企業(yè)并購的財務績效分析精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

摘要：隨著經濟全球化和我國市場經濟體制的逐步發(fā)展，并購已成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑，并購績效也受到越來越多的關注。文章在對企業(yè)并購和并購績效評價理論進行研究的基礎上，基于平衡計分卡視角，立足于東方明珠新媒體的并購概況，構建了財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標體系，通過對這四個維度指標的計算、分析，評價東方明珠新媒體的經營績效，并為相關行業(yè)的并購提供借鑒。

關鍵詞：平衡計分卡 并購績效 東方明珠新媒體

如今，在“一帶一路”戰(zhàn)略的帶動下，我國越來越多的企業(yè)開始通過吸收、合并、分立等方式進行并購重組。2015年，我國并購市場交易數(shù)量同比上升37%，交易額同比上升84%，達到7 340億美元，實現(xiàn)了新突破。本文基于平衡計分卡視角，選取了東方明珠新媒體并購事件進行績效分析，認為合理有效的并購活動能夠幫助并購企業(yè)實現(xiàn)資源整合，提高市場控制力，促進經濟結構優(yōu)化升級。

一、企業(yè)并購與并購績效評價理論

并購，即通過兼并、收購等方式進行重組，它是企業(yè)一種自愿、有償?shù)漠a權交易活動，企業(yè)法人通過使用資金或股權等方式獲得對其他法人重大經營及財務決策的控制權。

（一）企I并購的協(xié)同效應。協(xié)同效應，是指企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得某種協(xié)同作用來發(fā)揮更大的潛力，從而提高企業(yè)的經營效率，降低經營風險，增強核心競爭力。根據(jù)來源不同，協(xié)同效應可分為以下幾種：

經營協(xié)同效應理論認為，企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同后，生產經營效率的提高會產生規(guī)模經濟效益，從而改善企業(yè)的經營狀況。企業(yè)希望通過并購來擴大生產規(guī)模，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，降低生產成本。

管理協(xié)同效應理論認為，在并購雙方管理效率不同的情況下，高管理效率的企業(yè)與低管理效率的企業(yè)協(xié)同后，能夠提高低效率企業(yè)的管理效率。通過資源豐富的與資源短缺的企業(yè)之間的并購管理，可以充分利用管理資源，從而產生管理協(xié)同效應，提{并購企業(yè)的整體管理水平。

財務協(xié)同效應理論認為，企業(yè)通過并購，一方面可以實現(xiàn)債務分擔及資金共享，降低企業(yè)籌資成本；另一方面通過將低資本成本率企業(yè)的內部資金投資于高投資報酬率的項目上，來提高資金的使用效率和企業(yè)的財務能力。

（二）并購績效評價的界定。企業(yè)的并購績效是指在發(fā)生兼并和收購后，目標企業(yè)被納入并購企業(yè)，經過整合，完成并購目標，為企業(yè)帶來業(yè)績、效益的變化情況。從并購績效的影響角度來講，分為宏觀層面和微觀層面。宏觀層面的績效是指企業(yè)的并購行為能夠產生的經濟效益，反映的是并購對企業(yè)資源整合以及對企業(yè)結構調整方面產生的影響；微觀層面的績效是指企業(yè)并購行為對企業(yè)自身產生的影響，例如資本結構的優(yōu)化升級、生產規(guī)模的擴大以及經營管理水平的提高等。通過對企業(yè)并購績效進行評價，可以客觀判斷此次并購效果如何，是否發(fā)揮了應有的協(xié)同效應，是否促進了資源的合理配置，是否加快了企業(yè)的發(fā)展進程等，從而為企業(yè)制定經營發(fā)展戰(zhàn)略和決策提供依據(jù)。

二、平衡計分卡應用于企業(yè)并購績效評價分析

（一）運用平衡計分卡進行并購績效評價的優(yōu)勢。

1.克服了傳統(tǒng)績效評價方法的局限性。傳統(tǒng)的績效評價體系只注重財務層面指標，忽視了對非財務指標的評價。而平衡計分卡克服了這種局限性，在財務指標的基礎上增加了對非財務指標的評價，反映了新企業(yè)財務與非財務、內部與外部、長期與短期各方面的平衡，幫助企業(yè)建立了動態(tài)并購績效管理體系來評價經營業(yè)績和戰(zhàn)略目標。

2.幫助員工踐行企業(yè)戰(zhàn)略，提高管理水平。在傳統(tǒng)的績效評價體系中，員工與高層管理者之間往往存在信息不對稱，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行，而平衡計分卡很好地解決了這一問題，它將高層管理者的決策納入到績效評價體系中，更好地對員工業(yè)績進行評價，提高員工的業(yè)務能力，幫助他們踐行企業(yè)戰(zhàn)略，進而提升企業(yè)管理水平。

（二）企業(yè)并購整合過程中的協(xié)同效應與平衡計分卡之間的聯(lián)系。并購整合的效果會直接影響并購后企業(yè)能否實現(xiàn)價值最大化，因此，在整合過程中，為了使企業(yè)各個層面均衡發(fā)展，需要同時關注財務和非財務指標的變化，有效地將平衡計分卡運用到并購整合績效評價中，從而幫助企業(yè)獲得更多的市場份額，促進企業(yè)戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展。對于企業(yè)并購整合及協(xié)同效應的發(fā)揮程度來說，平衡計分卡與其有著密切聯(lián)系，如圖1所示。

平衡計分卡的四個維度分別對應著企業(yè)并購整合的四項內容，每個維度都發(fā)揮著各自的協(xié)同效應。企業(yè)資本的有效運作能夠發(fā)揮財務協(xié)同效應，運用平衡計分卡的財務指標可以對資本整合是否實現(xiàn)財務協(xié)同效應進行評價；通過整合產品和市場，能夠形成品牌效應，擴大生產規(guī)模，從而提高市場占有率，以更好地發(fā)揮經營協(xié)同效應；管理協(xié)同效應的發(fā)揮需要企業(yè)整合戰(zhàn)略與管理、人員與文化，通過構建平衡計分卡的評價指標分別對管理協(xié)同效應進行評估。

三、案例分析：基于平衡計分卡的東方明珠新媒體并購績效評價研究

（一）東方明珠新媒體并購概況。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，媒體的融合發(fā)展已成為主流趨勢。2015年6月，上海文化廣播影視集團有限公司（以下簡稱SMG）的“百視通”通過新增股份換股的方式吸收合并東方明珠來推動媒體融合，實現(xiàn)產業(yè)與資本的對接，成立了東方明珠新媒體股份有限公司。相關數(shù)據(jù)顯示，合并完成后的新“百視通”公司的總股本達到26.28億股，市值達到837.52億元。

東方明珠新媒體通過對現(xiàn)有的資源、組織、人員、媒體等進行整合，運用強大的互聯(lián)網(wǎng)平臺和資本運作能力，著力打造包括“內容、平臺與渠道、服務”在內的互聯(lián)網(wǎng)媒體生態(tài)系統(tǒng)，呈現(xiàn)出“1+6”的結構模式，形成生態(tài)體系循環(huán)機制。其中，“1”是指云平臺大數(shù)據(jù)，“6”是指互聯(lián)網(wǎng)電視、有線網(wǎng)絡、無線網(wǎng)絡、電信網(wǎng)絡、游戲主機、網(wǎng)絡視頻這六大渠道。

（二）并購動因分析。

1.進一步深化SMG整合改革，開拓市場。由于原SMG存在資本運作分散、同質競爭等問題，通過并購活動可以有效整合資源、優(yōu)化產業(yè)布局、拓寬銷售渠道，從而獲得更大的市場份額，提高企業(yè)的利潤水平。

2.順應新媒體產業(yè)融合發(fā)展趨勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)及廣播電視技術的不斷發(fā)展，傳媒產業(yè)的業(yè)務發(fā)展模式發(fā)生了根本性變化。為了順應新媒體產業(yè)融合發(fā)展的趨勢，SMG需要對原有的業(yè)務結構與定位、資源配置進行調整，積極推進文化傳媒產業(yè)鏈的整合發(fā)展，實現(xiàn)產業(yè)與資本的對接，提高資源的整合能力，進一步提升SMG的國際競爭力。

3.樹立品牌形象，增強公信力與影響力。此次并購完成后，東方明珠新媒體將成為我國產業(yè)鏈布局最全面、市值最大的文化傳媒上市公司，品牌效應的形成、市場份額的擴大將進一步提升產業(yè)實力，增強其國際競爭力和影響力。

（三）應用平衡計分卡對東方明珠新媒體進行并購績效評價。

1.財務維度評價。企業(yè)并購活動的目的之一就是要實現(xiàn)財務協(xié)同效應，通過對企業(yè)并購整合后的財務指標進行分析，可以判斷此次并購是否提高了SMG的盈利能力和償債能力，是否提升了經營業(yè)績水平。原百視通公司是在2015年6月成功并購了東方明珠，本文以2015年為界線，分析企業(yè)2013―2015年的財務維度并購績效，并作出相應評價。

（1）盈利能力。企業(yè)的財務狀況最能反映企業(yè)的并購績效，通過對百視通公司并購前后盈利能力的分析來解讀并購財務維度指標。由表1可以看出，百視通公司在收購東方明珠之前，三項指標有所下降。2015年百視通完成收購，2015年年報能夠反映并購企業(yè)的盈利能力狀況。通過觀察表1發(fā)現(xiàn)，2015年這三項指標都較前一年有所上升，說明企業(yè)并購后的整合起到了一定的效果，其中包括資源、技術及人員各個方面的整合，使得并購企業(yè)實現(xiàn)了更有效的資源配置，提升了盈利能力。從2015年年報中可以看出，并購當年企業(yè)的營業(yè)收入達到110.02億元，較去年同比增長53.37%。雖然并購當年發(fā)揮了協(xié)同效應，但以后年度的盈利狀況如何，需要企業(yè)密切關注。

（2）償債能力。并購能夠提升企業(yè)的生產經營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。同時，并購可以降低企業(yè)的經營風險，使資產規(guī)模變大，進而提升企業(yè)的償債能力。由表2可以看出，企業(yè)并購整合后，2015年的流動比率和速動比率有所上升，而且均高于并購之前兩年。百視通公司是通過新增股份換股的方式進行的并購，因此資金流出較少，流動比率較高，而且從企業(yè)2015年年報上可以看出，并購當年企業(yè)因投資活動產生的現(xiàn)金流量凈額為-6.60億元。速動比率的上升說明企業(yè)存貨減少，銷售渠道得以拓寬。資產負債率大幅降低，說明企業(yè)的經營風險減少，償債能力增強。

（3）營運能力。從下頁表3的營運能力指標可以看出，企業(yè)并購當年的應收賬款周轉率較去年有所上升，但均保持在4以上的水平，說明企業(yè)的應收賬款周轉速度較快，資金使用效率較高。存貨周轉率的持續(xù)增加說明并購有助于整合銷售渠道，減少存貨。而總資產周轉率雖有上升，但仍低于標準水平0.8，說明企業(yè)資產的周轉速度較慢，一定程度上會影響營運能力的提升。

（4）成長能力。成長能力是對企業(yè)的經營擴展能力進行分析，通過觀察企業(yè)的資產規(guī)模是否擴大及利潤和所有者權益有無增加，來判斷企業(yè)的成長價值及未來發(fā)展趨勢。由表4可以看出，企業(yè)2014年的營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率均大幅下降，且在完成并購后二者的變化趨勢相同，均迅速上升，說明并拓寬了企業(yè)的銷售渠道，整合效應得以發(fā)揮。

綜上所述，從財務維度來看，東方明珠新媒體的并購整合，在一定程度上使得并購雙方實現(xiàn)了資源的優(yōu)勢互補，拓寬了銷售渠道，幫助企業(yè)提升了核心競爭力。

2.客戶維度評價。客戶維度主要是從市場角度對并購企業(yè)的績效進行評價，市場主要關注客戶的品牌關注度和市場占有率。本次合并完成后并購企業(yè)的品牌影響力得到進一步增強，并購后的品牌整合提升了東方明珠新媒體的品牌關注度，增加了產品的品牌價值，從而為企業(yè)帶來更多潛在的客戶群，擴大了市場份額，提高了市場競爭力。

