股權(quán)獎勵制度精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)獎勵制度范文

實(shí)證分析

筆者以2003年之前上市的滬深股市交易的所有上市公司為樣本,區(qū)間為2003~2007年。對這些公司按照以下標(biāo)準(zhǔn)整理:剔除5年間新上市和退市的公司;剔除S、ST、SST、S*ST、金融保險類公司和數(shù)據(jù)缺失公司;為保證數(shù)據(jù)的連續(xù)性,如樣本公司有一年的數(shù)據(jù)缺失,則此樣本公司其他各年的數(shù)據(jù)均要剔除。篩選后每年樣本量為726個,5年樣本量共計3630個。

對樣本上市公司建立如下多元回歸模型:

其中、 ～ 為系數(shù),為自由擾動項(xiàng)。SIZE、RLA為控制變量,SIZE代表企業(yè)規(guī)模,用總股本的自然對數(shù)表示;RLA代表財務(wù)杠桿,用資產(chǎn)負(fù)債率表示。

對因變量DEVIATION(財務(wù)可持續(xù)增長的實(shí)現(xiàn)程度)進(jìn)行描述性統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn),2006年因變量偏離度的均值最低。這說明,2006年公司的實(shí)際增長率與財務(wù)可持續(xù)增長率的差異較小,大部分公司都是按財務(wù)可持續(xù)增長率來發(fā)展的。

解釋變量5年總體的描述性統(tǒng)計結(jié)果顯示,高管人員持股量非常低,因此現(xiàn)實(shí)中鮮有通過提高持股比例來激勵管理人員的舉措。管理層持股比例(GLC_ratio,管理層持股與所有流通股的比例)變量存在的差異較小;董事長和CEO由同一人兼任、管理層持股比例的公司樣本量比例較少。

對各變量間相關(guān)關(guān)系分析后發(fā)現(xiàn),自變量之間不存在高度相關(guān)關(guān)系,但相關(guān)系數(shù)分析未控制其他變量的影響,只能初步揭示變量之間的關(guān)系,所以因變量DEVIATION與治理結(jié)構(gòu)特征變量的關(guān)系有待進(jìn)一步的實(shí)證檢驗(yàn)。

由表2可知,因變量DEVIATION與公司治理變量中的流通股比例(LTG_A,A股流通股股數(shù)與總股數(shù)的比例)、股權(quán)集中度(HIRF1-10,第1～10大股東持股總量平方和的對數(shù))、獨(dú)立董事比例(OUT_ratio,獨(dú)立董事人數(shù)與董事會總?cè)藬?shù)比例)和董事長與CEO兩職合一(CEO,虛擬變量,若董事長與CEO兩職合一為1,否為0)這4個變量存在顯著相關(guān)關(guān)系。

其中,因變量DEVIATION與股權(quán)集中度和獨(dú)立董事比例呈顯著負(fù)相關(guān)。t值分別為-1.8118和-3.1811,顯著性水平分別為0.0701和0.0015,說明當(dāng)股權(quán)集中度和獨(dú)立董事比例越大時,企業(yè)的實(shí)際增長率與財務(wù)可持續(xù)增長率之間的差異越小,那么企業(yè)的財務(wù)可持續(xù)增長越易實(shí)現(xiàn);因變量DEVIATION與流通股比例和董事長與CEO兩職合一呈顯著正相關(guān),t值分別為3.7467和2.4643,顯著性水平分別為0.0002和0.0138,說明當(dāng)流通股比例越大時,企業(yè)的實(shí)際增長率與財務(wù)可持續(xù)增長率之間的差異越大,企業(yè)的財務(wù)可持續(xù)增長越不易實(shí)現(xiàn),而當(dāng)董事長與CEO兩職合一時,企業(yè)的實(shí)際增長率與財務(wù)可持續(xù)增長率之間的差異較大,導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)可持續(xù)增長不易實(shí)現(xiàn)。

管理層持股比例與因變量DEVIATION顯著程度不高,t值為-0.5978,顯著性水平為0.5500,但兩者之間呈負(fù)相關(guān)。

根據(jù)本文所設(shè)計的因變量偏離度指標(biāo)的正負(fù)將樣本分為兩類,對因變量偏離度指標(biāo)為正值的所有樣本量進(jìn)行多元回歸,回歸后的結(jié)果與上節(jié)中的回歸結(jié)果基本一致,表明本文的結(jié)論具有一定程度的穩(wěn)健性。

結(jié)論建議

綜上所述,流通股不能達(dá)到有效的監(jiān)督激勵作用,用“腳”投票和決策系統(tǒng)的缺位都導(dǎo)致公司的財務(wù)可持續(xù)增長變差。股權(quán)集中可以更加有效地減輕信息不對稱所造成的成本,有效的監(jiān)督和激勵措施可以促進(jìn)公司的成長,實(shí)現(xiàn)財務(wù)可持續(xù)增長。

在管理層持股比例是否與財務(wù)可持續(xù)增長呈正相關(guān)的問題上,本文得出的結(jié)論不顯著,這可能是由我國持股制度運(yùn)行的效果不理想造成的。我國在2001年了《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》,通過之后幾年對條例的完善和貫徹落實(shí),使得獨(dú)立董事在一定程度上發(fā)揮出其治理和監(jiān)督職能。董事長與CEO兩職合一時,這種權(quán)利的結(jié)合削弱了董事會的監(jiān)管力度,對于公司的財務(wù)可持續(xù)增長具有負(fù)面的影響。

針對上市公司治理結(jié)構(gòu)和董事會構(gòu)成現(xiàn)狀,筆者提出以下幾點(diǎn)建議以符合公司財務(wù)可持續(xù)增長實(shí)現(xiàn)的要求:

1建立和健全組織制度。

完善的組織制度,是規(guī)范、約束和促進(jìn)利益相關(guān)者行為的基礎(chǔ),是公司治理結(jié)構(gòu)有效性的保證。它一方面可以明確利益相關(guān)者的職責(zé),另一方面可以保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益,還可以促進(jìn)利益相關(guān)者更好地履行其義務(wù)。比如,健全公司制度,形成有效的激勵和監(jiān)督約束機(jī)制;完善信息披露制度,貫徹透明性原則等。

2加強(qiáng)對高級管理層的激勵。

對高管人員的激勵機(jī)制應(yīng)切實(shí)以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn),管理層持股的最大意義在于優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),從而解決上市公司“內(nèi)部人控制”問題和對管理層的激勵問題。當(dāng)然,管理層持股比例的增加應(yīng)以不削弱大股東的監(jiān)控有效性為限。一方面管理層持股可以促進(jìn)公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的有機(jī)結(jié)合,另一方面使管理層能集中精力提高上市公司績效。隨著公司績效的不斷提升,管理層也將獲得更多短期與長期的收益。通過經(jīng)濟(jì)手段保證管理者利益實(shí)現(xiàn)的同時,也保證經(jīng)理層的決策行為,以此提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率,對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展有著積極的作用。

3合理過渡所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。

第2篇：股權(quán)獎勵制度范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 激勵 對比 操作路徑

國企作為我國經(jīng)濟(jì)命脈，不斷推動國家經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。與此同時，國家在戰(zhàn)略層面也不斷要求國企進(jìn)行改革，以進(jìn)一步適應(yīng)市場對現(xiàn)代化企業(yè)的要求。黨的十報告中指出，“要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，推行公有制多種實(shí)現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力”。之后，政府更是不斷推出強(qiáng)有力的政策措施，推動國企進(jìn)行深化改革。

一、國有企業(yè)員工激勵機(jī)制改革的重要意義

國有企業(yè)，顧名思義是指一個國家的中央政府出資或?qū)嵸|(zhì)性控制的企業(yè)。在中國，國有企業(yè)是指國務(wù)院和各地方政府出資并參與控制的企業(yè)。長期以來，國有企業(yè)一直肩負(fù)著國民經(jīng)濟(jì)中流砥柱的作用，始終是國家財政收入的最主要來源，為我國經(jīng)濟(jì)的快速、持續(xù)、健康發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。通過國有企業(yè)員工激勵制度改革，可以為我國國有企業(yè)的市場化改革提供可靠地管理經(jīng)驗(yàn)，提升國有企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力，轉(zhuǎn)變國有企業(yè)的管理觀念和人才管理態(tài)度，適應(yīng)市場化變革，最終提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為我國的社會主義現(xiàn)代化建設(shè)繼續(xù)提供強(qiáng)有力的穩(wěn)定性支撐。

二、近年來國有企業(yè)員工激勵的相關(guān)政策

2015年至2016年，我國國務(wù)院以及政府相關(guān)部門對國有企業(yè)員工激勵制度采取了相應(yīng)的改革，從各個方面提高國有企業(yè)內(nèi)部員工激勵的有效性。

2015年，國務(wù)院出臺《關(guān)于深化體制機(jī)制改革加快實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的若干意見》中提出了對于具有創(chuàng)新能力的技術(shù)人員可以適當(dāng)增加技術(shù)持股的比例，也可以采用期權(quán)、分紅、獎金等激勵方式調(diào)動其積極性，提高了國有企業(yè)關(guān)于獎勵機(jī)制的靈活性。

2016年2月，財政部、科技部、國資委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》，《辦法》中提到關(guān)于獎勵機(jī)制的使用條件和適用范圍，規(guī)范了國有企業(yè)以及其附屬產(chǎn)業(yè)對于激勵條款的使用和執(zhí)行。

三、國企改革后員工激勵的實(shí)施路徑

（一）選擇激勵對象

政策規(guī)定對激勵范圍都進(jìn)行了明確的約定，即重要的技術(shù)/科研人員（業(yè)務(wù)骨干）以及經(jīng)營管理人員，但在具體激勵人員選擇時仍然是難點(diǎn)。對此需要根據(jù)不同的人員性質(zhì)和貢獻(xiàn)確定需要激勵的員工對象。第一是根據(jù)社會價值定義激勵對象，即科研課題社會價值較大的、本身的學(xué)術(shù)價值較高的、享有高級職稱的技術(shù)人員；第二是根據(jù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度確立激勵對象，比如經(jīng)營管理能力較強(qiáng)的個人或創(chuàng)收能力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)等；第三是解決激勵渠道，建立完善的激勵門檻和獎勵制度，讓企業(yè)對員工的激勵政策處之有道，獎之有源。

（二）確立激勵方式

根據(jù)國家相關(guān)政策規(guī)定，企業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)激勵方式的創(chuàng)新。通過產(chǎn)生增量類保證國有企業(yè)改制后依舊擁有強(qiáng)大的市場競爭力。國有企業(yè)改革主要依靠股份制改革。因此在這個背景下，對于員工的激勵，可以采用現(xiàn)有股權(quán)進(jìn)行股權(quán)出售、股權(quán)獎勵和股權(quán)期權(quán)的方式。還可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況設(shè)立收益分紅和崗位分紅，這種屬于短期激勵機(jī)制有著強(qiáng)大的激勵效應(yīng)，對企業(yè)員工的工作積極性促進(jìn)顯著。但是在實(shí)行中要主要時間限制，由于科技成果轉(zhuǎn)化投產(chǎn)最多有5年提成，崗位分紅不超過3年，無法達(dá)到核心科研骨干與企業(yè)長期股權(quán)捆綁的激勵作用，所有需要根據(jù)項(xiàng)目的情況進(jìn)行管理創(chuàng)新。

（三）提升人才約束與管理制度

傳統(tǒng)意義上國企對于人力資源的管理還局限在人事管理層面，對部門崗位評定、員工職業(yè)規(guī)劃制定、系統(tǒng)性培訓(xùn)、業(yè)績考核等方面，沒有形成現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源管理機(jī)制。因此在實(shí)施員工激勵的企業(yè)中，需要實(shí)行科學(xué)、規(guī)范的員工股權(quán)管理和激勵約束機(jī)制和人力資源管理制度，這對于國企的人力資源管理將是一大迫切的挑戰(zhàn)，甚至可以說是國企能否有效實(shí)施員工激勵的關(guān)鍵要素。

（四）確立最終申報審批與推廣流程

國有企業(yè)改革后，市場化程度會逐漸加深。但是由于我國現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)制度又決定了政府必須行使宏觀調(diào)控的職能，因此國有企業(yè)依然會是宏觀調(diào)控的重要窗口。對此，筆者建議通過試點(diǎn)機(jī)制逐漸探索出一套完善的激勵申報審批程序。

第一、對于國有企業(yè)個人激勵機(jī)制的試點(diǎn)企業(yè)，在激勵機(jī)制改革初期，需要圈定一定的申報范圍，在各行各業(yè)的國有企業(yè)中需要根據(jù)發(fā)展規(guī)劃確定激勵企業(yè)的具體類型和名單，上報政府相關(guān)部門管形成激勵試點(diǎn)備案。

第二，在試點(diǎn)單位內(nèi)部進(jìn)行激勵方式和激勵制度的討論，確立適合企業(yè)管理現(xiàn)狀的具體激勵方式。并提出針對員工激勵效果的可行性報告，上報上級部門確定審核。

第三，在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行審批通過的激勵制度，包括員工持股、崗位分紅、獎金激勵等。并將具體的獎勵金額和資金支出路徑進(jìn)行系統(tǒng)的備案。上報審計部門審核。

