力公司核心戰(zhàn)略的落實。
二、實施路徑
1、四維度不定期風(fēng)險誘因提示，引導(dǎo)公司上下積極應(yīng)對變動性風(fēng)險，實現(xiàn)公司內(nèi)控前瞻管理
隨著全面風(fēng)險管理工作的不斷深入，內(nèi)控管理體系的持續(xù)完善，大部分公司流程性風(fēng)險已基本得到有效管控。受國際形勢的復(fù)雜性及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性等多重因素影響，由環(huán)境因素導(dǎo)致的變動性風(fēng)險日益成為公司關(guān)注的重點。這些變動性風(fēng)險可能是新的風(fēng)險，也可能是原有的一些低風(fēng)險事件由于環(huán)境變化上升為高風(fēng)險事件。為防范變動性風(fēng)險對公司發(fā)展帶來的影響，公司可結(jié)合自身的產(chǎn)業(yè)特點及風(fēng)險偏好，從政策變動、經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調(diào)整、社會穩(wěn)定四個維度，收集可能導(dǎo)致重大風(fēng)險的相關(guān)誘因事件信息，及時提示公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門、所屬單位領(lǐng)導(dǎo)及主管部門一直延伸到基層工作人員，在第一時間引導(dǎo)公司上下識別風(fēng)險、評估防范，將管控責(zé)任落實到人，與生產(chǎn)經(jīng)營有效融合，不斷強(qiáng)化風(fēng)險管理工作的滲透性，使公司風(fēng)險管控工作落到實處。通過上述工作，促進(jìn)公司內(nèi)控有效性顯著提高，風(fēng)險管理為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的能力不斷增強(qiáng)。通過上述模式的運作，努力促使公司實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警推動變動性風(fēng)險防范及應(yīng)對、內(nèi)控管理持續(xù)改進(jìn)、流程不斷完善、管理模式不斷創(chuàng)新、視野不斷開闊、執(zhí)行力不斷提高、管理能力不斷提升的動態(tài)化日常運行。
2、探索各路監(jiān)督資源的協(xié)同整合，融變動性風(fēng)險應(yīng)對監(jiān)督于日常管理之中，提升內(nèi)控管理效率及價值
風(fēng)險誘因信息對應(yīng)各條風(fēng)險均要求從應(yīng)對措施執(zhí)行效果落實、制度及權(quán)限優(yōu)化進(jìn)度、具體管控責(zé)任分工落實情況等維度進(jìn)行持續(xù)跟蹤分析，實現(xiàn)對變動性風(fēng)險的動態(tài)管控；需要多部門、多單位協(xié)作的管控事項，公司可通過內(nèi)部非官方的風(fēng)險誘因?qū)＜矣懻撔〗M予以協(xié)作落實，真正使公司風(fēng)險管控落到實處，且更具前瞻性。
在風(fēng)險控制措施的動態(tài)跟蹤落實方面，強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部各路監(jiān)督資源的協(xié)同整合。公司上下將重大流程性風(fēng)險及變動性風(fēng)險應(yīng)對措施的檢查落實工作融入到日常各業(yè)務(wù)專項檢查之中，在促進(jìn)公司內(nèi)控管理制度持續(xù)完善并強(qiáng)化執(zhí)行力的同時，不增加成本，實現(xiàn)了公司內(nèi)控管理效率與價值貢獻(xiàn)雙提升。
3、建立兩級風(fēng)險誘因、應(yīng)對及分析機(jī)制，上下聯(lián)動當(dāng)好公司“參謀”
在機(jī)關(guān)層面，風(fēng)險管理主管部門從公司整體角度搜集內(nèi)外部的風(fēng)險誘因信息，不定期進(jìn)行，引導(dǎo)整個公司上下開展變動性風(fēng)險的識別及應(yīng)對工作。機(jī)關(guān)各職能部門及各所屬單位，從本專業(yè)、本公司的具體管理職能、產(chǎn)業(yè)、工作重點等出發(fā)，進(jìn)行相對微觀的、更具有針對性的風(fēng)險事件的搜集、和應(yīng)對，及時調(diào)整公司的重點管控點并不斷優(yōu)化現(xiàn)有的內(nèi)控措施及流程，實現(xiàn)公司內(nèi)控的持續(xù)優(yōu)化。
為了保證風(fēng)險誘因信息分析及應(yīng)對的深度及有效性，真正使公司上下對重大風(fēng)險事件作出及時、有效、有深度的反應(yīng)，并為公司的決策層提供專業(yè)建議，公司可成立公司機(jī)關(guān)層面（全公司范圍）及所屬單位層面兩級風(fēng)險誘因分析專家組。機(jī)關(guān)層面，由風(fēng)險管理部門牽頭，設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險誘因討論及分析專家組織，常務(wù)成員由機(jī)關(guān)各部門思維活躍且愿意積極進(jìn)行管理思考的崗位經(jīng)理及崗位人員組成，通過微信群、現(xiàn)場討論會等形式對內(nèi)外部重大風(fēng)險事件進(jìn)行研討，識別潛在風(fēng)險并討論分析現(xiàn)有內(nèi)控措施的適當(dāng)性，擬定完善計劃；資深專家組由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門總經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)對一些重大政策變化及重大風(fēng)險事件分析提供專業(yè)意見；隨機(jī)成員由每期的誘因信息而定，涉及到哪個崗位，就邀請相關(guān)崗位人員參與討論。對于所屬單位的風(fēng)險誘因應(yīng)對結(jié)果，專家組會進(jìn)行審核，判斷相應(yīng)的風(fēng)險識別及應(yīng)對是否準(zhǔn)確有效，在哪些方面還需加強(qiáng)，重點需要注意哪方面的問題；需要機(jī)關(guān)相關(guān)崗位配合完成的事項，各崗位根據(jù)需要在本崗工作推進(jìn)中予以推進(jìn)落實，強(qiáng)化對下屬單位的專家指導(dǎo)職能，真正實現(xiàn)上下聯(lián)動，推動公司變動性風(fēng)險的管控。對于分析討論的結(jié)果、需要提請領(lǐng)導(dǎo)層注意的信息及需要領(lǐng)導(dǎo)層決策的事項，專家組可不定期在公司總辦會等場合進(jìn)行匯報。此外，二級單位也可成立類似的專家討論組織，指導(dǎo)本單位的變動性風(fēng)險識別及應(yīng)對工作，發(fā)揮“智囊團(tuán)”作用。
4、建立四維度、全方位、循環(huán)提升的風(fēng)險誘因預(yù)警防范網(wǎng)絡(luò)
風(fēng)險誘因預(yù)警是對變動性風(fēng)險進(jìn)行前端的介入和預(yù)報，通過選取適用于企業(yè)自身的切入維度，形成動態(tài)的、自成體系的、全方位的、循環(huán)促進(jìn)的預(yù)警體系和風(fēng)險防范網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對變動性風(fēng)險的快速防范和應(yīng)對，實現(xiàn)企業(yè)的全面風(fēng)險預(yù)防和管控。企業(yè)可結(jié)合自身實際，從政策變動、經(jīng)濟(jì)變化、行業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)業(yè)及組織調(diào)整、社會穩(wěn)定四個維度捕捉風(fēng)險誘因事件，通過對變動性風(fēng)險的快速反應(yīng)、動態(tài)持續(xù)跟蹤、應(yīng)對措施優(yōu)化、戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整、各維度聯(lián)動協(xié)同促進(jìn)，真正實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的持續(xù)提升。
公司風(fēng)險誘因預(yù)警體系的建立，以及四維度之間相互聯(lián)動及實施效果放大，將實現(xiàn)風(fēng)險誘因預(yù)警防范對公司整個生產(chǎn)經(jīng)營管理的全方位覆蓋，通過預(yù)警-風(fēng)險識別管控-要素重組-制度優(yōu)化-模式及架構(gòu)創(chuàng)新-常態(tài)化-新一輪預(yù)警的良性循環(huán)及高效運轉(zhuǎn)，推動風(fēng)險預(yù)警防范網(wǎng)絡(luò)的建立及公司治理水平的循環(huán)提升。
在公司的日常經(jīng)營管理中，每一次針對變動性風(fēng)險的防范及應(yīng)對，都會或多或少涉及公司內(nèi)部人財物資源的調(diào)配、舊有行為模式的革新、新思想的滲透和資源潛力的發(fā)掘，在形成新的、更好的執(zhí)行方法及手段之后，通過制度的優(yōu)化更新，將先進(jìn)方法進(jìn)行制度固化，進(jìn)而影響到公司組織變革、流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新。在經(jīng)過一輪新舊磨合期后，公司的發(fā)展能力及抗風(fēng)險能力上升到新的層次，并在新的高度針對新的風(fēng)險預(yù)警開展新一輪的變動性風(fēng)險防范、應(yīng)對，創(chuàng)造性的開拓了一條企業(yè)發(fā)展的良性提升軌道。
三、實施效果
1、管理效益
隨著產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，公司涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，隨之而來的是公司組織機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜，管控越發(fā)嚴(yán)格，組織的效率與活力不斷降低，流程日益復(fù)雜，整個組織日益官僚化、事務(wù)化，管理成本不斷上升。企業(yè)的經(jīng)營管理往往面臨著選擇，為了管控風(fēng)險，各級管理者往往傾向于采取更加嚴(yán)密的管控措施進(jìn)行風(fēng)險管控，但與之對應(yīng)的是企業(yè)應(yīng)變能力及機(jī)會把握能力的下降。因此，企業(yè)必須在風(fēng)險、控制與機(jī)會三者之間找到最佳平衡點。