3.內部流程維度評價。內部流程是指企業(yè)通過改進內部組織運營管理來節(jié)約生產成本、擴大市場份額、提升核心競爭力。該層面主要通過比較并購前后年度的管理費用變化來對并購企業(yè)的內部流程維度進行評價。從表5可以看出，并購前企業(yè)的管理費用一直保持上升的趨勢，并購當年企業(yè)的生產規(guī)模擴大，管理費用大幅度增加，主要原因是受到合并財務報表的影響。但并購企業(yè)為了拓寬營銷渠道、提升市場競爭力，必然也會導致更多的資金支出。

4.學習與成長維度評價。學習與成長層面主要從人員構成的角度評價企業(yè)并購前后的可持續(xù)發(fā)展能力，通過將企業(yè)的人力資本、技術創(chuàng)新、文化等無形資產與戰(zhàn)略制定有效結合，增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示，2013―2015年，企業(yè)技術和銷售人員數(shù)量逐年增多，并且高學歷人才所占比重越來越大，說明企業(yè)在并購后進行了人力資源整合，提高了企業(yè)的管理和執(zhí)行效率。

綜上所述，平衡計分卡通過構建多維度評價體系進行全面的績效分析，突破了傳統(tǒng)的財務評價模式，將企業(yè)整合協(xié)同效應的發(fā)揮與平衡計分卡的四個維度相聯(lián)系，為并購績效研究提供了新的思路和方法。

（四）東方明珠新媒體運用平衡計分卡進行并購績效評價的建議。

1.避免盲目追求協(xié)同效應。一味地追求協(xié)同效應，并不能達到預期的效果，雖然可以降低交易和資本成本，但同時也會增加管理和社會成本；另外，如果不及時對目標企業(yè)的資源利用價值進行評估，不對企業(yè)自身的生產能力和管理體制加以改進，必然會導致企業(yè)的管理鏈條過長，運行效率低下。因此，通過并購實現(xiàn)協(xié)同效應，必須充分考慮影響企業(yè)并購的各項因素，只有并購達到一定的企業(yè)規(guī)模，同時加強自身的管理和結構優(yōu)化，才能使企業(yè)在競爭中持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2.注重并購后的全方位整合。企業(yè)并購后的整合效果決定了并購企業(yè)是否能夠真正實現(xiàn)資源的有效整合，決定了并購后的企業(yè)協(xié)同效應的大小。因此，我們要重視并購雙方在各方面存在的差異，做好組織、人員、財務、文化等多方面的融合。

（1）加強并購后的組織整合。不同企業(yè)的組織制度不同，并購后如果未及時進行組織整合，雙方企業(yè)的組織制度將會發(fā)生沖突，降低工作效率，影響并購績效，因此企業(yè)并購后要加強并購雙方組織制度的融合與協(xié)調，使并購吸收的各種資源能夠被充分利用，加強企業(yè)內部資金、信息和技術的交流。

（2）加強并購后的人員整合。人才是企業(yè)核心競爭力的關鍵因素，是企業(yè)發(fā)展的重要資源，然而并購必然會導致人才流失，因此，企業(yè)不僅要對人員結構進行及時調整，考察員工的需求，更要加強與員工之間的溝通，避免出現(xiàn)經營管理混亂、生產效率低下等情況。

（3）加強并購后的財務整合。在財務整合的過程中，并購企業(yè)應有效地控制財務風險，優(yōu)化資本結構，最大程度地發(fā)揮財務協(xié)同效應，提高資產運營效率。

（4）加強并購后的文化整合。企業(yè)文化具有多元性和復雜性，文化的整合能夠實現(xiàn)雙方企業(yè)的經濟一體化，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)的約束力和凝聚力，使企業(yè)的生產經營管理水平得到不斷提高，提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)規(guī)模經濟效益的增長。

四、結論

運用平衡計分卡進行東方明珠新媒體并購整合績效評價，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況不斷完善這個績效評價體系，使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持同步，更好地監(jiān)督企業(yè)的并購整合活動，以實現(xiàn)并購整合績效評價的目標。S

參考文獻：

[1]劉嬌.基于平衡計分卡視角的企業(yè)并購績效評價體系構建[D].山東財經大學，2016.

[2]任飛曉.乳制品企業(yè)并購績效研究[D].云南大學，2015.

[3]鄧迪娟.我國上市公司并購績效研究[D].西南財經大學，2014.

第2篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

關鍵詞：企業(yè)并購；財務協(xié)同效應；綜述

對我國上市公司的并購協(xié)同效應進行研究，與企業(yè)了解并購的基本規(guī)律密切相關、可以提高企業(yè)管理者的決策水平，同時對國家經濟發(fā)展也具有積極的推動作用，使我國經濟結構更為合理，促進社會主義經濟的穩(wěn)定發(fā)展。

一、研究企業(yè)并購中財務協(xié)同效應的重要性

（1）有利于提高財務績效。

在對公司實行并購后，是否能夠增加財務價值，是世界發(fā)達國家資本市場研究的重要課題，也是公司并購理論中關系最為密切的問題。當前，我國企業(yè)的并購行為，還局限于體制改革和經營結構的調整方面，還沒有上升到資本經營層面，對企業(yè)并購的財務效果具有重大影響，使財務協(xié)同效應有所下降。

（2）有利于提高決策水平。

在實際生產當中，企業(yè)并購是企業(yè)大量資金的投入，如果決策正確無誤，則會給公司帶來豐厚的經濟利益，實現(xiàn)企業(yè)不斷擴張；如果決策出現(xiàn)錯誤，則會給企業(yè)帶來重大的經濟損失，嚴重者可以導致企業(yè)的癱瘓。并購問題本身的性質與管理者的認識不相適應，所以，對并購行為進行深入研究，具有十分重要的現(xiàn)實意義，在出現(xiàn)并購行為后，能夠產生財務協(xié)同效應，則表明并購行為的成功。

二、國外關于公司并購的研究狀況

1.資本成本協(xié)同效應的研究

當前，我國評價企業(yè)并購是否取得成功的指標是，利用“事件研究法”和“會計指標法”。“事件研究法”就是對事件發(fā)生前后的企業(yè)股票進行研究，通過觀察股票價格的變化，確定由此產生的收益率，看其是否會因為出現(xiàn)這一事件而出現(xiàn)異常收益現(xiàn)象的研究方法?！皶嬛笜朔ā本褪菍Σ①彴l(fā)生前后的會計指標值進行觀察，研究出現(xiàn)了哪些變化，并以此來斷定企業(yè)收到的實際效果，這種方法常用來測定企業(yè)并購后的長期績效。Weston 和 Williamson（1970）經過長時間的研究，認為，企業(yè)實行并購行為，可以減少原來需外部融資而得到的費用，可以得到股利方面的差別稅收待遇，促進企業(yè)向較高的邊際收益率發(fā)展，使企業(yè)的資本配置越來越合理，為企業(yè)節(jié)省了大量資本成本。以上觀點為企業(yè)的并購提供了堅實的理論根基，說明了財務協(xié)同效應可以促進企業(yè)并購的發(fā)展。

2.資本收益協(xié)同效應的研究

Markham研究了國際上30起大型并購活動，研究結果表明，在收購行為后的三年中，被收購公司的經營活動，資本支出大量增加，比收購前同一時間內的資本支出超出一倍多，這一數(shù)據(jù)說明，明顯提高了投資機會。

20世紀80年代，Jensen 和 Ruback研究了由于公司的并購行為，而產生的對股東的影響，他們的研究重點是，收購公司和被收購公司的利潤是否由于收購行為而產生了一定的波動。結果表明，在實行兼并當中，被收購公司的股東收益率大大超過收購公司的股東收益率；接管行為中，被收購公司的股東收益率也要大于收購公司的收益率。這種研究結果，說明并購行為對被收購公司非常有利，可以使其資本收益率得到明顯增長，但對于收購公司來講，則不會產生太大的影響。

3.稅負協(xié)同效應的研究

實行企業(yè)并購后，公司的負債能力明顯加強，還可以省去由于投資效益的稅收。經過研究大量的實際例子，說明兼并后杠桿比率得到了很大程度的提高。Amit 和 Livnat研究了大量實際例子，結果表明，如果以財務為目的進行并購，會使現(xiàn)金流出現(xiàn)波動現(xiàn)象，降低經營風險，由于 公司杠桿水平的提高，會出現(xiàn)財務協(xié)同效應，再有，實行并購后的公司利潤較并購前要低。

Comment 和 Jarrell以1978-1989年NYSE 和 AMEX發(fā)生的并購現(xiàn)象作為研究事件，主要研究了上市公司的經營方向集中化趨勢，并進行了實際論證，結果表明，如果經營方向集中，則可以提高公司股票的收益率，使公司的資本收益得到明顯增加。然后又研究了企業(yè)現(xiàn)金流量和資本結構，研究結果表明，企業(yè)并購，并沒有提高企業(yè)的資產負債率，也不會影響內部資金市場的利用。

三、國內研究狀況

當前，研究國內上市公司的并購財務協(xié)同效應，主要研究方向都是并購企業(yè)的財務績效和負債能力方面，雖然研究的時間不長，但卻取得了很大的成果，國內研究中選擇的財務指標也不相同。

1.財務績效的研究

夏新平和宋光耀在自己的研究中，利用研究公司并購前后的每股收益率、凈資產收益率、投資收益比例、資產負債率等四個會計指標，力求在此反映出企業(yè)的財務協(xié)同效應。其中，利用每股收益和凈資產收益來研究盈利能力，利用研究資產負債率來觀察償債能力，利用研究公司盈利來源結構來分析投資收益情況。通過上述這些方面的研究，得到并購行為產生的協(xié)同效應可以從會計指標的變化上得到結果，會計指標變化大小和并購方式、策略等直接相關。

李善民和陳玉利用自己的研究發(fā)現(xiàn)，因為并購行為，可以增加公司的現(xiàn)金流量，提高公司短期內的償債能力，所以它會影響到公司的整體績效。并購的企業(yè)類型不同，產生的效果也不同。當進行橫向并購時，公司的績效會不斷上升；當進行縱向并購時，公司的績效首先會下滑，然后才會逐步上升，但在并購的當年沒有明顯表現(xiàn)；當進行混合并購時，公司的業(yè)績會在本年內大幅上升，但在第二年會出現(xiàn)大量下降的現(xiàn)象。

2.負債的研究

馮巧根在研究企業(yè)并購的財務績效時，認為并購中的財務效應應該分為五個方面，也就是稅收效應、股價預期效應、時間價值效應、綜合杠桿效應和協(xié)同效應。他認為，企業(yè)實現(xiàn)并購后，會大幅增加負債能力，馮巧根第一次在財務協(xié)同效應中引入了時間價值效應、綜合杠桿效應和協(xié)同效應，使財務協(xié)同效應的內容大為豐富。

馮根福和吳林江以1995-1999年間的201起并購公司為例，對其并購后的負債能力進行了研究，他以財務指標作為研究基礎，研究了上市公司并購后總體績效的變化情況，以及負債能力的改變情況，還考察了公司上市前第一大股東的持股比例和并購績效的關系。研究結果表明，并購發(fā)生后的當前，公司的負債能力和績效都得到了大幅增長，但如果研究公司后來的發(fā)展狀況，則發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效不會出現(xiàn)大的增長，有時還會出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，同時公司的負債能力也會下滑。

崔剛和王鑫在著作《企業(yè)并購的財務協(xié)同效應分析》一書中指出，財務協(xié)同效應不應該只包括一些金錢效應，如稅法方面、財務會計處理方面、證券交易方面等，還應當包括內部財務運作能力和效果的不斷提高。

四、結論

總之，利用研究國內外有關并購行為的文獻資料，可以看到，由于并購而產生的財務協(xié)同效應常常自并購行為的動機和并購的協(xié)同效應開始，理解為財務協(xié)同效應實質上就是，企業(yè)的財務績效得到了明顯提高，也可能表現(xiàn)為實現(xiàn)了財務目標，利用并購，企業(yè)可能在短期內產生財務協(xié)同效應，但并購行為本身和企業(yè)長期內的績效增長沒有一定的關聯(lián)。

參考文獻：

[1]趙凌志.企業(yè)并購的財務問題研究[J].勞動保障世界(理論版).2010(01)