第四，計算激勵效應(yīng)數(shù)據(jù)。通過對員工的具體激勵試點(diǎn)，可以將企業(yè)激勵政策執(zhí)行前的效益與執(zhí)行后效益進(jìn)行數(shù)據(jù)對比，并通過年度財務(wù)報告體現(xiàn)出來。通過審核數(shù)據(jù)形成具體的激勵政策推廣路線，并提供優(yōu)秀的激勵經(jīng)驗(yàn)。

四、結(jié)束語

國企改革是一個時代的命題，員工激勵是推動國企深化改革的重要舉措，如何做好國企改革，如何在國企改革的洪流中實(shí)現(xiàn)員工激勵，體現(xiàn)員工價值，需要政府的頂層設(shè)計，需要企業(yè)的穩(wěn)步推行，更需要員工的積極參與。本文僅做拋磚引玉，希望能為國企實(shí)施員工激勵提供一些參考，找到操作路徑。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹雷，黃再勝等.破解我國國有企業(yè)經(jīng)營者激勵難題的可行路徑――國企改革30年的反思與前瞻[J].經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯， 2012（6）：100-103

第3篇：股權(quán)獎勵制度范文

傳統(tǒng)上通常以利潤、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量等單純的財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。但是這些指標(biāo)沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實(shí)狀況和資本運(yùn)營的增值效益，更無法衡量企業(yè)的未來情況和預(yù)期。這樣，作為激勵經(jīng)營者及員工實(shí)現(xiàn)所有者財富最大化工具的業(yè)績考核指標(biāo)，反而成為促使經(jīng)營者行為短期化、沒有長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略的源頭。為了考核企業(yè)所有投入資本的凈收益狀況，就要在資本收益中扣除資本成本，以評價企業(yè)實(shí)現(xiàn)的真實(shí)收益，有效地把所有員工的行為統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)企業(yè)財富最大化的根本目標(biāo)上來。這就是美國學(xué)者Stem Stuart率先提出的增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。如今這指標(biāo)已經(jīng)成為評估企業(yè)業(yè)績的全球標(biāo)準(zhǔn)，是比較成熟且較具綜合性的指標(biāo)，對完善企業(yè)的激勵機(jī)制也有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤扣除其全部所用資本的機(jī)會成本后的剩余利潤（RI）。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報。

EVA t = Et– WACC t*（Ct - 1）其中，EVA t是企業(yè)在第t期（例如年）創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值的大小。

Et為企業(yè)在第t期使用該資產(chǎn)獲得的實(shí)際凈收益，它是以企業(yè)報告期營業(yè)凈利潤為基礎(chǔ)，經(jīng)過一定的調(diào)整得到的。

Ct - 1為第t期期初的資產(chǎn)凈值。

WACC t為第t期資本成本，等于企業(yè)的加權(quán)平均資本戚本，公式如下：

WACC t =第t期負(fù)債比率*凈利率+第t期所有者權(quán)益比率*預(yù)期收益率。

顯然，EVA指標(biāo)考慮了債務(wù)融資與股本融資的總體規(guī)模與結(jié)構(gòu)比例，能綜合反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本以及資本收益，更直接、真實(shí)地反映了企業(yè)資本運(yùn)營的增值情況。

根據(jù)這一原理，當(dāng)衡量一個企業(yè)的業(yè)績肘，如果它創(chuàng)造的實(shí)際收益超過它們所用資產(chǎn)的平均預(yù)期收益值（即資產(chǎn)的使用成本或機(jī)會成本，一般假定按銀行同期貸款利率或行業(yè)平均收益率），則它在第t期創(chuàng)造了價值，企業(yè)財富增加，即經(jīng)濟(jì)增加值是正的。如果企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和所有者（包括國家）預(yù)期獲得的收益，所有者的財富既未獲得增加也未遭到損失，則資本剛剛實(shí)現(xiàn)保值，即EVA為零。如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本（實(shí)際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率或行業(yè)平均收益率），即使企業(yè)的利潤大于零或有很大的利潤數(shù)額，企業(yè)的財富也可能是貶值的。

可見，注重資本成本是EVA的顯著特征。它強(qiáng)調(diào)在計算企業(yè)利潤時，必須考慮資本的機(jī)會成本，經(jīng)營者在運(yùn)用資本時，必須為資本付費(fèi)，就像給員工付工資一樣。由于考慮到了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，EVA體現(xiàn)了企業(yè)在某個時期創(chuàng)造或損壞了的財富價值量，它在本質(zhì)上與經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的利潤一致。即資本投資收益率必須高于資本成本，而不是我們所常見的會計利潤。

企業(yè)經(jīng)營的根本目的就是為企業(yè)所有者創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)價值，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)使企業(yè)所有資本創(chuàng)造高于資金成本的附加價值。但長期以來，我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的經(jīng)營者沒有重視資本成本，尤其是忽略了對權(quán)益資本成本的補(bǔ)償，誤以為企業(yè)資本是一種“免費(fèi)資本”，可以無節(jié)制、無條件地使用，這是造成我國一些企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下的根本原因之一。

EVA有利于反映所有者財富的真實(shí)變化情況，符合資本保全觀，也可促進(jìn)企業(yè)樹立完整的成本觀念，樹立以長期發(fā)展為本的經(jīng)營戰(zhàn)略思想，糾正那種不計成本地擴(kuò)大股權(quán)融資規(guī)模，盲目籌資、投資的現(xiàn)象。因此EVA被稱為“最好地位詮釋了所有者財富”，并受到投資者的歡迎。

因此，EVA不僅僅是一種度量業(yè)績的指標(biāo)，它還是一種經(jīng)理人薪酬的激勵機(jī)制。它可以影響個公司的經(jīng)營者的所有決策，可以改變公司的文化。通過幫助員工取得成功，EVA改善了組織內(nèi)部每個人的工作環(huán)境，并給經(jīng)營者帶來更多的財富。

EVA考慮的資金成本就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的機(jī)會成本。機(jī)會成本是指投資者由于持有現(xiàn)存的公司證券而放棄的，在其他風(fēng)險相當(dāng)?shù)墓善焙蛡系耐顿Y所預(yù)期帶來的回報。資金成本的概念休現(xiàn)了亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）以來的基本思想：公司投入的資金，應(yīng)當(dāng)帶來最低限度的、具有競爭力的回報。這種資金成本（或者必要投資回報率）的計算范圍包括股權(quán)和債務(wù)。正如債權(quán)人需要得到利息回報一樣，股東也要求對他們的風(fēng)險資本得到一個最低可以接受的回報。換句話說，EVA是股東度量回報的指標(biāo)。如果股東預(yù)期得到的一個最低的回報，比如說他們風(fēng)險資本的12%，那么只有當(dāng)公司的利潤高于12%，股東才開始賺錢。但是現(xiàn)實(shí)情況，許多經(jīng)營者忘記了這個基本原則，因?yàn)樗麄冎魂P(guān)心常規(guī)的會計利潤。會計利潤扣除了債務(wù)利息，但是完全沒有考慮股東資金的成本，只有股東資金的成本像所有其他成本一樣被扣除之后，剩余的才是真正的利潤。

EVA就是這種真正利潤的度量指標(biāo)。從計算的角度看。EVA等于稅后經(jīng)營利潤再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。剩下的利潤可能超過或者少于全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時間內(nèi)創(chuàng)造的利潤。正是這部分利潤，經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為剩余收入RI（residual income），它是所有成本被扣除之后的剩余收入。EVA定義簡單，實(shí)際計算卻較為復(fù)雜。首先，需要就如何恰當(dāng)?shù)囟攘拷?jīng)營利潤，如何度量所使用的資金，如何度量資金成本，做出一系列的決策。

EVA的激勵機(jī)制體現(xiàn)以下特點(diǎn)：只對EVA的增加值提供獎勵；不設(shè)臨界值和上限；按照計劃目標(biāo)設(shè)獎；設(shè)立獎金庫；不是通過談判，而是按照公式確定業(yè)績指標(biāo)。

在以EVA為基礎(chǔ)的獎金計劃里，只有向股東提供了必要的回報之后，管理人員才可以得到獎勵，而且獎勵是上不封頂?shù)摹?/p>

只對EVA的增加值提供獎勵。這是一種使獎金數(shù)量與管理者為股東創(chuàng)造的財富聯(lián)系起來的最可靠方式，也是使管理人員像所有者那樣思考和行動的先決條件，但是對參與獎金計劃的人們來說，這種獎金計劃更有吸引力之處在于，它可以為他們提供正確的“增量”激勵，而且是以一種他們?nèi)菀桌斫獾姆绞剑瑸榱颂岣吖镜腅VA，管理人員將削減那些不需要的支出，以及在不增加資本的情況下增加利潤；他們將非生產(chǎn)性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金、用于重新投資或分配給股東，他們將進(jìn)行資本投資，加快發(fā)展那些盈利的業(yè)務(wù)；他們將選擇使資金成本最低的財務(wù)戰(zhàn)略，其他獎勵制度都不如EVA獎勵制度如此簡明而準(zhǔn)確地給員工們這些強(qiáng)有力的激勵行為信息。

不容質(zhì)疑，每個經(jīng)營者必須管理和依靠他們的自有資金。因此，他們必須擔(dān)負(fù)兩項(xiàng)重要責(zé)任：資金控制和利潤控制。

第一，當(dāng)經(jīng)營者要為他們所擁有的資本付相應(yīng)的費(fèi)用時他們會更加明智地使用部門占用的資本，他會更加努力地用各種激勵機(jī)制來調(diào)動下屬的積極性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，使之自身的最大潛能發(fā)揮出來創(chuàng)造更多1 + 1 > 3的效率。

EVA的激勵機(jī)制使經(jīng)營者對不能創(chuàng)造價值的運(yùn)營和資產(chǎn)放棄，而集中在那些能創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)上。經(jīng)營者會想方設(shè)法地加速運(yùn)營速度并降低存貨，就像戴爾公司，當(dāng)它變成更有效的EVA公司后能夠更快地增長。實(shí)踐已證明，很多公司，包括戴爾公司、WALMART、可口可樂，是因?yàn)樗麄儽人麄兊母偁帉κ指行У剡\(yùn)用資本。EVA激勵機(jī)制能更好的評價與衡量經(jīng)營者和員工的成功。

第二，除了減除資本費(fèi)用以外采用EVA還能調(diào)整那些聰明的經(jīng)營者用于達(dá)到個人目的扭曲的會計行為。比如，傳統(tǒng)的會計準(zhǔn)則要求公司把和銷售推廣產(chǎn)品的費(fèi)用當(dāng)年計人損益。結(jié)果，經(jīng)營者不希望把錢投到研究和銷售推廣上，因?yàn)樗ε聲嬂麧檿档汀６贓VA激勵機(jī)制下，他們把這些投資在內(nèi)部管理報表中當(dāng)作資產(chǎn)來處理，不管是開創(chuàng)期的費(fèi)用支出，新品牌的營銷和廣告支出，還是新產(chǎn)品開發(fā)，他們的現(xiàn)金支出先是被加回到資產(chǎn)負(fù)債表，然后在十年內(nèi)逐漸抵扣收入。這種處理與傳統(tǒng)的會計處理方法不同，但對經(jīng)營者來說更加公平，使得經(jīng)營者在短期內(nèi)加大此類投入來換取長期的盈利，也就間接促使投資中心的目標(biāo)與公司總體目標(biāo)趨于一致。

因此，我認(rèn)為EVA激勵機(jī)制必須建立一套的獎酬計劃來激勵公司的全體員工。如果員工們能夠分享他們所創(chuàng)造的財富，他們將為公司創(chuàng)造更多的財富。公司高級管理層方面通過衡量資本有效性來衡量經(jīng)營者績效的同時，也就平衡團(tuán)體合作與成果分享，另一方面又達(dá)到追求經(jīng)濟(jì)效果的目的。如果EVA獎酬計劃可以做到這一點(diǎn)、它持是一種高效的激勵報酬機(jī)制。例如：可口可樂公司到1994年，成為世界上首屈一指的價值創(chuàng)造者，到1996年末，可口可樂公司已經(jīng)為股東創(chuàng)造了1250億美元的價值?？煽诳蓸饭镜捏@人業(yè)績應(yīng)歸功于作為首席執(zhí)行宮的羅伯特·郭思達(dá)，但EVA也起到了重要作用。EVA促使經(jīng)營管理人員關(guān)注公司的資金成本、從而符合市場規(guī)則。

實(shí)際上，實(shí)施EVA并不僅僅在于利潤時多扣除一些成本，當(dāng)一家公司真正地實(shí)施了EVA，就意味著徹底改變經(jīng)營管理人員與員工的行為，這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了EVA的計算本身。具體來說EVA包括以下功能：

第一，從和經(jīng)驗(yàn)角度看、作為一種度量公司業(yè)績的指標(biāo)、EVA最直接地聯(lián)系著股東財富的創(chuàng)造。從公式看，追求更高的EVA就是追求更高的股票價值。

第二，對股東來說，EVA總是越多越好。從這個意義上、EVA是唯一能夠給出正確答案的業(yè)績度量指標(biāo)，它能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進(jìn)。相反，采用銷售利潤率、每股盈余、甚至投資報酬率等指標(biāo)有時會侵蝕股東財富。