風(fēng)險誘因預(yù)警體系的構(gòu)建及高效運轉(zhuǎn)，作為公司風(fēng)險動態(tài)防范及內(nèi)控管理優(yōu)化的強(qiáng)大動力，通過不斷提示我們關(guān)注外部環(huán)境中產(chǎn)生的新變化、新危機(jī)、新挑戰(zhàn)，引導(dǎo)公司上下開展一次次的“微變革”，不斷強(qiáng)化市場意識、服務(wù)意識、應(yīng)變意識、發(fā)展意識，根據(jù)外部變化作出及時有效的調(diào)整，對已有的制度流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化，使其更實用高效。另外，由于風(fēng)險誘因預(yù)警更多的是關(guān)注企業(yè)當(dāng)前核心戰(zhàn)略及發(fā)展問題。因此，公司會根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷強(qiáng)化企業(yè)當(dāng)前核心風(fēng)險的管控水平，但同時也會不斷摒棄影響我們核心戰(zhàn)略實施的諸多阻礙因素，降低一些風(fēng)險的管控力度，使我們管控目標(biāo)更加明確，內(nèi)控體系不斷變薄變精，真正實現(xiàn)風(fēng)險、控制與機(jī)會的最佳平衡。
2、社會效益
通過風(fēng)險誘因預(yù)警體系的構(gòu)建與實施，探索出一條企業(yè)從戰(zhàn)略制定―戰(zhàn)略執(zhí)行―目標(biāo)修正―資源合理配置―成本效益最佳平衡的風(fēng)險控制路徑，提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力，充分調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部各方資源并優(yōu)化配置，降低企業(yè)的決策風(fēng)險，提升企業(yè)在市場競爭中的生存能力。企業(yè)風(fēng)險誘因預(yù)警體系的構(gòu)建與實施，為處于改革浪潮中的眾多國有企業(yè)提供了一條增強(qiáng)自身競爭能力、抵御外部沖擊的手段，可以作為國有企業(yè)風(fēng)險常態(tài)化管理工作的一種有效手段。
第3篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
一、總體目標(biāo)
根據(jù)財政部、市縣財政部門文件的要求，結(jié)合醫(yī)院 “十二五”發(fā)展戰(zhàn)略的要求，提高效益，惠及老百姓。按照“全面啟動、分批實施、務(wù)求實效”的原則，以全面測試、梳理醫(yī)院內(nèi)部控制現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險和提高效率為重點，以分析醫(yī)院內(nèi)部控制缺陷、補(bǔ)充修訂管理制度、職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程為手段，建立涵蓋醫(yī)院的決策層、執(zhí)行層等各個層級的全員、全過程內(nèi)控體系。從而有效保證機(jī)醫(yī)院管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高管理效率和效果，促進(jìn)實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。
二、基本內(nèi)容
(一)構(gòu)建以風(fēng)險管控為導(dǎo)向的內(nèi)控管理體系
對照財政部《關(guān)于開展行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基礎(chǔ)性評價工作的通知》（財會〔2016〕11號），對醫(yī)院的內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化升級，實現(xiàn)內(nèi)控體系和內(nèi)控規(guī)范的全面接軌。即基于風(fēng)險管控的基本要求，對現(xiàn)有的醫(yī)院內(nèi)控流程進(jìn)行升級建設(shè);建立適合我院發(fā)展的內(nèi)控管理體系。
(二)構(gòu)建以內(nèi)控信息一體化為目標(biāo)的實施體系
以建立科學(xué)有效的業(yè)務(wù)、管理活動內(nèi)控流程為基礎(chǔ)，逐步實現(xiàn)主要內(nèi)控流程信息化運行。即業(yè)務(wù)流程風(fēng)險控制點由“人控”到“機(jī)控”，主要管理和業(yè)務(wù)內(nèi)控流程能夠達(dá)到上線運行規(guī)劃要求。
(三)構(gòu)建以內(nèi)控評價為重點的持續(xù)改進(jìn)體系
通過內(nèi)控流程的實際運轉(zhuǎn)，分析評價控制缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，對內(nèi)控體系存在的不足進(jìn)行跟蹤，提出切實可行的整改方案，直至內(nèi)控流程符合規(guī)范、規(guī)劃要求。
三、重點任務(wù)
(一)完善流程制度體系
1、梳理風(fēng)險控制流程。在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，要確定醫(yī)院業(yè)務(wù)和管理活動所有潛在重大風(fēng)險，包括風(fēng)險名稱、風(fēng)險類型、風(fēng)險涉及的活動或流程、風(fēng)險發(fā)生的可能性、風(fēng)險發(fā)生后的影響、風(fēng)險的責(zé)任部門等若干要素，要形成風(fēng)險數(shù)據(jù)庫(風(fēng)險清單)，確定風(fēng)險的應(yīng)對策略
和控制辦法，將風(fēng)險數(shù)據(jù)庫各風(fēng)險點的管理和控制體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程設(shè)計中，明確業(yè)務(wù)流程運行標(biāo)準(zhǔn)、運行授權(quán)和風(fēng)險控制辦法。建立基于風(fēng)險防范的、覆蓋企業(yè)主要業(yè)務(wù)和管理活動的標(biāo)準(zhǔn)化流程體系。
2、完善風(fēng)險控制制度。在流程梳理、流程標(biāo)準(zhǔn)建立的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的制度體系全面整合梳理，對流程涉及單證和文擋的格式、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范。
(二)建立監(jiān)督評價體系
1、建立內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行檢查體系。包括檢查機(jī)制、檢查責(zé)任、檢查流程和檢查辦法。要圍繞內(nèi)控流程標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵控制點，根據(jù)關(guān)鍵控制點的控制措施和控制責(zé)任，設(shè)計關(guān)鍵控制點的執(zhí)行檢查辦法，配合流程標(biāo)準(zhǔn)，出具內(nèi)控檢查標(biāo)準(zhǔn)。
2、建立內(nèi)控定期的自我評價體系。結(jié)合內(nèi)控執(zhí)行檢查，定期開展內(nèi)控自我評價工作，對內(nèi)部控制設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性進(jìn)行定期評估，并將評價結(jié)果與績效考核掛鉤。
3、建立內(nèi)控的自我調(diào)整與完善體系。建立內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，包括調(diào)整分析、調(diào)整授權(quán)、調(diào)整審批、調(diào)整試運行與調(diào)整評價等，保持內(nèi)控的適應(yīng)性。
(三)健全內(nèi)控組織體系
1、健全內(nèi)控決策組織。明確院委會、辦公室等內(nèi)控決策職責(zé)，理順內(nèi)控決策機(jī)制和決策流程，強(qiáng)化決策責(zé)任評價。
2、健全內(nèi)控管理組織。財務(wù)科是公司內(nèi)控管理組織的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織內(nèi)控建設(shè)工作。辦公室是內(nèi)控建設(shè)的責(zé)任部門，負(fù)責(zé)內(nèi)控建設(shè)的具體實施工作。具體內(nèi)容如下：
(1)財務(wù)科：完善公司財務(wù)管理，為醫(yī)院管理層提供有效、真實、可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)分析及風(fēng)險防控等方面的制度體系建設(shè)及流程梳理，并落實內(nèi)控體系執(zhí)行情況。
(3)醫(yī)院辦公室：協(xié)調(diào)院長與內(nèi)控工作機(jī)構(gòu)的信息溝通，設(shè)計適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展需要的組織機(jī)構(gòu)和職能，建立規(guī)范的計劃與考核管理、制度管理、合同管理、法律事務(wù)管理、行政管理等管理體系等方面的制度體系建設(shè)及流程梳理，并落實內(nèi)控體系執(zhí)行情況。
(三)優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境體系
1、優(yōu)化內(nèi)控文化。要在醫(yī)院原有的文化基礎(chǔ)上植入未雨綢繆、風(fēng)險意識等內(nèi)部控制特征，形成“人人講內(nèi)控、人人實施內(nèi)控、人人受制內(nèi)控”的內(nèi)控文化。
2、優(yōu)化人力資源。要通過培訓(xùn)進(jìn)修、招聘等手段，培養(yǎng)內(nèi)控管理人才，做好內(nèi)控人才儲備。
四、工作安排
第4篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
風(fēng)險管控必須能夠落地
“要實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管控，必須要讓企業(yè)真正知道問題在哪里，再去落地解決問題。所以，風(fēng)險管控系統(tǒng)的關(guān)鍵價值應(yīng)該在督促落地，沒有落地，使用風(fēng)險管控系統(tǒng)就沒有任何意義?！比A博風(fēng)控創(chuàng)始人張孝昆在接受本報記者專訪時如是說。
