股權(quán)激勵(lì)方案流程精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)；限制性股票；契約要素

中圖分類號(hào)：F83文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.14.041

1引言

股權(quán)激勵(lì)發(fā)端于上世紀(jì)50年代、興起于80年代，如今被全球各大知名企業(yè)廣泛采用。以美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家為例，2000年股權(quán)激勵(lì)方式的薪酬占高管薪酬的50%以上，90%以上的美國(guó)排名1000的上市公司采用了股票期權(quán)（盧馨，2013）。20世紀(jì)90年代初，我國(guó)首次引入股權(quán)激勵(lì)制度，隨后我國(guó)股權(quán)激勵(lì)制度經(jīng)歷嘗試、探索并不斷發(fā)展的階段。根據(jù)WIND數(shù)據(jù)庫(kù)的統(tǒng)計(jì)，截止到2015年6月，我國(guó)已有724家上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，提出了995份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

股權(quán)激勵(lì)制度因其能夠成功解決公司治理兩權(quán)分離的困局、提升公司價(jià)值、有效招徠和留住優(yōu)秀管理者和核心技術(shù)人員、最小量化總體薪酬成本支出而得到國(guó)內(nèi)外各大公司的青睞并發(fā)展壯大。然而正如古語(yǔ)所云：“福兮，禍焉；禍兮，福焉”，股權(quán)激勵(lì)并非萬(wàn)能，其在發(fā)揮巨大作用的同時(shí)也會(huì)對(duì)管理者的道德施加嚴(yán)格的考驗(yàn)。從美國(guó)的安然事件到國(guó)內(nèi)的雪萊特股權(quán)糾紛事件以及2007年伊利股份確認(rèn)股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損事件，可以看出一旦運(yùn)用不當(dāng)，薪酬激勵(lì)總是利弊相生。鑒于此企業(yè)必須仔細(xì)考慮內(nèi)外部因素并結(jié)合公司實(shí)際情況，設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以防期望落空。

2文獻(xiàn)回顧

在當(dāng)今知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，人力資本已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要要素，隨之而來(lái)的人力資本的所有者（即所謂的高管、核心技術(shù)人員等從“人才”），對(duì)于企業(yè)利益分配的話語(yǔ)權(quán)也隨之提高。從理論上來(lái)看，由于股權(quán)激勵(lì)將其利益與企業(yè)的“綁定”，使得高管在追求自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，因此與傳統(tǒng)形式的薪酬相比，更能留住企業(yè)高管。宗文龍（2013）以我國(guó)2006年至2012年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司為樣本，考察了股權(quán)激勵(lì)對(duì)高管更換的影響。研究發(fā)現(xiàn)，在控制經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等因素的情況下，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的確減少了公司高管更換的概率；謝德仁（2010）利用經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案公告的累計(jì)超額回報(bào)（CAR）顯著為正，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃能給投資者帶來(lái)正的財(cái)富效應(yīng)。因此，股權(quán)激勵(lì)被稱為留住核心人才的“金手銬”。

關(guān)于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的條件，中國(guó)學(xué)者的研究也為我們提供了一些思路。在公司特征方面，周建波（2003）認(rèn)為成長(zhǎng)性較高的公司采用股權(quán)激勵(lì)能取得更好的效果，顯著提升公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，潘穎（2009）指出股權(quán)制衡度與股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果正相關(guān)；治理結(jié)構(gòu)方面，呂長(zhǎng)江（2011）研究發(fā)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的不完善、對(duì)管理者進(jìn)度制約機(jī)制的缺乏回事管理層處于福利目的而選擇股權(quán)激勵(lì)，從而影響股權(quán)激勵(lì)作用的發(fā)揮，這佐證了完善的治理結(jié)構(gòu)對(duì)股權(quán)激勵(lì)具有正面作用這一觀點(diǎn)。

3恒康醫(yī)療股票激勵(lì)計(jì)劃分析

恒康醫(yī)療（原名獨(dú)一味）是深交所中小板A股上市公司，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)包括各種類型藥劑，中、藏藥材種植、研究、高原生物開(kāi)發(fā)、收購(gòu)以及藥品、食品、醫(yī)療器械的研究開(kāi)發(fā)及技術(shù)咨詢。受醫(yī)藥業(yè)大環(huán)境影響，再加上擁有高度集中的股權(quán)機(jī)構(gòu)和董事會(huì)結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力需要尋找新的突破點(diǎn)以及急需招納留住技術(shù)及服務(wù)型人才等適合進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)部因素影響，恒康醫(yī)療于2012年推出了限制性股票股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但是在方案推出伊始就有逾20人放棄認(rèn)購(gòu)或者減少認(rèn)購(gòu)數(shù)量，更有財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)副總等核心激勵(lì)對(duì)象陸陸續(xù)續(xù)離職，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)效果受到很大影響，這說(shuō)明其股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃存在一定的不合理性。

3.1恒康醫(yī)療股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃概述

2013年2月，恒康醫(yī)療董事會(huì)審議通過(guò)了《關(guān)于向激勵(lì)對(duì)象授予限制性股票的議案》，主要內(nèi)容如表1。

恒康醫(yī)療的限制性股票激勵(lì)模式屬于基于業(yè)績(jī)考核的股票激勵(lì)模式，采用定向增發(fā)的方式授予激勵(lì)對(duì)象，解鎖業(yè)績(jī)考核采取的也是行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)所普遍接受的會(huì)計(jì)指標(biāo)，即扣除非經(jīng)常性損益凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。

恒康醫(yī)療股權(quán)激勵(lì)契約主要內(nèi)容

主要契約要素內(nèi)容激勵(lì)模式限制性股票激勵(lì)對(duì)象董事長(zhǎng)董事、財(cái)、營(yíng)總監(jiān)、總經(jīng)理、研發(fā)生產(chǎn)副總、董秘以及中層管理人員核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員（95人），共103人激勵(lì)期限48個(gè)月，其中自授予日起12個(gè)月為禁售期；禁售期后36個(gè)月為解鎖期，分三次申請(qǐng)解鎖，即12個(gè)月后30%、24個(gè)月后50%、36個(gè)月后20%激勵(lì)條件授予條件為2012年扣除非經(jīng)常性損益后的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于12%。

第一次解鎖條件：2013年度比2011年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于130%，凈資產(chǎn)收益率不低于18%。

第二次解鎖條件：2014年度比2011年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于359%，凈資產(chǎn)收益率不低于19%。

第三次解鎖條件：2015年度比2011年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不低于589%，凈資產(chǎn)收益率不低于20%。資金來(lái)源認(rèn)購(gòu)限制性股票及繳納個(gè)人所得稅的資金全部自籌股票來(lái)源定向增發(fā)3.2恒康醫(yī)療股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃效果分析

首先，恒康醫(yī)療2012年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施確實(shí)帶來(lái)了一些成效，那就是企業(yè)短期業(yè)績(jī)的提升。股權(quán)激勵(lì)最主要的作用是激勵(lì)高管，減少成本，提升企業(yè)價(jià)值。2012年提出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃預(yù)案并實(shí)施后，恒康醫(yī)療營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)以及扣除非經(jīng)常損益的凈利潤(rùn)得到了極大的提升；同時(shí)企業(yè)資產(chǎn)總規(guī)模也在2012年以后不斷壯大。這主要與恒康醫(yī)療實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后員工生產(chǎn)管理積極性得到極大提高，從原料采購(gòu)的價(jià)格控制、質(zhì)量管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、生產(chǎn)工藝的優(yōu)化、操作流程的嚴(yán)格執(zhí)行等方面加強(qiáng)了管理，提高原料提取率，單位生產(chǎn)成本降低，產(chǎn)品獲利能力增強(qiáng)。在節(jié)流的同時(shí)，恒康醫(yī)療2013年積極開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，2013年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入按產(chǎn)品分類主要為藥品收入、中藥飲品、醫(yī)療收入和其他產(chǎn)品（主要是牙膏和保健品），其中后三類都是2013年新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品。

其次，恒康醫(yī)療2012年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施更多的是弊大于利，這集中體現(xiàn)為激勵(lì)效果大打折扣，并對(duì)2015年的業(yè)績(jī)產(chǎn)生了較大影響，不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而弊端的產(chǎn)生主要在于以下三大原因。

3.2.1激勵(lì)條件過(guò)于嚴(yán)苛

理論上而言，董事會(huì)規(guī)模大、獨(dú)董比例高，股權(quán)集中、債務(wù)融資水平高的企業(yè)會(huì)制定更為嚴(yán)格的業(yè)績(jī)條件和激勵(lì)期限。從上述對(duì)恒康醫(yī)療公司特征的研究發(fā)現(xiàn)，公司應(yīng)傾向于制定嚴(yán)格的業(yè)績(jī)條件和期限。雖然其股權(quán)激勵(lì)的有效期為4年，并未達(dá)到嚴(yán)格程度，但是其激勵(lì)條件確實(shí)相當(dāng)嚴(yán)格。根據(jù)恒康醫(yī)療的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃設(shè)定的解鎖條件，2013年度共計(jì)只有78名激勵(lì)對(duì)象考核合格，滿足解鎖條件。此后2014年雖然凈利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，但是增長(zhǎng)率283%并未達(dá)到解鎖條件要求的359%。

3.2.2過(guò)分高估企業(yè)預(yù)期業(yè)績(jī)

由于恒康醫(yī)療在2011年以前的主要營(yíng)業(yè)收入均來(lái)自于傳統(tǒng)中成制藥業(yè)，因此傳統(tǒng)業(yè)務(wù)對(duì)2012年以后企業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)將有縮小的可能性，故恒康醫(yī)療在2012年也正式開(kāi)始轉(zhuǎn)型，擴(kuò)展新業(yè)務(wù)。總體來(lái)說(shuō)，恒康醫(yī)療在2012年之后企業(yè)盈利有了大幅度的改善，但是在2014年之后增速放緩，一方面，恒康醫(yī)療進(jìn)軍醫(yī)藥日化品領(lǐng)域，但市場(chǎng)份額擴(kuò)張速度較慢，雖然2013年加強(qiáng)新藥開(kāi)發(fā)，培育新品種，拓展?fàn)I銷渠道的策略，使得業(yè)績(jī)表現(xiàn)確實(shí)很突出，但2014年后產(chǎn)品的獲利能力并未如預(yù)期的那樣；另一方面，在恒康醫(yī)療“闊步邁進(jìn)”的同時(shí)，卻債臺(tái)高筑，猛烈地并購(gòu)擴(kuò)張醫(yī)療服務(wù)單位，似有配合公司的股權(quán)激勵(lì)方案的可能性，從而為公司的業(yè)績(jī)承諾護(hù)航。鑒于恒康醫(yī)療對(duì)于公司本身業(yè)績(jī)以及新業(yè)務(wù)盈利空間的預(yù)期過(guò)高，導(dǎo)致其對(duì)激勵(lì)條件的設(shè)計(jì)也隨之升高。

此外，民營(yíng)資本投資的醫(yī)療服務(wù)業(yè)其實(shí)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，由于醫(yī)療服務(wù)具有公益性質(zhì)，受到國(guó)家的嚴(yán)格管控，但投資的目的最終是獲利，所以公益性質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)業(yè)和逐利的民營(yíng)資本存在一定程度上的沖突。同時(shí)，投資醫(yī)療服務(wù)業(yè)，投資周期長(zhǎng)、資金需求大、見(jiàn)效慢，這也就意味著該業(yè)務(wù)的成本占營(yíng)業(yè)總成的比重較大，但占營(yíng)收的比例卻不及前者。加上恒康醫(yī)療用于投資兼并的資金大多來(lái)自于銀行貸款，利息支出的快速增長(zhǎng)，也在一定程度上影響了企業(yè)的凈利潤(rùn)。故在將解鎖期定為36個(gè)月的情況下，設(shè)計(jì)如此職高的激勵(lì)條件顯然是不合適的。

3.2.3考核指標(biāo)單一

恒康醫(yī)療解鎖指標(biāo)僅用扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及凈資產(chǎn)收益率兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核。雖然醫(yī)藥制造業(yè)大多數(shù)企業(yè)采用凈利潤(rùn)或者搭配其他幾個(gè)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)條件，但是考慮到2012年開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型拓展新業(yè)務(wù)，這兩個(gè)指標(biāo)過(guò)于片面化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠反映企業(yè)實(shí)際，企業(yè)應(yīng)該考慮多維度指標(biāo)考核。

4結(jié)論與啟示

恒康醫(yī)療在企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入瓶頸期時(shí)，采取股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃無(wú)疑是正確的選擇，事實(shí)證明這對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升也有一定的推動(dòng)作用。但是由于其設(shè)計(jì)方案不合理，使得激勵(lì)方案推出伊始就有部分激勵(lì)對(duì)象放棄或者減少認(rèn)購(gòu)數(shù)量，財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)副總等高層陸陸續(xù)續(xù)離職，這表明該方案對(duì)于激勵(lì)對(duì)象個(gè)人的激勵(lì)存在明顯不足。此外，激勵(lì)基期選擇為2011年這一固定年限，而這一年正式恒康醫(yī)療盈利狀況在低水平，加上企業(yè)2013年業(yè)績(jī)突飛猛漲，而2014年后出現(xiàn)下滑，也表明高管存在一定的短視行為；再加上公司前期產(chǎn)業(yè)快速擴(kuò)張、項(xiàng)目投資過(guò)快導(dǎo)致貸款增加，融資成本增加等管理層并未全面考慮到的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，以及除此之外的行業(yè)和政府新動(dòng)態(tài)，如2015年因政府對(duì)及控制“藥占比”政策的執(zhí)行推進(jìn)致使公司藥品銷售總量不達(dá)預(yù)期，這些都要影響了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施效果，通過(guò)恒康醫(yī)療股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的案例，本文總結(jié)出如下啟示。