第三，EVA架構(gòu)下的綜合性管理系統(tǒng)可以指導(dǎo)公司的每一個決策，這些決策包括年度經(jīng)營預(yù)算、年度資本預(yù)算、戰(zhàn)略計劃、收購和公司出售等等。

第四，EVA是一種培訓(xùn)員工，甚至培訓(xùn)公司最普通員工的簡單而有效的。

第五，EVA是一個獨(dú)特的獎酬激勵制度中的關(guān)鍵變量。EVA第一次真正把經(jīng)營管理者的利益與股東利益一致起來?？梢允构芾碚呦窆蓶|那樣思維與行動。

第六，最重要的是，EVA是一種治理公司的內(nèi)部控制制度。在這種制度下，所有員工協(xié)同工作，積極地追求最好的業(yè)績。

經(jīng)營者都具有天生的創(chuàng)造力，他們都強(qiáng)烈渴望成功。因此，高層管理人所面對的中心是如何利用這些天才和渴望引導(dǎo)他們最大限度地獲得個人和公司的成功。這個問題的答案在于人的本性；人們?nèi)プ鲇谢貓蟮氖虑?，而不是做你希望讓他做的事情。將回報與更高的經(jīng)營利潤掛鉤，你就得到更多的經(jīng)營利潤，將回報與更高的銷售額掛鉤你就得到更多的銷售額；將回報與更高的市場份額掛鉤，你就得到更高的市場份額。

因此，EVA的激勵機(jī)制賦予管理者與股東一樣關(guān)于公司成功與失敗的心態(tài)，由于像回報股東那樣思維和行動，EVA獎酬機(jī)制思路是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金。即把EVA增加值的一個部分回報給管理人員。EVA獎酬突破的公司設(shè)計薪酬制度的基本規(guī)則：

第一，突破規(guī)則是，獎金不應(yīng)當(dāng)封頂。管理人員帶來的EVA越多，獎金就越多、沒有上限。

第二，突破的規(guī)則是，在這種新的獎酬制度下，可以根據(jù)計算公式自動更新EVA計劃目標(biāo)，而不用每一年都重新談判新的計劃目標(biāo)。

EVA激勵制度正好與傳統(tǒng)激勵機(jī)制相反。通過把EVA作為度量業(yè)績的指標(biāo)，人們可以把管理人的目標(biāo)和創(chuàng)造股東財富結(jié)合起來。沒有上限的獎金可以給經(jīng)營管理人員一種持續(xù)的激勵，使他們不斷地改進(jìn)業(yè)績。這種沒有上限的貨幣激勵使他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)，并成功地實(shí)施可以使股東財富增值的行動，利用獎金庫將一部分額外的獎金保存起來，以備日后業(yè)績下降時補(bǔ)償損失，從而使得管理人員集中精力于開發(fā)具有持久價值的項(xiàng)目。

EVA激勵制度的另外一個基本特性是，EVA改進(jìn)的目標(biāo)可以通過一個公式自動重新設(shè)定，從而消除了每年協(xié)商利潤指標(biāo)帶來的博弈問題。獎金庫和自動設(shè)定計劃目標(biāo)相結(jié)合，這就擴(kuò)展了管理人員考慮問題的時間跨度。鼓勵他們按照對EVA的（從而對他們的獎金的影響）來評價投資項(xiàng)目。即不僅僅考慮本年度，也考慮未來的年度。

上述這些特征共同作用，使EVA獎金計劃具有兩個特點(diǎn)，這兩個特點(diǎn)對于EVA作為一種公司治理機(jī)制的效率是非常關(guān)鍵的：

（1）管理人員認(rèn)識到，他們增進(jìn)自己利益的唯一方式就是為股東創(chuàng)造更多財富；

（2）他們認(rèn)識到，他們將分享自己創(chuàng)造的財富。這種機(jī)制使管理人員的行為走上正軌，而不需要來自上面的不斷規(guī)勸。一些公司董事會和大多數(shù)薪酬制度的咨詢專家忽視了這一點(diǎn)，他們擔(dān)心無節(jié)制地發(fā)放獎金可能提高股東成本，使之變得不可接受。他們所忽視的是，獎金的數(shù)額是隨著EVA的增長而增長，從而股東也能獲得回報。例如Armstrong全球公司的管理人員獲得的獎金是他們1995年目標(biāo)水平的2.25倍；這一年公司股票價格上升了60% .

Herman Miller公司的管理人員在l997年財務(wù)年度獲得了接近5倍于目標(biāo)水平的獎金，而1998年的獎金高于5倍；在這兩年里，該公司的股票價值上升了3倍。

EVA激勵制度的目的是：

第4篇：股權(quán)獎勵制度范文

[關(guān)鍵詞]客車企業(yè)；研發(fā)人員；激勵機(jī)制

[作者簡介]楊菲，廈門金龍旅行車有限公司經(jīng)濟(jì)師，福建　廈門　361005

[中圖分類號]F273

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1672―2728(2009)06―0064―03

我國的客車工業(yè)起步于20世紀(jì)70年代，經(jīng)過30多年的發(fā)展和國家重點(diǎn)改造，及隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速增長，我國客車市場得到較大規(guī)模的發(fā)展。目前參與市場競爭的中國客車制造企業(yè)有100多家。這100多家客車企業(yè)要在市場上搶奪每年300多個億的客車市場份額。由此可見，客車市場的競爭激烈到了白熱化的程度。但是，從目前情況來看，影響中國客車產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展的是產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的問題。競爭產(chǎn)品和競爭策略的雷同，最終導(dǎo)致許多客車企業(yè)靠相互之間慘烈的“價格戰(zhàn)”來獲取訂單，走進(jìn)了“賣也賠，不賣也虧”的怪圈。如何才能避免客車企業(yè)競爭的同質(zhì)化呢?技術(shù)創(chuàng)新是避免客車產(chǎn)品同質(zhì)化最有效的手段。技術(shù)創(chuàng)新的最根本在于研發(fā)人才，因此研發(fā)人才紛紛成為各主流客車廠家爭搶的香饃饃。同時，如何留住企業(yè)的技術(shù)研發(fā)人才也成為各客車廠家人力資源部門研究的重要課題。

一、技術(shù)研發(fā)人員的概念及特點(diǎn)

客車技術(shù)研發(fā)人員是指那些掌握和運(yùn)用客車先進(jìn)技術(shù)知識，通過創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計等進(jìn)行客車研究開發(fā)，并給客車產(chǎn)品帶來附加值的那部分人。他們在客車企業(yè)中從事產(chǎn)品研發(fā)等與知識相關(guān)的工作，為客車企業(yè)作出創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，帶來知識資本和貨幣資本快速增值。

技術(shù)研發(fā)人員具有如下的特點(diǎn)：

(一)具有較豐富的客車知識資本，個人素質(zhì)較高，工作創(chuàng)造性強(qiáng)。技術(shù)研發(fā)人員一般都受過良好的教育或有長期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，掌握了較高的專業(yè)技術(shù)和技能以及企業(yè)的核心生產(chǎn)技術(shù)，從而成為客車某一方面的專業(yè)人士。研發(fā)人員的穩(wěn)定性和對工作的積極性，直接關(guān)系到客車企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新和發(fā)展，研發(fā)人員的知識資本和知識創(chuàng)新能力構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)。

(二)具有很強(qiáng)的工作自主性，勞動成果較難衡量。研發(fā)人員大都從事創(chuàng)造性勞動，更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，而不愿意受規(guī)章制度的制約和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。其工作過程及成果常常以創(chuàng)意或技術(shù)發(fā)明、創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，很多是無形的東西，其價值顯現(xiàn)要經(jīng)過相當(dāng)長的一段時間。另外，出于知識創(chuàng)新的復(fù)雜性和難度，往往要求研發(fā)人員組成工作團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用集體的智慧完成工作任務(wù)。因而勞動成果多表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，個人的工作績效則難以衡量。

(三)自有主見，蔑視權(quán)勢。由于研發(fā)人員在技術(shù)方面的特長，使他們對許多事物、工作都有自我的意見、看法、觀點(diǎn)，而且這些自我的意見、看法、觀點(diǎn)又能對上司、同僚和下屬的決策行為產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因?yàn)閾碛羞@些讓他們值得驕傲的知識資本，使得研發(fā)人員并不崇尚任何權(quán)威。

(四)追求完美，流動性強(qiáng)。研發(fā)人員作為高素質(zhì)、高層次人才，更注重自身價值的實(shí)現(xiàn)，他們更熱衷于挑戰(zhàn)性的工作，追求完美的結(jié)果。為此，他們對企業(yè)的忠誠度差，流動意愿強(qiáng)，他們更忠于自我的發(fā)展，企求最大限度實(shí)現(xiàn)自我價值。

二、客車企業(yè)研發(fā)人員激勵的有效形式

針對研發(fā)人員的特點(diǎn)，客車企業(yè)在對研發(fā)人員激勵上，應(yīng)對傳統(tǒng)的激勵方法進(jìn)行改進(jìn)，采用更加靈活多樣的激勵制度，堅(jiān)持內(nèi)在激勵和外部激勵相結(jié)合的原則，采用了營造良好的用人環(huán)境和工作環(huán)境，建立完善的培訓(xùn)、晉升、評價及薪酬體系的綜合激勵方式。

(一)外在激勵。主要是指物質(zhì)方面的有形激勵，包括薪酬制度、股權(quán)期權(quán)、有形服務(wù)和福利等方面。外在激勵因素在對研發(fā)人員激勵中起基礎(chǔ)性的作用，也是重要的激勵因素之一，是研發(fā)人員成就的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的重要手段之一。

1.薪酬激勵，包括工資激勵、獎金激勵。工資也稱基本薪資，是薪酬中相對固定和穩(wěn)定的成分，它主要根據(jù)員工的工作性質(zhì)、勞動熟練程度、工作責(zé)任大小等因素確定；獎金也稱獎勵薪資，它是根據(jù)知識員工超額完成任務(wù)或取得的業(yè)績而計付的薪資，獎勵薪資可與個人績效掛鉤，也可與團(tuán)隊(duì)及企業(yè)效益結(jié)合；

(1)客車企業(yè)目前多采用基本工資+崗位工資+獎金的薪酬模式。

工資：公司依據(jù)研發(fā)人員的能力水平及崗位重要性，來確定其基本工資和崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)。

獎金：包含浮動獎金、團(tuán)隊(duì)獎金制度、項(xiàng)目獎金制度三種形式。1)浮動獎金：多采用與企業(yè)總體銷售業(yè)績及利潤標(biāo)準(zhǔn)掛鉤的浮動獎金制度，以激勵研發(fā)人員的積極性。2)團(tuán)隊(duì)獎金制度：客車研發(fā)部門人員間的工作依賴程度比較高，團(tuán)隊(duì)獎勵作為一種有效的獎勵方式，大大有利于團(tuán)隊(duì)績效的提高、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和研發(fā)創(chuàng)新的突破。3)項(xiàng)目獎金制度：為進(jìn)一步激發(fā)研發(fā)人員的熱情，目前一些主流客車廠家正有針對性地推行項(xiàng)目獎金與所負(fù)責(zé)開發(fā)的產(chǎn)品創(chuàng)造的市場價值，即銷售業(yè)績及利潤率相掛鉤的項(xiàng)目獎勵制度。項(xiàng)目獎勵制度可以最直接地激發(fā)研發(fā)人員的成就感，最大程度地提升研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造力。

(2)福利方面。福利是為了吸引研發(fā)人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干技術(shù)人員的穩(wěn)定而對于固有薪資方案的有效補(bǔ)充。除國家法定的社會保險、帶薪休假等福利外，客車企業(yè)多采取與補(bǔ)充養(yǎng)老保險(企業(yè)養(yǎng)老年金)相結(jié)合的形式'為員工提供完整而周全的福利保障。同時，充分爭取政府對于企業(yè)重點(diǎn)引進(jìn)人才的有利政策，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，針對研發(fā)人員發(fā)放一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼和住房補(bǔ)貼，以解決研發(fā)人員住房的租賃或購買問題，使得他們安居樂業(yè)，從而穩(wěn)定了研發(fā)人員隊(duì)伍。

(3)股權(quán)激勵。股權(quán)激勵是以股票為基礎(chǔ)的激勵，包括股票期權(quán)、股票升值權(quán)、限制股票和延期股票發(fā)行，有利于激勵研發(fā)人員創(chuàng)新能力的發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心研究專業(yè)技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力。而且由于股票期權(quán)的周期較長，通過實(shí)行股權(quán)激勵機(jī)制，使研發(fā)人員的利益與企業(yè)的長期發(fā)展捆綁在一起，有利于留住核心的研發(fā)人員。但由于客車廠家的企業(yè)性質(zhì)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、國家政策等諸多因素的制約，該激勵機(jī)制只有少數(shù)客車廠家正在進(jìn)行嘗試和摸索。

(二)內(nèi)部激勵。內(nèi)部激勵主要是在精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、晉升制度、培訓(xùn)制度、績效考核、改善工作環(huán)境等等。其目的旨在向員工提供實(shí)現(xiàn)自我價值的機(jī)會。從某種意義上來說，對于研發(fā)人員，內(nèi)在激勵具有更大的意義。一