張孝昆的觀點符合經(jīng)濟(jì)學(xué)對“風(fēng)險”一詞的理解。
西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派早在19世紀(jì)就提出了“風(fēng)險”的概念，認(rèn)為風(fēng)險是經(jīng)營活動的副產(chǎn)品，經(jīng)營者的收入是其在經(jīng)營活動中承擔(dān)風(fēng)險的報酬。美國學(xué)者海恩斯最早提出了風(fēng)險的概念，在其1895年出版的著作《經(jīng)濟(jì)中的風(fēng)險》中寫道：“風(fēng)險一詞在經(jīng)濟(jì)學(xué)和其他學(xué)術(shù)領(lǐng)域中并無任何技術(shù)上的內(nèi)容，它意味著損害或損失的可能性。偶然性的因素是劃分風(fēng)險的本質(zhì)特征，某種行為能否產(chǎn)生有害的后果應(yīng)以其不確定性而定。如果某種行為具有不確定性，則該行為就承擔(dān)了風(fēng)險。”而到了1993年，日本學(xué)者武井勛在其著作《風(fēng)險、不確定性和利潤》中對風(fēng)險的概念提出了新的表述，認(rèn)為風(fēng)險是特定環(huán)境中和特定期間內(nèi)自然存在的導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的變化，包括三個要素：第一，風(fēng)險與不確定性有差異;第二，風(fēng)險是客觀存在的;第三，風(fēng)險可以被測量。
在筆者看來，當(dāng)下企業(yè)風(fēng)險管控中體現(xiàn)出的有關(guān)思想更多接近于武井勛的觀點。尤其是在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中，貿(mào)易全球化和IT的快速演進(jìn)，讓諸多企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)面臨風(fēng)險的可能性加大。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，風(fēng)險能夠?qū)е伦兏?、帶來機(jī)會，風(fēng)險也可以通過IT提供的手段（也包括以非IT形式提供的有關(guān)IT的咨詢服務(wù)）和工具實現(xiàn)在某種程度上的可量化和可控。而前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重這些IT手段和工具，并按照這些手段和工具提供的建議和解決辦法認(rèn)真落地。
“落地”在風(fēng)險管控系統(tǒng)領(lǐng)域被分解為不同的目標(biāo)，其中最重要的一個目標(biāo)是提高企業(yè)的風(fēng)控效率。
有些風(fēng)險管控系統(tǒng)廠商是把風(fēng)險管控系統(tǒng)產(chǎn)品分解為不同的系統(tǒng)，比如風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計等。但華博風(fēng)控把所有的系統(tǒng)都整合在了一起，這樣做的道理很簡單，任何一家公司的風(fēng)險管理部或者審計部都不可能一起上四、五個系統(tǒng)。“比如審計部要管風(fēng)險就要上風(fēng)險管理系統(tǒng)，要管內(nèi)控就要上內(nèi)控系統(tǒng)，要加強(qiáng)監(jiān)控而ERP又無法監(jiān)控就又需要上智能監(jiān)控系統(tǒng)，但這么多的系統(tǒng)都上以后怎么‘玩’？ ”張孝昆告訴記者，“所以，要提高落地效率，就需要把風(fēng)險、內(nèi)控、審計整合成一個平臺，而在這方面華博風(fēng)控有兩個優(yōu)勢。第一，華博風(fēng)控積累了大量的風(fēng)控模型和所有ERP廠商的接口;第二，華博風(fēng)控掌握核心理論，即把風(fēng)險、內(nèi)控、審計相互融合的實戰(zhàn)經(jīng)驗。”
大數(shù)據(jù)風(fēng)控是趨勢
數(shù)據(jù)歷來是組織機(jī)構(gòu)判斷是否面臨風(fēng)險的最重要元素。如今在業(yè)內(nèi)被公認(rèn)的觀點是，無論在任何組織機(jī)構(gòu)，數(shù)據(jù)都是最有價值的資產(chǎn)。而對于如何依托數(shù)據(jù)去量化風(fēng)險，是組織機(jī)構(gòu)在風(fēng)控過程中發(fā)揮數(shù)據(jù)最大價值的重要環(huán)節(jié)。在從前，組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理與控制大多都依托主觀上的經(jīng)驗判斷，數(shù)據(jù)在那時也只起到輔助作用，導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理能力較差。而在現(xiàn)如今社會經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下，組織機(jī)構(gòu)正處在內(nèi)、外競爭壓力“雙夾”環(huán)境，依托數(shù)據(jù)感知風(fēng)險并提升組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理水平，由此提升整體競爭力顯得更加重要。
華博風(fēng)控構(gòu)建的大數(shù)據(jù)風(fēng)控平臺，將面向三類客戶提供服務(wù)：企業(yè)風(fēng)控、金融風(fēng)控、政府內(nèi)控。
以面向企業(yè)風(fēng)控為例，華博風(fēng)控建的大數(shù)據(jù)風(fēng)控平臺將以數(shù)據(jù)中心為基礎(chǔ)，而數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)主要來源企業(yè)已有的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，如：ERP、MES等和非信息化的業(yè)務(wù)手工上報數(shù)據(jù)。通過對企業(yè)數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行風(fēng)險管控和內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的缺陷、疑點和問題。針對企業(yè)存在的缺陷、疑點和問題參照政策法規(guī)和企業(yè)制度，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險。除此之外，通過對企業(yè)違規(guī)損失進(jìn)行分析，識別企業(yè)風(fēng)險事件，最終形成企業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，以企業(yè)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行管理，制定控制措施，控制措施的效果會以數(shù)據(jù)的形式反作用于企業(yè)業(yè)務(wù)中，通過信息化進(jìn)行業(yè)務(wù)循環(huán)管控，對業(yè)務(wù)及流程進(jìn)行全面監(jiān)控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)可控可查，形成企業(yè)全面風(fēng)險管控工作的閉環(huán)。
“大數(shù)據(jù)改變了風(fēng)險管控的手段，顛覆了以往所有的風(fēng)控及審計技術(shù)和手段，比如審計模式的改變。原來面對紛繁復(fù)雜的企業(yè)數(shù)據(jù)，審計是通過抽樣的形式進(jìn)行檢查，現(xiàn)在是通過大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行全面檢查，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的整合和實時監(jiān)控。華博風(fēng)控理解的風(fēng)險管控新模式是“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)+風(fēng)控”，今后的研究重點也是大數(shù)據(jù)在風(fēng)控上的應(yīng)用。”張孝昆如是說。而對于大數(shù)據(jù)風(fēng)控平臺的構(gòu)建，華博風(fēng)控將分為兩步。
第一步，將內(nèi)部和外部的所有數(shù)據(jù)打通。比如建立審計數(shù)據(jù)中心整體抓取內(nèi)部數(shù)據(jù)，以及通過對接大數(shù)據(jù)技術(shù)來抓取行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)。
第二步，華博風(fēng)控也在自主開發(fā)數(shù)據(jù)抓取和其他相關(guān)的市場數(shù)據(jù)搜集技術(shù)，以構(gòu)建風(fēng)險管控智庫，主要目的在于幫助組織機(jī)構(gòu)解決比如風(fēng)險在哪、如何管控、行業(yè)正在發(fā)生什么事、競爭對手在做什么等關(guān)鍵問題。
“360式”是GRC方向
一直以來，華博風(fēng)控主要致力于成為以“大數(shù)據(jù)風(fēng)控”為核心，以“風(fēng)險管控系統(tǒng)”為平臺，融合管理咨詢和專業(yè)培訓(xùn)的一體化解決方案提供商。
第5篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè) 內(nèi)控管理 資金風(fēng)險 把控策略
內(nèi)部控制管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，是企業(yè)提高自身競爭力的必要手段，也是保證企業(yè)良好經(jīng)濟(jì)效益的有效措施。在市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)原有的內(nèi)控管理模式逐漸暴露出了很多不足，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展需求，針對這種情況，必須對企業(yè)內(nèi)控管理進(jìn)行重新定位，采取科學(xué)、有效的優(yōu)化措施，提高內(nèi)控管理水平。