4.1注重激勵(lì)模式創(chuàng)新

股權(quán)激勵(lì)契約設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是要符合公司的特定情況，避免“南橘北枳”的現(xiàn)象。我國(guó)醫(yī)藥制造行業(yè)大多數(shù)上市公司股權(quán)激勵(lì)采取的都是限制性股票模式，因?yàn)橄拗菩怨善奔?lì)計(jì)劃的實(shí)施，其本身是一種對(duì)管理

層的業(yè)績(jī)和公司未來(lái)發(fā)展前景的肯定，能夠巧妙的向市場(chǎng)投資者傳遞積極的信號(hào)。同時(shí)也能夠?qū)⑵髽I(yè)個(gè)人與公司的利益聯(lián)系起來(lái)，減少成本，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。但是激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新要體現(xiàn)在如何激發(fā)激勵(lì)對(duì)象努力工作的新動(dòng)力的創(chuàng)新上，要注重的是發(fā)揮激勵(lì)對(duì)象的主觀能動(dòng)性，而不是把激勵(lì)計(jì)劃變成激勵(lì)對(duì)象機(jī)械性必須完成的數(shù)字任務(wù)。只有具備了異質(zhì)性、協(xié)調(diào)性（即激勵(lì)對(duì)象之間以及激勵(lì)與未被激勵(lì)對(duì)象之間的協(xié)調(diào)）、持續(xù)性以及制約性（體現(xiàn)在激勵(lì)條件、資金來(lái)源、股票來(lái)源）這四個(gè)性質(zhì)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃才能成功。

4.2完善公司制度，避免道德風(fēng)險(xiǎn)

完善的制度基礎(chǔ)是公司高效長(zhǎng)久發(fā)展的前提和基石，也是各項(xiàng)措施得以順利實(shí)施的保障。一方面，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施易依托于公司制度，才能更好地實(shí)施，另一方面，物質(zhì)的刺激往往會(huì)與道德風(fēng)險(xiǎn)相伴而生，作為對(duì)激勵(lì)對(duì)象的一種獎(jiǎng)勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)監(jiān)管不當(dāng)便會(huì)引發(fā)對(duì)象鋌而走險(xiǎn)，產(chǎn)生逆向選擇以及道德風(fēng)險(xiǎn)，這也需要完善的公司制度來(lái)約束逆向選擇行為。因此公司在實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃期間，應(yīng)逐步完善公司的風(fēng)險(xiǎn)控制制度，規(guī)范公司治理的流程機(jī)制，在防范道德風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也為公司未來(lái)的發(fā)展提供制度保障。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的成功不僅僅體現(xiàn)在其對(duì)公司業(yè)績(jī)提升的刺激上，更在于其對(duì)公司治理（正式制度）、企業(yè)文化等（非正式制度）促進(jìn)的作用上，激勵(lì)計(jì)劃好壞與否的關(guān)鍵在于其與公司各項(xiàng)正式以及非正式制度的融合程度，因此，企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)一定要綜合考慮公司激勵(lì)計(jì)劃與兩大制度的契合度，只有這樣才能將股權(quán)激勵(lì)的作用發(fā)揮到極致。

參考文獻(xiàn)

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第2篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

虛擬股權(quán)激勵(lì)是在不用大幅度增加薪資福利的情況下，對(duì)公司核心員工的最佳激勵(lì)方式。

虛擬股權(quán)激勵(lì)主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，股權(quán)形式的虛擬化。虛擬股權(quán)不同于一般意義上的企業(yè)股權(quán)。公司為了很好地激勵(lì)核心員工，在公司內(nèi)部無(wú)償?shù)嘏砂l(fā)一定數(shù)量的虛擬股份給公司核心員工，其持有者可以按照虛擬股權(quán)的數(shù)量，按比例享受公司稅后利潤(rùn)的分配。

第二，股東權(quán)益的不完整性。虛擬股權(quán)的持有者只能享受到分紅收益權(quán)，即按照持有虛擬股權(quán)的數(shù)量，按比例享受公司稅后利潤(rùn)分配的權(quán)利，而不能享受普通股股東的權(quán)益（如表決權(quán)、分配權(quán)等），所以虛擬股權(quán)的持有者會(huì)更多地關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況及企業(yè)利潤(rùn)的情況。

第三，與購(gòu)買實(shí)有股權(quán)或股票不同，虛擬股權(quán)由公司無(wú)償贈(zèng)送或以獎(jiǎng)勵(lì)的方式發(fā)放給特定員工，不需員工出資。

作為股權(quán)激勵(lì)的一種方式，虛擬股權(quán)激勵(lì)既可以看作是物質(zhì)激勵(lì)，也可以看作是精神激勵(lì)。

虛擬股權(quán)激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)的一面，體現(xiàn)在享有一定股權(quán)的員工可以獲得相應(yīng)的剩余索取權(quán)，他們會(huì)以分紅的形式按比例享受公司稅后利潤(rùn)的分配。

虛擬股權(quán)激勵(lì)作為精神激勵(lì)的一面，體現(xiàn)在持股的員工因?yàn)橄碛刑囟ü尽爱a(chǎn)權(quán)”，以一種“股東”的身份去工作，從而會(huì)減少道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的可能性。同時(shí)，因?yàn)樘摂M股權(quán)的激勵(lì)對(duì)象僅限于公司核心員工，所以持股員工可以感覺(jué)到企業(yè)對(duì)其自身價(jià)值的充分肯定，產(chǎn)生巨大的榮譽(yù)感。

對(duì)于那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但是短期內(nèi)又無(wú)法拿出大筆資金來(lái)激勵(lì)核心員工的企業(yè)，不妨可以嘗試一下虛擬股權(quán)激勵(lì)制度，會(huì)收到意想不到的良好效果。

在無(wú)須大幅度增加薪資福利的情況下，作為對(duì)公司核心員工的最佳激勵(lì)方式，虛擬股權(quán)激勵(lì)，作為長(zhǎng)期激勵(lì)的方案，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。咨詢顧問(wèn)在給企業(yè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案時(shí)，虛擬股權(quán)激勵(lì)方案也通常成為首選。

虛擬股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)步驟如下：

步驟一：確定股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象及其資格條件

企業(yè)首先要明確，激勵(lì)對(duì)象是針對(duì)全體員工，還是只對(duì)部分核心員工。為了保證虛擬股權(quán)在精神激勵(lì)方面的效果，此激勵(lì)手段比較適宜只針對(duì)核心員工。這可以讓公司所有員工明確意識(shí)到，只有公司的優(yōu)秀人才，才能享受到虛擬股權(quán)。它代表了一種“特權(quán)”。如果其他員工想獲得這種“特權(quán)”，就必須努力工作，取得高績(jī)效，努力讓自己成為核心員工。

虛擬股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象范圍及資格條件可以界定為：

1.高級(jí)管理人員：具有一年（含）以上本公司工作服務(wù)年限，擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理等）或有高級(jí)職稱的核心管理層（如營(yíng)銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等）；

2.中層管理人員：具有二年（含）以上本公司工作服務(wù)年限，擔(dān)任中層管理職務(wù)（如高級(jí)監(jiān)理、人力資源經(jīng)理等）的人員；

3.骨干員工：具有三年（含）以上本公司工作服務(wù)年限，并獲得兩次以上“公司優(yōu)秀員工”稱號(hào)的員工，或者擁有獨(dú)特專業(yè)技能、處于關(guān)鍵技術(shù)崗位的骨干員工（如高級(jí)企劃、培訓(xùn)師等）。

步驟二：確定虛擬股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的當(dāng)期股權(quán)持有數(shù)量

確定虛擬股權(quán)持有數(shù)量時(shí)，一般可以把持有股權(quán)分為職位股、績(jī)效股和工齡股等，根據(jù)公司具體情況劃分等級(jí)和數(shù)額。換句話說(shuō)，根據(jù)虛擬股權(quán)激勵(lì)對(duì)象所處的職位、工齡長(zhǎng)短以及績(jī)效情況，來(lái)確定其當(dāng)年應(yīng)持有的虛擬股權(quán)數(shù)量。

第一，確定職位股。

這是指公司根據(jù)虛擬股權(quán)激勵(lì)對(duì)象在公司內(nèi)所處不同職位而設(shè)定的不同股權(quán)數(shù)量。一般來(lái)說(shuō)，在同一個(gè)層次的激勵(lì)對(duì)象，其職位股權(quán)可有所不同，但波動(dòng)應(yīng)控制在一個(gè)較小范圍內(nèi)。

可每年年初，對(duì)于上述三類虛擬股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，先根據(jù)其所處職位確定他們的職位股基數(shù)。

第二，確定績(jī)效股。

這是指公司根據(jù)股權(quán)享有者的實(shí)際個(gè)人工作績(jī)效表現(xiàn)情況，決定到年底是否追加和追加多少的績(jī)效虛擬股權(quán)。

每年年初，公司可預(yù)先確定三種股權(quán)享有者的年度考核績(jī)效指標(biāo)；每年年末，根據(jù)績(jī)效實(shí)際完成情況，按比例分別確定最終增加的股權(quán)數(shù)量（增加股權(quán)數(shù)量＝本人職位股基數(shù)×績(jī)效完成程度×50%）。另外，公司應(yīng)規(guī)定一個(gè)享有績(jī)效虛擬股權(quán)的最低績(jī)效完成比例限制。例如，當(dāng)年績(jī)效完成情況低于90%的人員，取消其享有當(dāng)年績(jī)效股的資格。

第三，確定工齡股。

可以依據(jù)員工在本公司工作服務(wù)年限，自勞動(dòng)合同簽訂后員工到崗之日起至每年年末，按照每年100股的標(biāo)準(zhǔn)增加股權(quán)數(shù)量。

第四，計(jì)算股權(quán)數(shù)額。

將上述三類股權(quán)累加，為該股權(quán)享有者的當(dāng)年股權(quán)數(shù)額。

需要補(bǔ)充說(shuō)明的是，遇到特殊情況，如對(duì)公司有特別重大貢獻(xiàn)者，其具體虛擬股權(quán)數(shù)量的確定可由公司人力資源部門上報(bào)，交由公司最高管理層或公司薪酬考核委員會(huì)決定。

步驟三：確定股權(quán)持有者的股權(quán)數(shù)量變動(dòng)原則

由于職位和績(jī)效等因素的變動(dòng)，使得持有人的股權(quán)數(shù)量會(huì)發(fā)生改變。職位變動(dòng)時(shí)，職位股的虛擬股權(quán)基數(shù)隨之調(diào)整；隨著員工工齡的增加，其工齡股也會(huì)逐漸增加。對(duì)于員工離職的情況，非正常離職（包括辭職、辭退、解約等）者虛擬股權(quán)自動(dòng)消失；正常離職者可以將股權(quán)按照一定比例折算為現(xiàn)金發(fā)放給本人，也可按照實(shí)際剩余時(shí)間，到年終分配時(shí)參與分紅兌現(xiàn)，并按比例折算具體分紅數(shù)額。如果股權(quán)享有者在工作過(guò)程中出現(xiàn)降級(jí)、待崗處分等處罰時(shí)，公司有權(quán)減少、取消其分紅收益權(quán)即虛擬股權(quán)的享有權(quán)。

步驟四：確定虛擬股權(quán)的性質(zhì)轉(zhuǎn)化原則

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r和股權(quán)享有者的崗位變動(dòng)情況，公司必然會(huì)面臨虛擬股權(quán)的性質(zhì)轉(zhuǎn)化問(wèn)題。原則上講，虛擬股權(quán)持有者可以出資購(gòu)買自己手中的虛擬股權(quán)，從而把虛擬股權(quán)轉(zhuǎn)換為公司實(shí)有股權(quán)。在轉(zhuǎn)讓時(shí)，公司對(duì)于購(gòu)股價(jià)格可以給予一定的優(yōu)惠。

在公司虛擬股權(quán)的性質(zhì)轉(zhuǎn)化時(shí)，可以原則規(guī)定，經(jīng)虛擬股權(quán)享有者申請(qǐng)，可以出資購(gòu)買個(gè)人持有的不低于50%的股權(quán)，將其轉(zhuǎn)換為實(shí)有股權(quán)，公司對(duì)于購(gòu)股價(jià)格給予不高于實(shí)有股權(quán)每股凈資產(chǎn)現(xiàn)值的9折優(yōu)惠。

另外，一些特殊情況下，也可經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層協(xié)商之后，將員工持有的虛擬股權(quán)轉(zhuǎn)換為干股（即公司的設(shè)立人或者股東依照協(xié)議無(wú)償贈(zèng)予非股東的第三人的股份），從而讓股權(quán)享有者獲得更大的股東權(quán)利，既可以享受到類似于虛擬股權(quán)的分紅權(quán)，而且還可以享有表決權(quán)和股權(quán)的離職折現(xiàn)權(quán)。

步驟五：確定虛擬股權(quán)的分紅辦法和分紅數(shù)額

首先在公司內(nèi)部建立分紅基金，根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)際完成情況，對(duì)照分紅基金的提取計(jì)劃，落實(shí)實(shí)際提取比例和基金規(guī)模，并確定當(dāng)年分紅的基金規(guī)模的波動(dòng)范圍。

如果分紅基金在利潤(rùn)中的提取比例，是以前一年的獎(jiǎng)金在公司凈利潤(rùn)中所占比例為參照制訂的，為了體現(xiàn)虛擬股權(quán)的激勵(lì)性，可以把分紅基金提取比例的調(diào)整系數(shù)定為1～1.5。

假如在實(shí)行虛擬股權(quán)激勵(lì)制度的上一年度，公司凈利潤(rùn)為114萬(wàn)元，上年年終獎(jiǎng)金總額為6.58萬(wàn)元，則