方面，在客車研發(fā)備受重視的今天，研發(fā)人員的貨幣性收入本身相對于其他崗位來說已經(jīng)較高了；另一方面，研發(fā)人員掌握豐富的理論知識和先進(jìn)的專業(yè)技能，他們有一種強(qiáng)烈的愿望和沖動，想把學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)自身價值。要做到這一點(diǎn)，就必須建立完善的內(nèi)部激勵機(jī)制，為他們創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)自我的條件。

1.授權(quán)激勵：鼓勵員工充分參與組織活動的理念稱之為授權(quán)。通過合理授權(quán)、充分信任，鼓勵研發(fā)人員通過自主管理式團(tuán)隊(duì)而實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的共同成長。一方面，隨著客車企業(yè)規(guī)模越來越大，根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)周期、市場需求以及市場的反應(yīng)速度的要求，必須逐步授權(quán)，以提高工作效率，增進(jìn)工作靈活性及選擇性；另一方面，是研發(fā)人員渴望自我實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮自己的潛能，充分激發(fā)研發(fā)人員積極性和創(chuàng)造力的要求。有效授權(quán)，其積極作用主要表現(xiàn)為：(1)有效的授權(quán)不僅增加了組織中的權(quán)力總量，而且能增強(qiáng)研發(fā)人員的工作動力。(2)有效的授權(quán)有利于共同愿景的形成。一方面使研發(fā)人員通過實(shí)現(xiàn)自身價值，享受成就感；另一方面促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)科技進(jìn)步，從而達(dá)到個人與企業(yè)共同成長，達(dá)成雙贏的共同目標(biāo)。(3)有效的授權(quán)有助于學(xué)習(xí)型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建立。使每個員工都能獨(dú)立自主地發(fā)現(xiàn)問題，吸收先進(jìn)的研發(fā)理念與實(shí)踐知識，使這個團(tuán)隊(duì)更加具有活力，從而獲取生生不息的創(chuàng)新源泉。

2.內(nèi)部晉升。提升績效優(yōu)良的研發(fā)人員是激勵員工、提高組織執(zhí)行力的一個積極有效的措施。通過晉升，可以讓員工的價值更好地實(shí)現(xiàn)，從而讓其為企業(yè)貢獻(xiàn)更大的力量。對員工個人而言，職務(wù)晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會，會認(rèn)為這是企業(yè)對其工作能力和工作業(yè)績的肯定和賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。

客車企業(yè)對于研發(fā)人員的晉升制度主要根據(jù)能力、工作表現(xiàn)，唯才是舉，以業(yè)績論英雄，不論資排輩，不任人唯親。通過制定完善的《研發(fā)人員定期考核制度》《月度工作動態(tài)表》考核等辦法，更加公正、科學(xué)、合理地評價研發(fā)人員的工作績效。工作績效突出的給予破格提拔。晉升方法通常有：(1)職位階梯：指一個職位序列排出了職位漸進(jìn)的順序，管理者以職位階梯為指導(dǎo)，水平或垂直晉升員工。(2)職位競聘：給予研發(fā)人員一個較為公正、平等的內(nèi)部晉升機(jī)會，通過職位競聘，以達(dá)到人力資源的最優(yōu)化配置，激發(fā)研發(fā)人員的工作、學(xué)習(xí)動力。(3)職務(wù)調(diào)配：其目的在于晉升那些職位發(fā)展空間較為局限的部分研發(fā)人員。

內(nèi)部晉升不但讓晉升者得到更多的工作機(jī)會和更大的發(fā)展空間，也給未晉升或新員工指引了職業(yè)發(fā)展的方向，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，更符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。

3.培訓(xùn)激勵。培訓(xùn)是一種目標(biāo)激勵。通過培訓(xùn)，不斷滿足員工個人的歸屬需要以及成就需要，促進(jìn)員工不斷更新與掌握新的知識和技能。在努力達(dá)到個人目標(biāo)的同時將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，增強(qiáng)自身與企業(yè)的競爭力，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

目前國內(nèi)客車企業(yè)主要通過與歐洲、日本等國外先進(jìn)客車制造企業(yè)、客車研發(fā)、設(shè)計機(jī)構(gòu)合作、交流的機(jī)會，將研發(fā)人員送到國外參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，通過與國際一流先進(jìn)技術(shù)企業(yè)的接觸，使研發(fā)人員能在工作中不斷更新專業(yè)知識，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，滿足自身成長和企業(yè)發(fā)展的需要。

建立合理有效的培訓(xùn)機(jī)制，可以為研發(fā)人員提供繼續(xù)教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，提高研發(fā)人員對新的工作環(huán)境的適應(yīng)能力及崗位的競爭能力。通過培訓(xùn)，提高他們的技術(shù)技能水平，從而轉(zhuǎn)化為科學(xué)生產(chǎn)力，進(jìn)而使他們獲得高收入的回報，使研發(fā)人員不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲取新知識，減少了研發(fā)人員流失的可能性。

4.工作環(huán)境激勵。工作環(huán)境是指一種工作的氛圍和條件，一種相互間的信任與支持、理解與溝通、默契與配合、鼓勵與幫助、開拓進(jìn)取、緊張有序、和諧統(tǒng)一、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氣氛，又是一種催人奮進(jìn)、催人向上，鼓勵成功者上、懦怯無能者下的競爭機(jī)制。給研發(fā)人員營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，并搭建一個既能讓員工擁有愉悅心情又能盡情施展才華的舞臺。

激勵是管理的一個手段，其目的就是要實(shí)現(xiàn)組織的管理目標(biāo)。研發(fā)人員是企業(yè)最寶貴的資源之一，松下幸之助說過，管理就是讓別人心甘情愿地為你做事。為了讓下屬心甘情愿地工作，必須不斷地選擇科學(xué)的激勵手段和方法，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整，調(diào)動研發(fā)人員的工作積極性，充分開發(fā)他們的潛能，強(qiáng)化他們對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感，真正做到培養(yǎng)人才、留住人才、創(chuàng)造價值，最終通過提高組織績效來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

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第5篇：股權(quán)獎勵制度范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)；研發(fā)人員；薪酬制度

隨著農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的發(fā)展壯大，一些人力資源管理方面的問題不斷出現(xiàn)。由于企業(yè)薪酬制度不完善，沒有建立規(guī)范科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)部員工之間的薪酬水平?jīng)]有與貢獻(xiàn)形成合理匹配，缺乏激勵性，導(dǎo)致技術(shù)人才流失嚴(yán)重，制約了企業(yè)的進(jìn)一步成長。完善農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的薪酬制度，設(shè)計具有激勵性的研發(fā)人員薪酬制度，對促進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

1 農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員特點(diǎn)

1.1 專業(yè)素質(zhì)高

農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員大多具有大專以上學(xué)歷，受過系統(tǒng)教育，掌握一定的專業(yè)知識和技能，而農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的一線員工大都是外來務(wù)工人員，文化程度相對較低。因此，相對一線員工而言，研發(fā)人員在職業(yè)素養(yǎng)方面有較大優(yōu)勢，他們不僅能將知識轉(zhuǎn)化為價值，還能通過創(chuàng)造將產(chǎn)品進(jìn)行升級換代，他們所擁有的能力是其他任何生產(chǎn)要素都無法替代的，是企業(yè)最有價值的資源。

1.2 獨(dú)立意識強(qiáng)

農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員從事創(chuàng)造性的腦力勞動，依靠自身的專業(yè)知識和技能創(chuàng)新產(chǎn)品和工藝。而農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)一線員工在工作中大都受物化條件的約束，從事的是重復(fù)的勞動、固定的工時、量化的工作成果等。相對于一線員工而言，研發(fā)人員更期望擁有一個相對寬松的工作環(huán)境：活躍的組織氛圍；彈性的工作時間；靈活的工作場所；松散的管理方式等。他們在工作中獨(dú)立意識強(qiáng)，注重自我引導(dǎo)和自我管理，不太希望受到“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”的控制和約束。

1.3 成就感強(qiáng)烈

農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時，還要求分享企業(yè)信息，改善工作環(huán)境，提高職業(yè)能力，受到他人尊重。因此，他們往往不滿足于完成重復(fù)性、簡單性的勞動，而更熱衷于從事具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作，在得到工作成果的過程中，能讓他們充分展現(xiàn)個人才智，實(shí)現(xiàn)自我價值。他們期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)，同時也期待自己的能力被企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。所以，在研發(fā)人員的激勵結(jié)構(gòu)中，應(yīng)注重成就激勵和精神激勵的設(shè)計。

1.4 工作成果難以量化

農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員以腦力勞動為主，其工作成果常常以某種新產(chǎn)品、新工藝、新方法等形式出現(xiàn)，往往不直接以量化形態(tài)表現(xiàn)，不像一線工作人員的勞動成果，可能直接用產(chǎn)量指標(biāo)或工時定額加以考核。同時，由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多新產(chǎn)品、新工藝的形成通常需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，單個研發(fā)人員無法完成。另外，研究人員成果的出現(xiàn)往往與其勞動的付出不在同一時間，會有一定的時滯。因此，研發(fā)人員個人的工作成果，一般無法用常規(guī)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量，這給研發(fā)人員的考核帶來了難度。

1.5 具有流動意愿

隨著交通設(shè)施的便利化和信息傳播的飛速發(fā)展，地區(qū)之間、行業(yè)之間的界限正日趨模糊，這些都為研發(fā)人員的流動提供了便利。相對于一線員工而言，研發(fā)人員更多地忠誠于自身的專業(yè)，而不是忠誠于所在的企業(yè)，將專業(yè)發(fā)展前景作為選擇企業(yè)和崗位的首選，追求終生專業(yè)成長能力。研發(fā)人員所擁有的專業(yè)知識和技能，所擁有的教育背景和社會資源條件，讓他們有能力較快地找到新的職業(yè)機(jī)會。特別是年輕的研發(fā)人員，他們學(xué)歷較高，求變求新，當(dāng)現(xiàn)有工作滿足程度降低時，他們就會離職，投向更有發(fā)展前景、薪酬更有吸引力的工作崗位。

2 農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員薪酬制度存在的問題

農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)對研發(fā)人員通常采用的是職位薪酬制度。職位薪酬制度是指根據(jù)員工擔(dān)任的職位來確定其應(yīng)得的基本報酬，有的企業(yè)直接根據(jù)員工的職稱來確定其基本報酬。職稱由高到低一般劃分為：正高級工程師、高級工程師、工程師、助理工程師、技術(shù)員、見習(xí)生等。同一職位拿同樣的薪酬，而不論個人的實(shí)際技術(shù)或能力是否有差別。這種薪酬制度體現(xiàn)了同崗?fù)辏僮饕脖容^簡單，管理成本相對較低，但其也存在如下問題：

2.1 未考慮研發(fā)人員的實(shí)際水平和能力

職位薪酬制度按職位確定其基本薪酬，實(shí)行同崗?fù)?，沒有考慮同一職位不同人員的實(shí)際水平和能力。在由職稱確定基本薪酬的企業(yè)里，這種制度缺陷更大，在現(xiàn)行職稱評審制度下，主要依據(jù)研發(fā)人員的學(xué)歷、工作年限、的數(shù)量等外在條件來確定職稱的等級，而沒有考慮研發(fā)人員的實(shí)際工作能力和水平，也沒有考量其實(shí)際工作業(yè)績。職位薪酬制度會引導(dǎo)研發(fā)人員重點(diǎn)關(guān)注職位（職稱）的晉升，而不是將精力主要運(yùn)用到企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)實(shí)踐中，從而影響研發(fā)部門的工作績效。

2.2 薪酬發(fā)放形式缺乏彈性

農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員的薪酬發(fā)放主要采用現(xiàn)金發(fā)放。這種以貨幣為主要形式的實(shí)物報酬發(fā)放方式，沒有考慮研發(fā)人員的多重需求。相對于一線員工來講，研發(fā)人員的需求層次較高，需求內(nèi)容較廣，既有滿足實(shí)際生活需要的物質(zhì)需求，也有提供職業(yè)培訓(xùn)、提供學(xué)術(shù)交流機(jī)會等非物質(zhì)需求。

另外，職位薪酬制度相對穩(wěn)定，薪酬與職位掛鉤，一旦職位確定，薪酬也就基本保持不變。這種固定的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，沒有考慮市場競爭狀況，不能根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整薪酬制度，缺乏人才的市場競爭能力。如果競爭對手用更靈活的薪酬制度，就會吸引本企業(yè)研發(fā)人員跳槽，造成核心研發(fā)人員的流失。

2.3 缺乏長期激勵作用

職位薪酬制度根據(jù)職位確定基本的薪酬水平，要想獲得高的薪酬，就必須獲得更高級別的職位，勢必導(dǎo)致研發(fā)人員產(chǎn)生浮躁情緒，專注于追求高級別的職位，而忽視自身能力和水平的提升。隨著管理信息化程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，高級別職位的數(shù)量下降，晉升機(jī)會越來越少。一旦員工感到晉升無望，無法獲得更高的薪酬，就會失去工作的熱情和動力，出現(xiàn)消極怠工的情況，或者干脆離開企業(yè)，另謀高就。特別是職位越高，職數(shù)越少，晉升越難，職位相對較高的核心研發(fā)人員的離職風(fēng)險也就越大。