一、企業(yè)內(nèi)控管理含義
企業(yè)內(nèi)控管理是一項綜合性、系統(tǒng)性的管理活動，管理內(nèi)容涉及到控制環(huán)境、信息溝通、會計系統(tǒng)、風(fēng)險評估、控制程序等幾個方面方面，管理對象包括人員、財務(wù)、資產(chǎn)以及工作流程等多個因素。企業(yè)內(nèi)控管理的具體過程，是以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的，通過建立監(jiān)督和管控機(jī)制，時刻掌握企業(yè)經(jīng)營運行的動態(tài)情況，保證企業(yè)資金以及各項資源調(diào)配的合理性和科學(xué)性，保證資產(chǎn)財務(wù)信息的真實性、準(zhǔn)確性和及時性，為企業(yè)正常、穩(wěn)定發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。
二、企業(yè)內(nèi)控管理與資金風(fēng)險把控現(xiàn)狀
從當(dāng)前的企業(yè)內(nèi)控管理與資金風(fēng)險把控情況來看，還有很多不足之處有待完善，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常、穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展過程中必須重視并解決的問題。
（一）企業(yè)內(nèi)控管理現(xiàn)狀
企業(yè)為了約束生產(chǎn)經(jīng)營活動，都會制定相應(yīng)的規(guī)章制度，但是因為規(guī)章制度的內(nèi)容繁雜，部分企業(yè)為了省事會將其進(jìn)行簡化，導(dǎo)致規(guī)章制度內(nèi)容不夠精細(xì)化和完整化，無法為內(nèi)控管理提供可靠的依據(jù)，內(nèi)控管理便會喪失動力。一些企業(yè)的發(fā)展目光短淺，對內(nèi)控管理認(rèn)識不夠全面，認(rèn)為內(nèi)控管理無法直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，反而會加重企業(yè)管理任務(wù)，內(nèi)控管理理念比較落后，僅僅停留在表面工作，執(zhí)行力度不強(qiáng)。還有一些企業(yè)在開展內(nèi)控管理工作時，缺乏對企業(yè)各個部門的有機(jī)協(xié)調(diào)，管理職權(quán)和管理責(zé)任劃分不清，沒有做好不同部門之間的銜接工作，存在較多的管理漏洞或者是重合管理現(xiàn)象，內(nèi)控管理整體協(xié)調(diào)性不強(qiáng)[1]。
（二）企業(yè)資金風(fēng)險把控現(xiàn)狀
企業(yè)資金風(fēng)險包括外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險兩方面，常見的資金風(fēng)險問題主要有盲目投資、不正確融資以及財務(wù)決策失誤等。部分企業(yè)在擴(kuò)大自身生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模時，缺乏理性思考，沒有對市場環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行綜合考慮，投資行為存在較大的風(fēng)險。一些企業(yè)在融資過程中，占用了過多的資金，導(dǎo)致企業(yè)可流動資金較少，出現(xiàn)資金緊張現(xiàn)象，無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的資金需求，面臨較大的資金風(fēng)險。還有一些企業(yè)因內(nèi)控管理存在較多的問題，無法保證資產(chǎn)信息的準(zhǔn)確性和真實性，出現(xiàn)財務(wù)決策失誤的概率較高，會帶來較大的財務(wù)風(fēng)險損失。
三、企業(yè)內(nèi)控管理中資金風(fēng)險把控策略
內(nèi)部控制管理是企業(yè)眾多管理事務(wù)中的重點，涵蓋企業(yè)經(jīng)營運行過程中的多個方面，所以在加強(qiáng)資金風(fēng)險把控力度時，需要從不同環(huán)節(jié)入手。
（一）加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境控制
加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境控制，營造穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，可以有效提高資金風(fēng)險把控力度。首先，企業(yè)應(yīng)該深刻理解內(nèi)控管理含義，明確其重要性，及時更新內(nèi)控管理理念，建立健全內(nèi)控管理體系。其次，企業(yè)應(yīng)對管理部門進(jìn)行整合優(yōu)化，保證部門設(shè)置的合理性，避免出現(xiàn)部門冗雜下現(xiàn)象。同時，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，做好員工的思想政治教育工作，形成積極向上的良好企業(yè)氛圍，對員工形成督促和激勵作用。最后，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)民主制度建設(shè)，使全體員工積極參與到企業(yè)管理事務(wù)中，發(fā)揮團(tuán)隊力量[2]。
（二）建立完善的信息系統(tǒng)
企業(yè)的經(jīng)營管理離不開有效的信息溝通和交流，所以企業(yè)要建立完善的信息系統(tǒng)，保證信息溝通的及時性和通暢性。在進(jìn)行資金風(fēng)險的把控過程中，無論是在對資金風(fēng)險進(jìn)行評估，還是對資金活動的控制中都要注意相關(guān)信息的溝通與協(xié)調(diào)，時刻把握信息的真實性和合理性。在進(jìn)程資金操作過程中，要時刻保證信息傳遞過程的暢通性，把資金等相關(guān)信息準(zhǔn)確迅速地傳遞到企業(yè)內(nèi)各部門之間，方便各部門做出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)和決策。
（三）加強(qiáng)企業(yè)資金管理
加強(qiáng)企業(yè)資金管理是降低資金風(fēng)險的必要措施。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建完善的資金管理體系，建立健全資金管理制度，并設(shè)置專門的管理部門，使其獨立于其他管理部門，對會計系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和管控，保證財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和真實性。同時，還需要加強(qiáng)對財務(wù)人員的培訓(xùn)，提高其工作能力和崗位職責(zé)意識，并對其進(jìn)行定期考核，采取輪崗制度，調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性和主動性，。除此之外，還需要做好風(fēng)險評估管理，防范會計工作風(fēng)險，避免出現(xiàn)偽造會計信息、企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險等問題，保證企業(yè)資金調(diào)動的合理性及科學(xué)性，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂風(fēng)險、融資風(fēng)險、投資風(fēng)險等問題，確保企業(yè)財務(wù)決策的科學(xué)有效。
四、結(jié)束語
通過開展企業(yè)內(nèi)控管理，加強(qiáng)資金風(fēng)險把控力度，可以對企業(yè)內(nèi)部運行體系進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)資金和資源利用率的最大化，并能夠根據(jù)外部環(huán)境變化對生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)發(fā)展方向的正確性以及發(fā)展戰(zhàn)略的可行性，可以有效增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險能力。企業(yè)可以通過加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境控制，建立完善的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)資金管理等措施，做好內(nèi)控管理中的資金風(fēng)險把控工作，為實現(xiàn)自身的良好、穩(wěn)定發(fā)展提供有力保障。
參考文獻(xiàn)
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第6篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
【關(guān)鍵詞】裝備制造 風(fēng)險 管理
2008年5月財政部等五部委印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月又印發(fā)了相關(guān)配套指引，包括18項《應(yīng)用指引》和《評價指引》、《審計指引》。自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大連華銳重工集團(tuán)股份有限公司被列入《大連市企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)實施方案》首期確定的10家試點企業(yè)之一。
一、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險防控為重點的內(nèi)控體系建設(shè)管理的意義
（一）實施風(fēng)險控制管理是企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品升級換代的需要