第3篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

論文摘要：關于企業(yè)并購績效的研究涉及中外宏觀和微觀的大量事物和現(xiàn)象，但需要實證的數(shù)據(jù)來證明這些研究假設，所以關于企業(yè)并購的實證研究成為國內外研究的熱點。在國外，對這一結論的實證研究主要按照兩條主線來展開：檢驗重組樣本公司在存在并購事項下股票市場的反應和檢驗并購對樣本公司經營業(yè)績(真實經濟收益)的影響。

一、基于證券市場反應的事件研究法

(一)國外研究綜述

國外研究并購績效由來已久，文獻數(shù)量豐富。由于發(fā)達國家的資本市場較為成熟，采用事件法研究并購成為主流。事件研究法(Event—StudyMethodology1由Fama和Roll于1969年提出，是并購績效檢驗中最常見的方法之一。該方法把企業(yè)并購看作單個事件，確定一個以并購宣告日為中心的“事件期”，然后采用累計超常收益方法來檢驗該并購事件宣告對股票市場的價格波動效應。“事件期”長短的選擇對于該方法的運用十分重要。一般而言，選用的“事件期”越長，有關事件的影響就越全面，但估計也越容易受到不相關因素的干擾。

此后，曼德克教授(1974)~IJ用2O世紀70年代新發(fā)展的事件研究法，通過建立一個股票波動模型，論證了“并購是以市場取代無能管理”的觀點。1985年，美國總統(tǒng)經濟顧問委員會在總結了大量的此類研究成果基礎上得出結論認為：并購提高了效率，改善了資源配置，有效地促進了公司管理。通過基于股票市場的事件研究，對于并購中目標公司的股東收益基本已形成一致的看法，即收益為正且具有統(tǒng)計的顯著~(Asquith，Brunetand Mullins，1983；Gregory，1997，SehipperandThompson，1983；)。Schwert(1996)研究了1975—1991年間18144"并購事件后得出事件窗內目標公司股東的累積平均反常收益為35％。Jensen和Rubeck(1983)在總結13篇研究文獻的研究成果后指出，成功的兼并會給目標公司股東帶來約20％的反常收益，而成功的收購給目標公司股東帶來的收益則達30％。

與此相反的是，對于在并購中收購公司的股東收益的看法卻沒有統(tǒng)一(Mandelker，1974；Langetieg，1978；Malatesta，1983；Eekbo，1983)，或者認為有微小但統(tǒng)計顯著為負的超常收益率(Dodd，1980)，也還有認為有微小但顯著為正超常收益率(Asquith，BrunerandMullins，1983)。Jensen和Rubaek(1983)通過對13篇文獻的綜合研究得出對1983年以前企業(yè)并購的績效是：并購使目標公司股東的平均收益為50％，其中敵意收購的平均收益超過30％；收購企業(yè)股東的平均收益為零，而敵意收購的平均收益則可達到4％；企業(yè)并購使兩家企業(yè)的合并價值計算的收益增長了8．4％，并購提高了收益。Bruner(2002)對1971—2001年國外學術界130篇有關企業(yè)并購績效研究論文作了全面匯總的最新研究表明，目標公司的股東收益要遠遠高于收購公司的股東收益。具體來講，目標公司的股東一般有10％一3O％收益率，收購公司的股東收益率很不確定，且有負的趨向，同時收購公司的長期財務業(yè)績隨著時間推移呈現(xiàn)遞減趨勢；目標公司和收購公司綜合的股東收益同樣具有不確定性。謝勒(1987)對過去百年問公司兼并做了詳盡的研究后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購不能系統(tǒng)地提高企業(yè)的經營業(yè)績，將近70％的合并“沒有收效，或者賠本”，只有近1／3的合并達到預期效果。

盡管在實證研究中，利用股價反應短期和長期)來檢驗并購創(chuàng)造的價值的做法得到了廣泛應用，但是這種方法的缺陷也是不容忽視的。首先，無論是在短期還是在長期，資本市場的微觀結構運行不是完全有效率的，因而，股票市場不能充分反映并購所公布的所有相關信息。其次，由于投資者的預期作用，并購宣告日的股價變化早已提前得到反應。此外，投資者的心理預期也會影響股價反映并購價值的正確性。

(二)國內研究綜述

國內采用市場反應法的有陳信元和張?zhí)镉?1999)。他們以1997年上海證券交易所掛牌的有重組活動的全部公司為樣本，采用市場績效法檢驗重組對公司價值的影響。結論是并購公司的累積超額收益盡管有上升的趨勢，但統(tǒng)計檢驗結果并沒有顯著差異。

余光、楊榮(2ooo1以滬、深兩市1993—1995年38起并購事件為樣本，分別估計了并購企業(yè)和目標企業(yè)的異常收益。得出結果：滬市目標企業(yè)的(一1，1)期問和(一5，5)期間累計異常收益分別為10．46％和14．28％，而且在10％的顯著性水平下顯著，可見深市并購企業(yè)累計異常收益不顯著。

高見等(2000)考察了1997—1998年滬、深兩市發(fā)生資產重組的上市公司的市場表現(xiàn)，表明在公告前或公告后較長時期，目標公司比非目標公司的超額收益率略高，但統(tǒng)計上并不存在顯著差異。

洪錫熙、沈藝峰(2001)通過對申華實業(yè)被收購案的實證研究得出，在我國目前的市場條件下，二級市場收購并不能給目標公司帶來收益。張新(2003)對并購重組事件是否創(chuàng)造價值的實證研究表明，并購重組為目標公司創(chuàng)造了價值，股票溢價達到29．05％；對收購公司產生負效應，收購公司的股票溢價為一16．76％。朱寶憲、陳慧遐f20()4)利用股價法對2003年的148個樣本的并購效應進行了分析，發(fā)現(xiàn)并購事件在短期內引起了市場的強烈反應，為目標公司股東帶來了顯著的超額收益。

二、基于公司財務績效的會計研究法

(一)國外研究綜述

繞著并購事項的宣告，大多數(shù)研究成果表明，并購的利益為被并購方的股東獲得，而并購方股東的利益并不顯著。并購利益向目標公司傾斜的發(fā)現(xiàn)，促使研究人員把目光投向并購后公司業(yè)績的評價，在這一方面形成了一塊爭議頗多的領域。由于樣本取自不同的時期、研究方法相互獨立，在選擇衡量“業(yè)績”的指標方面見仁見智，得出的研究結果各異。

在比較并購前后公司業(yè)績所選擇的樣本時問序列方面，許多研究把“長期”的范圍限定在10年以上，也就是說比較并購前1至5年(一5，一1)和并購后1至5年(1，5)公司的經營業(yè)績。此外，樣本還必須有公開完整的財務數(shù)據(jù)，這樣使樣本范圍大大縮小。

Meeks(1977)研究了1964年至1971年164例兼并事件，他以公司的利潤為核心指標，其研究結果表明在兼并事件發(fā)生后，兼并公司的盈利能力顯著下降。

在Meeks以后，許多學者都采取了與Meeks相同的基于會計報表的研究方法。Kumar在1985年公布了他的研究成果，他對1967年至1970年問241例兼并事件進行分析，其研究結果證實了在兼并后兼并公司的盈利狀況顯著下降。他的研究結果支持了米克斯的看法。

Ravenseralf和Seherer(1987)的樣本取自1950至1977年間，他們得到的結論是，并購前后目標公司的業(yè)績與其所在行業(yè)平均水平相比，并沒有表現(xiàn)出改進的勢頭。Herman和Iowenstein(1988)f3~樣本取自1975至1983年間，得到的結論基本相同。Franks，HarrisandTitman(1991)的研究未發(fā)現(xiàn)在并購之后的i年中績效有顯著降低的情況。

Healy，Palepu和Ruback(1992)在業(yè)績計量方面，摒棄了可能受到人為操縱的會計數(shù)據(jù)而采用經營現(xiàn)金流量報酬的概念(特定時期內經營現(xiàn)金流量除以期初資產的市場價值)，以經營現(xiàn)金流量報酬對1979年1月至1984年6月之間發(fā)生的金額最大的50樁并購案進行研究，觀察并購事項的影響。他們發(fā)現(xiàn)并購后，現(xiàn)金流量報酬率呈遞減趨勢。grawal，Jafe和Mandelker(19921則發(fā)現(xiàn)市場調整后的公司業(yè)績在并購后反而下降。DeYong(1993)J．~_用多輸入、多輸?shù)木C合指標測定績效的TEA法對384起并購進行檢驗，發(fā)現(xiàn)并購能夠小幅度提升企業(yè)經營績效。

Manson，stark和Thomas(1994)以營運現(xiàn)金流量為標準，對1985年至1987年問38個英國的并購事件進行研究。他們得到了這樣的結論：并購導致了營運現(xiàn)金流量的改善，而且現(xiàn)金流量的增加與收購期間兩家公司總計的超額收益正相關。Megginson，Moregan(2000)對1977——1996年問發(fā)生的204起戰(zhàn)略并購樣本進行實證檢驗后發(fā)現(xiàn)，并購前后企業(yè)集中度變化的大小與長期并購績效顯著正相關，在并購后i年內，集中度每減少10％，會導致股東財富減少9％，經營績效降低1％，企業(yè)價值縮水4％，經營現(xiàn)金流減少1．2％。 基于證券市場反應展開的研究嚴重依賴有效市場的理論假設，但中國資本市場有效性本身仍存在著爭議，因此，很多學者認為通過事件研究法來考察并購重組對公司業(yè)績提高的方法不適應中國的國情，更多的采取了并購前后公司長期業(yè)績比較的研究方法。這一研究的假設認為公司通過并購重組的基本面的變化必然會反映到公司的財務報表上，通過研究公司財務數(shù)據(jù)的變化，可以考察并購重組對公司基本面的效率提高。

(二)圍內研究綜述

在國內，情況有很大不同，我國并購實踐太短，從1993年寶延風波拉開并購序幕以來，也只有短短十年左右時間，對并購績效的研究起步也較晚。

檀向球fl998)對滬市1997年的198個重組案例進行研究，建立了包括主業(yè)利潤率、凈資產收益率、資產負債率、主業(yè)鮮明率等九個指標的資產重組后績效評價體系，結論認為進行兼并擴張的企業(yè)績效下降，發(fā)生股權轉讓的上市公司經營狀況得到改善，進行資產剝離股權出售和資產置換的上市公司業(yè)績顯著提高。

郭來生(1999)的研究表明1998年滬深多數(shù)上市公司資產重組當年績效有所下降。王躍堂(1999)從關聯(lián)方關系的角度出發(fā)，結果顯示：關聯(lián)方資產重組較非關聯(lián)方資產重組有更為明顯的操縱財務報告業(yè)績的傾向，關聯(lián)方資產重組采用資產置換的比例遠高于非關聯(lián)方，但其績效并未好于非關聯(lián)方。

陸國慶(2000)對1999年滬市上市公司不同類型的資產重組進行了績效比較，結果認為資產重組能顯著改善上市公司業(yè)績，對于績差公司而言尤其如此，但不同的重組類型績效相差較大，用權益凈利率作為評價標準，以資產剝離+收購兼并、第一大股東變更的股權轉讓+資產剝離+收購兼并的績效最好，單純的收購兼并次之，資產置換和沒有實質性重組的股權轉讓不但沒有改善企業(yè)業(yè)績，相反還惡化了企業(yè)的財務狀況。

萬潮領、儲誠忠(2001)，馮根福、吳林江(2001)，方芳、閏曉彤(2002)分析結果說明：公司業(yè)績在并購重組當年或重組后次年出現(xiàn)正向變化，隨后呈下降態(tài)勢，并購重組沒有帶來公司價值的持續(xù)增長。

李善民、陳玉罡(2002)采用市場模型法，實證研究表明，并購能給并購方公司的股東帶來顯著的財富增加，而對目標公司股東財富的影響不顯著。

朱寶憲、王怡凱(2002)運用凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率作為績效評價標準，考察了1998年發(fā)生的67起控制權發(fā)生轉讓的并購案例，結論認為：從總體上看，這些參與并購的上市公司在并購前的績效水平呈現(xiàn)出連年下滑的趨勢，績效水平低于市場平均水平，但在并購之后的第和第二年，無論哪一個指標均顯示績效水平連年上升，超過了市場的平均水平，并購確實提升了上市公司的績效水平。