首次分紅基金提取比例基準(zhǔn)＝（首次股權(quán)享有者上年年終獎(jiǎng)金總額÷上一年公司凈利潤(rùn)）×（1～1.5）

＝（6.58÷114）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）

則最高線：5.8%×1.5＝8.7%

中間線：5.8%×1.3＝7.5%

最低線：5.8%×1.0＝5.8%

而首次分紅基金＝虛擬股權(quán)激勵(lì)制度的當(dāng)年公司目標(biāo)利潤(rùn)（例如200萬(wàn)元）×首次分紅基金提取比例，分別對(duì)應(yīng)如下：

最高線：200×8.7%＝17.4萬(wàn)元

中間線：200×7.5%＝15萬(wàn)元

最低線：200×5.8%＝11.6萬(wàn)元

另外，在實(shí)際操作中，公司本著調(diào)劑豐歉、平衡收入的原則，還可以在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行當(dāng)期分紅和延期分紅相結(jié)合的基金分配原則，這樣可以有效地減少經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)性對(duì)分紅基金數(shù)額變動(dòng)所帶來(lái)的影響。

假設(shè)公司當(dāng)年分紅基金數(shù)額為15萬(wàn)元，其將當(dāng)年分紅基金的85％用于當(dāng)年分紅兌現(xiàn)；當(dāng)年分紅基金的15％結(jié)轉(zhuǎn)下年，累加到下年提取的分紅基金；以后每年都按照這個(gè)比例滾動(dòng)分紅基金。

步驟六：確定虛擬股權(quán)的每股現(xiàn)金價(jià)值

按照以下公式計(jì)算出虛擬股權(quán)每股現(xiàn)金價(jià)值：

虛擬股權(quán)每股現(xiàn)金價(jià)值＝當(dāng)年實(shí)際參與分配的分紅基金規(guī)?！聦?shí)際參與分紅的虛擬股權(quán)總數(shù)。

首先，應(yīng)確定參與分紅的股權(quán)總數(shù)，即加總所有股權(quán)享有者當(dāng)年實(shí)際參與分紅的股權(quán)數(shù)量，得出參與分紅的股權(quán)總數(shù)。然后，按照上述公式，計(jì)算出每股現(xiàn)金價(jià)值。

實(shí)行虛擬股權(quán)激勵(lì)制度的第一年，假定其當(dāng)年實(shí)際分紅基金數(shù)額為12.75萬(wàn)元，而當(dāng)年實(shí)際參與分紅的虛擬股權(quán)總數(shù)為115800股，所以根據(jù)公式，其當(dāng)年虛擬股權(quán)每股現(xiàn)金價(jià)值＝127500元÷115800股＝1.10元/股。

步驟七：確定每個(gè)虛擬股權(quán)持有者的具體分紅辦法和當(dāng)年分紅現(xiàn)金數(shù)額

將每股現(xiàn)金價(jià)值乘以股權(quán)享有者持有的股權(quán)數(shù)量，就可以得到每一個(gè)股權(quán)享有者當(dāng)年的分紅現(xiàn)金數(shù)額。

若某員工持有的股權(quán)總數(shù)為5800股，則其當(dāng)年可拿到的虛擬股權(quán)分紅數(shù)額＝1.10元/股×5800股＝6380元。

員工應(yīng)按照“當(dāng)年分紅兌現(xiàn)：結(jié)轉(zhuǎn)下年＝90％：10％”的比例結(jié)構(gòu)滾動(dòng)分配分紅現(xiàn)金。即當(dāng)年發(fā)放分紅現(xiàn)金的90%部分，剩下的10%部分計(jì)入個(gè)人分紅賬戶，然后結(jié)轉(zhuǎn)到虛擬股權(quán)享有者下年的分紅所得中。

步驟八：在公司內(nèi)部公布實(shí)施虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的決議

第3篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

[關(guān)鍵詞]股權(quán)激勵(lì) 信托 員工持股

一、研究背景及文獻(xiàn)回顧

股權(quán)激勵(lì)是指職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長(zhǎng)期性激勵(lì)制度，起源于公司制中所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離產(chǎn)生的委托問(wèn)題，目的是使經(jīng)理人能夠以站在股東的視角參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。

股權(quán)激勵(lì)制度于上個(gè)世紀(jì)80年代中期在美國(guó)開(kāi)始流行，20世紀(jì)90年代初引入我國(guó)并得到推廣。作為改善公司治理的重要手段之一，股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)發(fā)展迅速，相關(guān)的法律法規(guī)也在不斷健全。2006年1月1日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》正式實(shí)施，2月中捷股份成為首家真正意義上的股權(quán)激勵(lì)公司。從此，我國(guó)拉開(kāi)了股權(quán)激勵(lì)的序幕。2008年證監(jiān)會(huì)頒布的《股權(quán)激勵(lì)有關(guān)事項(xiàng)備忘錄》3號(hào)文件規(guī)定，高管在行權(quán)期內(nèi)上市公司業(yè)績(jī)不得虧損，監(jiān)事不能參與股權(quán)激勵(lì)，其次，對(duì)于股權(quán)的預(yù)留也有新規(guī)定：如無(wú)特殊原因，原則上不得預(yù)留股份；確有需要預(yù)留股份的，預(yù)留比例不得超過(guò)本次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃擬授予權(quán)益數(shù)量的10%。目前我國(guó)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐情況，從行業(yè)分布來(lái)看，我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)制度大多存在于急需高級(jí)人才的高新技術(shù)企業(yè)；從激勵(lì)模式上看，股票期權(quán)是主流，而且相似度很高。

由于我國(guó)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制起步較晚，資本市場(chǎng)的發(fā)展也不成熟，我國(guó)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制還存在激勵(lì)指標(biāo)選取不當(dāng)、行權(quán)價(jià)格設(shè)置不合理、效率低下、上市公司高管操縱股權(quán)激勵(lì)、利用股權(quán)激勵(lì)“快速造富”以及股東贈(zèng)予的股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用在會(huì)計(jì)處理上尚無(wú)規(guī)定等諸多問(wèn)題，而這些問(wèn)題也吸引了越來(lái)越多的學(xué)者進(jìn)行研究。國(guó)內(nèi)的研究發(fā)現(xiàn)，高管年齡和公司接受股權(quán)激勵(lì)的可能性存在很強(qiáng)的正相關(guān)。然而另一部分學(xué)者認(rèn)為，高級(jí)管理人員持股比例越高，與上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的相關(guān)性越差。李增泉（2000）的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人員持股比例與企業(yè)凈資產(chǎn)收益率之間無(wú)顯著相關(guān)關(guān)系，因而認(rèn)為我國(guó)大部分上市公司經(jīng)理人員的持股比例都比較低，難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。向朝進(jìn)和謝明（2003）分析發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者股權(quán)對(duì)企業(yè)價(jià)值不存在顯著影響。劉英華、陳守東和那銘洋（2003）研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者股權(quán)與企業(yè)績(jī)效既不存在相關(guān)關(guān)系，也不存在區(qū)間效應(yīng)。顧斌和周立燁（2007）研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)后，大部分公司的凈資產(chǎn)收益率在排除了行業(yè)因素后，業(yè)績(jī)都沒(méi)有得到顯著的提升，這說(shuō)明實(shí)行股權(quán)激勵(lì)是基本無(wú)效的。

從實(shí)踐來(lái)看，我國(guó)的股權(quán)激勵(lì)發(fā)展也并不太理想。從2006 年至2010 年底滬深兩市有186 家上市公司，曾經(jīng)先后提出過(guò)股權(quán)激勵(lì)草案，但是付諸實(shí)施的并不多，分別只占到滬深兩市全部上市公司的9.62%、4.5%，可見(jiàn)我國(guó)上市公司對(duì)于股權(quán)激勵(lì)制度的使用程度并不高，而且在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的88 家上市公司中，股權(quán)激勵(lì)的總股數(shù)占當(dāng)時(shí)總股本的比例在5%以上的只有34 家，不到樣本公司的一半，而激勵(lì)水平在1%以下的就有14 家，由此可以看出我國(guó)現(xiàn)在的股權(quán)激勵(lì)水平并不高。

由于我國(guó)在股權(quán)激勵(lì)上正處于起步階段，現(xiàn)行的股權(quán)激勵(lì)制度存在的種種問(wèn)題，使其無(wú)法達(dá)到股權(quán)激勵(lì)員工為公司多做貢獻(xiàn)的目的，上市公司的監(jiān)事也無(wú)法享受股權(quán)激勵(lì)的好處，降低了監(jiān)事維護(hù)公司利益的動(dòng)力。這些問(wèn)題嚴(yán)重制約著股權(quán)激勵(lì)對(duì)于員工的激勵(lì)作用。因而，運(yùn)用信托來(lái)彌補(bǔ)現(xiàn)行制度缺陷是一個(gè)選擇。但是，我國(guó)信托業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，因此本文進(jìn)行相關(guān)股權(quán)激勵(lì)信托的探索具有十分重要的意義。

二、當(dāng)前股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的不完善帶來(lái)諸多問(wèn)題

股權(quán)激勵(lì)有激勵(lì)員工的作用，有效利用股權(quán)激勵(lì)，能調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。但在企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，卻存在著諸多問(wèn)題和障礙，影響著股權(quán)激勵(lì)積極作用的發(fā)揮。目前市場(chǎng)采用股權(quán)激勵(lì)的方式有很多，如公司回購(gòu)股份、員工代持股、工會(huì)持股、設(shè)立持股公司等。公司回購(gòu)股份顯然無(wú)法滿足股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的長(zhǎng)期性要求；工會(huì)持股最大的問(wèn)題在于工會(huì)是一個(gè)非營(yíng)利性組織，由其代為持股與工會(huì)的非營(yíng)利性目標(biāo)相沖突；我國(guó)目前尚不允許設(shè)立類似于美國(guó)投資公司那樣操作簡(jiǎn)便的殼公司，采用股份公司代持股的形式在實(shí)踐中也沒(méi)有多大可操作性。本文通過(guò)對(duì)股權(quán)激勵(lì)的深入研究發(fā)現(xiàn)如下問(wèn)題：

1.稅收無(wú)優(yōu)惠。我國(guó)目前對(duì)于股權(quán)激勵(lì)并無(wú)特殊的稅收優(yōu)惠措施，加上對(duì)激勵(lì)對(duì)象持有的股票有禁售期等限制，從稅收成本看，股權(quán)激勵(lì)并不比工資收入更具有吸引力，股權(quán)激勵(lì)稅收政策的不合理降低了股權(quán)激勵(lì)的吸引力。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）激勵(lì)對(duì)象在出資購(gòu)買股票時(shí)已經(jīng)付出了巨大的資金成本，在行權(quán)時(shí)又繳納高額的個(gè)人所得稅，必然給其帶來(lái)雙重資金的成本壓力；（2）由于在行權(quán)環(huán)節(jié)激勵(lì)對(duì)象并未獲得實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金收益，如果公司股票一路下跌，不僅要承擔(dān)股票價(jià)格下跌所造成的損失，還必須承擔(dān)由于股票下跌帶來(lái)的多繳個(gè)人所得稅的損失；（3）激勵(lì)對(duì)象如屬于董事、高級(jí)管理人員還同時(shí)要遵守每年轉(zhuǎn)讓不得超過(guò)25%的規(guī)定，這樣導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象很長(zhǎng)時(shí)間難以收回成本，在實(shí)踐中很多激勵(lì)對(duì)象行權(quán)資金往往是都過(guò)借貸籌集的，這樣進(jìn)一步增加了激勵(lì)對(duì)象的資金成本。

2.備忘錄出臺(tái)引發(fā)監(jiān)事辭職。備忘錄出臺(tái)以后引發(fā)了不少公司的監(jiān)事辭職?！皞渫?”明確規(guī)定“上市公司監(jiān)事不得成為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象”。此備忘錄出臺(tái)后，部分?jǐn)M推行或已推出股權(quán)激勵(lì)草案的公司出現(xiàn)公司監(jiān)事辭職現(xiàn)象。金智科技（002090）一監(jiān)事于2008 年3 月27 提出辭職。上市公司監(jiān)事主要是對(duì)公司財(cái)務(wù)、董事及高級(jí)管理人員行為等行使監(jiān)督職能，“備忘錄2”的出臺(tái)使上市公司監(jiān)事出現(xiàn)變動(dòng)，使監(jiān)事的監(jiān)督職能無(wú)法正常行使。

3.預(yù)留部分的授予對(duì)象對(duì)于廣泛。在備忘錄出臺(tái)之前，一般公司都有部分預(yù)留股份，以備新進(jìn)公司的高級(jí)管理人才及技術(shù)人才之用，備忘錄出臺(tái)之后，公司為響應(yīng)備忘錄號(hào)召，一般將預(yù)留股份取消，將這部分股份明確到個(gè)人。備忘錄 2號(hào)規(guī)定：公司如無(wú)特殊原因，原則上不得預(yù)留股份。從部分公司修改后股權(quán)激勵(lì)預(yù)案來(lái)看，不少非董事、高級(jí)管理人員、核人技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員成為了激勵(lì)對(duì)象。如公司僅因?yàn)榉蟼渫浺蠖狗嵌?、高?jí)管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員成為了激勵(lì)對(duì)象，無(wú)法體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用。

4.股權(quán)激勵(lì)與重大事件間隔期較長(zhǎng)。現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中重大事件的間隔期較長(zhǎng)。備忘錄 2 號(hào)規(guī)定：上市公司發(fā)生《上市公司信息披露管理辦法》第三十條規(guī)定的重大事件，在履行信息披露義務(wù)期及履行信息義務(wù)完畢后30 日內(nèi)，不得推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案。而所謂的“重大事件”一般為增發(fā)新股、資產(chǎn)注入、發(fā)行可轉(zhuǎn)債等事項(xiàng)，此等事項(xiàng)從開(kāi)始籌劃到辦理完畢，一般歷時(shí)較長(zhǎng)，有不少公司因與股權(quán)激勵(lì)預(yù)案推出時(shí)間沖突，不得不取消股權(quán)激勵(lì)預(yù)案，使公司缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，無(wú)法吸引高級(jí)管理人才及技術(shù)人才。