不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)移到依靠技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步的道路上來，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本保證。大連華銳重工重組以來，經(jīng)營總量以年均近30%的速度增長，新產(chǎn)品種類不斷增加，經(jīng)營規(guī)模位于國內(nèi)同行業(yè)前列。任何一種產(chǎn)品都有自己的生命周期，如果一個企業(yè)長期固守一種或幾種產(chǎn)品，不斷推陳出新、升級換代，那么一旦這種產(chǎn)品生命周期衰退，企業(yè)就必然隨之衰敗。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一是必須隨著市場需求變化，推出適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品；二是必須預(yù)測和掌握產(chǎn)品的生命周期，在產(chǎn)品生命周期衰落之前，及時推出可替代的新產(chǎn)品；三是必須掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢，不斷增強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)含量，提升產(chǎn)品的功能。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，要正確評估舊產(chǎn)品推出和新產(chǎn)品投入的風(fēng)險，建立相應(yīng)的風(fēng)險管控機(jī)制。
（二）實施風(fēng)險控制管理是企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的迫切需要
按照大連市政府、國資委的統(tǒng)一部署和要求，大連華銳重工經(jīng)過幾年醞釀，開始進(jìn)行整體改制上市相關(guān)工作。基于企業(yè)發(fā)展及上市的需要，對企業(yè)的管理特別是風(fēng)險管控提出了更高的要求。近兩年來，大連華銳重工從完善制度、流程等方面入手，一直在積極探索、尋找適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代管理模式和風(fēng)險管控機(jī)制。十二五期間，大連華銳重工力爭綜合競爭能力國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先，致力于打造國際一流裝備制造企業(yè)集團(tuán)。
在這一戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)將實現(xiàn)跨越式發(fā)展，在產(chǎn)銷規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，企業(yè)承受的風(fēng)險也在加大，在重要戰(zhàn)略決策上，重大事項管理上，重大項目投資上企業(yè)都需要風(fēng)險控制，降低企業(yè)運行時所承擔(dān)的風(fēng)險。為加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險管控能力，必須通過優(yōu)化內(nèi)控流程，健全符合企業(yè)特點的、基于風(fēng)險控制的內(nèi)控管理體系，使流程、制度貫穿于企業(yè)決策、管理和生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實現(xiàn)全員參與、全過程控制和全方位監(jiān)督，切實做到用制度管權(quán)、用制度管事、用制度管人，實現(xiàn)經(jīng)營效益、管理效率和風(fēng)險控制三者平衡，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜霰尘埃髽I(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的同時，需要在管理體系中重視風(fēng)險控制管理。
二、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險防控為重點的內(nèi)控體系建設(shè)管理內(nèi)涵和主要做法
大連華銳重工通過聘請外部機(jī)構(gòu)為風(fēng)險管控實施顧問，與企業(yè)共同建立了“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎(chǔ)、以系統(tǒng)為載體”為思路的內(nèi)控體系建設(shè)，健全全面風(fēng)險管理體系，實現(xiàn)全員參與、全過程控制、全方位監(jiān)督；以風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與加入風(fēng)險管理功能的ERP系統(tǒng)為技術(shù)平臺，通過搭建效益、效率和風(fēng)險平衡的管理機(jī)制，建立覆蓋項目建設(shè)和運營管理各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的、縱橫結(jié)合的內(nèi)控制度體系，切實提高經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，保障企業(yè)高效、高速、可持續(xù)發(fā)展。主要做法如下：
（一）明確風(fēng)險管控模式，建立管控組織體系
1.建立風(fēng)險管控模型，開展內(nèi)控體系建設(shè)
根據(jù)國家財政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，大連華銳重工根據(jù)自身實際，總結(jié)出自己內(nèi)部控制“以我為主，借助‘外腦’”的實施策略。內(nèi)部控制就是控制企業(yè)運行中存在或可能存在的風(fēng)險，涉及企業(yè)的方方面面，需要企業(yè)所有部門精誠合作，共同推動內(nèi)控體系建設(shè)。
大連華銳重工根據(jù)已經(jīng)確立的實施原則，在集團(tuán)本部全面鋪開內(nèi)控體系建設(shè)，在經(jīng)營單位中選擇3家下屬公司作為試點單位，其他單位待時機(jī)成熟時再全面推廣。由2個職能部門牽頭成立專門機(jī)構(gòu)———“內(nèi)控工作小組”，人員構(gòu)成從業(yè)務(wù)領(lǐng)域上涵蓋了營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、信息化、人力資源、企業(yè)文化、綜合管理等方方面面，從年齡看是老中青三結(jié)合。這樣從專業(yè)知識、工作經(jīng)驗和年齡結(jié)構(gòu)等不同角度形成了優(yōu)勢互補(bǔ)。
2.明確職責(zé)分工，充分發(fā)揮參與者的作用
經(jīng)過咨詢公司的統(tǒng)一培訓(xùn)。大連華銳重工內(nèi)控體系建設(shè)正式啟動，內(nèi)控工作分為流程梳理、風(fēng)險識別、內(nèi)控手冊編制、制度建設(shè)等階段，其實質(zhì)是發(fā)現(xiàn)問題并實現(xiàn)改善和能力提升的過程，內(nèi)控工作小組明確每位成員的工作職責(zé)，充分發(fā)揮參與者作用。同時動員企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)參與到內(nèi)控體系建設(shè)工作中，起到表率作用。一是要求企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)將自己簽字負(fù)責(zé)的文檔、管理制度及相關(guān)工作向內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組或安永專家匯報。二是定期下發(fā)《內(nèi)控工作簡報》，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及各部門了解工作進(jìn)度，提出寶貴意見。
（二），搭建全面風(fēng)險管理框架，開展風(fēng)險分析
1.搭建全面風(fēng)險管理框架
大連華銳重工本著“以風(fēng)險為導(dǎo)向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎(chǔ)、以系統(tǒng)為載體”的思路，構(gòu)建全面風(fēng)險管理框架。
該框架以戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、合規(guī)為目標(biāo)，參考COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》，制定內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督策略及執(zhí)行、檢查與評價、持續(xù)改進(jìn)流程，將效益、效率與風(fēng)險平衡管理理念融入內(nèi)控制度建設(shè)和重大風(fēng)險解決方案，形成風(fēng)險防控的“閉環(huán)”管理。以子公司、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)分部、公司層面為責(zé)任主體，以風(fēng)險管理信息系統(tǒng)為工具，實現(xiàn)全員參與、全過程控制、全方位監(jiān)督。
2.梳理流程，識別企業(yè)存在的風(fēng)險點
流程梳理是內(nèi)控建設(shè)的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，是查找風(fēng)險點的有效方法，大連華銳重工內(nèi)控小組結(jié)合《基本規(guī)范》的重要性原則，最后形成了包含12項流程類別的《流程清單》，確定將企業(yè)186項業(yè)務(wù)活動作為梳理對象，并利用美國先進(jìn)的流程管理方法論APQC進(jìn)行梳理。梳理初期，通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員的幫助，內(nèi)控工作小組了解了具體操作步驟，形成《流程概覽表》，結(jié)合《流程概覽表》，共梳理出流程圖251個，風(fēng)險點416個，其中核心風(fēng)險點85個，控制活動639個，基本覆蓋企業(yè)所有重要風(fēng)險點。
3.完成內(nèi)控手冊，并在經(jīng)營單位中推廣