李善民、朱滔(2004)P21999-2001年發(fā)生兼并收購的84家中國A股上市公司為樣本，以經營現(xiàn)金流量總資產收益率來衡量和檢驗上市公司并購后的績效，研究結果表明，上市公司并購當年績效有較大提高，隨后績效下降甚至抵消了之前的績效提高，并購沒有實質性提高并購公司的經營績效。

余力和劉英(2004)，王曉芳(2004)等采用會計研究法和事件研究法的基礎上，結合重要個案研究，較全面地分析近年中國上市公司并購重組的績效。

楊盈盈(2004)認為2000年發(fā)生并購上市公司的績效總體上有一個先升后降的過程，不同并購方式對績效的影響也有很大差異：收購兼并最優(yōu)，股權轉讓次優(yōu)，資產置換較差。

三、國內關于企業(yè)并購績效研究存在的局限性

企業(yè)并購戰(zhàn)略涉及到企業(yè)并購的動因、協(xié)同效應以及行業(yè)選擇等方面，這些方面是并購績效的直接“推動力”和“源泉”。國內外，尤其是國內的企業(yè)并購績效研究實際上大部分屬于并購后整合效果的研究，很少有從并購績效的產生的機理進行理論與實證的研究，成為“無本之木，無源之水”，從根本上對提高企業(yè)并購績效的意義不大，存在著一定的局限性。

第4篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

【關鍵詞】戰(zhàn)略并購 財務整合 整合效應 平衡記分卡（BSC）

企業(yè)并購是市場經濟發(fā)展的產物，它促進了社會資本的集中，企業(yè)結構的變遷，并有力地推動了產業(yè)結構的升級。20世紀90年代以來，在全球范圍內掀起了一股戰(zhàn)略并購浪潮，在我國，并購活動也出現(xiàn)了爆炸性增長的趨勢，企業(yè)并購作為一種資源的分配和再分配過程，也是企業(yè)成長的一種重要方式。財務整合是并購后整合管理中的重要環(huán)節(jié)，它既是發(fā)揮企業(yè)并購“財務協(xié)同效應”的前提，又是實現(xiàn)戰(zhàn)略并購目標的重要保障，在整合管理中占據(jù)重要位置并直接影響并購的績效。同時，對并購后財務整合效應的評價也是企業(yè)并購的一個重要方面，它不僅是整合效果的量化反映，還體現(xiàn)了公司并購戰(zhàn)略的成敗。

一、戰(zhàn)略并購的特征

戰(zhàn)略并購是指并購雙方以各自核心競爭力為基礎，以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為方向，通過優(yōu)化并購雙方的資源配置，在適度的范圍內形成和擴散核心競爭力，產生整合后的協(xié)同效應，從而創(chuàng)造出新增價值的一種并購形式。戰(zhàn)略并購是一種長期的戰(zhàn)略考慮，以增強企業(yè)的核心競爭力為基礎，是一種企業(yè)核心競爭力的培育手段，其行為符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，由于能產生協(xié)同效應，因此，戰(zhàn)略并購是一個價值創(chuàng)造的過程。戰(zhàn)略并購具有以下幾個特征：戰(zhàn)略并購是以增強企業(yè)核心競爭力為目的的并購行為；戰(zhàn)略并購的動機是為了獲取規(guī)模經濟、節(jié)約交易費用；戰(zhàn)略并購是一個價值創(chuàng)造的過程，能產生協(xié)同效應。理論上說，戰(zhàn)略并購會產生價值增量或效用增量，提高社會福利，形成“1+1＞2”的協(xié)同效應。

二、財務整合與戰(zhàn)略并購的關系

1、戰(zhàn)略并購與核心競爭力

（1）戰(zhàn)略并購目標是為了提高企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)的綜合優(yōu)勢和能力，是企業(yè)在長期的市場競爭中形成的一種獨有的智慧和能力，更是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，它需要企業(yè)經歷長期的內部資源、知識、技術等的積累和整合。戰(zhàn)略并購是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優(yōu)勢為目的的并購行為，其成功的標志是持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的獲得。企業(yè)的核心競爭力一般具有異質性、價值優(yōu)越性、不可復制性、緘默性、途徑依賴性的特點。核心競爭力的外在表現(xiàn)形式即某種持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從這個意義上來說戰(zhàn)略并購的效應源于核心競爭力的培育和提升。

（2）戰(zhàn)略并購是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內部開發(fā)和外部獲取。對外部獲取來說，戰(zhàn)略并購僅提供了可能，而對構成要素的整合才可將其變成現(xiàn)實。戰(zhàn)略并購既是拓展企業(yè)核心能力的重要途徑，又和企業(yè)核心能力之間存在一種互動的關系。

2、財務整合與戰(zhàn)略并購

（1）財務整合是并購企業(yè)能夠獲得可持續(xù)發(fā)展的基礎。企業(yè)資源是經濟組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，形成核心競爭能力及競爭優(yōu)勢的基礎，財務資源是企業(yè)資源的一個組成部分，主要是指企業(yè)所擁有或控制的與企業(yè)獲取財務收益相關的各類資源。企業(yè)要能夠可持續(xù)的發(fā)展就必須在一定市場環(huán)境下，獲得可持續(xù)盈利增長能力，這都必須得到財務資源的支持，如果財務資源枯竭，企業(yè)將不再具有獲取財務收益的能力，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就會失去基礎。

（2）財務整合是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并購的保證。并購企業(yè)組建過程的特殊性決定了雙方原有資源不可能平穩(wěn)、自發(fā)的實現(xiàn)整合，必然要以財務整合為基礎，進行全方位的整合。并購后，一種共同的優(yōu)質企業(yè)效益系統(tǒng)不會自發(fā)產生，要求管理者有目的、有計劃地引導企業(yè)進行資源的整合。可以肯定，財務資源的整合正成為企業(yè)并購擴張的基礎和企業(yè)管理整合的核心，沒有財務資源的整合，企業(yè)的并購也非實質性的，不可能取得良好的效果。

三、BSC在財務整合效應評價中的運用

戰(zhàn)略并購的目的在于公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的利益需要，而此目標需要通過并購后的整合，尤其是對財務資源的整合才能達到，另外，對財務資源的整合并不是一蹴而就的，它需要通過績效評價來調整方向及進程，以達到最終與企業(yè)發(fā)展相適應的目的。傳統(tǒng)的財務指標評價法是從單維度的角度來考慮財務整合的效果，有明顯的缺陷，不能準確的評價企業(yè)在戰(zhàn)略并購后所進行的財務整合的有效性。平衡記分卡測評法利用了平衡記分卡（BSC）多維的評價思想，彌補了單維度財務評價的不足。因而，對財務整合后的整合效果進行評價，需要采用一個兼顧定量與定性，短期與長期，內部與外部等方面的全面的測評體系來進行，而BSC能夠滿足這些要求，因此本文提出了利用平衡記分卡測評法來評價財務整合效應的觀點。由于戰(zhàn)略并購的最終目的是提升企業(yè)的核心競爭力，達到長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，然而本文認為戰(zhàn)略、人力資源和企業(yè)文化構成并購企業(yè)核心競爭力的主導要素，因此，企業(yè)并購財務整合效應的評價應立足原有的并購績效理論，涵蓋戰(zhàn)略整合效益、文化整合效益、人力資源整合效益和財務效益四個方面。

1、財務維度

財務維度反映了并購財務整合對企業(yè)的綜合績效，是評價體系的核心維度。財務維度是平衡記分卡測評體系中的一個重要方面，并購財務整合的績效將綜合體現(xiàn)在主要的財務綜合能力指標上。在選擇評價指標時，我們首先需要考慮的問題是如何將并購交易本身的績效與并購財務整合的績效區(qū)別開來。資產質量是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的基礎，由于并購交易本身并不能很有效的提高并購后的企業(yè)的資產質量，只有通過有效的財務整合才能完成這個任務。因此，可以說資產質量反映了并購交易完成后財務整合所帶來的績效，而不是并購交易活動本身的績效，要正確評價并購企業(yè)財務整合的績效，主要是看其通過財務整合后資產質量是否得到了實質性的提高。如果并購企業(yè)經過財務整合，其資產質量得到了顯著性的改善，即使其盈利能力暫時沒有獲得明顯的提高，由于該企業(yè)獲得了可持續(xù)發(fā)展的潛力，盈利能力今后肯定會上升，仍可認為該并購的財務整合是成功的。相反，如果某些并購企業(yè)經過財務整合后，盡管其利潤表上利潤項目得到了暫時性的顯著改善，但其資產質量卻發(fā)生了實質性的惡化，使其失去了可持續(xù)發(fā)展的保障，則該并購的財務整合是不成功的。同時，選擇資產質量作為評價指標，包含了長期的和短期的指標，能將財務整合的短期績效與長期績效結合起來，比較全面的評價財務整合的效果。從企業(yè)財務報表看，企業(yè)的盈利能力、償債能力、經營能力和成長能力四方面反映了企業(yè)的資產質量。因此，從這四個方面，利用相應的財務指標來對財務維度進行評價，具體見表1。

2、戰(zhàn)略維度

戰(zhàn)略整合是并購后其他要素整合的先導，成功的戰(zhàn)略整合對財務整合會起到事半功倍的作用。戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)在綜合分析目標企業(yè)各項條件后，將目標企業(yè)納入其自身發(fā)展戰(zhàn)略中，使目標企業(yè)的總體運行服從并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標與相關安排及調整，從而獲得在戰(zhàn)略上的協(xié)同效應。只有符合科學合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立在理性并購動機之上的企業(yè)并購行為才能保持正確的方向，為企業(yè)創(chuàng)造效益。戰(zhàn)略協(xié)同效應的核心是通過整合實現(xiàn)合并后雙方企業(yè)互補性能力的結合，創(chuàng)造出另外一種增強的能力，從而使企業(yè)實現(xiàn)長期增長和利潤不斷提高的目的。戰(zhàn)略整合不是簡單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求他們之間的協(xié)同效應。如果被并購企業(yè)的戰(zhàn)略能夠與并購企業(yè)的戰(zhàn)略相互匹配、相互適應、相互融合，那么兩者之間就能充分發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效應。該維度主要是通過對并購后企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同效益的評價，進而對財務整合進行評價。該方面的典型指標主要包括市場份額、并購后企業(yè)的分銷能力、經濟增加值、客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、企業(yè)形象度等。

3、文化維度

成功的文化整合將促進和推動財務整合的順利進行，是財務整合成功的保障。文化整合，就是將不同特質的理財文化，經過相互接觸、交流進而相互合并、分拆、增強、減弱等方式，形成一種全新的理財文化質，解決企業(yè)并購后由于直接接觸而產生矛盾的過程。企業(yè)并購整合，在整合物質要素過程中，也在整合著文化要素，整合著企業(yè)發(fā)展的理念。在現(xiàn)實中，企業(yè)并購后的整合，人們首先看中的是資產、債務和產品等物質要素的整合，但物質要素整合如果不與企業(yè)理財文化整合相協(xié)調和融合，其結果可能是事倍功半。文化整合實質上是并購企業(yè)精神層面的整合，目的是形成理財文化力，理財文化力主要就是理念的貫穿和新理念的推進，是推動企業(yè)前進的原動力，是企業(yè)的核心競爭力之一。對文化整合協(xié)同效應的評價可從另一角度反映企業(yè)并購后財務整合的效果。其衡量指標主要有：開放變革、對員工的責任、團隊協(xié)作、等級制度、決策透明度、部門本位主義、長期定位等。

4、人力資源維度

人力資源的成功整合是財務整合的先決條件，合適的財務整合人員既是整合成功的保證，財務整合的成功與否又可檢驗人力資源的整合效果。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一，人力資源以其價值的有效性、稀缺性和難以模仿性等作為一種特殊的資本性資源成為現(xiàn)代企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。美國人力資本專家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍，而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。所謂人力資源整合是指為了使并購雙方的人力資源有效地融為一體，最大限度發(fā)揮員工的積極主動性和創(chuàng)造性而進行的對人力資源的激勵和重新配置活動。評價人力資源的協(xié)同效應，為獲得并購企業(yè)財務整合的長期效應提供保證，并且可互相印證。該維度主要的評價指標有：財務人員滿意度、培訓支出、溝通、員工積極性、員工保留率和員工生產率、激勵制度等。

在BSC評價體系設計中，主要從財務指標和非財務指標兩方面、四個維度對企業(yè)并購后的財務整合效果進行評價。通過比較企業(yè)并購財務整合前后各年的總體綜合評價值和分維度綜合評價值，可判斷并購的財務整合是否從總體上為企業(yè)帶來了正效應，是否給企業(yè)帶來了財務上的提升，達到財務整合的目標。在此基礎上不斷調整財務整合的內容與速度，從而更有針對性地加強并購后的財務整合，有效發(fā)揮財務整合的作用，實現(xiàn)戰(zhàn)略并購的目標。

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[3] 趙光忠：核心競爭力與資源整合策劃[M].中國經濟出版社，2003.