3 農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員薪酬制度設(shè)計的原則

3.1 人本主義原則

農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員具有鮮明的個性特征，獨(dú)立自主性強(qiáng)，不同人員之間差異性也較大，在薪酬設(shè)計時，應(yīng)堅(jiān)持人本主義原則，充分考慮不同員工的實(shí)際情況，最大限度地滿足他們的個性化需求。首先，要充分考慮不同人員的實(shí)際工作能力和水平，將薪酬支付與個人能力、工作績效掛鉤，讓真正有能力的人能享受到較高的薪酬，使員工產(chǎn)生良好的預(yù)期行為。其次，在薪酬方案制定過程中，要廣泛征求研發(fā)人員意見，主動與研發(fā)人員溝通，了解不同人員的需求，合理確定薪酬結(jié)構(gòu)和發(fā)放方式。

3.2 彈性設(shè)計原則

為最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵作用，在薪酬制度設(shè)計中，應(yīng)堅(jiān)持彈性原則。一是薪酬總額要有一定彈性。可以根據(jù)不同時期研發(fā)人員承擔(dān)的工作任務(wù)強(qiáng)度，或者不同研發(fā)人員的實(shí)際工作業(yè)績設(shè)定一定的浮動比例。二是薪酬結(jié)構(gòu)要有一定彈性。在薪酬總額一定的情況下，可以根據(jù)不同研發(fā)人員的需求和喜好，采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)。三是薪酬發(fā)放方式要有一定彈性。使薪酬發(fā)放方式的設(shè)計更為人性化，增強(qiáng)員工的滿意感。

3.3 動態(tài)管理原則

研發(fā)人員的薪酬制度設(shè)計應(yīng)貫徹動態(tài)管理原則。一是要根據(jù)勞動力市場價格變化情況及時調(diào)整薪酬水平，穩(wěn)定研發(fā)人員的薪酬預(yù)期。二是要根據(jù)同行業(yè)不同企業(yè)的薪酬變化情況及時變更薪酬制度設(shè)計，提高薪酬制度的市場適應(yīng)性，促進(jìn)企業(yè)競爭能力的提升。三是要根據(jù)不同研發(fā)人員的成長和需求變化情況，適時調(diào)整不同研發(fā)人員的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，預(yù)防研發(fā)人員薪酬滿意感的下降，降低研發(fā)人員的離職率。

4 完善農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員薪酬制度

4.1 豐富設(shè)置內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。內(nèi)在薪酬實(shí)際上是員工從工作中獲得的心理收入，對于高層次的研發(fā)人員來說，內(nèi)在的心理報酬在很大程度上影響著他們的工作滿意度和工作績效，有時可以起到外在薪酬無法達(dá)到的激勵效果。

針對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)研發(fā)人員需求層次較高、需求內(nèi)容多樣化的特點(diǎn)，要豐富研發(fā)人員內(nèi)在薪酬的內(nèi)容設(shè)置。首先，要對研發(fā)人員實(shí)施參與式管理，吸引他們積極參與企業(yè)管理決策。研發(fā)人員文化素質(zhì)高，專業(yè)能力強(qiáng)，對企業(yè)產(chǎn)品和市場的特點(diǎn)較為了解，鼓勵他們積極參與，既可以體現(xiàn)對他們的信任和尊重，提高其榮譽(yù)感，也可以促進(jìn)公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提升。其次，提供培訓(xùn)機(jī)會，促進(jìn)研發(fā)人員成長。健全人才培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)制，為研發(fā)人員提供持續(xù)學(xué)習(xí)和終身成長的空間，這既可以培養(yǎng)研發(fā)人員對企業(yè)的感情，也可以促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。第三，給研發(fā)人員創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。研發(fā)人員從事的是創(chuàng)造性的工作，在工作布置、時間安排、工作方式、團(tuán)隊(duì)組合等方面盡可能減少干預(yù)，實(shí)行自主管理。

4.2 靈活動態(tài)設(shè)置職位薪酬

引入寬帶薪酬制度，提高職位薪酬的靈活性。寬帶薪酬制度是在組織結(jié)構(gòu)扁平化的情況下，為解決人員職位晉升難帶來的薪酬晉升難問題，將傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，使薪酬等級變得相對較少，而薪酬變動范圍相應(yīng)較寬，即用少等級大跨度的工資范圍，來代替原來多等級小跨度的工資范圍。在寬帶薪酬制度中，同崗不一定同薪，不同崗也可以同薪，不升職也可以加薪，這一薪酬制度可以更好地將薪酬與研發(fā)人員的工作能力和工作業(yè)績持鉤，弱化了職位晉升因素，使研發(fā)人員能集中精力關(guān)注自身能力和工作業(yè)績的提升。

動態(tài)設(shè)置職位薪酬，提高市場競爭能力。隨著市場競爭的加劇，作為核心員工的研發(fā)人員的競爭日益激烈。傳統(tǒng)企業(yè)的職位薪酬設(shè)置更多強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部的公平性，而忽視了外部的競爭性。在保持薪酬制度相對穩(wěn)定的情況下，要根據(jù)不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同級別人員的市場薪酬變化情況，及時調(diào)整研發(fā)人員的職位薪酬水平。對市場緊缺的專業(yè)技術(shù)人才，或企業(yè)內(nèi)擁有某些專業(yè)特質(zhì)的研發(fā)人員可以采用特殊的薪酬政策，不受現(xiàn)有職位的限制。

4.3 彈性設(shè)置福利制度

福利制度作為職位薪酬的補(bǔ)充，在員工激勵中也發(fā)揮著重要的作用。通常，企業(yè)給員工提供統(tǒng)一的福利方案，而不考慮員工的工作性質(zhì)和需求，更不與員工的工作能力和業(yè)績掛鉤。這種統(tǒng)一的福利方案，不利于調(diào)動研發(fā)人員的工作積極性，甚至?xí)l(fā)研發(fā)人員的不滿，因此必須加以改進(jìn)。可實(shí)施“一般+自助”式的福利方案，“一般”福利是指所有員工都享有的福利部分，一般依據(jù)國家或地方法規(guī)設(shè)立?！白灾备＠瞧髽I(yè)自行設(shè)立的，與員工工作性質(zhì)、工作能力和工作業(yè)績掛鉤的福利項(xiàng)目，員工在一定的額度內(nèi)，可自主選擇福利項(xiàng)目?？紤]到研發(fā)人員的特點(diǎn)，可設(shè)立住房補(bǔ)貼、培訓(xùn)助學(xué)金、補(bǔ)充商業(yè)保險等項(xiàng)目供其選擇。

4.4 綜合設(shè)置獎勵制度

獎勵制度在員工激勵中發(fā)揮著不可替代的作用。為穩(wěn)定研發(fā)人員，鼓勵其長期服務(wù)于企業(yè)，預(yù)防優(yōu)秀研發(fā)人員的流失，可為研發(fā)人員設(shè)置股票期權(quán)制度。股票期權(quán)制度是指讓員工擁有一定數(shù)量的企業(yè)股權(quán)，讓他們享受企業(yè)發(fā)展帶來的長期利益，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險。對有較高水平和具有某方面特殊專長的研發(fā)人員，可設(shè)立虛擬期權(quán)，即不需要自己花錢購買就持有企業(yè)一定數(shù)量的股權(quán)。還可以設(shè)立業(yè)績股權(quán)，即設(shè)立一定的業(yè)績指標(biāo)，只要在一定的期限內(nèi)，研發(fā)人員達(dá)到了預(yù)定的業(yè)績指標(biāo)，就擁有（或可以優(yōu)惠價格購買）企業(yè)一定數(shù)量的股權(quán)，以達(dá)到長期激勵的目的。

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第6篇：股權(quán)獎勵制度范文

【關(guān)鍵詞】獨(dú)立董事；獨(dú)立董事制度；問題建議

獨(dú)立董事制度最早誕生于美國20世紀(jì)30年代，隨后在其發(fā)展過程中有其他歐美國家逐漸效仿引用至本國。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，對于而言，證監(jiān)會在2001年8月16日的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》標(biāo)志著中國上市公司獨(dú)立董事制度正式確立。同時中國證監(jiān)會在2001年《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》中認(rèn)為，上市公司獨(dú)立董事是指不在上市公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷關(guān)系的董事。

一、我國獨(dú)立董事制度引進(jìn)初衷

2000年以前，我國大部分國有企業(yè)漸調(diào)整成為上市公司，與此同時存在著明顯的國家、國有法人股控股現(xiàn)象，這讓公司董事會與經(jīng)理層被股東或者其公司控制，內(nèi)部人員重疊程度高，重點(diǎn)在于公司的經(jīng)營者與股東的利益有分歧。針對上述問題，選擇設(shè)置獨(dú)立董事，讓董事會與經(jīng)營者獨(dú)立，董事有獨(dú)立的判斷與決定的權(quán)利，便有益于維護(hù)股東與其他相關(guān)者利益，避免被輕易操縱，完善董事會高層結(jié)構(gòu)，提高決策質(zhì)量與效率，還希望解決一些公司出現(xiàn)的職權(quán)不清、股東利益受損等問題。

二、我國獨(dú)立董事制度發(fā)展現(xiàn)狀

在調(diào)查的眾多公司中，關(guān)于實(shí)施獨(dú)立董事制度的情況都能讓人滿意，它們都按照我國《公司法》相關(guān)規(guī)定，設(shè)置獨(dú)立董事人，規(guī)定公司新的相關(guān)制度，但此步驟沒讓我國的獨(dú)立董事制度有質(zhì)到量的變化。隨后在其發(fā)展過程中，我們逐漸了解到由于我國經(jīng)濟(jì)體制與美國等西方國家存在本質(zhì)的區(qū)別，獨(dú)立董事制度沒有從根本上實(shí)現(xiàn)之前的初衷，在實(shí)際操作運(yùn)行中，出現(xiàn)了不少問題?，F(xiàn)簡述如下：

1.獨(dú)立董事選拔。目前大多獨(dú)立董事都是公司股東選擇的，并在股東會中暗自操作，最后投票順利通過。這樣制度的獨(dú)立董事實(shí)際上并不獨(dú)立，董事承受著來自股東的無形壓力，名義上有足夠的自由實(shí)際上卻看股東的臉色行事，董事還是像以前沒有獨(dú)立董事制度一樣，股東還是和經(jīng)營者操控著公司營運(yùn)，爭奪著相關(guān)利益。

2.獨(dú)立董事權(quán)利沒保障。在被股東控制下的董事深知自己的權(quán)利實(shí)際不完全存在，決策最后也可能被股東改變，所以在工作過程中難免會缺乏責(zé)任心、怯于伸張正義，不能讓自己的權(quán)利得到實(shí)施。面對一些股東給予的虛假信息與資料，獨(dú)立董事在不了解情況時會做出錯誤決定，甚至因此承擔(dān)其不該承擔(dān)的責(zé)任。

3.獨(dú)立董事及制度缺乏專業(yè)管理。目前我國獨(dú)立董事應(yīng)該屬于新的一種職業(yè)，還不存在一個組織對其進(jìn)行正式地規(guī)范與管理，還沒有一系列指標(biāo)、條款來約束、評價獨(dú)立董事的工作完成情況。再綜合上兩條出現(xiàn)的問題，獨(dú)立董事的職位操作性較強(qiáng)。

三、我國獨(dú)立董事制度之建議

針對我國獨(dú)立董事制度出現(xiàn)的問題，在此作者有以下幾點(diǎn)建議：

1.明確股東與董事間的關(guān)系。我們可以適當(dāng)改變公司的股權(quán)比例，在合適的時機(jī)停止大股東對于選拔獨(dú)立董事的明顯決定權(quán)等相關(guān)權(quán)利。在引薦獨(dú)立董事時，應(yīng)該避免大股東干涉、參與；避免高管親朋好友任職，用人情做買賣；在提拔獨(dú)立董事時，其自身知識結(jié)構(gòu)、工作情況也要納入?yún)⒖挤秶?。同時公司也要改變資金來源與方式，可采取公司合作、吸收外界投資等方式來降低股東的控股比例。

2.健全相關(guān)職責(zé)保護(hù)制度?？上葘ι鲜泄惊?dú)立董事進(jìn)行匿名調(diào)查，針對其實(shí)際情況來完善相關(guān)職責(zé)保護(hù)制度?？赏ㄟ^給獨(dú)立董事投保、加強(qiáng)監(jiān)事會職能等方式實(shí)現(xiàn)，被保險的獨(dú)立董事在其工作過程中犯錯被追究責(zé)任時，保險人或者保險公司能給予獨(dú)立董事一定金額的賠償，再結(jié)合監(jiān)事會適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)與監(jiān)督，這樣獨(dú)立董事能有空間發(fā)揮自己的職能。

3.實(shí)行獎勵制度與建立監(jiān)控制度。管理學(xué)涉及的相關(guān)知識表明激勵對于員工的重要性，同理，獎勵讓獨(dú)立董事看見自己對公司的重要性與獨(dú)特性，會利用自己的價值與能動性去實(shí)現(xiàn)公司利潤、價值最大化。獎勵后，需要監(jiān)督與管理。監(jiān)事會要發(fā)揮自己的作用，將股東與董事間的關(guān)系透明化，認(rèn)真負(fù)責(zé)地履行其職能。另外公司對于股東提供的相關(guān)資料與信息要事先核實(shí)，獨(dú)立董事處理信息時要記錄，受到一定的約束，保證信息的真實(shí)與價值。

4.完善外部法律法規(guī)。西方國家有關(guān)獨(dú)立董事的條款起碼都在《公司法》中有闡述，而我國只在《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》中提及。在此建議相關(guān)部門應(yīng)首先結(jié)合《公司法》，補(bǔ)充與完善有關(guān)獨(dú)立董事職能、任職條件等內(nèi)容，讓獨(dú)立董事們看見自己在法律上應(yīng)有的地位；然后盡可能成立相關(guān)組織、協(xié)會，在內(nèi)部對獨(dú)立董事進(jìn)行教育、指導(dǎo)，能更全面地意識其職責(zé)與水平，讓其知識、素質(zhì)有完善。

總體上看，實(shí)事求是，從實(shí)際出發(fā)，這不僅適用于我國獨(dú)立董事制度，在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展與進(jìn)步，要完善相關(guān)體制、機(jī)制、法律法規(guī)，捋清權(quán)職關(guān)系，同時獨(dú)立董事也要在結(jié)合公司與自身位置來為公司服務(wù)。獨(dú)立董事制度可能在發(fā)展初期不能帶來期望的益處，但并不能因?yàn)檫@點(diǎn)與其他阻礙而放棄，將制度逐步修改彌補(bǔ)，讓獨(dú)立董事發(fā)揮其作用，協(xié)助帶領(lǐng)公司發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價值。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國證監(jiān)會.關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見[N].中國證券報，2001-8-16.