三、股權(quán)激勵(lì)信托對(duì)當(dāng)前股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)

員工持股股權(quán)激勵(lì)信托（Employee Stock Ownership Encourage Trust，ESOET）是指將員工買入的本公司股票委托給信托機(jī)構(gòu)管理和運(yùn)用，退休后享受信托收益的信托安排，交給信托機(jī)構(gòu)的信托資金一部分來(lái)自于員工的工資，另一部分由企業(yè)以獎(jiǎng)金形式資助員工購(gòu)買本公司股票。 企業(yè)員工持股信托的觀念與定期小額信托類似，其不同之處在于企業(yè)員工持股信托的投資標(biāo)的為所服務(wù)公司股票，且員工可額外享受公司所相對(duì)提撥的獎(jiǎng)勵(lì)金，但是員工一旦加入持股會(huì)，除退休、離職或經(jīng)持股會(huì)同意，不得將所購(gòu)入的股票領(lǐng)回。

股權(quán)激勵(lì)信托的一般運(yùn)作模式為（如圖1）：

①第一步：目標(biāo)公司員工以不同的方式，將資金委托給信托投資公司；②第二步：信托投資公司以股東的身份，將信托資金注入目標(biāo)公司；③第三步：信托公司依據(jù)與委托人事先約定的條款，代表受益人（或委托人）行使股東權(quán)利，并依法獲取公司紅利；④第四步：?jiǎn)T工從信托公司領(lǐng)取信托收益。（若存在借貸合同，信托公司會(huì)用股權(quán)收益先用于清償信托借貸。）

當(dāng)然，根據(jù)不同的企業(yè)各自不同的特點(diǎn)和目的，又可以設(shè)計(jì)出不同的利用信托工具來(lái)解決員工持股的方案。托法

ESOET流程圖

圖片來(lái)源：根據(jù)資料自己整理繪圖。

股權(quán)激勵(lì)信托方式能夠解決當(dāng)前股權(quán)激勵(lì)

1.合理避稅或減稅。針對(duì)當(dāng)前股權(quán)激勵(lì)中存在的稅收問(wèn)題，可以采用信托方式來(lái)解決：企業(yè)可聘請(qǐng)信托公司操作股權(quán)激勵(lì)方案，規(guī)定激勵(lì)對(duì)象授權(quán)公司委托信托機(jī)構(gòu)所管理的信托財(cái)產(chǎn)將獨(dú)立開(kāi)戶和獨(dú)立核算，每一年度股票激勵(lì)計(jì)劃作為一個(gè)獨(dú)立的信托計(jì)劃，依該年度計(jì)劃提取的激勵(lì)基金所購(gòu)入的股票將分設(shè)獨(dú)立的股票賬戶，信托機(jī)構(gòu)在規(guī)定期限內(nèi)將本計(jì)劃項(xiàng)下的信托財(cái)產(chǎn)過(guò)戶至激勵(lì)對(duì)象個(gè)人名下，其中股票以非交易過(guò)戶方式歸入激勵(lì)對(duì)象個(gè)人賬戶。

信托具有風(fēng)險(xiǎn)隔離的作用，其信托受益轉(zhuǎn)到個(gè)人賬戶，可以達(dá)到合法避稅的效果，同時(shí)，股票也不增收資本利得稅，所以股票增值部分本身是可免稅的。我們可以將激勵(lì)基金設(shè)計(jì)為一種信托產(chǎn)品，通過(guò)信托產(chǎn)品購(gòu)買股票，獲得收益，只要不變成直接收入，都可以根據(jù)要求設(shè)計(jì)避稅方法。這樣，企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案只需要交納信托管理費(fèi)用，而達(dá)到合法避稅的效果。

2.避免或減少監(jiān)事辭職。因?yàn)樵凇皞渫?”中明確規(guī)定“上市公司監(jiān)事不得成為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象”，因此對(duì)公司監(jiān)事直接進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)是行不通的。在這種情況下，企業(yè)可以借助信托公司，以該信托公司的名義而非該公司的名義，將股權(quán)激勵(lì)所得過(guò)戶到該公司監(jiān)事的個(gè)人賬戶中，這樣在對(duì)公司監(jiān)事進(jìn)行有效股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，避免了違反相關(guān)法律法規(guī)。

3.縮小預(yù)留部分的授予對(duì)象范圍。在這種情況下，公司可以通過(guò)運(yùn)用信托，將預(yù)留股份轉(zhuǎn)移到信托受托人手上，就可以不受此規(guī)定限制，將股份預(yù)留以備激勵(lì)新進(jìn)公司的高級(jí)管理人才及技術(shù)人才之用，從根本上避免了預(yù)留部分的授予對(duì)象對(duì)于廣泛的問(wèn)題。

4.縮短股權(quán)激勵(lì)與重大事件間隔期。針對(duì)股權(quán)激勵(lì)與重大事件間隔期較長(zhǎng)的問(wèn)題，可以通過(guò)信托來(lái)解決，委托人基于對(duì)受托人的信任，將財(cái)產(chǎn)委托給受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名義，為受益人的利益或者特定目的，進(jìn)行管理或者處分，這樣就可以避免限制，由受托人來(lái)很好的幫助委托人處理股權(quán)激勵(lì)預(yù)案。信托財(cái)產(chǎn)的股票在歸屬后計(jì)入激勵(lì)對(duì)象個(gè)人賬戶的股份屬個(gè)人持股，享有股東應(yīng)享有的一切法定權(quán)益。

四、信托持股的優(yōu)勢(shì)

我國(guó)的《信托法》從2001年10月1日開(kāi)始施行的?！缎磐蟹ā方缍ǖ摹靶磐小笆侵肝腥嘶趯?duì)受托人的信任，將其財(cái)產(chǎn)權(quán)委托給受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名義，為受益人的利益或者特定目的，進(jìn)行管理或者處分的行為。信托具有兩個(gè)重要的法律特征，一是所有權(quán)與收益權(quán)相分離；二是信托財(cái)產(chǎn)相對(duì)獨(dú)立，既區(qū)別于委托人的其它財(cái)產(chǎn)，亦區(qū)別于受托人的固有財(cái)產(chǎn)。信托獨(dú)具的法律特征，才使信托工具在解決員工持股遇到的主要障礙與問(wèn)題上有獨(dú)到的價(jià)值。

1.信托參與解決持股主體法律障礙問(wèn)題。通過(guò)資金信托的形式，委托人將所有權(quán)讓渡于受托人，受托人以自己的名義進(jìn)行集中投資，突破了成立有限責(zé)任公司不得超過(guò)50人的限制，從而解決了持股主體人數(shù)限制的問(wèn)題。運(yùn)用信托財(cái)產(chǎn)的相對(duì)獨(dú)立性，信托公司是以自身的名義對(duì)外進(jìn)行投資，從而解決了一般性公司持股模式受凈資產(chǎn)規(guī)模限制問(wèn)題。同時(shí)，也規(guī)避了一般性公司持股模式面臨的持續(xù)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

2.信托杠桿解決融資渠道與風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。ESOET模式，實(shí)質(zhì)上是在信托公司與目標(biāo)公司員工之間設(shè)立了兩層關(guān)系，一層是由信托公司將資金借貸給目標(biāo)公司員工，訂立資金借貸合同形成的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，目的在于解決目標(biāo)公司員工資金不足的問(wèn)題；一層是目標(biāo)公司員工將借貸資金連同自有資金一并委托信托公司管理，訂立資金信托合同形成信托關(guān)系，解決了融資風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)應(yīng)問(wèn)題，降低了資金借貸的風(fēng)險(xiǎn)。

3.信托屏蔽作用降低操作風(fēng)險(xiǎn)。信托關(guān)系是私法領(lǐng)域民事關(guān)系，信托關(guān)系是保密的，信托公司成為ESOET中的法律主體，實(shí)際受益主體的員工可以不被披露出來(lái)，這樣使目標(biāo)公司在實(shí)施ESOET過(guò)程中回避了不少來(lái)自政策、道德、經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)。如果信托公司與目標(biāo)公司員工之間設(shè)立了資金借貸與信托兩個(gè)合同，員工就把股權(quán)收益權(quán)保留在信托公司用于清償借款，這樣又比較簡(jiǎn)單地解決了雙重納稅的問(wèn)題。

4.優(yōu)化目標(biāo)公司法人治理結(jié)構(gòu)。信托公司介入優(yōu)化目標(biāo)公司法人治理結(jié)構(gòu)。信托持股有助于解決員工雙重角色所造成管理上的困惑，企業(yè)與員工股東不直接發(fā)生關(guān)系，改由信托公司專業(yè)人員代行表決權(quán)，有利于決策科學(xué)化、民主化，有助于優(yōu)化目標(biāo)公司的法人治理結(jié)構(gòu)。

5.信托合約化解受益人變更手續(xù)復(fù)雜問(wèn)題。由于受托人是統(tǒng)一的權(quán)益代表，因此受益人的轉(zhuǎn)讓完全可以依據(jù)信托合同規(guī)定的內(nèi)部協(xié)議，內(nèi)部完成受益人的變更，從而減少了股東必須進(jìn)行工商登記變更的繁雜手續(xù)，以及與《公司法》和現(xiàn)行有關(guān)法規(guī)的沖突。委托人與收益人分離，還可以很好解決股權(quán)轉(zhuǎn)贈(zèng)、繼承問(wèn)題。

五、股權(quán)激勵(lì)信托前景展望

自2006年中國(guó)證監(jiān)會(huì)的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》正式實(shí)施以來(lái)，據(jù)目前有限的資料來(lái)看，我國(guó)市場(chǎng)僅有萊茵置業(yè)與阿里巴巴兩家公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)信托計(jì)劃。股權(quán)激勵(lì)信托方案的提出可以很好地解決稅收問(wèn)題、備忘錄出臺(tái)引發(fā)監(jiān)事辭職、股權(quán)激勵(lì)與重大事件間隔期較長(zhǎng)、預(yù)留部分的授予對(duì)象對(duì)于廣泛等其他方案中常出現(xiàn)的重大問(wèn)題，并且具有利用信托杠桿解決融資渠道與風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、解決持股主體法律障礙問(wèn)題、隔離降低操作風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化目標(biāo)公司法人治理結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)化信托合約化解受益人變更手續(xù)等各方面的優(yōu)勢(shì)，因此，信托是解決我國(guó)股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題最優(yōu)的可行辦法。

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第4篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

一、限制性股票激勵(lì)文獻(xiàn)綜述

(一)國(guó)外文獻(xiàn)綜述國(guó)外方面，Smith(1990)發(fā)現(xiàn)：持股權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有激勵(lì)效應(yīng)。Franci、Smith(1995)和Palla、Lichtenberg(1999)認(rèn)為管理層持有股權(quán)克服了管理上的短視行為，從長(zhǎng)期看，該舉措提高了公司價(jià)值。Hall和Liebman(1998)計(jì)算了1980～1990年478家美國(guó)大公司的CEO薪酬和股票市場(chǎng)價(jià)值之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)是一種比較有效的激勵(lì)方式。Hanson與Song(2000)指出管理層持股有助于減少自由現(xiàn)金流量的成本，從而增加公司價(jià)值。Angetal(2002)在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)公司管理層薪酬與業(yè)績(jī)之間的關(guān)系有所增強(qiáng)。

(二)國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述國(guó)內(nèi)方面，吳敬璉(2001)指出：“股權(quán)激勵(lì)是協(xié)調(diào)股東和經(jīng)理人員根本利益的辦法”。周建波、孫菊生(2003)對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)做了有關(guān)實(shí)證研究，認(rèn)為：成長(zhǎng)性較高的公司，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高與經(jīng)營(yíng)者因股權(quán)激勵(lì)增加的持股數(shù)量顯著正相關(guān)。付強(qiáng)、吳娓(2005)對(duì)限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)股票期權(quán)與企業(yè)薪酬制度的選擇進(jìn)行分析，認(rèn)為：處于高速成長(zhǎng)階段的企業(yè)更適合股票期權(quán)，處于成熟時(shí)期的企業(yè)更適合實(shí)施限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。紀(jì)華、王克宇(2006)對(duì)現(xiàn)存的國(guó)內(nèi)幾家限制性股票激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行分析，提出了現(xiàn)行限制性股票激勵(lì)計(jì)劃存在的問(wèn)題及對(duì)策和建議。付凌芳(2007)對(duì)限制性股票在我國(guó)的環(huán)境適應(yīng)性進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)：限制性股票激勵(lì)在我國(guó)的實(shí)施具備了法律、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的實(shí)施條件，是適合我國(guó)上市公司的一種股權(quán)激勵(lì)方式，應(yīng)該得到推廣實(shí)施。國(guó)外股權(quán)激勵(lì)的理論和實(shí)證研究以及實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)股權(quán)激勵(lì)的理論研究和實(shí)踐具有較好的借鑒作用，隨著我國(guó)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃更多的應(yīng)用，股權(quán)薪酬與公司業(yè)績(jī)的相關(guān)性也將逐步增大。

二、萬(wàn)科限制性股票激勵(lì)計(jì)劃內(nèi)容

(一)基本操作流程萬(wàn)科激勵(lì)計(jì)劃基本操作流程如圖1所示。由圖1可看出，萬(wàn)科限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的基本操作流程為：第一，信托機(jī)構(gòu)用預(yù)提的激勵(lì)基金于當(dāng)年購(gòu)入萬(wàn)科流通A股股票；第二，確定萬(wàn)科是否達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，以此確定該年度激勵(lì)計(jì)劃的有效性；第三，等待期結(jié)束后，若萬(wàn)科A股股價(jià)符合股價(jià)要求，股票以非交易過(guò)戶方式歸人激勵(lì)對(duì)象個(gè)人賬戶。若未符合股價(jià)要求，計(jì)劃終止。