第5篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

20世紀90年代，人們發(fā)現(xiàn)客戶才是企業(yè)生存之本和利潤之源，隨之掀起了一場追求客戶滿意的管理運動。近年來，人們進一步認識到企業(yè)績效管理對企業(yè)長遠發(fā)展極為重要。源于外部環(huán)境變化、能及時、動態(tài)的反映公司運營狀態(tài)和競爭能力的平衡計分卡應運而生。

平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于羅伯特.卡普蘭與大衛(wèi).諾頓于1990年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃，該計劃對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印薄Ｔ撗芯康慕Y論“平衡計分卡：驅動績效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評論1月與2月號，平衡計分卡強調傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務、顧客、企業(yè)內部流程、學習與成長。

二、平衡記分卡在并購企業(yè)績效評估中應用

平衡記分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的目標。對并購企業(yè)來說，對企業(yè)績效進行評估有著十分重要的意義，通過績效評估可以清晰明確了解是否達到了企業(yè)并購的目的，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施。

首先是基于財務指標的評估。其目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題，表明我們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用。財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務指標通常包括利潤、收入、資產回報率和經濟增加值等。正如上文所講到的企業(yè)并購的動因時所說，企業(yè)并購的一個根本目的就是實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。通過平衡記分卡可以從財務指標的角度看股東們的意見和反映，從而得出企業(yè)在財務方面的近期和長期的績效成果。同時將現(xiàn)實值和并購前的對應值進行對比，從而得出科學客觀的結論，給企業(yè)并購在財務上帶來的效益一個合理公正的評價。

其次是基于客戶關系的評估。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰鞘乾F(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶對企業(yè)態(tài)度成為企業(yè)的關注焦點。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。對并購企業(yè)來說尤為重要，因為在并購前每個企業(yè)都有自己的客戶，這些客戶對原有企業(yè)的產品，經營方式非常熟悉和認可，而并購必然帶來原有企業(yè)的改變，客戶對這種變化的認可程度直接影響著企業(yè)的利潤來源。基于客戶關系的評價，常見指標包括：重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、新客戶增加比例、老客戶維持率、員工滿意度、客戶利潤貢獻度等指標的目標值與實現(xiàn)值的對比。在企業(yè)并購前的個企業(yè)老客戶數(shù)量維持的如何，可以說明企業(yè)并購后的產品、服務等方面的改變是改進的還是落后的，對企業(yè)長遠發(fā)展有指導作用。

再次是基于內部運作流程的評估。內部業(yè)務維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么？”的問題。事實上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內部業(yè)務為依托的。企業(yè)應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務程序(包括影響時間、質量、服務和生產率的各種因素)，明確自身的核心競爭力，并把它們轉化成具體的測評指標，內部過程是公司改善經營業(yè)績的重點。并購企業(yè)的內部運作，不能簡單地采用并購前不同企業(yè)內的同類項合并或者分解的辦法，必須要注意并購后企業(yè)對影響客戶滿意度的業(yè)務流程的改進和提高，通過這些主要業(yè)務流程來評估現(xiàn)在企業(yè)內部流程的績效。這樣可以有利于企業(yè)沿著戰(zhàn)略路線發(fā)展自己的業(yè)務，提高績效。這就要求并購企業(yè)進行流程整合時，一定要注意人員隊伍的群體結構，更要注意保護骨干員工的積極性。部門的整合必須堅持高層次的發(fā)展方向和兼顧原有各個單元的特色。

最后是企業(yè)成長與學習的評估。這一維度目標是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經營效率，企業(yè)才能打入新市場，最終增加紅利和股東價值。根據(jù)經營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產水平提高指標，如骨干人員所占比例、人員流失率、培訓及再培訓次數(shù)、員工提案改善建議次數(shù)、員工滿意度等，它是BSC的基點。并購企業(yè)本質是一個新企業(yè)，由原有企業(yè)形成的相對新的企業(yè)，對這個新企業(yè)的員工來說，其學習和成長是非常重要的，對一個企業(yè)來說，員工的學習和成長從某個側面反映著企業(yè)的學習和成長。

三、總結

平衡計分卡作為一種全新的績效評價體系，既有財務衡量指標，也包括對客戶維度、內部流程及組織的創(chuàng)新與成長進行測評的業(yè)務指標。對并購企業(yè)來說，采用平衡記分卡進行績效評估是非常必要。平衡記分卡的財務衡量指標用來說明已并購后已經采取的行動所產生的結果，以便將這個結果與并購前各個企業(yè)的相關指標的和進行對比，哪些需要改進，哪些需要繼續(xù)維持。而非財務指標則是對財務業(yè)績的驅動系統(tǒng)的考察。以達到財務指標和非財務指標的平衡。財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度均包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分。

參考文獻：

[1]張維齊安甜:企業(yè)并購理論研究述評，《南開管理評論》，2002年第2期

第6篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

關鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；企業(yè)并購；財務整合

一、引言

近年來，一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)抓住我國醫(yī)藥行業(yè)市場開放程度不斷提高的良好機遇，迅猛發(fā)展，并嘗試開始并購其他相關領域企業(yè)來實現(xiàn)自身經營發(fā)展規(guī)模的擴大和產業(yè)的轉型升級。然而，對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在并購過程中，最關鍵的還是要做好財務整合工作，這不僅是決定企業(yè)并購行為能否成功的關鍵，對于并購以后醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的長遠穩(wěn)定經營發(fā)展也有著直至關重要的影響。

二、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購動因及其影響因素分析

近幾年，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)體制改革的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為越來越多，受到政策以及市場的驅動，并購熱度不斷提升。綜合分析，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購的動因主要有以下幾方面：

1. 外部宏觀環(huán)境的影響。在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革深化實施背景下，醫(yī)療衛(wèi)生服務市場更加開放，同時為了解決當前醫(yī)藥行業(yè)集中度不高的問題，國家對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為也制定了一些支持政策，鼓勵有規(guī)模的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)實施并購。

2. 醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)自身發(fā)展的實際需要。一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)經營發(fā)展態(tài)勢良好，實現(xiàn)了自身資本的原始積累，為了推動企業(yè)下一步的更好發(fā)展，擴大企業(yè)的市場競爭力以及市場份額，企業(yè)開始努力尋求并購，依托并購來拓展優(yōu)質資源。

3. 資本市場的發(fā)展為并購提供了良好機遇。在我國資本市場迅速發(fā)展的影像下，社會上的市場資金流動性非常充裕，而由于醫(yī)藥行業(yè)具有周期性弱、抗風險能力強以及行業(yè)成長性較好等一系列的特點，因而成為企業(yè)并購的首選。

并購對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的經營發(fā)展會帶來較多的影響，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購，有利于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)產生規(guī)模效應，能夠降低醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的成本投入，不僅可以提高企業(yè)的抗風險能力，同時也有利于促進企業(yè)投入更多的資金用于產品研發(fā)，適當提高集中度對于整個行業(yè)的發(fā)展也非常有利。另一方面，由于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中存在著較大的財務風險，尤其是企業(yè)的并購并不是單純的合并，實現(xiàn)企業(yè)并購后的整體效應，需要在財務整合方面加強重點控制管理。

三、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財務整合存在的問題分析

1. 對于并購過程中的財務整合重視不足導致容易出現(xiàn)財務管理失控問題。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)對于企業(yè)的并購行為沒有一個準確的認識，簡單地認為并購僅僅是企業(yè)規(guī)模擴張和市場份額增加的需要，而在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化方面的考慮不夠，尤其是在財務整合方面沒有投入足夠的精力。造成了并購后財務管理中出現(xiàn)了企業(yè)無法有效控制內部財權，財務會計制度和財務報告制度不統(tǒng)一的問題，而且也存在著內部審計管理力度不足，財務風險漏洞較多等一系列的問題。

2. 企業(yè)整合后的資本結構處理不當。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的過程中，為了加快并購擴張速度，大量舉債融資，然而在企業(yè)并購以后并沒有對資產以及負債等進行有效的整合，造成醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購以后出現(xiàn)了資本結構劣化的問題，嚴重影響了企業(yè)對于資本的控制能力，甚至出現(xiàn)了企業(yè)并購整合失敗的問題。

3. 對企業(yè)并購財務整合風險的控制能力不強。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購實施過程中，由于并購實施企業(yè)與被并購企業(yè)兩者在經營理念、管理體制、組織架構以及財務管理等方面還存在著較大的不同，因此在并購過程中容易出現(xiàn)各種財務風險，尤其是定價風險、融資風險以及支付風險等問題更易發(fā)生。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)未能針對這些可能發(fā)生的風險問題制定良好的應對管理策略，因此很容易在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)成本增加或者是資金短缺等一系列的問題。

四、加強醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財務整合的措施研究

1. 確保實現(xiàn)財務目標的有效整合。醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的主要目的是進行產業(yè)整合，也就是通過提高市場份額等措施來提高市場競爭力以及企業(yè)的價值，因此在并購的實施開展過程中，也應該注意實現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財務目標的整合。具體來說，也就是在企業(yè)的并購過程中，應該圍繞企業(yè)的資本、資金以及資產管理等，將財務會計管理以及稅務管理作為基礎，圍繞加強財務風險控制等，重點在資本結構優(yōu)化、現(xiàn)金流量控制、資金運作管理、資產合理配置等方面，制定科學合理的有效措施，來指導企業(yè)并購以及并購后財務管理工作的實施開展。

2. 科學的進行財務資源的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財務資源的整合，精力主要應該集中在資產以及負債的有效整合方面，現(xiàn)階段在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的財務資源整合中，往往是將優(yōu)質的內部資產拆分出來，對于各種經營不良或者是容易產生負債的各種資產應該及時進行清理剝離或者是注資盤活。

3. 加強對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內部資金的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在整合過程中，應該重點以資金的整合作為關鍵，一般來說，現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在整合過程中，往往是采取資金集中管理的模式，通過在內部建立財務公司或者是內部資金池，將醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的全資企業(yè)以及控股企業(yè)納入其中，實施財務集中管理，這樣不僅可以降低企業(yè)財務資金管理運作的成本，對于降低企業(yè)的融資成本以及財務風險等也具有重要的作用。

4. 財務管理制度體系的整合。為了保證醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購整合以后財務工作各方面的規(guī)范有序運行，在財務并購整合過程中，應該理順企業(yè)的財務管理制度體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內部的預算管理體系、審計管理體系、會計核算管理體系以及業(yè)績評價管理體系等進行整合。重點主要是審計管理和會計核算管理體系，對于審計管理體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內部財務會計信息的真實可靠性，資金使用運作的合法合規(guī)性等進行定期或者是不定期的審計，確保內部控制管理以及財務管理目標實現(xiàn)。對于會計核算體系整合，主要是應該從企業(yè)的整體實際出發(fā)，在企業(yè)會計準則和會計制度基本模式下，建立規(guī)范完善的會計核算體系，以提高合并財務報表的準確性。

5. 加強財務整合過程中的財務風險控制管理。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中，很容易由于短期內規(guī)模的迅速膨脹或者是管理難度的增加，造成企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張或者是舉債融資并購難以實現(xiàn)等困難局面。因此，這就要求醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購的實施過程中，應該重點加強對財務風險全面監(jiān)控。首先，應該加強企業(yè)支付風險的控制管理，重點是對現(xiàn)金資產有效整合，對優(yōu)質資產合理組合。其次，應該重點關注財務管理風險，依靠完善的內部控制管理制度體系來防范財務風險問題。此外，還應該加強其他方面的風險控制，比如管理組織架構、財務管理工作體系、業(yè)務工作考評等，防范管理風險問題的發(fā)生。

五、結語

在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的投資并購過程中，應該將財務整合作為整個并購工作的關鍵，依靠科學合理完善的財務并購，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內部經營運轉效率，這對于優(yōu)化并購后的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內部治理體系，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的市場競爭力也具有重要的作用。

參考文獻：

[1]趙立彬，張秋生，楊志海.融資能力、所有權性質與并購績效――來自中國上市公司的經驗證據(jù)[J].證券市場導報，2014（05）.