內(nèi)控手冊是內(nèi)控建設(shè)的階段性成果，是日后日常操作規(guī)程及風(fēng)險控制的依據(jù)，也是提交大連市內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組驗收的必備材料。大連華銳重工將流程梳理階段完成的集團(tuán)本部及試點單位的流程文檔，包括流程圖、流程描述、風(fēng)險控制矩陣和授權(quán)審批表等進(jìn)行補(bǔ)充、修訂、更新和完善后匯編入冊，形成集團(tuán)本部及3個試點單位12個一級流程、60個二級流程和132個三級流程的包括流程綜述、適用范圍、流程地圖、流程圖、風(fēng)險控制矩陣、不兼容職責(zé)表、授權(quán)審批表及配套制度等內(nèi)容的12本內(nèi)控手冊。同時，依據(jù)集團(tuán)本部及試點單位的內(nèi)控體系建設(shè)經(jīng)驗，完成16家推廣單位內(nèi)控手冊的編寫工作。
（三）開展流程穿越，完成信息化融合
1.流程穿越，識別問題，按期整改
大連華銳重工內(nèi)控工作小組在梳理出風(fēng)險點后，組織對各流程進(jìn)行了流程穿越，即審計上所說的穿行測試。內(nèi)控工作小組通過資料審閱、實地觀察、重新執(zhí)行等手段，識別出設(shè)計缺陷與執(zhí)行缺陷共122項，如，“合格供應(yīng)商定期評估缺少后續(xù)獎懲措施”、“內(nèi)部采購業(yè)務(wù)管理制度缺失”、“經(jīng)營單位資金支付計劃未與采購合同付款信息進(jìn)行匹配，資金收款計劃未與營銷部貨款回收計劃一致，可能影響集團(tuán)公司資金計劃的準(zhǔn)確性”等。在明確每類問題責(zé)任部門的基礎(chǔ)上，按照“輕、重、緩、急”原則制定了詳細(xì)的整改時間表，并按期整改完畢。整改過程中，進(jìn)一步明確了原有的職能交叉、空白等問題，如確定了采購職能、無形資產(chǎn)職能、產(chǎn)品安裝調(diào)試職能等等，同時，從無到有初步建立起信用管理體系。
2.與信息化相融合，重點突出信息化的控制功能
《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號———信息系統(tǒng)》強(qiáng)調(diào)，“企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)將生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點和處理規(guī)則嵌入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)手工環(huán)境下難以實現(xiàn)的控制功能”。在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，大連華銳重工重點突出信息系統(tǒng)的控制功能。就內(nèi)控體系、制度體系建設(shè)與信息化相融合的問題，內(nèi)控工作小組組織相關(guān)人員進(jìn)行了專題討論，最終采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)四個與信息系統(tǒng)密切相關(guān)的流程共梳理出控制活動329個，其中可以利用信息系統(tǒng)進(jìn)行控制的為127個，已經(jīng)利用信息系統(tǒng)控制的為115個，另有“采購合同管理”、“庫存管理”、“零部件級生產(chǎn)計劃”、“信用管理”等12個業(yè)務(wù)活動未應(yīng)用信息系統(tǒng)控制。針對這種問題，企業(yè)下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動信息系統(tǒng)控制的通知》，要求各相關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門針對未應(yīng)用信息系統(tǒng)控制的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)制定相關(guān)業(yè)務(wù)信息化運行及控制的時間節(jié)點和計劃，報內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組審核后，會同信息部門組織實施，保證2012年4月1日開始實現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用。
（四）內(nèi)控建設(shè)與制度建設(shè)融合，更好控制企業(yè)風(fēng)險
制度是內(nèi)控體系建設(shè)的重要“保障”，是內(nèi)控體系建設(shè)必不可少的一個重要環(huán)節(jié)。大連華銳重工將制度建設(shè)定位為制度優(yōu)化，并融入到內(nèi)控體系建設(shè)實施工作過程中。突出了兩個特點，一是打破了以系統(tǒng)、部門為單位進(jìn)行制度梳理的習(xí)慣，而是以流程為紐帶優(yōu)化制度，促進(jìn)各系統(tǒng)、各部門樹立大局意識，從企業(yè)角度制訂各項制度。二是引入先進(jìn)理念，實現(xiàn)制度分級管理，制度共分三級，一級制度，統(tǒng)籌效能，即統(tǒng)籌管理、厘清職責(zé)、明確原則；二級制度，分級管理，即細(xì)化管理、落實職責(zé)、規(guī)范流程；三級制度，自我管理，即聯(lián)系實際、響應(yīng)集團(tuán)、按需制定。此次優(yōu)化整合后，企業(yè)共形成202項制度，其中一級制度53項、二級制度149項。
為確保這些制度的質(zhì)量，企業(yè)打破部門界限，抽調(diào)了各部門制度專干與經(jīng)驗豐富的管理人員共15人成立了跨部門制度審閱小組。審閱小組對上述202項制度進(jìn)行了為期35天的封閉審核，通過先進(jìn)的理論和扎實的工作，真正構(gòu)筑起了“科學(xué)、簡潔、實用、高效”的制度體系。
科學(xué)，即前面說的制度分級并與內(nèi)控流程科學(xué)匹配,形成合理閉環(huán)；與優(yōu)秀企業(yè)(寶鋼和徐工)實踐對標(biāo),借鑒優(yōu)秀企業(yè)流程設(shè)計；借鑒先進(jìn)控制手段,優(yōu)化風(fēng)險控制節(jié)點；增強(qiáng)制度的可操作性。
簡潔體現(xiàn)為：制度有效整合（削減重復(fù)及定性部分）；優(yōu)化控制重點，關(guān)注重要風(fēng)險點、突出關(guān)鍵控制點；使工作流程完整、連貫；整合管理對象，控制核心風(fēng)險。
實用體現(xiàn)為：制度涵蓋所有重要業(yè)務(wù)流程、建立“4W1H”標(biāo)尺（誰、什么時間、什么地點、做什么、怎么做），匹配“四定”原則（定人、定事、定時、定期檢查）、提高可操作性、關(guān)注運營風(fēng)險點。
高效體現(xiàn)為：制度明確歸口部門、厘清各方職責(zé)；完善分級授權(quán)機(jī)制、縮短審批鏈；建立流程接口、提高效率；與信息化結(jié)合，體現(xiàn)系統(tǒng)控制。
三、裝備制造企業(yè)以風(fēng)險防控為重點的內(nèi)控體系建設(shè)管理構(gòu)建與實施的效果
（一）整合管理資源，提高管理效率，推動企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變
實施內(nèi)控體系建設(shè)，推動了各項管理資源的整合和優(yōu)化，有效地理順了各部門的管理職能，消除了職能重復(fù)、交叉斷檔和扯皮推諉現(xiàn)象。通過職能劃分和工作流程的規(guī)范，理清了業(yè)務(wù)執(zhí)行的程序及正常流轉(zhuǎn)過程，并通過制度對業(yè)務(wù)管理內(nèi)容、方式和流程進(jìn)行固化，業(yè)務(wù)過程得到了不斷的統(tǒng)一和優(yōu)化，使各項工作流程更加規(guī)范、專業(yè)管理也實現(xiàn)了由“粗”到“細(xì)”，由“虛”到“實”，管理和效率得到大幅度提高。同時，管理方式和管理理念也發(fā)生了改變，由過去的“人管人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫裙苋恕?，員工行為準(zhǔn)則發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從“要我執(zhí)行”向“我要執(zhí)行、我會執(zhí)行、我能執(zhí)行”轉(zhuǎn)變。減輕了領(lǐng)導(dǎo)解決問題、協(xié)調(diào)內(nèi)部各種關(guān)系的工作量。各項管理工作更加規(guī)范，各項管理制度更加健全，各項工作流程更加清晰，真正形成了閉環(huán)控制。
第7篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
管流程 一是優(yōu)化流程。按照“通+順+好+省+快”的規(guī)范要求，利用流程設(shè)計模塊（ARIS）繪制規(guī)范的端到端的流程圖，并匯編成冊。二是E化流程。設(shè)計并建立流程管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全部流程可視和關(guān)鍵流程落地。三是監(jiān)控流程。圍繞流程規(guī)范、流程效率、流程狀態(tài)和輸出質(zhì)量，實現(xiàn)流程過程的在線監(jiān)控。
管權(quán)責(zé) 基于業(yè)務(wù)編制《大唐國際權(quán)限指引》，強(qiáng)化督察督辦，強(qiáng)化責(zé)任追究，著力解決基于三級管理體系的“人權(quán)+財權(quán)+物權(quán)+事權(quán)”的運轉(zhuǎn)效率問題，著力解決基于業(yè)務(wù)流程的“提交權(quán)+審核權(quán)+審批權(quán)+知情權(quán)”的執(zhí)行不到位的問題。
管風(fēng)險 突出把風(fēng)險作為內(nèi)控的對象和重點，綜合運用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等風(fēng)險應(yīng)對策略。一是識別風(fēng)險。建立覆蓋全業(yè)務(wù)的風(fēng)險庫，對風(fēng)險庫實行分級分類管理。二是評估風(fēng)險。針對識別出來的各類風(fēng)險，結(jié)合風(fēng)險識別階段獲取的關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息，對風(fēng)險及其管理情況進(jìn)行分類分析。三是監(jiān)控風(fēng)險。明確KRI指標(biāo)，確定風(fēng)險預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，基于流程設(shè)置風(fēng)險檢測點，實現(xiàn)風(fēng)險在線檢測和在線監(jiān)控。