(二)激勵(lì)基金提取一是激勵(lì)基金的提取比例。每年激勵(lì)基金以當(dāng)年凈利潤(rùn)凈增加額為基數(shù)，一定幅度內(nèi)提取，如表1所示。由表1可看到：當(dāng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)15％但不超過(guò)30％時(shí)，以凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為提取比例計(jì)提當(dāng)年激勵(lì)基金；當(dāng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)比例超過(guò)30％時(shí)，以30％為提取比例計(jì)提當(dāng)年激勵(lì)基金。計(jì)提的激勵(lì)基金不超過(guò)當(dāng)年凈利潤(rùn)的10％。

(三)限制性勝票歸屬萬(wàn)科限制性股票歸屬的相關(guān)時(shí)點(diǎn)，如圖2所示。圖2列示了萬(wàn)科2006年-2008年限制性股票歸屬時(shí)點(diǎn)。具體即：當(dāng)期歸屬：PriceB>PriceA；補(bǔ)充歸屬：同時(shí)滿足兩個(gè)條件：PriceC>PriceA；PriceC>PriceB；取消歸屬：補(bǔ)充歸屬時(shí)仍不能達(dá)到規(guī)定的條件，則該年度計(jì)劃終止。其中：PriceA指T年全年萬(wàn)科A股每日收盤價(jià)的向后復(fù)權(quán)年均價(jià)；PriceB指T+1年全年萬(wàn)科A股每日收盤價(jià)的向后復(fù)權(quán)年均價(jià)；PriceC指T+2年全年萬(wàn)科A股每日收盤價(jià)的向后復(fù)權(quán)年均價(jià)。

三、萬(wàn)科限制性股票激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施情況

(一)業(yè)績(jī)指標(biāo)萬(wàn)科2006年-2008年的相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)以及增減情況。如表3和表4所示。將表3和表4的數(shù)據(jù)和表1萬(wàn)科激勵(lì)基金的提取條件對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)：2006和2007年萬(wàn)科都達(dá)到了業(yè)績(jī)指標(biāo)。但2008年，由于扣除非經(jīng)常性損益后的年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和扣除非經(jīng)常性損益后的基本每股收益增長(zhǎng)率都是負(fù)數(shù)，因此2008年萬(wàn)科沒(méi)能達(dá)到設(shè)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

(二)股價(jià)指標(biāo)除了業(yè)績(jī)指標(biāo)，萬(wàn)科還要完成股價(jià)指標(biāo)。2006-2008年的股價(jià)指標(biāo)如表5所示。由表5可以看出，2007年股價(jià)大于2006年股價(jià)，2006年激勵(lì)計(jì)劃符合當(dāng)期歸屬。2008年股價(jià)小于2007年股價(jià)，2007年度激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)入補(bǔ)充歸屬期，在2010年初，如果2009年股價(jià)大于2007年股價(jià)，2007年度激勵(lì)計(jì)劃持有的股票將可以過(guò)戶給激勵(lì)對(duì)象；如仍然未達(dá)到股價(jià)指標(biāo)，則2007年度激勵(lì)計(jì)劃將被取消歸屬。

(三)具體實(shí)施情況2006年-2008年萬(wàn)科限制性股票激勵(lì)計(jì)劃具體的實(shí)施情況，如表6。

四、萬(wàn)科限制性股票激勵(lì)效果分析

(一)提高了萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)水平，增強(qiáng)了投資者對(duì)萬(wàn)科長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的信心圖3是萬(wàn)科A股股票基本面情況圖，對(duì)比的期間有短期的三個(gè)月、也有較長(zhǎng)期的三年。圖4是萬(wàn)科2005年-2008年股價(jià)變動(dòng)圖。該圖的上半部分是萬(wàn)科從2005年底開(kāi)始到2008年9月的復(fù)權(quán)日K線圖，該圖的下半部分是萬(wàn)科這段期間相應(yīng)的股票成交量。

從圖3中可看出?？傮w來(lái)說(shuō)，萬(wàn)科的EPS增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率、ROE凈資產(chǎn)報(bào)酬率在與行業(yè)相比時(shí)，均要高于行業(yè)的水平。從萬(wàn)科2006年3月21日公布限制性股票激勵(lì)計(jì)劃以來(lái)，時(shí)間已過(guò)2年多，從圖4中各指標(biāo)的三年數(shù)值來(lái)看，萬(wàn)科的指標(biāo)數(shù)值均要高出行業(yè)起碼一倍的水平，這可在一定程度上反映了萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)水平在穩(wěn)步增長(zhǎng)，并且處于房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位。從圖4萬(wàn)科的K線圖可以看出：2006年-2007年，萬(wàn)科的股價(jià)逐漸上升，股價(jià)的上市趨勢(shì)比較明顯。萬(wàn)科是在2006年3月21日公布限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的，公布初期，投資者普遍預(yù)期該股權(quán)激勵(lì)會(huì)提高公司的業(yè)績(jī)。所以前期萬(wàn)科的股價(jià)和成交量均有較大幅度的上升，特別是公布之后10多個(gè)交易日內(nèi)，除了極個(gè)別的交易日股價(jià)有很小幅度的下降，其他交易日都是比較大幅度的上升。另外，相比較于同行業(yè)的地產(chǎn)股，比如保利地產(chǎn)和招商地產(chǎn)等，萬(wàn)科的股價(jià)表現(xiàn)均要優(yōu)于這些公司。萬(wàn)科從2006年3月公布限制性股票激勵(lì)以

來(lái)，其股價(jià)基本呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)，說(shuō)明萬(wàn)科的管理層為了得到激勵(lì)的股票，一直致力于提高萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)管理。2007年底開(kāi)始。股市大盤出現(xiàn)連續(xù)性地大幅下跌。萬(wàn)科的股價(jià)也出現(xiàn)一定程度的下跌。

(二)完善了萬(wàn)科的法人治理機(jī)構(gòu)萬(wàn)科限制性股票激勵(lì)計(jì)劃得以順利通過(guò)和實(shí)施，這是多方博弈的結(jié)果，實(shí)施限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的過(guò)程也是促進(jìn)萬(wàn)科治理完善的過(guò)程。萬(wàn)科正朝著其理想中的法人治理結(jié)構(gòu)“被陽(yáng)光照亮的體制”前進(jìn)。萬(wàn)科限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的制定，首先是由萬(wàn)科薪酬與提名委員會(huì)授權(quán)小組擬定，經(jīng)公司董事會(huì)審核，并經(jīng)中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)審核無(wú)異議后，最后由股東大會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。萬(wàn)科薪酬與提名委員會(huì)有效行使了管理層激勵(lì)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，同時(shí)萬(wàn)科還設(shè)定了嚴(yán)格的業(yè)績(jī)指標(biāo)和股價(jià)指標(biāo)，從而保證了管理層的股權(quán)激勵(lì)是建立在科學(xué)考核的基礎(chǔ)之上，這樣保證了激勵(lì)的有效性和長(zhǎng)期性，也使得內(nèi)部人控制現(xiàn)象得到一定程度上的抑制。股權(quán)激勵(lì)真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而非管理層隨意自我考核和自我獎(jiǎng)勵(lì)的一種工具。其中，董事會(huì)意見(jiàn)要能充分體現(xiàn)股東的意志，萬(wàn)科的董事會(huì)掌握了應(yīng)該有的主動(dòng)權(quán)，對(duì)激勵(lì)計(jì)劃作出了決策，維護(hù)了出資人的權(quán)益。監(jiān)事會(huì)是獨(dú)立行使監(jiān)管職能的專門監(jiān)督機(jī)構(gòu)，萬(wàn)科的董事和管理層是它的監(jiān)督對(duì)象。2006年3月17日，監(jiān)事會(huì)本著對(duì)公司的財(cái)務(wù)和董事、經(jīng)營(yíng)者的行為進(jìn)行監(jiān)督的原則。審核了激勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容，在嚴(yán)格的業(yè)績(jī)指標(biāo)和股價(jià)指標(biāo)下，監(jiān)事會(huì)會(huì)議也同意了本次的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。股東大會(huì)所體現(xiàn)的是所有者對(duì)公司的最終所有權(quán)。2006年5月31日，萬(wàn)科2005年度股東大會(huì)對(duì)限制性股票激勵(lì)計(jì)劃作出表決。同意的占出席會(huì)議所有有表決權(quán)的股東所持表決權(quán)的99.61％。這也得到了中國(guó)證監(jiān)會(huì)無(wú)異議的回復(fù)。在各方的共同表決監(jiān)督下，萬(wàn)科管理層作為經(jīng)營(yíng)者、執(zhí)行者的角色，得以順利實(shí)施限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。在萬(wàn)科的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃制定和實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，各方面都發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，強(qiáng)化了其相應(yīng)的職能，完善了萬(wàn)科的法人治理結(jié)構(gòu)。從萬(wàn)科股東的投票情況和管理層所獲得的激勵(lì)股票，以及萬(wàn)科的業(yè)績(jī)水平可以看出，萬(wàn)科的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了股東和管理層的“雙贏”，使得萬(wàn)科得到長(zhǎng)足的發(fā)展，同時(shí)也完善了萬(wàn)科的公司治理機(jī)制。

(三)促進(jìn)了萬(wàn)科股東和管理層間的利益共享和約束機(jī)制的建立信息不對(duì)稱導(dǎo)致了道德風(fēng)險(xiǎn)的存柱，因此要建立一套有效的能夠規(guī)范不同權(quán)利主體之問(wèn)權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度和約束管理層行為的規(guī)范，從而減少問(wèn)題，降低成本，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)科的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃在保證管理層追求個(gè)人利益的同時(shí)，其客觀效果是能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造最大化的價(jià)值。通過(guò)設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)和股價(jià)指標(biāo)。向管理層授予股權(quán)，能夠使管理層以股東的身份分享萬(wàn)科增值的利潤(rùn)，同時(shí)管理層也要承擔(dān)萬(wàn)科虧損的風(fēng)險(xiǎn)，于是便將股東利益、公司利益和管理層的利益緊密地結(jié)合在一起，使管理層和股東的利益追求趨于一致。因此，管理層在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，便能夠站在股東的立場(chǎng)進(jìn)行思考，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中也能更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值，促進(jìn)了萬(wàn)科股東和管理層之間的利益共享和約束機(jī)制的建立。

(四)穩(wěn)定了萬(wàn)科的管理團(tuán)隊(duì)人才資本是企業(yè)很重要的資本，特別是掌握現(xiàn)代科學(xué)知識(shí)和管理技能、具有卓越經(jīng)營(yíng)能力和創(chuàng)新能力的管理層人力資本，更是起著很重要的作用。萬(wàn)科的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃有助于吸引并穩(wěn)定人才隊(duì)伍，而留住了核心人才。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展力也可以得到一定程度的提高。萬(wàn)科培養(yǎng)了很多房地產(chǎn)方面的人才。留住這些核心和優(yōu)秀的人才。最有效的方法就是采取股權(quán)激勵(lì)制度。萬(wàn)科的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃有嚴(yán)格的業(yè)績(jī)指標(biāo)和股價(jià)，這些指標(biāo)不是能輕易達(dá)到的，因此對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，要拿到激勵(lì)的股票，既有壓力，又有動(dòng)力。正是有這樣一個(gè)激勵(lì)目標(biāo)，使得萬(wàn)科的管理團(tuán)隊(duì)更重視萬(wàn)科的長(zhǎng)期發(fā)展。更愿意為萬(wàn)科貢獻(xiàn)自己的一份力量，而且如果管理層在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃約定時(shí)間內(nèi)離開(kāi)公司。將喪失部分股票收益權(quán)，這無(wú)疑加大了管理層離職的機(jī)會(huì)成本，因而成為穩(wěn)定與約束管理層的“金手銬”。