第7篇：股權(quán)獎勵制度范文

【關(guān)鍵詞】策略分析；中小企業(yè)；人才；吸引

一、正確分析和面對五大弱勢

據(jù)統(tǒng)計資料表明，在全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占92%以上，產(chǎn)值和利潤大約分別占60%和40%；另外，中小企業(yè)還提供了大約等于75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會；同時中小企業(yè)也滿足人們多層面的需求、培養(yǎng)各地企業(yè)家、進(jìn)行優(yōu)秀技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)領(lǐng)域協(xié)作等方面都具有重要的作用。對處于創(chuàng)業(yè)和規(guī)模擴(kuò)張這一階段的中小企業(yè)來說，要有有效的人才戰(zhàn)略，跳出中小企業(yè)人才難招、但容易走入“人才陷阱”，那么就要正確分析和面對以下五大弱勢：

（一）企業(yè)經(jīng)營者的人才觀念落后，企業(yè)穩(wěn)定性低，員工對企業(yè)的穩(wěn)定性預(yù)期差。

（二）企業(yè)成長機(jī)制缺失，員工缺失對企業(yè)的認(rèn)同感，從而對員工職業(yè)生涯管理不完善。

（三）企業(yè)對人才的激勵機(jī)制單一有限，管理體系不健全，整體管理水平低下。

（四）缺乏企業(yè)的長期發(fā)展方向路線，戰(zhàn)略策略模糊。

（五）領(lǐng)導(dǎo)者帶頭人人格魅力不足，無端增加管理難度。

二、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬胚x擇觀念

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，從1998年起，政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各種有利融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化服務(wù)體系的部分改革措施相繼出臺。那么中小企業(yè)就要抓住這一良機(jī)，配合政府及相關(guān)部門的推動，完善自身機(jī)制。經(jīng)濟(jì)激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點(diǎn)基本要求：不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、人才損失和開發(fā)不利的風(fēng)險。對任何一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費(fèi)者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風(fēng)險。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險。與此同時，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運(yùn)用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立合理的人才招募、培養(yǎng)、使用機(jī)制是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的基礎(chǔ)保障。為更好的發(fā)展儲蓄積累更優(yōu)秀、足夠的人才，就必須轉(zhuǎn)變?nèi)瞬胚x擇觀念：

（一）放棄狹隘的人才觀，堅(jiān)持全面的人才觀

當(dāng)今企業(yè)總是認(rèn)為人才就是單指技術(shù)技能方面人才，在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)問題，就歸根于缺乏技術(shù)實(shí)力，因?yàn)檫@種狹隘的觀念，使得企業(yè)形成一味的對技術(shù)人才的依賴性，從而模糊了真實(shí)問題。

（二）人才也沒有完美的

縱觀各種事例，企業(yè)認(rèn)為人才就是全能的“完美人”，所以就把企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展全力寄托于所謂的“完美人”和“全能人”身上。其實(shí)，人才僅僅是指能為企業(yè)所用的，具備一技之長的人。

（三）人才需求的觀念不要太主觀

“所謂人才，追求的就是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求?！边@一句話，道出了經(jīng)營者主觀思維的巨大弊端。隨著行業(yè)的多元化，競爭的激烈，“追事業(yè)，為生活”已經(jīng)成為當(dāng)今人才的普遍真實(shí)需要。作為企業(yè)一定要正確的了解人才的需求，這樣有助于企業(yè)更加客觀的制定相關(guān)的人才招納策略。

（四）關(guān)注人才的利益需求

前程無憂網(wǎng)組織的《2003年員工離職狀況調(diào)查》中說明：同期參與調(diào)查的1616名被訪者表示“促使你進(jìn)入該企業(yè)的主要原因”觀念時，49.69%人因?yàn)椤皾M意于公司的薪資福利制度”。由此真實(shí)可見，企業(yè)的薪酬水平以及給人才帶來的經(jīng)濟(jì)利益是吸引人才的關(guān)鍵。

三、中小企業(yè)人才競爭市場上的劣勢及優(yōu)勢

很多時候優(yōu)點(diǎn)既是缺點(diǎn)，缺點(diǎn)也是優(yōu)點(diǎn)，中小企業(yè)的本身性質(zhì)決定了在人才競爭領(lǐng)域的劣勢，但同時，也體現(xiàn)了不可復(fù)制的優(yōu)勢。

1.經(jīng)營方式小規(guī)模，內(nèi)因外因風(fēng)險大

從物理面積，生產(chǎn)規(guī)模，人員儲備、資金鏈運(yùn)作幅度以及社會影響力等等眾多方面都要小于相關(guān)大企業(yè)。所以基本上中小企業(yè)都難以承擔(dān)高薪或高福利來吸引人才。同時，相對來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性是不能和大企業(yè)相提并論的，極有可能今天開業(yè)，明天關(guān)張，受到行業(yè)沖擊是明顯的，無論內(nèi)因還是外因，對中小企業(yè)的影響都要比對大企業(yè)的影響要大很多，所以在中小企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性風(fēng)險較大企業(yè)要高，也就成為一個引進(jìn)人才的弊端。

2.中小企業(yè)地域性較強(qiáng)

在人才吸引方面，中小企業(yè)往往受到活動范圍限制，落地和地域性較強(qiáng)，尤其明顯的是工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成具有明顯的地域性特征，在管理上有時容易形成小團(tuán)隊(duì)排外的不良氛圍，從而又限制了企業(yè)引進(jìn)新的人才。而且有時因?yàn)槠髽I(yè)的地理位置位于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至偏遠(yuǎn)地區(qū)，吸引人才難度就更加明顯。

3.對個體依賴性強(qiáng)

因?yàn)橐?guī)模相對小，所以個別單體對企業(yè)整體的貢獻(xiàn)度相對較大，無論是經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)者，或者具體到單個職工，都關(guān)系到企業(yè)是否能穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動。大企業(yè)靠的是完善的制度，而往往中小企業(yè)靠的是對個人力量的依賴，這也就不利于中小企業(yè)有針對有計劃地招納人才了。

當(dāng)然，雖然中小企業(yè)存在的困擾較多，但是同大企業(yè)比較：

（1）中小企業(yè)的體制更加靈活、對事件和環(huán)境反應(yīng)更加靈敏、發(fā)展?jié)摿涂臻g大。

（2）在企業(yè)中人才的發(fā)展的機(jī)會會較多，個人成長的空間大，便于發(fā)揮個人的特長，激發(fā)潛力，突出自己的能力。

所以，揚(yáng)長避短，建立更加有效的人才的機(jī)制是中小企業(yè)應(yīng)該著手的關(guān)鍵。

四、強(qiáng)化吸引人才的各種體制和條件

（一）薪酬管理體系要完善

企業(yè)的自身實(shí)力和條件不同，所以應(yīng)該根據(jù)中小企業(yè)的發(fā)展情況制定相關(guān)具有自己特色的、靈活的薪酬體系。

1.以工作年限、年資為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系。

2.以工作能力、辦事效率為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系。

3.以績效標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績考核為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系。

4.以職位高低、分管內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系。

5.以技術(shù)基礎(chǔ)、創(chuàng)新意識為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系。

（二）獎金激勵體系要完善

對管理人員的相關(guān)激勵政策分兩部分：

1.短期持續(xù)激勵

2.長期有效激勵（即為股票期權(quán)、受限股票、虛擬股票、績效計劃）。

對業(yè)務(wù)人員實(shí)施的激勵政策分為：

1.單純傭金制。

2.基本有效工資外加其他傭金制。

3.基本有效工資外加額外獎金制。

4.基本有效工資外加相關(guān)津貼制。

5.基本有效工資外加紅利份額制。

對技術(shù)人員實(shí)施的激勵政策分為：

1.對于普通的技術(shù)人員或者工人，可以采用一次性獎金制。

2.創(chuàng)新創(chuàng)意獎勵。

3.分階段，階梯性獎勵制度。

（三）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的福利管理模式

在20世紀(jì)90年代，逐漸興起彈利模式，便成為福利管理發(fā)展的一個新趨勢。

彈利也就是“自由選擇”的模式，也叫做“自助餐管理式福利計劃”、“菜單式福利模式”等?，F(xiàn)實(shí)中就是企業(yè)提供一份有各種福利項(xiàng)目的“列表”，然后員工可根據(jù)自己的需求選擇其需要的項(xiàng)目，自己組合“套餐”。這種制度強(qiáng)調(diào)的是自主性和參與性。當(dāng)然有一些項(xiàng)目，比如法定福利就是員工的必選項(xiàng)。此外企業(yè)也會根據(jù)員工的資歷，年薪，貢獻(xiàn)，職位，背景等等其他因素來具體福利具體分析。

（四）靈活運(yùn)用“職位”的吸引力

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，“人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求”。所以，合理的設(shè)置的非物質(zhì)條件，也是吸引人才的重要的方式之一，如此以便于使人才在工作中得到更多滿足的另一有效的方法。

管理者可根據(jù)人才自身的條件、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績工作能力，結(jié)合具體的企業(yè)情況，本著符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)策略，為相關(guān)人才設(shè)置合適的、合理的、準(zhǔn)確的職位，供其挑戰(zhàn)，使人才能夠發(fā)覺在工作中的巨大潛在空間，這樣一來不僅僅滿足了自我的物質(zhì)需求、也可以實(shí)現(xiàn)自我價值的非物質(zhì)需求，而且人才在工作中也會得到更深一步熏陶鍛煉，同樣有利于推動企業(yè)的進(jìn)步。

尤其是那些規(guī)模快速發(fā)展或者是進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)或二次改革的中小企業(yè)，往往不知如何安排好那些參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者管理者的職位分配，為更具備實(shí)力的工作者騰出必要的空間這一問題，當(dāng)然要解決類似問題，務(wù)必要有一系列完善的人才競爭機(jī)制，嚴(yán)格根據(jù)“能者上位，庸者讓位”的規(guī)則，要本著公平競爭，公開競選，公正對待的原則，來制定人才職位設(shè)置安排策略。同時，如果符合企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和當(dāng)前拓展需求，可采取讓原有參與創(chuàng)業(yè)者或人才進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，開展新項(xiàng)目、開發(fā)新市場，有力的實(shí)施高端經(jīng)營手段。

（五）充分運(yùn)用股權(quán)政策

為讓人才的參與度更加強(qiáng)，企業(yè)還可以根據(jù)企業(yè)改革的潮流，建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上做做工作，制定多樣的、明晰的、合理的、具有吸引力的股權(quán)政策。有效的將個人的利益和企業(yè)的利益綁定起來，形成“利益共同體”，提高責(zé)任心，充分激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。

（1）期股權(quán)：即企業(yè)向人才提供的在一定時間期限內(nèi)按照既定價格購買該公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。

（2）干股：即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅，但不擁有產(chǎn)權(quán)也不擁有所有權(quán)。

（3）崗位股權(quán)：即一種只與崗位相關(guān)的股權(quán)。當(dāng)作為吸引人才的條件時，應(yīng)更注重其吸引力，宜與期股權(quán)配合使用。

（4）貢獻(xiàn)股：即根據(jù)人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，而獎勵的一種股份。

（5）知識股：即根據(jù)人才的獨(dú)特技能或知識權(quán)限背景從而獎勵的一種股份。這種股權(quán)的關(guān)鍵是對該人才價值的有效合理評價。

另外在管理上，也要關(guān)注于人才的職業(yè)規(guī)劃和培養(yǎng)培訓(xùn)，全方位，多角度的切入關(guān)鍵點(diǎn)，有效增加人才吸引籌碼。