[2]周紹妮，文海濤.基于產業(yè)演進、并購動機的并購績效評價體系研究[J].會計研究，2013（10）.

第7篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

[關鍵詞]企業(yè)并購　財務風險　風險防范

企業(yè)通過并購能夠以較快的速度加強研發(fā)力量，提高規(guī)模經濟和協(xié)同效應，并不斷增強企業(yè)的整體市場競爭能力。企業(yè)并購往往需要巨額資金的支持，并購必然面臨資金運作困難以及由資金運作不當引起的財務風險。

一、企業(yè)并購財務風險的分類

企業(yè)并購中的財務風險是企業(yè)由于并購而涉及的各項財務活動引起的企業(yè)財務狀況惡化或財務損失的不確定性。從并購過程的角度來看，并購財務風險主要包括目標企業(yè)價值評估風險、融資風險和整合期的財務風險。

1、目標企業(yè)價值評估風險

目標企業(yè)價值評估風險，是指在并購過程中，由于對目標企業(yè)價值的評估而導致并購企業(yè)財務狀況出現(xiàn)損失的可能性。如果在并購中付出太高的價格，就會影響并購方未來的收益，甚至會使企業(yè)日后背上沉重的成本負擔，進而使企業(yè)在債務、經營成本以及利潤方面帶來很大的壓力。

2、融資風險

企業(yè)并購的融資風險主要指企業(yè)能否及時、足額地籌集到并購資金以及籌集的資金對并購后企業(yè)的影響。雖然在短期內并購者在選用金融工具時，既可選用本公司的現(xiàn)金或股票去并購，也可選用舉債的方式來完成，但無論哪種支付方式，均存在一定的風險，即支付風險。

3、整合期的財務風險

在企業(yè)的并購活動中，由于并購企業(yè)與目標企業(yè)之間經營理念、組織結構、管理體制和財務運作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現(xiàn)摩擦，如果未能妥當處理不僅會抵消并購所帶來的利益甚至會侵蝕原有企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)并購財務風險的成因分析

1、目標企業(yè)價值評估的財務風險

對目標公司價值評估就成為企業(yè)并購的核心工作。目標企業(yè)價格評估產生的風險大小取決于并購企業(yè)所用信息的質量。加之我國企業(yè)價值評估體系不健全，缺乏服務于并購的中介組織。中國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評估指標體系，相關的規(guī)定多為原則性的內容，可操作性不強。由于缺乏獨立的為并購提供準確信息和咨詢服務的中介組織，所以無法降低并購雙方的信息成本，也無法對并購行為提供指導和監(jiān)督，增加并購的交易成本及新企業(yè)的整合成本。

2、企業(yè)融資帶來的財務風險

企業(yè)并購往往需要大量的資金，這就給企業(yè)并購活動帶來許多財務風險。

(1)內部融資及其財務風險。由于我國企業(yè)普遍規(guī)模小、盈利水平低，依靠自身積累很難按計劃迅速籌足所需資金，如果企業(yè)對外部環(huán)境變化沒有快速的反映和適應能力，一旦企業(yè)自有資金用于并購，重新融資又出現(xiàn)困難，就會危及企業(yè)的正常營運，增加財務風險。

(2)外部融資及其財務風險。我國企業(yè)本身負債率已經很高，再借款能力有限。或即使舉債成功，并購后企業(yè)由于負債過多，資本結構惡化，在競爭中處于不利地位；債務需要還本付息，企業(yè)財務負擔較重，如果安排不當，企業(yè)就會陷入財務危機。

在我國，企業(yè)在并購中過分注重眼前利益(獲得國家和地方相應的信貸和稅收優(yōu)惠；買殼上市；成為“新聞明星”，利用廣告效應證明公司效益好的假象等)，而對企業(yè)的財務狀況的審計，內部控制制度的判斷，企業(yè)未來面臨風險的估計都做得不夠。

3、企業(yè)并購整合中產生的財務風險

并購企業(yè)在整合期內，由于受財務運行過程的影響，存在著并購企業(yè)實際的財務收益與預期收益相背離的可能性，由于客觀環(huán)境的影響，并購企業(yè)內部可能會發(fā)生管理失誤，導致并購企業(yè)偏離并購的預期目標，形成財務風險和財務危機。在企業(yè)并購整合中，產生財務風險的主要原因有以下幾點：第一，由于企業(yè)間財務管理模式的差異，并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等不完全一致，整合期內，財務機構的設置若不能適應并購企業(yè)的生存和發(fā)展的需要(例如財務機構重置、人員超編、控制不利等)，就會導致企業(yè)財務風險。第二，并購企業(yè)財務信息不及時、不完整甚至失真，財務預測、參謀功能薄弱或不具備，財務管理監(jiān)督機制不健全，財務行為不規(guī)范，財務紀律松弛，浪費嚴重。第三，對財務整合沒有給予足夠重視，所派出的財務管理人員素質不高，造成并購企業(yè)難以有效控制目標企業(yè)的運營。

三、企業(yè)并購財務風險的防范措施

防范并降低財務風險，是企業(yè)財務風險管理的工作重點。企業(yè)并購在對目標企業(yè)估價、融資方式與支付方式的選擇、企業(yè)并購整合等環(huán)節(jié)的防范措施主要有以下方面。

1、進行詳細的調查分析，合理確定目標企業(yè)的價值

詳細的調查分析可以發(fā)現(xiàn)許多公開信息之外的對企業(yè)經營活動有著重大影響的信息，也可以通過對信息的綜合分析使決策更加正確。而信息的充分程度取決于并購企業(yè)自身的盡職調查和中介機構水平。

并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全面策劃，審定目標企業(yè)并且對目標企業(yè)的產業(yè)環(huán)境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預測，在此基礎之上的估價較接近目標企業(yè)的真實價值，以降低目標企業(yè)的估價風險。

2、選擇合理的支付方式，保證融資結構合理化

并購企業(yè)在確定了并購資金需求量之后就應著手籌集資金。資金的籌措方式及數(shù)額的大小與并購方采用的支付方式有關，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購企業(yè)可以結合自身能獲得的流動性資源、每股權益的稀釋、股價的不確定性、股權結構設計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務與股權方式的各種組合，以滿足收購雙方需要來取長補短。

(1)現(xiàn)金支付。在短期內支付大量的現(xiàn)金對一般企業(yè)來講難度很大，對此可首先買殼方向上市公司大股東支付一部分現(xiàn)金，余款以置入上市公司的資產來抵償，以獲得上市公司控股權，之后再加以大股東的地位，以股東大會決議的形式使上市公司將資產以現(xiàn)金買回。在承擔債務并以現(xiàn)金收購的方式下，買殼方承擔出讓方對上市公司的一切債務，并按扣除所承擔債務后的應付股權款以現(xiàn)金支付。這些方式對收購方來說減少了并購時現(xiàn)金的流出，而對出讓方來講則不會對可收回的現(xiàn)金產生太大的影響。

(2)股票支付。換股并購對于主并方而言，可使其免于即時支付的壓力，把由此產生的現(xiàn)金流量投入到合并后企業(yè)的生產和經營。對于被并方來說，換股可以使其股東自動成為新設公司或后續(xù)公司的股東，分享合并后企業(yè)的盈利增長，此外由于推遲了收益確認時間，可以延遲交納資本利得稅。但如果主并方第一大股東控股比例較低，而被并方又股權較集中，則可能出現(xiàn)主并放為被并方所控制的情況。

(3)賣方融資。并購方以承諾未來期間的償還義務為條件，首先取得被并方的控制權，而后按照約定的條件進行支付。其

典型形式有：分期付款、開立應付票據(jù)等。這些支付方式通常是在被并方盈利狀況不佳，急于脫手的情況下而采取的支付方式。對主并方而言，賣方融資可以減輕企業(yè)即時支付的壓力，有充足的時間對被并企業(yè)的資產和負債進行核實，避免可能存在的“并購陷阱”。對被并方而言，延期支付可以獲得延期納稅的優(yōu)惠而且如果并購價格和支付方式按照并購后企業(yè)的業(yè)績來確定，被并企業(yè)股東還可以享受并購后企業(yè)未來新增的收益。

(4)混合支付。并購方以現(xiàn)金、股票、認股權證、可轉換債券和公司債券等多種支付工具，向被并購方股東支付并購價格的一種支付方式?；旌现Ц秾⒍喾N支付工具組合在一起，可以克服單純以現(xiàn)金或股票等方式支付的缺點，減輕主并方的現(xiàn)金支付壓力和防止其控制權轉移，延遲被并方交納資本利得稅，給并購后的企業(yè)帶來各種發(fā)展機會。因此，目前混合支付方式有逐步上升趨勢。

3、建立協(xié)調工作機制，加強財務整合

企業(yè)財務整合必須以企業(yè)價值最大化為中心，以并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為準繩。通過財務整合，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的整合與協(xié)同效應。企業(yè)財務整合包括以下幾項內容：

(1)財務管理目標導向的整合。因為財務目標的確定直接決定了各種財務決策的選擇。股東財富最大化與企業(yè)價值最大化成了目前比較常用的財務管理目標。由于并購雙方的財務目標在很多情況下是不一致的，因此必須予以整合。

(2)財務制度體系的整合。財務制度整合是保證并購后企業(yè)有效運行的關鍵。所有并購成功的企業(yè)其財務制度體系的整合幾乎都是成功的，相反并購失敗的公司其財務制度整合幾乎都是失敗的。財務制度包括投資制度、融資制度、固定資產管理、流動資金管理、利潤管理、工資制度管理、財務風險管理等方面的整合。

(3)會計核算體系的整合。會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務制度體系的具體保證，也是重組公司及時、準確獲取被并購企業(yè)信息的重要評價口徑的基礎。賬簿形式、憑證管理、會計科目等必須統(tǒng)一，以利于進行運營業(yè)務的整合。

第8篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

關鍵詞：上市公司；并購重組；整合

0 前言

我國證券市場發(fā)展十幾年來，公司并購重組，特別是上市公司的并購重組的范圍越來越廣，涉及的金額也越來越大，發(fā)生的頻率也越來越快。從20世紀90年代我國資本市場初創(chuàng)時期開始，我國內地公司的并購重組大體經歷了三個發(fā)展階段：萌芽階段、高速發(fā)展階段和規(guī)范發(fā)展階段。

1 我國公司并購重組的動機

1.1 我國公司并購重組的一般動機

根據(jù)國內外學者關于公司并購重組的動機研究分析，公司并購重組行為的發(fā)生主要是基于戰(zhàn)略、財務這兩個方面原因。首先，從戰(zhàn)略動機看，并購重組的最主要目標是整合資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標。這主要可以歸納為希望通過并購重組擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經濟；通過整合資金、技術、銷售、品牌等資源，實現(xiàn)資源的共享或互補；通過戰(zhàn)略并購以進入新行業(yè)；減少市場競爭，提高自身競爭力。其次，從財務動機看，并購重組可以通過收購那些價值被低估的目標企業(yè)，增加收購方股東權益的價值；通過并購降低交易成本，改善經營效率以及實現(xiàn)節(jié)稅目的。