五、萬(wàn)科限制性股票激勵(lì)的借鑒意義

(一)計(jì)劃的設(shè)計(jì)充分考慮萬(wàn)科股東的利益從制定股權(quán)分置改革方案開(kāi)始，萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃充分考慮股東們的要求和利益。綜觀資本市場(chǎng)上，某些上市公司的惡意圈錢行為，給投資者帶來(lái)了極大的損失，也嚴(yán)重破壞了資本市場(chǎng)的正常運(yùn)作，擾亂了資本市場(chǎng)的秩序，嚴(yán)重挫傷了投資者的投資信心，造成社會(huì)的極大不和諧。萬(wàn)科在制定其限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)候，特別強(qiáng)調(diào)要讓投資者支持自己。因此其在制定該計(jì)劃時(shí)，充分考慮股東的要求和利益，萬(wàn)科設(shè)定的業(yè)績(jī)和股價(jià)指標(biāo)就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。其中三個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)是：其一，一個(gè)運(yùn)作良好的公司，其凈利潤(rùn)應(yīng)該是能穩(wěn)步增長(zhǎng)的，同時(shí)股東也能分享到利潤(rùn)增長(zhǎng)所帶來(lái)的好處。因此股東會(huì)關(guān)心公司的增長(zhǎng)，所以萬(wàn)科在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，是以當(dāng)年凈利潤(rùn)的增加額(NP)為基數(shù)，在一定的幅度內(nèi)，根據(jù)凈利潤(rùn)一定的增加率確定提取比例。其二，股東把資金投入資本市場(chǎng)。都是希望能得到滿意的回報(bào)。股東當(dāng)然不希望管理層亂圈錢從而攤薄了公司的利潤(rùn)，因此萬(wàn)科在參考了房地產(chǎn)業(yè)股東投資回報(bào)率(ROE)7％～8％的平均標(biāo)準(zhǔn)，以及萬(wàn)科以往的ROE平均水平10％-11％，最后在計(jì)劃里確定股東投資回報(bào)率必須超過(guò)12％。其三，股東關(guān)心每股收益(EPS)，該比率反映了每股創(chuàng)造的稅后利潤(rùn)，比率越高，表明所創(chuàng)造的利潤(rùn)越多。萬(wàn)科在其計(jì)劃中，確定當(dāng)EPS增長(zhǎng)率超過(guò)10％，才能采用向社會(huì)公眾增發(fā)股份或向原股東配售股份。以上三個(gè)基本指標(biāo)反映了萬(wàn)科充分考慮了投資者的利益，這些實(shí)在值得其他上市公司學(xué)習(xí)。另外，萬(wàn)科還提出了一個(gè)更高的要求，即第二年的股價(jià)均值要比上年高。這一點(diǎn)對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)十分有利，因?yàn)槿绻诙甑墓蓛r(jià)均值比上年低，則表示股東被套牢，股東的投資價(jià)值縮水。萬(wàn)科的這一條要求。更是表明了萬(wàn)科管理層與投資者同甘共苦的決心。萬(wàn)科的這些指標(biāo)，得到了資本市場(chǎng)的贊同，但是卻很少被模仿，因?yàn)槿f(wàn)科這些指標(biāo)比較苛刻，對(duì)于一些資質(zhì)不是很好的上市公司，他們還沒(méi)有足夠充分的條件進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樗麄內(nèi)狈α己玫慕?jīng)營(yíng)記錄。他們還沒(méi)有向股東證明他們擁有讓資本增值的能力，因此也只能放棄之。但是有一條主要思想?yún)s是其他上市公司可以學(xué)習(xí)的，那就是：多考慮股東的利益，在為股東創(chuàng)造賬面價(jià)值的同時(shí)，還必須為股東創(chuàng)造市場(chǎng)財(cái)富。

(二)計(jì)劃能有效限制沖動(dòng)、盲目的投資和再融資行為一是限制沖動(dòng)的投資行為。從投資的功能上來(lái)看，投資有一個(gè)動(dòng)機(jī)是擴(kuò)張動(dòng)機(jī)，即投資擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚍秶?。萬(wàn)科在計(jì)算凈利潤(rùn)時(shí)，規(guī)定如果萬(wàn)科以定向發(fā)行股票作為支付手段購(gòu)買資產(chǎn)超過(guò)當(dāng)年凈利潤(rùn)的10％時(shí)，則這部分資產(chǎn)對(duì)應(yīng)的凈利潤(rùn)，應(yīng)從“凈利潤(rùn)”中扣除；這部分資產(chǎn)對(duì)應(yīng)的凈資產(chǎn)，也應(yīng)從“凈資產(chǎn)”扣除。這個(gè)規(guī)定的作用在于，限制萬(wàn)科非理性的并購(gòu)擴(kuò)張沖動(dòng)，從而達(dá)到有效防止管理層通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)。因?yàn)椋?/p>

向增發(fā)并購(gòu)行為會(huì)導(dǎo)致凈利潤(rùn)短期內(nèi)急劇上升。因此。有了凈利潤(rùn)的這個(gè)規(guī)定。萬(wàn)科在擴(kuò)張投資前，就要進(jìn)行深入地分析，分析是否對(duì)萬(wàn)科自身的發(fā)展有利，同時(shí)還要一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題要考慮，那就是：擴(kuò)張投資會(huì)不會(huì)影響了激勵(lì)股票的歸屬。會(huì)不會(huì)影響了自己的激勵(lì)收益。這無(wú)疑限制了萬(wàn)科管理層沖動(dòng)的擴(kuò)張投資行為。二是限制沖動(dòng)、盲目的再融資行為。當(dāng)前我國(guó)股票發(fā)行市場(chǎng)化程度不高，再融資猛如虎。自2008年1月21日中國(guó)平安公告千億元融資以來(lái)，浦發(fā)銀行、大秦鐵路等陸續(xù)的再融資行為，使得滬深股市持續(xù)大幅下跌。上市公司再融資是資本市場(chǎng)的重要功能，是市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的重要方式之一，但絕不應(yīng)是惡意的“圈錢”行為。上市公司和資本市場(chǎng)是相互依存的關(guān)系，資本市場(chǎng)停滯，對(duì)上市公司也沒(méi)有好處。上市公司對(duì)自己在廣大投資者心目中的信譽(yù)和形象問(wèn)題應(yīng)該高度重視。在萬(wàn)科的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃中，規(guī)定：“公司如采用向社會(huì)公眾增發(fā)股份方式或向原有股東配售股份，當(dāng)年每股收益(EPS)增長(zhǎng)率超過(guò)10％”。這個(gè)要求給萬(wàn)科激勵(lì)對(duì)象敲響警鐘：如果想要在再融資的同時(shí)又能夠得到激勵(lì)，就必須更努力地使公司業(yè)績(jī)保持快速增長(zhǎng)，并且更負(fù)責(zé)任地對(duì)募集資金投資項(xiàng)目的發(fā)展?jié)摿ψ龀鰷?zhǔn)確的判斷。這有效地限制了我國(guó)上市公司普遍存在的沖動(dòng)、盲目的再融資行為。萬(wàn)科限制性股票計(jì)劃有ROE和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的硬性要求，如果萬(wàn)科進(jìn)行無(wú)限制地再融資，這將會(huì)嚴(yán)重?cái)偙∶抗墒找娴乃?，而且ROE和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)不到計(jì)劃規(guī)定的要求，將直接影響萬(wàn)科按激勵(lì)方案進(jìn)行激勵(lì)基金的提取，也就談不上股票的歸屬問(wèn)題，管理層也就得不到激勵(lì)的股票份額。萬(wàn)科對(duì)年凈利潤(rùn)(NP)增長(zhǎng)率、ROE和EPS的內(nèi)涵有很明確的規(guī)定，這在一定程度上限制了萬(wàn)科沖動(dòng)的、盲目的再融資行為。萬(wàn)科給其他的上市公司做了一個(gè)榜樣：上市公司應(yīng)該致力于使公司現(xiàn)有的資產(chǎn)獲得更大的效益，而不是通過(guò)盲目的、沖動(dòng)的再融資進(jìn)行惡意圈錢。如果確實(shí)需要再融資，應(yīng)該對(duì)資金用途、具體項(xiàng)目等進(jìn)行詳細(xì)披露，應(yīng)給投資者一個(gè)比較明朗的回報(bào)預(yù)期，樹(shù)立上市公司誠(chéng)信、負(fù)責(zé)的良好形象。

六、結(jié)論

(一)限制性股票激勵(lì)計(jì)劃中指標(biāo)設(shè)置尤其重要上市公司不僅要考慮多重指標(biāo)，而且相應(yīng)指標(biāo)的選擇以及指標(biāo)的數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該恰當(dāng)。正如萬(wàn)科的案例，萬(wàn)科設(shè)定了年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率、全面攤薄的每股收益三個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)以及股價(jià)指標(biāo)，并且對(duì)指標(biāo)的數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)都有明確的規(guī)定，從而實(shí)現(xiàn)了萬(wàn)科股東和管理層的“雙贏”。

第5篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

(一)體現(xiàn)了先進(jìn)的薪酬管理理念，影響了企業(yè)薪酬方式的選擇股權(quán)激勵(lì)尤其是股票期權(quán)和企業(yè)年金都屬于企業(yè)的長(zhǎng)期薪酬方式，在企業(yè)中的推廣應(yīng)用受到會(huì)計(jì)處理方法的影響。《股份支付》及《企業(yè)年金基金》準(zhǔn)則的出臺(tái)，彌補(bǔ)了原有會(huì)計(jì)制度體系的空白，體現(xiàn)了先進(jìn)的薪酬管理理念，使企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)活動(dòng)和企業(yè)年金基金的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告有據(jù)可依、有章可循，有利于企業(yè)進(jìn)行職工薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)用長(zhǎng)期薪酬方式。此外，《職工薪酬》準(zhǔn)則不但規(guī)范了傳統(tǒng)職工薪酬的會(huì)計(jì)處理，而且同樣體現(xiàn)了先進(jìn)的薪酬管理理念。《職工薪酬》準(zhǔn)則中人工費(fèi)用資本化范圍的擴(kuò)大將改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，有利于企業(yè)克服短期行為、增加對(duì)創(chuàng)新性開(kāi)發(fā)活動(dòng)的人力資本的投資。另外，新準(zhǔn)則取消了福利費(fèi)按工資總額14％計(jì)提的要求，企業(yè)可以按實(shí)際發(fā)生額列支，統(tǒng)一了職工福利費(fèi)的會(huì)計(jì)處理方法。這一規(guī)定適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)前福利管理的需要，有利于企業(yè)進(jìn)行自主的薪酬管理活動(dòng)，讓企業(yè)充分行使理財(cái)自，允許企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)人力資源的供求狀況和對(duì)不同層次人才的需求情況確定職工薪酬的支付標(biāo)準(zhǔn)。

(二)薪酬成本的預(yù)算及統(tǒng)計(jì)工作將更規(guī)范、系統(tǒng)，便于監(jiān)督檢查原準(zhǔn)則、制度沒(méi)有規(guī)定一個(gè)完整統(tǒng)一的職工薪酬概念，對(duì)企業(yè)薪酬成本的核算不完整、不準(zhǔn)確，比較分散。過(guò)去，薪酬成本分散在“應(yīng)付工資”、“應(yīng)付福利費(fèi)”、“其他應(yīng)付款”、“其他應(yīng)交款――保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金”等賬戶中，有些福利項(xiàng)目如非貨幣利和企業(yè)為職工繳存的社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金等甚至不通過(guò)薪酬成本項(xiàng)目，也沒(méi)有計(jì)入產(chǎn)品成本，而是直接進(jìn)入期間費(fèi)用，不利于薪酬成本的統(tǒng)計(jì)及預(yù)算。新準(zhǔn)則通過(guò)“應(yīng)付職工薪酬”賬戶對(duì)企業(yè)支付給職工的各種形式的報(bào)酬即薪酬成本集中核算，這一規(guī)定，對(duì)薪酬概念的認(rèn)知水平進(jìn)行了更新，克服職工薪酬內(nèi)涵和外延脫節(jié)、自相矛盾的尷尬，薪酬成本的金額更清晰明了，有利于企業(yè)進(jìn)行薪酬成本核算及控制，也為國(guó)內(nèi)出口企業(yè)應(yīng)對(duì)反傾銷訴訟增添了勝算的把握，而且由于薪酬成本信息披露更加規(guī)范透明，便于對(duì)薪酬成本監(jiān)督檢查，也有利于社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)征繳和個(gè)人所得稅征收及稽查。如2007年報(bào)引出的浦發(fā)銀行的巨額薪酬事件就是一個(gè)典型，浦發(fā)銀行以前歷年計(jì)提的大量應(yīng)付職工薪酬并沒(méi)有直接在“應(yīng)付工資”科目核算，而是隱藏在“其他應(yīng)付款”賬戶中，金額高達(dá)36，9億元，浦發(fā)銀行在編制2007年報(bào)表時(shí)，按新準(zhǔn)則的規(guī)定將原來(lái)在“其他應(yīng)付款”項(xiàng)目下的36，9億元調(diào)整到“應(yīng)付職工薪酬”項(xiàng)目，使“應(yīng)付職工薪酬”由原來(lái)的3，4億元變?yōu)?0，3億元，還職工薪酬的本來(lái)面目。

(三)對(duì)人力資源管理人員的素質(zhì)要求更高現(xiàn)代薪酬管理要求人力資源管理從業(yè)者不但要掌握人力資源管理方面的前沿知識(shí)和技術(shù)，還應(yīng)了解財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的知識(shí)，尤其要了解薪酬成本的內(nèi)容，了解薪酬成本是怎樣發(fā)生的、由哪些部分構(gòu)成、財(cái)務(wù)制度對(duì)企業(yè)薪酬的構(gòu)成及列支渠道是如何規(guī)定的；哪些該進(jìn)成本及費(fèi)用、哪些稅前列支、哪些稅后列支、哪些該繳納有關(guān)稅費(fèi)，在繳納稅費(fèi)時(shí)適用何種稅種和稅率等，甚至還應(yīng)了解相關(guān)的業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)上是如何記賬的，薪酬成本控制的指標(biāo)是如何計(jì)算的，這些都關(guān)系到企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)和水平。特別是人力資源主管，不但要學(xué)會(huì)在事后算賬，更應(yīng)學(xué)會(huì)在事前做預(yù)算賬。

新準(zhǔn)則中對(duì)薪酬業(yè)務(wù)核算的一些規(guī)定更是增加了薪酬管理工作的難度，對(duì)人力資源管理從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高的要求。如《職工薪酬》準(zhǔn)則要求應(yīng)用概率等方法對(duì)職工有選擇權(quán)的辭退福利的金額進(jìn)行預(yù)計(jì)；《股份支付》準(zhǔn)則要求應(yīng)用公允價(jià)值對(duì)股份支付業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)量。這些要求勢(shì)必對(duì)企業(yè)薪酬方案的設(shè)計(jì)、預(yù)算及統(tǒng)計(jì)等管理工作提出新的挑戰(zhàn)。

二、職工薪酬福利影響的應(yīng)對(duì)

(一)提高人力資源管理人員的業(yè)務(wù)水平，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度對(duì)新準(zhǔn)則的學(xué)習(xí)培訓(xùn)不只是針對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和審計(jì)人員，對(duì)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門尤其是人力資源部門的管理人員也應(yīng)開(kāi)展培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)水平。