（六）其他可以創(chuàng)造的條件

當(dāng)今社會，越來越多的人認(rèn)為公司企業(yè)并不僅僅只是一個工作場所，同樣也是社會交際的重要場所，所以除了要企業(yè)要完善以上各個方面外，還應(yīng)繼續(xù)更好的營造辦公環(huán)境氛圍，滿足員工對積極的、陽光的、向上的、健康的、文明的、有序的、穩(wěn)定的辦公環(huán)境的需要。

（1）辦公環(huán)境整潔，領(lǐng)導(dǎo)與員工，員工與員工之間團(tuán)結(jié)。

（2）積極向上的規(guī)劃企業(yè)發(fā)展路線，并且讓員工們都知道了解，企業(yè)命脈更多的是掌握在這個團(tuán)體手中，而不是個人，擰成一股繩的團(tuán)隊(duì)模式遠(yuǎn)比兩股單獨(dú)的繩的團(tuán)隊(duì)模式要好很多。

（3）鐵的制度，家的溫暖。

五、結(jié)論

隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，雇用市場的紛紛擾擾，人才已經(jīng)毫無疑問的成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵了，“重視人才，以人為本”的觀念已經(jīng)變得更加實(shí)際。在過程中如何更好的調(diào)整好觀念和實(shí)際的關(guān)系，成為了關(guān)鍵。在這個過程中，應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外因的變化和實(shí)際情況，因地制宜因人而異的制定相對的人才戰(zhàn)術(shù)，并在過程當(dāng)中不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，不斷磨礪，具體怎么做，就看這些中小企業(yè)自己如何去想，如何去做了。中小企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)自身情況，運(yùn)用合理方法，制定適合本企業(yè)的人才甄選、錄入、入職、轉(zhuǎn)崗、培養(yǎng)等一系列體系，并豐富每個模塊的功能和內(nèi)容；還要把這些環(huán)節(jié)和內(nèi)容的執(zhí)行落實(shí)到實(shí)處，這樣才能收到較好的效果，在當(dāng)今人才戰(zhàn)略中不致落后。而這一體制的建立往往是伴隨著中小企業(yè)的成長過程同步進(jìn)行的，不能孤立于企業(yè)發(fā)展的某一階段。

參考文獻(xiàn)

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第8篇：股權(quán)獎勵制度范文

【關(guān)鍵詞】人力資本；共同治理；剩余收益；股票期權(quán)年薪制

現(xiàn)代企業(yè)理論的發(fā)展正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)思維定式，從單邊治理走向共同治理。許多學(xué)者對企業(yè)的共同治理理論進(jìn)行廣泛的研究。但是，由于人們對于共同治理理論涉及的剩余收益這一核心概念認(rèn)識不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排認(rèn)識上的分歧以及會計核算難于規(guī)范統(tǒng)一，嚴(yán)重的影響了共同治理理論的進(jìn)一步發(fā)展和在實(shí)踐中的具體應(yīng)用。本文在共同治理理論的基礎(chǔ)上，對目前理論界不同的認(rèn)識進(jìn)行分析，提出了體現(xiàn)二元主體產(chǎn)權(quán)安排的企業(yè)剩余收益分配模式，并對我國人力資本與企業(yè)剩余收益分配的方式等相關(guān)問題進(jìn)行討論。

一、企業(yè)治理理論的演進(jìn)與剩余收益

企業(yè)的財產(chǎn)是由物力資本投入形成的，承擔(dān)了企業(yè)的剩余風(fēng)險物力資本所有者理所當(dāng)然就應(yīng)該享有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，成為企業(yè)的股東，而沒有承擔(dān)企業(yè)剩余風(fēng)險的物力資本所有者，成為企業(yè)的債權(quán)人。在企業(yè)里，只有股東的地位是至高無上的，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是股東利益的最大化。然而在現(xiàn)代社會中，物力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用逐漸降低，人力資本在企業(yè)特別是科技創(chuàng)新型企業(yè)中的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物力資本要高得多，人力資本所有者比股東承擔(dān)了更多的企業(yè)風(fēng)險，企業(yè)理論的發(fā)展越來越遠(yuǎn)離了物力資本至上的邏輯，取而代之的則是物力資本與人力資本共同治理邏輯。

共同治理理論認(rèn)為，企業(yè)的性質(zhì)是人力資本與物力資本的特別合約，在這個合約中，企業(yè)的參與者無論其身份如何，他們都對企業(yè)投入了專用資產(chǎn)，他們共同作用、相互協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展并不斷創(chuàng)造價值。也就是說，企業(yè)作為資本的集合體，無論人力資本、還是物力資本，進(jìn)入企業(yè)一個共同的目的就是獲得資本收益，它們的利益與企業(yè)的利益息息相關(guān)，都不同程度承擔(dān)著企業(yè)的風(fēng)險，理應(yīng)有平等的機(jī)會獲得剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)。這樣，共同治理邏輯下的剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)分享的范圍擴(kuò)展到了企業(yè)所有的人力資本與物力資本參與者，企業(yè)從單邊治理走向共同治理。

因此，按照共同治理的邏輯，企業(yè)的剩余收益要求從收入中并不能完全扣除企業(yè)支付給企業(yè)參與者的所有費(fèi)用，而只扣除資本在增值過程中企業(yè)資產(chǎn)耗損的價值，人力資本與物力資本的增值代表了企業(yè)的剩余收益。

二、企業(yè)共同治理的主體與剩余收益

共同治理理論雖然擴(kuò)展了剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)范圍，但誰將擁有剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)仍然存在分歧，這也必然影響到對企業(yè)剩余收益的界定。按照參與企業(yè)共同治理的主體不同，我們歸納為兩類，一類是部分人參與治理，一類是全體人參與治理。方竹蘭認(rèn)為只將企業(yè)家和技術(shù)骨干作為人力資本所有者，將其他勞動者一律排斥在人力資本所有者之外，因?yàn)槠渌藢ζ髽I(yè)的貢獻(xiàn)很小。王秀麗等認(rèn)為企業(yè)人力資本主體的范圍應(yīng)該包括全體締約人，企業(yè)締約人的人力資本只有價值大小區(qū)別，沒有是與非之分，稀缺性不能否定一部分人不擁有人力資本，因?yàn)槊總€人投入企業(yè)的人力資本是有價值的。這里，任何企業(yè)合約的締約人力資本與物力資本所有者都有平等的機(jī)會擁有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余收益權(quán)，剩余收益完全是資本之利。

對上述兩類不同的觀點(diǎn)進(jìn)行分析，我們認(rèn)為全體人參與企業(yè)的治理的觀點(diǎn)雖然把全部人力資本納入企業(yè)的治理，擁有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余收益權(quán)，但是全體人中普通的員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值很低，所以應(yīng)該把普通人力資本的資本收益排除在外，關(guān)注的重心應(yīng)該是分享企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余收益權(quán)的高層管理人員與核心技術(shù)人員。我們認(rèn)為，公司的治理層和核心專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該分享企業(yè)的剩余控制權(quán)與剩余收益權(quán)，企業(yè)的剩余收益包括任何合約參與人的資本收益。但是，需要特別明晰的一點(diǎn)是：普通人雖然不分享企業(yè)的剩余收益，但是可以對他們的人力資本的補(bǔ)充上做進(jìn)一步的增強(qiáng)，以消除不公平的待遇。

三、現(xiàn)有人力資本參與企業(yè)剩余收益分配模式評述

由上述分析我們得出人力資本中管理層和核心技術(shù)人員是可以參與企業(yè)人剩余收益的。而在人力資本參與剩余收益分配理論和實(shí)踐中，我國產(chǎn)生了年薪制、股權(quán)期權(quán)、股票期權(quán)年薪制等多種分配模式，本章主要對這幾種模式進(jìn)行分析評價。

1.年薪制

即將經(jīng)營者的收入分為“基本工資+風(fēng)險工資+獎勵”。這種制度可以使人力資本根據(jù)契約的約定，隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，從利潤中提取一定比例的獎金作為風(fēng)險報酬。但是在實(shí)際操作過程中，這種制度的激勵效果很不理想。首先，由于工資和年度獎金是和公司現(xiàn)期和上期業(yè)績掛鉤的，與公司未來沒有關(guān)系，公司價值的變動與人力資本當(dāng)前收入幾乎不相關(guān)。其次，人力資本之所以對企業(yè)的發(fā)展越來越重要就是因?yàn)槿肆Y本對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)越來越多，人力資本成為企業(yè)取得競爭力的關(guān)鍵。人力資本報酬與企業(yè)價值這個重要指標(biāo)相分離，使得對人力資源的激勵不足，造成了企業(yè)價值的流失。所以我們可以實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵機(jī)制，使人力資本的利益與企業(yè)利益更加緊密地結(jié)合在一起。

2.股票期權(quán)制

所謂股票期權(quán)制是指企業(yè)所有者給予人力資本一種權(quán)利，人力資本可以憑借這種權(quán)利在約定的期限內(nèi)，以預(yù)先確定的價格購買本企業(yè)的股票。股票期權(quán)作為一種激勵手段可以促使人力資本關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值。把人力資本的高額回報建立在資產(chǎn)升值的基礎(chǔ)上，把人力資本收入最大化與企業(yè)資本增值最大化統(tǒng)一起來，使得人力資本的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致。

3.股票期權(quán)年薪制

股票期權(quán)年薪制就是把人力資本的報酬分為年薪收入和股票期權(quán)收入兩部分。其中年薪收入與傳統(tǒng)的年薪制并無較大區(qū)別，只是取消了其中的風(fēng)險報酬，對數(shù)額較大的獎勵通常會以股票期權(quán)的形式發(fā)放。

從理論上來說，將股票期權(quán)與年薪制結(jié)合起來將是一種完美的選擇。因?yàn)樗扔袑?jīng)營者的短期激勵，也有對經(jīng)營者的長期激勵和較強(qiáng)的約束。雖然股票期權(quán)年薪制具有傳統(tǒng)薪金報酬制度無法比擬的優(yōu)勢，但在我國還屬于新生事物，因此在實(shí)施之前必須研究清楚其使用條件。

（1）企業(yè)必須首先建立現(xiàn)代企業(yè)制度

推行股票期權(quán)年薪制的企業(yè)必須首先建立現(xiàn)代企業(yè)制度。股票期權(quán)激勵機(jī)制是為了避免經(jīng)理人在傳統(tǒng)的薪金報酬制度下容易導(dǎo)致短期行為而采取的一種長期激勵機(jī)制。

（2）要有規(guī)范的資本市場和職業(yè)經(jīng)理人

市場推行股票期權(quán)年薪制需要有規(guī)范的資本市場和職業(yè)經(jīng)理人市場。如果沒有規(guī)范的資本市場，股票市價不能真實(shí)地反映企業(yè)的未來價值，股票期權(quán)的價格就無法衡量，股票期權(quán)的激勵作用就難以實(shí)現(xiàn)；如果沒有規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人市場，企業(yè)經(jīng)理人仍實(shí)行任命制，經(jīng)理人不能自主經(jīng)營決策，股票期權(quán)年薪制的激勵作用將難以發(fā)揮。

（3）必須合理確定股票期權(quán)的行權(quán)價格

推行股票期權(quán)年薪制必須合理確定股票期權(quán)（下轉(zhuǎn)第202頁）（上接第194頁）的行權(quán)價格。行權(quán)價格是股票期權(quán)擁有者在行使該權(quán)利時購入股票的價格。行權(quán)價格與該股票行權(quán)時的市價的差額就是該股票期權(quán)的價值。因此行權(quán)的價格的大小直接影響股票期權(quán)擁有者的收益大小。通過對現(xiàn)行人力資本參與企業(yè)剩余收益分配形式的研究，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營者在獲得剩余分配的時候，一定要體現(xiàn)其在這一期間的價值貢獻(xiàn)，即分配多少以績效價值為標(biāo)準(zhǔn)。至于具體實(shí)現(xiàn)模式可以根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際情況響應(yīng)確定。對傳統(tǒng)的未改制的國有大中型企業(yè)，我們?nèi)耘f采用年薪制；對于一般的非上市公司，我們采用股權(quán)獎勵制度，這樣可以在一定程度上消除經(jīng)營者的短期行為；對于上市公司，則應(yīng)采用股票期權(quán)年薪制?？梢杂行У貜浹a(bǔ)經(jīng)營者持股計劃和股票期權(quán)方面的缺陷。

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第9篇：股權(quán)獎勵制度范文

關(guān)鍵詞：民營中小企業(yè)； 競爭力； 原因分析； 對策研究

改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，成為支撐和推動經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。而民營企業(yè)中99%的是中小企業(yè)。所以說，民營中小企業(yè)是社會財富的創(chuàng)造主體，是推動經(jīng)濟(jì)社會和諧發(fā)展不可或缺的重要力量。但由于歷史原因和體制機(jī)制的制約，眾多民營中小企業(yè)在發(fā)展中普遍遭遇多種發(fā)展瓶頸，導(dǎo)致競爭力偏弱。切實(shí)解決民營企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，提升民營中小企業(yè)的競爭力，具有重要的理論價值和現(xiàn)實(shí)意義。

一、制約民營中小企業(yè)競爭力的原因分析

民營中小企業(yè)競爭力雖然受到大環(huán)境的制約，但根本原因是企業(yè)自身，即在管理、人才、資金、創(chuàng)新和文化等方面所存在的不足和缺陷導(dǎo)致其競爭力弱。