1.2 我國公司并購重組的特殊動機

我國公司并購重組活動，除了上述的一般動機外，還有著特殊的動機。

(1)買“殼”上市。

這是指并購公司通過收購上市公司(殼公司)，再以反向兼并的方式注入收購企業(yè)自身的有關業(yè)務及資產，以達到間接上市的目的。在我國現(xiàn)行的制度下，上市公司相對于非上市公司來說具有多方面的經營發(fā)展優(yōu)勢，但上市資格卻非常稀缺。這樣，企業(yè)的上市資格就成了具有某種特殊價值的資源――“殼”資源。實踐證明：上市公司“殼”資源的利用一直是上市公司資產重組的主旋律和股票市場炒作的熱門題材，并導致“殼”資源交易價格被嚴重扭曲。

(2)政府的“穿針引線”和主導作用。

股權分置改革前，我國上市公司的股權結構主要是有不流通的國有股、法人股和流通股構成。由于不流通的國有股、法人股占總股本的60%以上，為防止國有資產在轉讓中流失，政府經常參與企業(yè)并購重組的活動。此外，這也是由政府在企業(yè)中具有的控股地位而決定的。政府對企業(yè)并購重組活動進行干預和主導，一方面能夠減少不必要的資源浪費，促進資源的有效、合理配置；另一方面，我們必須看到，由于政府與一般的市場主題不同，所追求的并不總是經濟效益，當政府以不適當?shù)姆绞浇槿虢洕顒訒r，正常的市場機制可能會被扭曲，反而適得其反。

(3)美化財務報表，保留上市資格。

我國的證券法規(guī)定：上市公司連續(xù)兩年虧損將被ST處理，第三年若扭虧無望，將被取消上市資格。從上面的分析可以看出，上市公司資格是很寶貴的公司資源。因此，一些績效差的公司為了保住其上市資格，常通過一定形式的資產重組來美化其財務報表，即所謂的“報表重組”。報表重組并不能使上市公司真正脫困和扭虧，只是暫時提高了上市公司的業(yè)績從而實現(xiàn)了保配等目的。

(4)從二級市場牟利。

實踐證明，若某一上市公司重組消息，往往會引起二級市場的強烈反應，并引起該公司股價的急劇上升。一些上市公司重組的操縱者并不是要真正整合公司的業(yè)務以改善其盈利能力，而是要借重組題材搞內部交易以從二級市場牟利。許多案例表明，在并購重組前，相關上市公司的股價常常一路飆升，等到并購重組公告見報，其股價一路下滑。這種利用重組消息炒作股票的行為，不僅對上市公司本身是種傷害，也影響了證券市場的正常運行。

2 我國公司并購重組存在的問題

由于我國證券市場的發(fā)展僅僅經歷了十幾年的時間，我國的證券法律法規(guī)的不完善等原因，我國的并購重組活動還是存在著相當大的問題，這也阻礙了我國資本市場的進一步發(fā)展。我國公司并購重組主要存在以下問題：

(1)關聯(lián)交易現(xiàn)象嚴重。

關聯(lián)交易現(xiàn)象在中國非常普遍。根據(jù)相關統(tǒng)計，就目前情況而言，關聯(lián)交易在并購交易總額中的份額已超過50%。由于關聯(lián)交易很容易造成非等價交易，上市公司同控股母公司或其下屬企業(yè)之間的資產購買、股份轉讓、資產租賃等交易，往往都是以不透明的方式、不合理的價格費用來進行，使上市公司的資產和利益大量想控股母公司轉移。這種轉移不但使小股東得不到應有的投資回報，也使償債風險加大，損害了債權人的利益。

(2)國有股一股獨大的結構會降低資本市場的資源配置功能。

在目前國有股權一股獨大的結構下，任何的協(xié)議股權轉讓行為都會和國有資產管理體制發(fā)生關系。國有股轉讓的審批過程必須經國有股的持股單位申請，報當?shù)貒匈Y產管理部門審批。這樣，資產重組離不開政府的介入與參與，這就在無形當中增加了行政對市場的干預，降低了資本市場在資源配置中的功能和作用。

(3)買殼上市后的公司運作不規(guī)范。

前面提到，“殼”資源是上市公司非常寶貴的資源，我國公司并購重組的很大部分動機是為了獲得“殼”資源。由于買殼上市的公司規(guī)避了發(fā)行監(jiān)管，許多本應被修正過來的問題進入上市公司，如上市公司的資產不完整、與大股東之間的關聯(lián)交易和同業(yè)競爭問題嚴重。

(4)并購重組績效不明顯。

關于公司并購重組績效的研究，無論是西方學者還是我國學者的研究表明，公司并購重組與被并購方的績效呈現(xiàn)正相關性，但對并購方的績效卻至今為能得出一致意見。這表明，并購重組對并購方而言是否真的達到了并購重組的目標呢?現(xiàn)實中很多例子證明，并購重組并不一定能給并購方創(chuàng)造價值，反而有可能損害其股東權益。并購重組是把雙刃劍，在通過并購重組進行資源整合，做大做強企業(yè)的同時，還必須考慮到并購重組失敗給企業(yè)帶來的巨大風險。

3 對我國公司并購重組行為的建議

當前我國資本市場正在不斷完善，我國公司并購重組正在如火如荼進行。對于當前我國公司并購重組存在的問題，下面是本人的一點建議：

(1)完善并購立法，規(guī)范并購行為。

從上面的分析中可以看出，無論是關聯(lián)方并購、我國股權結構的不合理，還是大股東利用手中的權利通過并購牟取私利，這些都明顯違背了市場經濟的準則，違背了證券市場的基本作用，使得資源配置嚴重失調，大大損害了眾多小股東利益。然而產權流動和企業(yè)并購問題涉及社會各個領域，并對經濟發(fā)展、公平競爭等起很大作用。雖然我國已經頒布了《上市公司收購管理條例》、《證券法》、《公司法》等法律法規(guī)，但是比起西方國家來說，則還存在著法律體系不完整，不能嚴格規(guī)范上市公司行為。因而加強證券市場的監(jiān)管，規(guī)范上市公司并購行為是一項長期而艱巨的任務，建立完善的證券市場法律體系任重而道遠。

(2)規(guī)范關聯(lián)方并購，出臺關于關聯(lián)方并購的政策。

目前國家已經在企業(yè)會計準則中涉及到關聯(lián)方交易的會計處理，但是并沒有涉及關聯(lián)方的并購的相應法規(guī)和文件。然而關聯(lián)方并購是一個十分嚴重的現(xiàn)象，在并購事件中占有相當?shù)谋戎兀@嚴重干擾了資源的合理配置，致使整個并購市場效率低下，并且關聯(lián)方之間的并購披露缺乏規(guī)范，因而出臺相應政策十分必要。

這主要應從規(guī)范關聯(lián)方并購條件，規(guī)范關聯(lián)方并購后的會計處理、規(guī)范關聯(lián)方并購后的政策監(jiān)督以及嚴格的信息披露義務等方面著手，嚴格以戰(zhàn)略性重組的要求來限制關聯(lián)方并購重組。關聯(lián)方并購重組前應該制定相應的并購文件，包括并購的目的、并購實施的步驟、并購后的整合步驟等、說明本企業(yè)與并購關聯(lián)方的關系以及說明并購的價格是否公平等方面的信息，并予以披露。并購后主要包括說明被并購后資產在企業(yè)的經營中的貢獻率、整合情況等，并對這些情況對公眾予以披露。只有這樣的嚴格規(guī)范才可以限制關聯(lián)方之間的財務上的重組。

(3)加強企業(yè)的并購重組整合，提高并購重組績效。

我國學者關于并購重組績效的實證研究表明，我國的并購重組績效低，企業(yè)并購重組失敗的概率比較大。這就對企業(yè)的并購重組整合提出了要求。整合不僅是企業(yè)并購重組的具體化和實現(xiàn)途徑，而且是企業(yè)并購重組成功的基礎性保證。整合不是企業(yè)并購重組中的一個階段性工作，而是從基于發(fā)展戰(zhàn)略考慮的并購重組目標的選擇開始到并購重組全部完成、企業(yè)核心競爭力得以提高的全部過程都需要進行整合，整合貫穿于并購重組活動始終。企業(yè)并購重組后的整合不僅包括企業(yè)間的戰(zhàn)略整合、組織和管理整合，還包括企業(yè)間的文化整合、人力資源整合及財務資產整合等等。通過企業(yè)的并購重組整合，提高企業(yè)并購重組績效，使企業(yè)達到最大的協(xié)同效應，從而實現(xiàn)并購重組的目的和目標。

(4)減少政府部門的介入，建立公平并購重組市場。

我國現(xiàn)行的行業(yè)管理實際上仍然是部門管理，在部門管理體制下，每個公司企業(yè)都有一個自己的主管部門，主管部門可以直接以行政命令干預企業(yè)的生產經營活動，企業(yè)也就成了主管部門的附屬物。由于稅收等方面利益的存在，政府一般不愿將下屬企業(yè)賣給外地公司，而是盡可能地在本地企業(yè)內部消化，以避免控制權的減少和經濟利益的損失，并購重組企業(yè)在為政府作出貢獻后，不僅可獲得財稅上的優(yōu)惠，還可獲得行政上的嘉賞。所以忽視企業(yè)自身需要，牽強附會地并購重組就有可能發(fā)生。建立公平交易的并購重組市場就是要改變現(xiàn)行的部門管理體制，減少政府對并購重組行為的介入，應由部門管理向行業(yè)管理轉變。為此，要將行業(yè)管理職能和資產的所有者職能分離開來，使企業(yè)外部的治理機制能夠真正發(fā)揮作用。并購重組的主體必須根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、結構調整的需要，按照市場經濟原則決定企業(yè)的兼并收購行為。在缺少了政府部門的干預下，外部并購機制的存在，使企業(yè)必須對自己的并購重組行為負責，就會從跟長遠的角度來對待并購重組，這樣就起到資源合理配置的作用，從而提高并購效率。

參考文獻

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第9篇：企業(yè)并購的財務績效分析范文

財務風險貫穿于整個并購活動的始終，始于并購計劃決策階段，體現(xiàn)在并購的易執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購后續(xù)整合階段。

（一）企業(yè)并購財務風險 國內學者對企業(yè)并購的財務風險定義可歸納為它是在一定時期內，企業(yè)為并購融資或因兼并發(fā)生債務，而使企業(yè)發(fā)生財務危機的可能性。本文將企業(yè)并購面臨的財務風險具體歸納為：由于并購定價、融資、支付及后續(xù)整合等各項決策所引起的可能導致企業(yè)財務狀況惡化或可能造成財務損失的不確定性。

（二）企業(yè)并購財務風險管理環(huán)節(jié) 并購過程中前后各環(huán)節(jié)的財務風險具有較強的關聯(lián)性。前一環(huán)節(jié)引發(fā)的財務風險往往會影響到后續(xù)階段。企業(yè)并購的財務風險管理環(huán)節(jié)包括并購前的計劃決策的財務風險，體現(xiàn)為對目標企業(yè)的定價風險和環(huán)境風險。并購中交易執(zhí)行的財務風險，具體體現(xiàn)為融資風險和支付風險和并購后整合階段的財務風險，具體體現(xiàn)為投入生產運營風險、歸還融資債務風險、償債風險和資產流動性風險等。

二、企業(yè)并購財務風險存在的問題

在企業(yè)并購的過程中，財務風險始終存在，多數(shù)企業(yè)在并購時存在著財務風險管理問題。

（一）并購前難以量化目標企業(yè)價值 并購企業(yè)對目標企業(yè)的價值評估是企業(yè)并購中的關鍵環(huán)節(jié)，國際上通行的對目標企業(yè)的價值評估的三種方法是成本法、市場法和收益法。不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估得到的并購價格也不相同。并購企業(yè)可根據(jù)自身的并購動機及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達到預計的要求。對目標企業(yè)的價值評估是指對企業(yè)所能創(chuàng)造的預計未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的評估，它包含了資金的時間價值和風險價值，而現(xiàn)金流量的現(xiàn)值是以資金的時間價值為基礎而對現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)計算得出的，故存在不確定性和風險因素，很難具體量化。

（二）并購中有限的融資來源 目前我國企業(yè)的外部融資方式主要是向各銀行貸款、企業(yè)自身發(fā)行股票或通過債券融資，但這三種方式都難以為較大型的企業(yè)并購提供充足的資金支持。國際并購融資中廣泛使用的融資方式還有認股權證、可轉換債券、優(yōu)先股、票據(jù)等，近年來新的并購融資方式如杠桿并購中的賣方融資、管理層并購等，我國還用得比較少。我國很多企業(yè)因不符合相關條件也不能采用股票融資方式，如《公司法》、《證券法》等文件對首次發(fā)行、配股、增發(fā)的標準都有嚴格的要求，即便符合要求后，企業(yè)等待審批的時間仍然很長。