人力資源部門人員培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)是涉及職工薪酬福利方面的三個(gè)具體準(zhǔn)則，通過(guò)學(xué)習(xí)了解新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中有關(guān)職工薪酬方面的具體準(zhǔn)則的內(nèi)容、主要變化和應(yīng)用要求，深入研究探討新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)人力資源管理方面的影響及其應(yīng)對(duì)措施，及時(shí)梳理和改造薪酬管理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步完善企業(yè)職工薪酬管理內(nèi)部控制制度，尤其是要重點(diǎn)了解職工薪酬福利會(huì)計(jì)核算需要的原始憑證哪些是由人力資源部門和其他相關(guān)部門配合提供的，新準(zhǔn)則下特別需要注意以下幾種原始憑證：一是證明辭退補(bǔ)償作為預(yù)計(jì)負(fù)債的原始憑證。新準(zhǔn)則對(duì)于辭退補(bǔ)償作為預(yù)計(jì)負(fù)債的使用加以嚴(yán)格定義和限制，除非有確鑿證據(jù)證明企業(yè)很有可能將為發(fā)生的解除與職工勞動(dòng)關(guān)系而產(chǎn)生現(xiàn)金流出，否則不能作為預(yù)計(jì)負(fù)債并計(jì)入當(dāng)期損益，確鑿證據(jù)為人力資源部門提供的企業(yè)與職工已達(dá)成正式的解除勞動(dòng)關(guān)系的計(jì)劃或協(xié)議。該計(jì)劃或協(xié)議必須比較詳細(xì)，具體包括擬解除勞動(dòng)關(guān)系或裁減的職工所在部門、職位及數(shù)量、補(bǔ)償金額、解除勞動(dòng)關(guān)系或裁減的時(shí)間。二是證明職工放棄帶薪休假作為預(yù)計(jì)負(fù)債的原始憑證。對(duì)于可累積帶薪休假費(fèi)用作為預(yù)計(jì)負(fù)債的使用新準(zhǔn)則也加以嚴(yán)格定義和限制，除非有確鑿證據(jù)證明企業(yè)很有可能將因職工放棄帶薪休假而產(chǎn)生現(xiàn)金流出，否則不能作為預(yù)計(jì)負(fù)債并計(jì)人當(dāng)期損益，確鑿證據(jù)為職工已書(shū)面向企業(yè)表達(dá)將放棄可累積帶薪休假的意愿。三是證明職工福利費(fèi)作為預(yù)計(jì)負(fù)債的原始憑證。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則取消了職工福利費(fèi)按工資總額14％計(jì)提的要求，企業(yè)可以按實(shí)際發(fā)生額列支，也可以先計(jì)提后使用，在后一種核算方式下，企業(yè)成文的福利計(jì)劃就可以作為職工福利費(fèi)預(yù)計(jì)負(fù)債的原始憑證。

此外，還要注意嚴(yán)格按相關(guān)法律制度補(bǔ)充完善新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定的公允價(jià)值計(jì)量的內(nèi)部控制制度。

(二)適應(yīng)新準(zhǔn)則的變化，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職工薪酬方案　新準(zhǔn)則下進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，恰當(dāng)選擇股權(quán)激勵(lì)方式。新準(zhǔn)則為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的推行構(gòu)建了更完善的制度環(huán)境，實(shí)踐中股權(quán)激勵(lì)的方式很多，其激勵(lì)制約作用各有千秋，而且各種股權(quán)激勵(lì)業(yè)務(wù)按《股份支付》準(zhǔn)則的規(guī)定進(jìn)行會(huì)計(jì)處理對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響也各不相同。因此，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自的特點(diǎn)，選擇適合自己的股權(quán)激勵(lì)方式。從激勵(lì)效果考慮，股票期權(quán)是一種較理想的激勵(lì)方式。股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)是我國(guó)企業(yè)應(yīng)用較多的激勵(lì)方式，相比較而言，股票期權(quán)具有更大的激勵(lì)作用，但受激勵(lì)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)增大。從企業(yè)現(xiàn)金流量考慮，以權(quán)益結(jié)算的股權(quán)激勵(lì)方式有些會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有現(xiàn)金流入，如股票期權(quán)、管理層收購(gòu)、經(jīng)營(yíng)者持股等方式。有些只會(huì)影響企業(yè)的權(quán)益資本的構(gòu)成，如業(yè)績(jī)股票、限制性股票等方式；以現(xiàn)金結(jié)算的股權(quán)激勵(lì)方式一般會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流出企業(yè)，但不影響企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。因此，在選擇股權(quán)激勵(lì)的模式時(shí)，應(yīng)考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，尤其是企業(yè)現(xiàn)金流的壓力，如果企業(yè)現(xiàn)金流充沛，可考慮使用虛擬股票、股票增值權(quán)、業(yè)績(jī)股票、

業(yè)績(jī)單位等增值系統(tǒng)激勵(lì)模式；如現(xiàn)金流量不足，不能支付較多現(xiàn)金用于激勵(lì)的，企業(yè)可以采用由市場(chǎng)“買單”的股票期權(quán)激勵(lì)方式，也可以選擇管理層收購(gòu)等所產(chǎn)生的現(xiàn)金壓力較小的模式。從對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響程度考慮，新準(zhǔn)則將股權(quán)激勵(lì)業(yè)務(wù)的借方確認(rèn)為費(fèi)用或成本，貸方視支付方式分別確認(rèn)為權(quán)益或負(fù)債?？梢?jiàn)新準(zhǔn)則的規(guī)定將對(duì)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況均產(chǎn)生影響，這種影響將持續(xù)數(shù)年時(shí)間，直至股份支付業(yè)務(wù)終止。但各種股權(quán)激勵(lì)方式的影響程度不同，在相同的權(quán)益工具數(shù)量和相同的行權(quán)時(shí)點(diǎn)條件下，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)股票確認(rèn)的費(fèi)用最多，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響較大，但有利于減少稅收，其他以股票價(jià)格的增值部分和以期權(quán)的公允價(jià)值為標(biāo)的方式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響相對(duì)較小。第二，設(shè)計(jì)個(gè)性化的福利制度。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，福利作為薪酬體系的一個(gè)重要組成部分，在企業(yè)的薪酬系統(tǒng)中發(fā)揮著自己獨(dú)特的作用，越來(lái)越受到企業(yè)的青睞與關(guān)注。同時(shí)福利管理對(duì)專業(yè)化的要求也越來(lái)越高，有些企業(yè)福利管理成本呈上升趨勢(shì)，而有些企業(yè)卻相反。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則取消了職工福利費(fèi)按工資總額14％計(jì)提的要求，企業(yè)可以按實(shí)際發(fā)生額列支，適應(yīng)了企業(yè)福利管理的需要，更利于企業(yè)按人才配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平設(shè)計(jì)個(gè)性化的福利制度，有條件的企業(yè)可以推行企業(yè)年金計(jì)劃，還可以試點(diǎn)彈利計(jì)劃等新型福利管理方式。第三，加大向技術(shù)開(kāi)發(fā)人員報(bào)酬傾斜的力度。新準(zhǔn)則的一個(gè)重要變化是規(guī)定研究與開(kāi)發(fā)過(guò)程中直接參與開(kāi)發(fā)人員的工資及福利費(fèi)等人工費(fèi)用，符合資本化條件的，可以計(jì)入無(wú)形資產(chǎn)成本，此規(guī)定有利于減輕企業(yè)開(kāi)發(fā)期的利潤(rùn)指標(biāo)壓力。企業(yè)在進(jìn)行職工薪酬設(shè)計(jì)時(shí)可以加大向技術(shù)開(kāi)發(fā)人員報(bào)酬傾斜的力度，從而增強(qiáng)企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

(三)重新選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)新準(zhǔn)則下的財(cái)務(wù)報(bào)表以資產(chǎn)負(fù)債觀為會(huì)計(jì)確認(rèn)和計(jì)量的出發(fā)點(diǎn)，引入公允價(jià)值的計(jì)量模式，把全部確認(rèn)的已實(shí)現(xiàn)和未實(shí)現(xiàn)的利得和損失都納入財(cái)務(wù)報(bào)表中，反映了全面收益觀在我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系中的應(yīng)用。傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)如果不作相應(yīng)的調(diào)整則難以適應(yīng)人力資源管理的要求。如營(yíng)業(yè)利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)一般作為考核生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)，新利潤(rùn)表不但將投資收益項(xiàng)目列于營(yíng)業(yè)利潤(rùn)項(xiàng)目之前，構(gòu)成營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的一部分，而且引進(jìn)了利得、損失項(xiàng)目，將公允價(jià)值變動(dòng)損益和資產(chǎn)減值損失這兩項(xiàng)非日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形成的收入和支出也列于營(yíng)業(yè)利潤(rùn)項(xiàng)目之前，使其成為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的一部分，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)不能真實(shí)反映企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的獲利能力?？梢?jiàn)，若用包含具有偶然性和不可控性的利得和損失的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)作為考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)可能助長(zhǎng)受考核者的投機(jī)意識(shí)，而且因投資收益、利得和損失的責(zé)任在管理決策和市場(chǎng)因素之間難以界定而增加考核的難度。另外，凈利潤(rùn)及其衍生出來(lái)的指標(biāo)體系也存在同樣的問(wèn)題。因此，新準(zhǔn)則下應(yīng)重新確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系，如可以選擇日常營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)毛利率和凈資產(chǎn)收益率等能更恰當(dāng)反映企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的指標(biāo)，其計(jì)算方法也應(yīng)適應(yīng)新準(zhǔn)則的特點(diǎn)作相應(yīng)調(diào)整。

第6篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

如果要評(píng)選近三年來(lái)在中國(guó)商界最有影響力的智力產(chǎn)品，私人董事會(huì)（以下簡(jiǎn)稱“私董會(huì)”）絕對(duì)可以高居榜首。甚至有人開(kāi)玩笑，老板要是沒(méi)有參加一個(gè)有名的私董會(huì)，都不好意思說(shuō)自己是老板。玩笑歸玩笑，至少證明了大家對(duì)這樣一個(gè)智力產(chǎn)品的認(rèn)可。

如果說(shuō)，當(dāng)前的私董會(huì)在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力方面確實(shí)為企業(yè)家?guī)?lái)了價(jià)值，那么，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代襲來(lái)，私董會(huì)能否為在轉(zhuǎn)型中糾結(jié)的老板們帶來(lái)新的價(jià)值？私董會(huì)是否也應(yīng)該迭代進(jìn)入2.0時(shí)代？

有門檻的游戲

私董會(huì)誕生于1957年，最初是美國(guó)威斯康星州企業(yè)家羅伯特?諾斯與其他4位CEO定期的私密圓桌討論。這些平時(shí)習(xí)慣了高高在上的企業(yè)家突然發(fā)現(xiàn)，如果有一個(gè)讓他們相互碰撞智慧的“道場(chǎng)”，會(huì)非常有助于他們提升自我的領(lǐng)導(dǎo)力。而后，這種形式開(kāi)始在美國(guó)風(fēng)靡，成為了老板們以誠(chéng)信建立，分享思想干貨，相互提供意見(jiàn)的私密圈子，并逐漸開(kāi)始了商業(yè)化運(yùn)作。

2006年，私董會(huì)被引入中國(guó)，期間一直艱難生存，企業(yè)家們流連于各大高校的EMBA，似乎并沒(méi)有看到這個(gè)“道場(chǎng)”的價(jià)值。2013年，私董會(huì)突然開(kāi)始“火”了，走出EMBA的企業(yè)家們似乎發(fā)現(xiàn)商學(xué)院的教育與實(shí)踐依然存在一定的距離，他們迫切需要一個(gè)尋找“干貨”的地方。于是，神州大地、大江南北，一夜之間，私董會(huì)如雨后春筍般“長(zhǎng)”了出來(lái)。

私董會(huì)有用嗎？答案是肯定的。老板們平時(shí)在企業(yè)里都是“土皇帝”，看似威風(fēng)，實(shí)則“老虎屁股摸不得”，基本聽(tīng)不到不同的聲音。當(dāng)私董會(huì)將一群體量相當(dāng)、身份有共鳴、利益不相關(guān)的老板們（稱為“私董伙伴”）聚集在一起相互碰撞時(shí)，理論上說(shuō)，三人行必有我?guī)煟瑹o(wú)論如何，老板們都會(huì)有所收獲。更何況，私董會(huì)經(jīng)過(guò)反復(fù)迭代后的流程更使這種碰撞越發(fā)高效。

這恰恰成為了不少商業(yè)機(jī)構(gòu)“走捷徑”的原因。這些機(jī)構(gòu)打著私董會(huì)的名頭，簡(jiǎn)單找一個(gè)主持人來(lái)充當(dāng)私董教練，就可以對(duì)外兜售。一些大型的商業(yè)機(jī)構(gòu)也開(kāi)始在自己的產(chǎn)品系列中加入“私董會(huì)”這一標(biāo)配。他們沒(méi)有弄明白的是，要hold住十幾個(gè)氣場(chǎng)強(qiáng)大的企業(yè)家，沒(méi)有點(diǎn)真功夫，不能和他們同頻共振，場(chǎng)面是一定會(huì)失控的。另外，隨便把幾個(gè)老板們聚在一起，沒(méi)有專業(yè)的流程來(lái)發(fā)散、聚焦、推進(jìn)討論，那叫“茶話會(huì)”、“談心會(huì)”、“機(jī)關(guān)懇談會(huì)”，不是“私董會(huì)”。甚至有的“私董會(huì)”活動(dòng)中，還出現(xiàn)了教練被哄下去的尷尬。所以，私董會(huì)看似簡(jiǎn)單，實(shí)際卻是有門檻的技術(shù)活。

企業(yè)家都是聰明人，他們的錢并不好賺，他們會(huì)用手用腳投票。大浪淘沙之后，五五、偉事達(dá)、領(lǐng)教工坊、外灘、智慧云等有質(zhì)量的私董會(huì)生存了下來(lái)，成為了私董會(huì)1.0時(shí)代的范本，而其他的大多數(shù)投機(jī)者開(kāi)始逐漸退出，還有的私董會(huì)雖然存在，但基本成了“掛羊頭賣狗肉”的“各種會(huì)”，說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)，就是“僵尸產(chǎn)品”。