管制度 大唐國際內(nèi)部控制既要遵循公司現(xiàn)行的制度體系，又要按照內(nèi)控規(guī)范去完善現(xiàn)行的制度體系。一是健全制度。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，建立覆蓋各業(yè)務(wù)的制度目錄。二是E化制度。建立制度管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)制度全生命周期在線管理。
管業(yè)績 內(nèi)部控制務(wù)必突出績效考評控制，實現(xiàn)精確定位、精準(zhǔn)考核、精細(xì)管理。一是業(yè)績考核機(jī)制為實施內(nèi)控界定了責(zé)權(quán)體系。二是業(yè)績考核機(jī)制為實施內(nèi)控確認(rèn)了獎懲兌現(xiàn)。三是業(yè)績考核機(jī)制為實施內(nèi)控形成了閉環(huán)效應(yīng)。
第8篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位；內(nèi)控制度；風(fēng)險；控制點
一、行政事業(yè)單位建立內(nèi)控制度的重要意義
行政事業(yè)單位內(nèi)部控制是指單位為實現(xiàn)控制目標(biāo)，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險進(jìn)行防范和管控。根據(jù)《COSO報告框架》的理論，它包含了內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五要素。根據(jù)我國行政事業(yè)單位的實際，其定義中所規(guī)范的經(jīng)濟(jì)活動主要包括預(yù)算業(yè)務(wù)、收支業(yè)務(wù)、政府采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、項目建設(shè)和合同管理。由于內(nèi)部控制貫穿于單位日常管理的各個方面，因此在行政事業(yè)單位建立內(nèi)控制度具有重要意義：（1）內(nèi)控制度能夠合理保證單位經(jīng)濟(jì)活動合法合規(guī)，避免單位違法違規(guī)行為的發(fā)生。（2）實施內(nèi)控制度能夠降低貨幣資金和其他資產(chǎn)被挪用、貪污和盜竊的風(fēng)險，確保資產(chǎn)的完整。（3）內(nèi)控制度能夠為單位財務(wù)信息的真實完整提供合理保證。（4）內(nèi)控制度能夠有效防范舞弊和防止腐敗。
二、當(dāng)前行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度建立中的主要問題
在實踐中很多單位也根據(jù)自身的實際制定了一些控制辦法，但是未能建立一整套的內(nèi)控制度體系，從而在控制效果上大打折扣。筆者經(jīng)過實踐總結(jié)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度建立過程中存在諸多問題，主要體現(xiàn)在：
（一）缺乏必要的風(fēng)險評估體系。風(fēng)險評估缺失意味著單位缺乏高度的風(fēng)險意識，無論是從單位發(fā)展層面還是經(jīng)濟(jì)活動業(yè)務(wù)層面來看，都為行政事業(yè)單位的管理和發(fā)展埋下了安全隱患，從而可能會造成資產(chǎn)流失、公共服務(wù)效率低下和舞弊等行為發(fā)生。
（二）未能建立完整的內(nèi)控制度，只在財務(wù)會計控制上有基本的管控措施。當(dāng)前很多行政事業(yè)單位認(rèn)為內(nèi)控制度只跟財務(wù)相關(guān)，因此在實踐中，也僅僅對經(jīng)濟(jì)活動通過《會計法》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范》等制度進(jìn)行管控，而未對本單位經(jīng)濟(jì)活動的其他方面進(jìn)行實質(zhì)性的規(guī)范，這就造成很多單位的內(nèi)控制度是不完整的，具有片面性的。
（三）缺乏內(nèi)控制度的評價與監(jiān)督體系。內(nèi)部控制的評價與監(jiān)督體系主要包含自我評價、內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督三個層次。筆者在實踐中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度的評價與監(jiān)督主要依靠外部監(jiān)督，在自我評價和內(nèi)部監(jiān)督方面基本上是缺失的。
三、如何在行政事業(yè)單位建立完善的內(nèi)部控制體系
行政事業(yè)單位在內(nèi)控制度的建立上問題很多，上文總結(jié)的三個問題只是實踐中最為常見的。那么，如何才能在單位內(nèi)部建立適合本單位實際情況的內(nèi)控制度呢？應(yīng)當(dāng)從以下三個方面著手：
（一）做好風(fēng)險識別與分析工作，完善風(fēng)險評估機(jī)制。行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)開展風(fēng)險評估活動，主要是為了分析和發(fā)現(xiàn)在日常經(jīng)濟(jì)活動中如預(yù)算管理、收支管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理等存在的管理風(fēng)險點，并針對風(fēng)險點提出相應(yīng)的風(fēng)險解決方案，經(jīng)過論證與評價，選擇最優(yōu)方案予以實施來規(guī)避或者降低風(fēng)險。行政事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)活動風(fēng)險評估至少應(yīng)當(dāng)每年進(jìn)行一次，風(fēng)險評估結(jié)果要形成書面報告并及時提交領(lǐng)導(dǎo)班子，作為完善內(nèi)部控制的依據(jù)。
（二）建立完善的內(nèi)控制度體系是行政事業(yè)單位做好內(nèi)部
管理工作的基礎(chǔ)。行政事業(yè)單位業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控制度主要包括預(yù)算業(yè)務(wù)、收支業(yè)務(wù)、政府采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)控制業(yè)務(wù)、項目建設(shè)和合同控制業(yè)務(wù)。在實踐中，很多行政事業(yè)單位的的內(nèi)控制度主要涉及到的是收支控制、固定資產(chǎn)控制、工程項目建設(shè)控制和專項支出控制，而且在這些經(jīng)濟(jì)活動控制中多偏向于財務(wù)會計控制，不是完整的內(nèi)控制度，對于預(yù)算業(yè)務(wù)、政府采購業(yè)務(wù)、除固定資產(chǎn)外的其他資產(chǎn)控制和合同控制業(yè)務(wù)未能建立相應(yīng)的控制制度。
鑒于此，筆者在本文重點分析了實踐中容易缺失的內(nèi)控制度的關(guān)鍵控制點和控制措施，具體如下：
（一）預(yù)算業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度。對于行政事業(yè)單位來說，預(yù)算業(yè)務(wù)是單位管理工作的重中之重，它是單位預(yù)算年度資金來源的關(guān)鍵，預(yù)算業(yè)務(wù)主要有編制、執(zhí)行兩個環(huán)節(jié)。預(yù)算編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點和控制措施有：（1）落實好本單位內(nèi)部各部門的預(yù)
算編制責(zé)任；（2）單位財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一部署預(yù)算編制工作，把握好各部門預(yù)算編制的合規(guī)性；（3）財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)制定完善的
預(yù)算編制方法，對歸口各部門上報的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行合規(guī)性審核，確保預(yù)算編制的科學(xué)性。
預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點和控制措施有：（1）經(jīng)常性的
預(yù)算支出項目可以直接執(zhí)行，非常規(guī)的、金額較大的項目應(yīng)當(dāng)先申請審批再執(zhí)行，并且在審批過程中應(yīng)當(dāng)實行聯(lián)簽制度，防止舞弊的發(fā)生；（2）應(yīng)當(dāng)做好預(yù)算執(zhí)行分析控制，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題并改進(jìn)。
（二）政府采購業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度。行政事業(yè)單位的政府采購工作主要問題存在于采購方式不符合規(guī)定，化整為零規(guī)避公開招標(biāo)，在驗收、付款環(huán)節(jié)不嚴(yán)格，驗收與保管不相容崗位未進(jìn)行分離，造成采購資產(chǎn)質(zhì)次價高、毀損和采購業(yè)務(wù)檔案不能妥善保管等，單位在建立內(nèi)控制度時，應(yīng)當(dāng)充分考慮這些風(fēng)險點，并針對這些風(fēng)險點設(shè)立相應(yīng)的控制措施，以確保本單位的政府采購業(yè)務(wù)合規(guī)、合法。
（三）建立貨幣資金的內(nèi)控制度。貨幣資金的內(nèi)控制度每個單位基本都有，但是在實踐中，最容易出問題的也是貨幣資金，2008年湖北潛江財政局職工卷走單位巨額貨幣資金的案件觸目驚心。貨幣資金內(nèi)控制度的關(guān)鍵控制點和控制措施有：（1）資金授權(quán)審批必須合規(guī)。任何越權(quán)審批業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員必須拒辦，重大的資金支付審批應(yīng)當(dāng)集體決策并實施聯(lián)簽制度；（2）做好貨幣資金的盤點、核對工作，做到賬實、賬賬相符，不得存在不明原因的未達(dá)賬項。