（一）家庭式產(chǎn)權(quán)制度和管理模式的局限性

毋庸諱言，我國中小民企大多數(shù)都是家庭制企業(yè)，產(chǎn)權(quán)主要控制在家族手中。據(jù)統(tǒng)計，我國75%的私營企業(yè)采用了家族式組織和家族式管理，在浙江某些地區(qū)比率更是高達(dá)90%以上。雖然家族制在中小民企創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初期階段優(yōu)勢明顯，但其局限性隨著發(fā)展也會逐漸暴露出來，并成為其競爭力進(jìn)一步提升的制約因素。如：

1、家族制的固化

中小民企實(shí)行家長制的集權(quán)化管理模式，把企業(yè)看做自己家族的外延，忽視制度建設(shè)和改革，其家族式的產(chǎn)權(quán)制度和管理模式被逐步強(qiáng)化和固化，固化的家族制一旦與企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模不相適應(yīng)，就會演變成對企業(yè)的嚴(yán)重禁錮。

2、排斥外部資金

傳統(tǒng)的家族企業(yè)可以主動借貸，但卻難以接受外來投資對企業(yè)進(jìn)行投資和參股，因?yàn)槠涔蓹?quán)具有封閉性，企業(yè)的家族成員在心理和行為上對外來資金具有天然的排斥意識，害怕自己的股權(quán)被稀釋和形成對自己主導(dǎo)地位的挑戰(zhàn)。這就是導(dǎo)致家族企業(yè)的股權(quán)改革難以推進(jìn)。

3、排擠優(yōu)秀人才

中小民企多數(shù)沒有實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，任人必然唯親，家族成員把持著重要的管理崗位，具有管理上的封閉性。企業(yè)家及其家族成員具有很強(qiáng)的業(yè)主觀念和優(yōu)越感，對非家族成員懷有不信任感，管理和待遇上的有失公平，這些都會嚴(yán)重挫傷非家族成員的工作積極性，讓其在企業(yè)內(nèi)無法找到歸屬感，從而導(dǎo)致人才流失。而且家族成員能力和素質(zhì)參差不齊，平庸的家族成員往往身居高位，壓制了優(yōu)秀人才的工作創(chuàng)意和激情，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。

4、決策專制化

家族企業(yè)沒有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營者一人說了算，缺乏約束機(jī)制，很難做到?jīng)Q策的科學(xué)化和理智化。而且企業(yè)內(nèi)缺乏民主氣氛，導(dǎo)致企業(yè)家決策專制化，容易出現(xiàn)決策失誤。由于決策權(quán)和行動權(quán)集中在企業(yè)經(jīng)營者手中，沒有人平衡和監(jiān)督，一旦決策失誤，企業(yè)就會沿著錯誤的方向發(fā)展，從而走向不歸之路。

（二）民營中小企業(yè)缺少發(fā)展資金

我國民營中小企業(yè)的資金主要靠自籌。有關(guān)調(diào)查顯示，初創(chuàng)時的啟動資金有90%以上來自企業(yè)主、合伙人以及他們的家庭，后繼投資中至少62%的資金依靠業(yè)主自有資金或企業(yè)的前期利潤，銀行投資與信貸僅占10%左右。這種僅僅依靠自有資金積累的發(fā)展的模式，嚴(yán)重制約了企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和研發(fā)創(chuàng)新。同時，融資困難難以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。一方面融資渠道狹窄，主要是靠金融機(jī)構(gòu)貸款，但嚴(yán)格的貸款權(quán)限、繁多的信貸條件、煩瑣的貸款審批程序，讓民營企業(yè)對于貸款融資這一渠道望而卻步；另一方面，貸款的方式以抵押、擔(dān)保為主，信用貸款非常少。

（三）民營中小企業(yè)人員整體素質(zhì)偏低

隨著企業(yè)的迅速發(fā)展和不斷擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)及管理水平已越來越成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。一是知識更新緩慢。企業(yè)經(jīng)營者本來學(xué)歷低，文化知識水平普遍不高，企業(yè)做大后往往歸功于自己的能力和聰明，根本不注重學(xué)習(xí)，導(dǎo)致知識結(jié)構(gòu)、知識水平相對較差。二是缺乏現(xiàn)代企業(yè)家精神。中小企業(yè)經(jīng)營者普遍存在投機(jī)心理，管理和決策中有著深深的經(jīng)驗(yàn)主義烙??；同時小富即安，見利忘義，缺乏社會責(zé)任感。這些都不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和做大。很多企業(yè)的消亡，很大程度上是由于經(jīng)營者自身的不足和缺陷。

企業(yè)的員工大多屬于農(nóng)村剩余勞動力，學(xué)歷層次普遍較低，而且沒有經(jīng)過正規(guī)的職業(yè)教育和培訓(xùn)，缺少基本技能。另外，員工的流動性比較性，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，合則留，不合則去，企業(yè)難以保持穩(wěn)定的職工隊(duì)伍，不利于人才資源培養(yǎng)和企業(yè)文化的培育。

（四）民營中小企業(yè)缺乏核心競爭力

首先表現(xiàn)為自主創(chuàng)新能力不足。自主創(chuàng)新主要包括制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。民營中小企業(yè)不但在初創(chuàng)和穩(wěn)步發(fā)展階段缺乏這三方面的創(chuàng)新能力，即便到了二次創(chuàng)新階段自主創(chuàng)新能力仍然明顯不足。有些企業(yè)由于受制度、人才、資金等方面的制約，無力進(jìn)行創(chuàng)新；有些則因思想理念落后或是缺乏進(jìn)步精神而不愿進(jìn)行創(chuàng)新。

其次表現(xiàn)為品牌建設(shè)滯后。中小民企雖然十分注重生產(chǎn)和銷售，但沒有做到從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，導(dǎo)致品牌建設(shè)明顯滯后。一是門檻較低的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)里，中小民企產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，彼此間競爭過度，導(dǎo)致利潤空間越來越小；二是一些企業(yè)只滿足于做來料加工和為國內(nèi)外大企業(yè)做貼牌生產(chǎn)，從中賺取向東的加工制造利潤；三是一些企業(yè)沒有做好產(chǎn)品的策劃、包裝、宣傳和營銷，導(dǎo)致好產(chǎn)品沒有知名度。上述中小民企都因缺少品牌而不具備核心競爭力，在市中不但處于劣勢，而且產(chǎn)品附加值也很低。

二、提升民營中小企業(yè)競爭力的對策

（一）完善民營中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的發(fā)展中家族式管理的局限性越來越明顯，只有進(jìn)行自我變革，突破家族式管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能提升企業(yè)的競爭力。首先將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族企業(yè)。雖然所有權(quán)仍然是家庭化的，但家族制管理模式已經(jīng)不復(fù)存在，家族成員不一定參與企業(yè)的管理，職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的主要管理者，規(guī)范的制度保證著決策的獨(dú)立性、連續(xù)性和完善性。第二，通過公司組織結(jié)構(gòu)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。實(shí)行股權(quán)公眾化，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分享，實(shí)行委托制，逐步形成完善的公司組織結(jié)構(gòu)。只有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，中小民營企業(yè)才能走上民主化決策、科學(xué)化管理、規(guī)范化經(jīng)營的良性發(fā)展軌道，提升競爭力。

（二）加強(qiáng)民營中小企業(yè)的自身建設(shè)

一是實(shí)行管理規(guī)范化。民營中小企業(yè)要大力推進(jìn)管理規(guī)范化，制定開展管理事務(wù)的規(guī)范運(yùn)營框架或流程，形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對穩(wěn)定的管理體系，并在管理工作中按照這些組織框架和運(yùn)營流程進(jìn)行實(shí)施，以期達(dá)到管理運(yùn)作的井然有序和協(xié)調(diào)高效。具體地說，管理規(guī)范化就是要求中小民企要做到制度的規(guī)范化、決策的程序化、運(yùn)營的流程化、生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化和權(quán)責(zé)的一致化等。中小民企需要特別重視財務(wù)管理的制度化和規(guī)范化，編制真實(shí)可信、規(guī)范完整的財務(wù)報表。

二是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)組織。廣大民營中小企業(yè)由于起點(diǎn)較低，迫切需要通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，來提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與員工的素質(zhì)。首先，企業(yè)家和管理層要建立學(xué)習(xí)和交流制度，通過學(xué)習(xí)提高管理水平和業(yè)務(wù)能力，同時也為整個企業(yè)做出表率。其次，要制定完善的員工培訓(xùn)計劃，一方面通過外請專業(yè)人士前來授課或者創(chuàng)造外出培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的技能水平和綜合素質(zhì)，另一方面則是通過獎懲措施，鼓勵員工自學(xué)和相互交流，提倡鉆研和創(chuàng)新，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。再次，通過定期開展職業(yè)技能比賽，激發(fā)員工潛能，激勵員工在技術(shù)上精益求精和進(jìn)行比學(xué)趕幫超。一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)，將獲得無窮的發(fā)展動力，這樣的動力很快會轉(zhuǎn)化為競爭力。

（三）拓寬民營中小企業(yè)的融資渠道

一是加快建立中小企業(yè)信用擔(dān)保體系。中小企業(yè)信用擔(dān)保體系是破解中小企業(yè)融資瓶頸的有效途徑。目前，中小信用擔(dān)保體系已經(jīng)初步建立，但這一擔(dān)保體系還需進(jìn)一步完善。第一，制定和完善促進(jìn)擔(dān)保業(yè)健康發(fā)展的法律法規(guī)，加強(qiáng)對信用擔(dān)保業(yè)的規(guī)范與監(jiān)督。第二，加大政策扶持力度，完善各項(xiàng)配套措施，積極引導(dǎo)和推進(jìn)擔(dān)保體系建設(shè)走市場化道路。第三，建立健全擔(dān)保機(jī)構(gòu)的風(fēng)險防范、控制和分擔(dān)機(jī)制。第四，改善中小企業(yè)信用環(huán)境，提升中小企業(yè)信用能力。

二是啟動民間資本。我國民間資本數(shù)額巨大，2011年初我國居民儲蓄存款余額達(dá)32萬億，民營企業(yè)的注冊資本金19萬億、資產(chǎn)超過40萬億。但由于制度安排和政策的限制，這些民間資本的投資范圍和領(lǐng)域比較狹窄，流動性比較差，導(dǎo)致資本持有者無處投資，而缺少資金的中小民企卻告貸無門。目前應(yīng)加快落實(shí)《國務(wù)院關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》，制定實(shí)施細(xì)則，鼓勵和引導(dǎo)民間資本進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域，允許民間資本興辦金融機(jī)構(gòu)，讓更多的民間借貸納入法制的軌道，從而使中小民企資金的來源多元化和規(guī)范化，這樣中小民企不但容易獲得民間資金支持，而且大大也好像了借貸的成本和風(fēng)險。

三是探索新型信貸形式。通過不斷探索信貸的新形式來拓寬中小民企的融資渠道。第一，通過拓寬抵押物的范圍，比較將企業(yè)的專利權(quán)、專用權(quán)等作為抵押，探索抵押貸款的新形式。第二，積極與私募股權(quán)投資和創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)合作，以期獲得長期和穩(wěn)定的資金來源，支持企業(yè)進(jìn)行大規(guī)?？萍紕?chuàng)新和擴(kuò)大產(chǎn)能。第三，推動和促進(jìn)符合條件的中小民營企業(yè)上市融資，引導(dǎo)具有自主創(chuàng)新能力、成為性較好的民營企業(yè)到中小板或創(chuàng)業(yè)板上市。第四，支持民營企業(yè)探索開展信托融資、租賃融資、典當(dāng)融資、資產(chǎn)證券化、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)以及運(yùn)用短期融資券、中小企業(yè)集合票據(jù)和集合債券融資等新型融資模式。

（四）提升民營中小企業(yè)的創(chuàng)新能力

首先要吸引和培養(yǎng)人才，解決人才缺乏的問題。一是靠待遇留人，這雖然不是最好的方式，卻是留住人才的基礎(chǔ)，沒有較好的工資待遇和工作環(huán)境，人才就會遠(yuǎn)走高飛。二是事業(yè)留人，給予人才施展才華的機(jī)會和舞臺，讓人才擁有廣闊的發(fā)展空間，要讓人才相信留在企業(yè)就會有機(jī)會實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)，成就自己的一番事業(yè)。三是感情留人，不論是家族制企業(yè)還是現(xiàn)代企業(yè)，都應(yīng)給予人才足夠的尊重和關(guān)懷，讓其盡快融入企業(yè)團(tuán)隊(duì)之中，逐漸認(rèn)同企業(yè)的文化和價值，并在企業(yè)找到歸屬感。

其次要建立鼓勵創(chuàng)新的體制機(jī)制。一是民營企業(yè)經(jīng)營者要意識到創(chuàng)新的必要性和緊迫性，并給予足夠的重視；二是要組建一支匯集了企業(yè)核心資源的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)；三是企業(yè)要制定鼓勵創(chuàng)新的獎勵制度，給予那些勇于創(chuàng)新、能夠創(chuàng)新的人才和員工豐厚的經(jīng)濟(jì)回報和提供個人發(fā)展的廣闊空間。