（三）并購中資金支付方式不合理 并購中不同的支付方式均會帶來不同的財務風險。采用現(xiàn)金并購的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產的流動性，如果并購活動占用了并購企業(yè)大量的流動資金，必然導致并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調能力降低，從而增加了企業(yè)的經營和財務風險。股票支付的方式不僅會增加發(fā)行的成本，還可能會延誤并購的恰當時機，導致并購的失敗。它有可能會稀釋股權和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來投機者的套利而使并購雙方遭受損失，帶來較大的風險。現(xiàn)實中部分并購方選擇將股票在高位套現(xiàn)，再將現(xiàn)金增持新發(fā)股份，或以協(xié)議收購的方式，均可以相對市場更低一點的價格實現(xiàn)增持?；旌现Ц兑虿荒芤淮瓮瓿烧麄€支付過程也存在著較大的風險。

（四）并購后未能有效整合財務風險 并購企業(yè)未對本企業(yè)的資金狀況和管理能力進行有效評價，如今很多并購企業(yè)在做出并購決策時，對自身的發(fā)展和定位仍不明確，所以并購完成后不一定會產生預期的財務協(xié)同效應。一般對多數(shù)并購企業(yè)而言，并購企業(yè)和目標企業(yè)雙方的財務考核體系均是不一致的，由于與企業(yè)有關的財務報表提供的信息可能是不真實的，而且雙方企業(yè)的經營目標不一致，故很難在完成并購后將雙方企業(yè)的財務風險進行整合處理。

三、案例分析

近兩年，中國海外并購過億美元的有很多，吉利并購沃爾沃是2010年度中國海外并購金額較大的案例之一。本文引入該并購案例，運用SWOT分析法對其進行論述，以企業(yè)并購的財務風險為切入點，分析吉利并購沃爾沃存在的財務風險。

（一）并購企業(yè)和目標企業(yè) 并購企業(yè)——浙江吉利控股集團。中國汽車行業(yè)十強企業(yè)之一，建于1986年，現(xiàn)有吉利自由艦、吉利熊貓、上海華普、中國龍等系列30多個品種。目標企業(yè)――瑞典沃爾沃汽車公司。世界20大汽車公司之一、北歐最大的汽車企業(yè)、瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團。建于1924年，以質量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽。

吉利并購沃爾沃經歷了漫長的過程：1999年福特花費64.9億美元購得沃爾沃品牌。受金融危機影響，2008年底福特決定出售它。2009年4月，福特完成對沃爾沃的評估后通過投行對中國企業(yè)發(fā)出了出售沃爾沃的情況說明。2009年10月，福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競購方。吉利于2009年12月，與福特汽車公司就并購沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達成一致。2010年3月，吉利的董事長李書福在瑞典簽下了并購沃爾沃100%的股權協(xié)議。在獲得相關監(jiān)管機構批準后，于2010年2和3季度完成交易以投入運營。

（二）吉利并購的SWOT分析 優(yōu)勢（S）體現(xiàn)在自身的內部優(yōu)勢上。吉利并購沃爾沃不僅有助于吉利品牌形象的提升，還有助于吉利引進沃爾沃的先進技術。沃爾沃品牌是一個涵蓋轎車、商用車、工程機械、飛機零部件等龐大機械制造業(yè)的經典品牌，以質量和性能在北歐享有較高的品牌信用度，被譽為世界上最安全的汽車。技術是其品牌的核心。沃爾沃并入后帶來的技術將讓吉利的產品更具競爭力。機會（O）則代表外部環(huán)境中的機會。吉利并購沃爾沃有助于吉利國際化進程的加速。沃爾沃是一個在全球市場都有銷售渠道的品牌，它能帶來更多的發(fā)展機會。劣勢（W）與威脅（T）主要通過圖1、圖2、圖3表數(shù)據(jù)分析，體現(xiàn)在財務風險上。

金融危機爆發(fā)以來，主營業(yè)務為豪華車的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)，2008年的銷量僅約37萬輛，同比降幅達20%以上。

在金融危機肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。

2005年沃爾沃轎車公司盈利約3億美元，但此后的三年該公司虧損嚴重。在2008年度，沃爾沃轎車的虧損約為15億美元。

從表1可總結出2010年吉利控股的經營利潤率、稅前利潤率和邊際利潤率均比上年度降低了1到2個百分點。但2010年營業(yè)額和每股盈利相比2009年均是上升的，這是由于2010年度的營業(yè)收入和營業(yè)利潤大幅增加，以及因低價收購沃爾沃轎車產生大額營業(yè)外收入所致。但仔細研究其審計報告以及債券募集說明書，卻發(fā)現(xiàn)沃爾沃帶來的只是賬面收益，并不能轉化為現(xiàn)金流。從財務報表看，2010年吉利控股的營業(yè)利潤僅為18.87億元，凈利潤的絕大部分不是主營汽車業(yè)務帶來的利潤而是經營外收入。通過查閱吉利控股三年年審審計報告，吉利控股2010年營業(yè)外收入為129.63億元。其中，110.84億元來自于折價購買。

（三）吉利并購沃爾沃的財務風險 具體如下：

（1）待定的估值風險。由于雙方提供的信息不可能完全對稱，吉利依據(jù)沃爾沃提供的信息在某種程度上也無法準確地判斷未來年度沃爾沃的資產價值和贏利能力，從而導致價值評估的風險。吉利對沃爾沃的相關財務信息如負債多少、沃爾沃提供的財務報表是否真實、資產抵押擔保等情況估計是否正確等信息仍是不確定的。極有可能遭遇財務陷阱，引發(fā)財務與法律風險。

（2）巨大的融資風險。吉利融資主要采取了三種方式，從國內銀行獲得貸款、由瑞典當?shù)卣畵５臍W盟內相關銀行的低息貸款和通過權益融資的方式來吸收海外投資者的資金。吉利并購資金中有相當一部分是來自國外金融機構，如果沒有國家的支持，沒有地方政府直接間接的擔保，吉利不一定會獲得國際融資。吉利控股為沃爾沃投入的初期運營資金需要10億美元左右，后續(xù)整合階段則需要更多資金的支持。為了解決并購及后續(xù)運營龐大的資金需求問題，吉利進行了多渠道融資，向銀行借貸無疑成為其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承擔了融資所面臨的財務風險。吉利控股2010年的財務費用比2009年度增長了128.29%。巨額的利息支出也讓吉利承擔了巨大的償債風險。

（3）巨大的支付風險。不同的支付方式所承擔的支付風險均不相同。吉利雖引入了戰(zhàn)略投資者高盛集團，向其發(fā)行可換股債券18.97億港元及3億份認股權證，獲得25.86億港元的融資（約合3.3億美元），但這距初期的并購資金及后續(xù)的流動資金需求仍有較大的缺口，吉利需要繼續(xù)求助于資本市場。據(jù)有關資料顯示，2008年沃爾沃虧損1.2億美元，2009年第二季度沃爾沃汽車稅前虧損高達2.31億美元。如果不能按李書福預計的在并購后的規(guī)定年度內使沃爾沃盈利，那吉利就面臨著巨大的支付風險。

（4）后續(xù)的整合風險。如何將沃爾沃的品牌、技術、員工隊伍和吉利的企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展愿景相互協(xié)調和整合，并最終將整合后的產品推向市場，這些問題都是吉利面臨的后續(xù)整合風險。據(jù)福特集團2009年的財務報表披露，沃爾沃轎車2009年虧損額合計高達6.53億美元。如何使沃爾沃扭虧為盈是吉利并購沃爾沃后面臨的首要問題。吉利并購沃爾沃的并購資金是18億美元且還需用其自身經營的盈利所得承擔沃爾沃的負債。其后續(xù)的流動資金仍是一筆龐大的金額。在接下來的幾年里，沃爾沃汽車品牌的市場營銷、產品發(fā)展和產品分銷需要花費大量的資金，這就意味著吉利若要使沃爾沃有效運營，那就必然承擔著高昂的運營風險。對吉利而言，僅僅實現(xiàn)對沃爾沃的并購是不夠的，還需要對沃爾沃進行進一步整合以獲得預期的協(xié)同效應。

四、企業(yè)并購財務風險管理對策

從吉利并購沃爾沃的案例中可看出企業(yè)并購是高風險的經營活動，風險貫穿于整個并購活動的始終，這些風險影響共同決定著財務風險的大小。財務風險的管理、控制及規(guī)避是企業(yè)并購成功與否的關鍵，為保證財務風險管理的有效性，針對上述企業(yè)并購財務風險，提出管理對策。

（一）改善信息不對稱 準確預測并購資金且全面調查目標企業(yè)。收益法和市場法可分析和測算出企業(yè)的未來收益及風險，并準確描述目標企業(yè)未來的發(fā)展前景和面臨的重大風險，總結出目標企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭的優(yōu)勢劣勢，對其未來收益和風險進行量化分析并測算。并購企業(yè)在并購前一定要做到對目標企業(yè)的全方位調查，且一定要對目標企業(yè)進行實地的考察，并對財務報表進行詳細分析。

（二）擴寬并購融資渠道 在資金的融資環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應進行合理的安排，融資前對融資方式的成本進行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風險最小，同時又利于資本結構優(yōu)化。融資中合理安排融資結構并開拓渠道以降低并購的資金成本和融資風險，加強財務風險防范。

（三）合理安排資金支付方式 并購的支付方式與并購價格、融資策略以及財務風險息息相關，同時也是并購能否成功的重要因素。在資金的支付環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應進行合理的安排，選用恰當?shù)闹Ц斗绞讲⒐膭畈①彿绞蕉鄻踊约訌娯攧诊L險防范。吉利運用了“股票+現(xiàn)金”實現(xiàn)了對沃爾沃的并購。在股權比例安排上，吉利無需收購100%的股權即可達到控股的目的。

（四）加強企業(yè)并購后整合 并購后的整合工作涉及管理的方方面面，如生產、營銷、人員、文化和財務等資源的有機結合。企業(yè)并購是對資源的再整合，這也必然導致相關資產和債務等資源價值形態(tài)的整合。因此，財務方面的整合顯得尤為重要，所以不僅應對并購企業(yè)和目標企業(yè)的的資產與負債進行整合，還應對其內部績效評價進行整合。在完成企業(yè)并購后，財務必須實施一體化管理，目標企業(yè)必須按并購企業(yè)的財務管理模式進行整合。

五、結論

企業(yè)并購的各個環(huán)節(jié)都可能會產生財務風險。國內外每年都有大量的并購案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購案例比成功的企業(yè)并購案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財務風險而導致并購的失敗。通過前面提到的案例分析，可看到吉利作為并購企業(yè)，它承擔了并購所帶來的極大的財務風險，故財務風險的管理就顯得尤為重要。本文雖提出了相應的管理對策，但很多都還是理論上的。吉利并購沃爾沃是較新的并購案例，該案例是否成功，仍需時間的檢驗，但它為論題“企業(yè)并購的財務風險研究”提出了思考的方向。在眾多國內國際企業(yè)并購活動失敗的案例中，多數(shù)歸因為未對并購財務風險進行有效管理，如何將財務風險進行量化并給予評價，這些問題仍未解決，因此該論題仍有深究的價值和意義。

企業(yè)在開展并購活動前，應著眼于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產值、銷售額中所占比重及提高產業(yè)集中度作為并購的目標。在并購前盡量規(guī)避和預防財務風險，使存在財務風險的可能性降到最小。在整個并購過程中盡量減少財務風險發(fā)生的因素，對財務風險進行事中控制，使財務風險發(fā)生的幾率降到最低。在并購后做好解決財務風險的準備，盡量使財務風險發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡言之，也即把戰(zhàn)略管理、財務風險管理和公司治理的理念運用到并購的各個環(huán)節(jié)。

參考文獻：

[1]李曉鐘、張小蒂：《中國汽車產業(yè)市場結構與市場績效研究》，《中國工業(yè)經濟》2011年第3期。