（四）做好內(nèi)控制度的自我評價。行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)控制度的自我評價體系，對內(nèi)控制度設(shè)計的合理合法性、全面性、重要性和適應(yīng)性進(jìn)行自我評估，并形成評估報告，指出內(nèi)控制度體系中的缺陷，并提出整改建議。
結(jié)束語：行政事業(yè)單位內(nèi)控制度的建立與完善應(yīng)當(dāng)主要圍繞其六大經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行開展，在實踐中，由于每個單位的實際情況差別較大，因此在建立過程中，應(yīng)當(dāng)充分分析本單位的實際情況及內(nèi)控制度的缺陷，才能建立適應(yīng)性強(qiáng)的內(nèi)控制度。
參考文獻(xiàn)：
第9篇：內(nèi)控主要管控風(fēng)險點范文
關(guān)鍵詞:國有企業(yè) 內(nèi)部控制 評價
內(nèi)部控制評價，是企業(yè)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。國有企業(yè)肩負(fù)著振興民族經(jīng)濟(jì)、參與國際競爭的重任，在國有企業(yè)實施內(nèi)部控制評價，有利于企業(yè)加快完善內(nèi)部控制體系，提高管理水平；有利于企業(yè)全面提升風(fēng)險防范能力，增強(qiáng)國際競爭力。
一、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的目的
(一)完善內(nèi)部控制體系
通過內(nèi)部控制評價查找內(nèi)部控制缺陷，促進(jìn)企業(yè)及時堵塞管理漏洞，防范各種風(fēng)險，健全優(yōu)化管控制度，使企業(yè)內(nèi)控體系不斷完善。
(二)提升市場形象和公眾認(rèn)可度
通過內(nèi)部控制評價披露企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況，有利于樹立誠信、透明的企業(yè)形象，增強(qiáng)公眾的信任度、認(rèn)可度，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。
(三)實現(xiàn)與政府監(jiān)管的協(xié)調(diào)互動
通過內(nèi)部控制評價排查管控風(fēng)險，在政府監(jiān)管中贏得主動，并借助政府監(jiān)管成果進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)內(nèi)控工作，實現(xiàn)與政府監(jiān)管的協(xié)調(diào)互動。
二、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和重點
(一)內(nèi)部控制評價的內(nèi)容
內(nèi)部控制評價主要分為企業(yè)層面內(nèi)部控制評價和流程層面內(nèi)部控制評價兩個方面進(jìn)行
1、企業(yè)層面內(nèi)部控制評價
企業(yè)層面控制是指對企業(yè)控制目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關(guān)的控制。企業(yè)層面控制是內(nèi)控梳理工作的起點，是業(yè)務(wù)流程控制的基礎(chǔ)。企業(yè)層面控制的缺陷往往會對整個內(nèi)部控制的有效性產(chǎn)生重大影響。測試企業(yè)層面控制應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注：與內(nèi)部環(huán)境有關(guān)的控制；針對董事會、經(jīng)理層凌駕于控制之上的風(fēng)險而設(shè)計的控制；企業(yè)的風(fēng)險評估過程；對內(nèi)部信息傳遞和財務(wù)報告流程的控制；對控制有效性的內(nèi)部監(jiān)督和自我評價。
2、流程層面內(nèi)部控制評價
流程層面控制是指企業(yè)在實際業(yè)務(wù)操作中，綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務(wù)和事項實施的控制。流程層面控制評價的基礎(chǔ)是流程，從主要風(fēng)險出發(fā)，按照重要性的原則，根據(jù)流程中的具體風(fēng)險、管理重點和責(zé)任主體，進(jìn)行內(nèi)部控制的自我檢查和評價。企業(yè)應(yīng)結(jié)合公司風(fēng)險評價結(jié)果，由內(nèi)控評價主責(zé)部門確定內(nèi)控評價所需涉及的業(yè)務(wù)流程。
（二）內(nèi)部控制評價的重點
1、流程和制度設(shè)計的有效性
主要檢查內(nèi)部控制是否涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中需關(guān)注的重點問題及重點風(fēng)險；是否明確了各項經(jīng)營活動的管理要求；風(fēng)險控制措施是否能有效降低和控制經(jīng)營管理中的風(fēng)險；各控制點、控制標(biāo)準(zhǔn)、各個崗位間的職責(zé)分工是否明確。
2、流程和制度運行的有效性
主要檢查各項經(jīng)營活動是否按已制定的流程文檔規(guī)范執(zhí)行；是否保留了完整和可靠的文檔記錄。在驗證業(yè)務(wù)控制流程設(shè)計和執(zhí)行的一致性時，從業(yè)務(wù)發(fā)生開始，抽取一定數(shù)量的樣本，通過對業(yè)務(wù)申請、審批、執(zhí)行、過程記錄、款項收付到財務(wù)處理全過程測評，驗證業(yè)務(wù)控制流程設(shè)計和執(zhí)行是否一致。
三、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價的工作流程
國有企業(yè)內(nèi)部控制評價工作流程分為內(nèi)控評價啟動和準(zhǔn)備、內(nèi)控評價實施、內(nèi)控缺陷認(rèn)定及整改和評價報告編制四個階段。
(一)內(nèi)控評價啟動和準(zhǔn)備階段
1、編制內(nèi)控評價工作方案
評價主責(zé)部門依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)、監(jiān)管要求及內(nèi)部控制評價工作總體安排，制定企業(yè)內(nèi)控評價工作方案，明確內(nèi)控評價工作的目標(biāo)、方法、機(jī)構(gòu)、人員組織、時間安排、內(nèi)控評價工作所關(guān)注的重點測試領(lǐng)域，經(jīng)董事會審議通過后實施。
2、確定內(nèi)控評價工作機(jī)構(gòu)
根據(jù)內(nèi)控評價的要求，確定內(nèi)部控制評價工作組，具體組織開展本單位內(nèi)部控制評價工作。評價機(jī)構(gòu)的組成和人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)，應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)內(nèi)容、工作量、人員水平和獨立性等因素考慮。評價工作組成員至少應(yīng)包括主要業(yè)務(wù)管理部門人員。
(二)內(nèi)控評價實施階段
1、召開內(nèi)控評價工作會，進(jìn)行宣傳、動員，對開展內(nèi)控評價做出部署，提出要求。
2、依據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境及面臨的主要管控問題，識別和評估業(yè)務(wù)和管理流程中的風(fēng)險事項，確定企業(yè)的主要管理問題和風(fēng)險管控重點。
3、選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法進(jìn)行必要的測試，獲取充分、相關(guān)、可靠的證據(jù)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評價，對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行初步認(rèn)定。
(三)內(nèi)控缺陷的認(rèn)定及整改階段
內(nèi)控缺陷是指某個控制的設(shè)計或運行使管理層或企業(yè)員工在日常工作中不能及時預(yù)防或者查找錯誤，從而導(dǎo)致對業(yè)務(wù)的控制失效或部分失效的行為。內(nèi)控缺陷按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核后予以最終認(rèn)定，并提出整改建議。存在缺陷的部門要制定切實可行的整改方案，及時整改，將風(fēng)險控制在可承受度內(nèi)。
(四)評價報告的編制階段
企業(yè)根據(jù)年度內(nèi)部控制評價結(jié)果，針對內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，編制內(nèi)部控制評價報告。對內(nèi)部控制評價過程、內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定及整改情況、內(nèi)部控制有效性等相關(guān)內(nèi)容做出披露，提交董事會審議通過后對外報送。
五、國有企業(yè)內(nèi)部控制評價應(yīng)關(guān)注的問題
(一)關(guān)注內(nèi)部控制失效的問題
企業(yè)因人為判斷、串通舞弊、越權(quán)管理、執(zhí)行不力、權(quán)衡成本與效益等可能導(dǎo)致內(nèi)部控制失效。由于內(nèi)部控制存在上述固有局限，在進(jìn)行內(nèi)部控制評價時，應(yīng)當(dāng)立足于“合理保證”的概念，不應(yīng)不切實際期望內(nèi)部控制能夠絕對保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
(二)關(guān)注內(nèi)部控制評價人員素質(zhì)問題
內(nèi)部控制貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，對評價人員素質(zhì)有嚴(yán)格的要求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身條件，建立長效內(nèi)部控制評價培訓(xùn)機(jī)制，提高評價人員專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力，保證評價工作質(zhì)量。
參考文獻(xiàn):