應(yīng)不應(yīng)該解決具體問(wèn)題

應(yīng)該說(shuō)，私董會(huì)1.0一直嚴(yán)格恪守領(lǐng)導(dǎo)力的紅線，一直提倡不為企業(yè)解決具體問(wèn)題。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)的具體問(wèn)題千差萬(wàn)別，如果盲目介入，有可能誤導(dǎo)企業(yè)，這是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

另外，堅(jiān)持解決領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題從邏輯上也是完全正確的，因?yàn)?，?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板的問(wèn)題就是企業(yè)的問(wèn)題，無(wú)論問(wèn)題多種多樣，最后都能夠歸結(jié)到老板身上。所以，有經(jīng)驗(yàn)的教練會(huì)在討論的過(guò)程中，將私董伙伴提出的問(wèn)題層層過(guò)濾，最后聚焦到他們的領(lǐng)導(dǎo)力上。

但時(shí)代的變換就是讓人這么猝不及防?；ヂ?lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，讓還在反省領(lǐng)導(dǎo)力中的老板們迅速有了新的課題――“如何迎接互聯(lián)網(wǎng)+，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體轉(zhuǎn)型？”互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向商業(yè)的滲透好比打開(kāi)了潘多拉的盒子，一下就釋放了魑魅魍魎。這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高歌猛進(jìn)，傳統(tǒng)企業(yè)的老板們卻無(wú)比糾結(jié)：

用戶需求迅速迭代、無(wú)限多元、極致個(gè)性，越來(lái)越難以獲取;傳統(tǒng)渠道被殺死，線上平臺(tái)難登陸，“一入線上深似海”，銷售收入成本開(kāi)始“倒掛”，進(jìn)也不是，退也不是;各個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的“野蠻人”，蠶食鯨吞傳統(tǒng)行業(yè)，不是與你瓜分市場(chǎng)份額，而是把你徹底顛覆出局;生產(chǎn)制造企業(yè)開(kāi)始受到顛覆，玩弄互聯(lián)制造、智能制造、分布式制造、工業(yè)4.0的高手們，早就陰森森地準(zhǔn)備好了“大招”，隨時(shí)可以收割;組織內(nèi)部的大企業(yè)病越來(lái)越重，缺乏活力，垂垂老矣，外面都一場(chǎng)亂戰(zhàn)了，員工卻是“打工心態(tài)”，做一天和尚撞一天鐘……面對(duì)這些火燒眉毛的問(wèn)題，如果再去“內(nèi)觀”領(lǐng)導(dǎo)力，再去“尋道”，只怕是會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)！

問(wèn)題來(lái)了，我們?nèi)滩蛔∫獑?wèn)：如果私董會(huì)是最有效的學(xué)習(xí)方式，為何不能提供企業(yè)家最需要的學(xué)習(xí)內(nèi)容？私董會(huì)只做領(lǐng)導(dǎo)力，是只能做領(lǐng)導(dǎo)力，還是只應(yīng)該做領(lǐng)導(dǎo)力？

開(kāi)始一場(chǎng)極限運(yùn)動(dòng)

2014年年底，在《中外管理》雜志舉辦的股權(quán)激勵(lì)專題研討會(huì)上，華耐家居集團(tuán)賈鋒總裁的演講，讓參會(huì)的企業(yè)管理者大呼“過(guò)癮”，提出希望能有機(jī)會(huì)“一對(duì)一”地進(jìn)行指導(dǎo)，根據(jù)他們目前企業(yè)的運(yùn)行狀況量身定制出股權(quán)激勵(lì)方案。

“能否用一些新形式為他們提供有價(jià)值的服務(wù)？”《中外管理》首先想到的就是私董會(huì)，是呀，還有什么方式比私董會(huì)更能影響到每一位“取經(jīng)者”？而如果要解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，為何不把雜志強(qiáng)大的企業(yè)家智庫(kù)資源投入進(jìn)來(lái)，采用“雙教練模式”，既帶來(lái)專家的知識(shí)，又帶來(lái)企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)？

這是絕妙的主意！《中外管理》迅速以“私董會(huì)2.0”的概念招募了一批創(chuàng)始私董（企業(yè)年?duì)I收在1-100億之間），組建了“領(lǐng)秀001組（link show 001）”，并邀請(qǐng)我作為專家教練參與其中。本年3月，《中外管理》在北京舉行了第一次私董會(huì)活動(dòng)，我擔(dān)任私董會(huì)的教練。一名已經(jīng)制定好了股權(quán)激勵(lì)方案，準(zhǔn)備實(shí)施的私董伙伴提出了“股權(quán)激勵(lì)中的股權(quán)分配原則”的問(wèn)題，希望我們能夠幫助他完善“最后的拼圖”。而后，從他的具體問(wèn)題入手，經(jīng)過(guò)層層開(kāi)炮，我們發(fā)現(xiàn)他的方案僅僅是“增量績(jī)效分配方案”，而并非“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”。最后，在多個(gè)場(chǎng)景的設(shè)置下，每個(gè)人的智慧都顯化在“道場(chǎng)”里，并通過(guò)充分交互，聚焦形成了三大方案――影子股份、有限合伙公司、增量績(jī)效計(jì)劃。這位充當(dāng)主角的私董伙伴在討論的過(guò)程中，思路也越來(lái)越清晰，并最終了他原有的設(shè)想，選擇了新的方向。

效果怎么樣？用他自己的話來(lái)說(shuō)，“這次私董會(huì)，大家的意見(jiàn)像一把把匕首，插入了我的心”，他還別出心裁地用三個(gè)成語(yǔ)來(lái)形容――“一針見(jiàn)血、刀刀封喉、體無(wú)完膚”。第二天中午，在炮轟下滿頭大汗的他在午宴上舉杯：“感謝大家?guī)?lái)的幫助，好久沒(méi)有聽(tīng)到這些有價(jià)值的意見(jiàn)了！”

第7篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

[關(guān)鍵詞] 高新技術(shù)企業(yè) 股票期權(quán) 股份期權(quán)

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是當(dāng)今世界發(fā)展最快、最有生命力的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)之一，是人類社會(huì)中技術(shù)、智力、信息、知識(shí)等高級(jí)生產(chǎn)要素最為密集的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)正處于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展時(shí)期，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)科技創(chuàng)新的主體。

一、我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)在實(shí)施人才激勵(lì)措施中存在的問(wèn)題

在加速發(fā)展高新技術(shù)企業(yè)的同時(shí)，也面臨著諸多困難與挑戰(zhàn)。其中最突出的是，人力資源的流失現(xiàn)象極為嚴(yán)重。尤其是高級(jí)技術(shù)人才、管理人才的稀缺制約著高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。因此，如何留人已成為當(dāng)今高新技術(shù)企業(yè)面臨的急需解決的首要課題之一。面對(duì)這一嚴(yán)峻的問(wèn)題，各高新技術(shù)企業(yè)探索了許多方法，但與之相比期權(quán)激勵(lì)體現(xiàn)出了突出的優(yōu)越性：

1.期權(quán)激勵(lì)與年薪制相比較。年薪制是一種以年度作為單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)確定其收入的一種激勵(lì)制度。年薪中既包括了能夠維持經(jīng)營(yíng)者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)收入，體現(xiàn)了利益、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任一致的原則；但年薪制有幾個(gè)致命的缺點(diǎn)：年薪定的過(guò)死過(guò)低，激勵(lì)作用不足；企業(yè)必須每年抽出相當(dāng)數(shù)量的資金作為薪酬，而高新技術(shù)企業(yè)一般資金較為緊缺，付出較多現(xiàn)金不利于其發(fā)展；從企業(yè)抽走過(guò)高的報(bào)酬，這樣企業(yè)家更關(guān)心當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)營(yíng)政策往往帶有短期傾向。

2.期權(quán)激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相比較。雖然期權(quán)激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)都是將企業(yè)的股票或股份作為激勵(lì)手段的載體，把被激勵(lì)人和股東的利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的，但二者在本質(zhì)上、激勵(lì)目標(biāo)以及激勵(lì)力度上又存在著很大的差異。期權(quán)激勵(lì)是授予激勵(lì)對(duì)象在未來(lái)約定時(shí)間內(nèi)已約定價(jià)格購(gòu)買企業(yè)股票或股份的權(quán)利；而股權(quán)激勵(lì)是在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及技術(shù)骨干實(shí)行契約化管理和落實(shí)資產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)上，采用多種形式，給與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和技術(shù)骨干以產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，使其在取得約定業(yè)績(jī)的前提下享有本企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，并使其權(quán)益兌現(xiàn)中長(zhǎng)期化的一種產(chǎn)權(quán)制度安排?？梢?jiàn)，期權(quán)激勵(lì)在本質(zhì)上受于激勵(lì)對(duì)象的是一種選擇的權(quán)利，對(duì)被激勵(lì)人來(lái)說(shuō)，不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)，期權(quán)激勵(lì)比股權(quán)激勵(lì)更具吸引力。其次，期權(quán)激勵(lì)通過(guò)資本市場(chǎng)的放大作用，將具有很高的持有價(jià)值，激勵(lì)力度要遠(yuǎn)大于股權(quán)激勵(lì)，尤其當(dāng)資本市場(chǎng)長(zhǎng)期處于強(qiáng)勢(shì)狀態(tài)時(shí)，股票期權(quán)能為企業(yè)高級(jí)管理人員、技術(shù)人員帶來(lái)顯著的潛在收益。

通過(guò)上述比較，“期權(quán)激勵(lì)制度”被認(rèn)為是在高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的最佳方式。它使得企業(yè)管理人員和技術(shù)骨干在某種程度上成為企業(yè)的主人翁，更愿意為企業(yè)的成功付出努力，從而有助于在企業(yè)內(nèi)部形成一種創(chuàng)新的氛圍，這一點(diǎn)對(duì)于新型的高新技術(shù)企業(yè)在短期內(nèi)獲得快速增長(zhǎng)尤其重要。

二、我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施期權(quán)激勵(lì)制度方式的選擇

期權(quán)制度是我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行對(duì)人才的長(zhǎng)期激勵(lì)最佳方式。但在具體實(shí)施中有兩種方案可以選擇：股票期權(quán)和股份期權(quán)。股票期權(quán)是指給予員工在未來(lái)確定的年份按照固定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利；股份期權(quán)是指給予員工在未來(lái)確定的年份按照固定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。兩者在公司以后年度的發(fā)展中如果升值在約定的期間內(nèi)就可以選擇行權(quán)，而如果業(yè)績(jī)不理想也可以放棄；最大不同在于：股票期權(quán)的固定價(jià)格通常是在授予股票期權(quán)時(shí)公司股票的市場(chǎng)價(jià)格；股份期權(quán)的股份價(jià)格是按照每股凈資產(chǎn)值為主要依據(jù)進(jìn)行計(jì)算，而不像股票期權(quán)價(jià)格那樣按照公允的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行計(jì)算。

股票期權(quán)起源于美國(guó)，20世紀(jì)90年代以后在美國(guó)得到廣泛而迅速地發(fā)展?？v觀西方企業(yè)近幾十年的發(fā)展和推行激勵(lì)制度的實(shí)踐，股票期權(quán)激勵(lì)已成為眾多激勵(lì)理論制度中最富成效、操作性最強(qiáng)的激勵(lì)制度之一，尤其對(duì)新興的高新技術(shù)企業(yè)更是如此。據(jù)資料顯示，在2002年《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在高層管理人員中實(shí)行這種制度，而在高技術(shù)公司，美國(guó)上市公司幾乎100%的實(shí)行了期權(quán)激勵(lì)制度；雖然日本企業(yè)實(shí)施長(zhǎng)期期權(quán)激勵(lì)只占所有企業(yè)的2%，但在高技術(shù)公司中實(shí)施長(zhǎng)期股票期權(quán)的企業(yè)卻占到了15%。由此可見(jiàn)，從某種意義上說(shuō)股票期權(quán)激勵(lì)已成為高新技術(shù)行業(yè)的一種通用的激勵(lì)模式，因此有著很多經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。

目前我國(guó)關(guān)于股票期權(quán)激勵(lì)的研究和實(shí)踐雖取得了一定的成績(jī)，但同時(shí)也存在著以下值得注意的傾向：第一，研究介紹國(guó)外理論和經(jīng)驗(yàn)的多，但我國(guó)國(guó)情與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家有較大的差異，截至到2008年上證深證上市公司中高新技術(shù)企業(yè)僅為162家，而我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)已成規(guī)模的有1.91萬(wàn)家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技術(shù)企業(yè)研究激勵(lì)制度效果不明顯。這種狀況也與非上市公司在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所起到的重要作用是不相稱的。非上市公司占我國(guó)企業(yè)的絕大多數(shù)，創(chuàng)造了大部分的產(chǎn)值和利潤(rùn)，最活躍、最具有增長(zhǎng)潛力的民營(yíng)企業(yè)和高科技企業(yè)大多在我國(guó)都是非上市公司。因此，研究討論如何在非上市公司實(shí)施期權(quán)激勵(lì)有著更大的現(xiàn)實(shí)意義。第二，我國(guó)研究大多集中在上市公司及經(jīng)理層兩個(gè)層次上，而對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的科技人才激勵(lì)研究較少。第三，股票期權(quán)制度有著很大的局限性，如我們目前資本市場(chǎng)缺乏效率，投機(jī)易仍然很多，股價(jià)不能真正反映企業(yè)價(jià)值；我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還不完善；在股票的來(lái)源、股票的可流動(dòng)性等相關(guān)的法律制度還有待商榷。因此就我國(guó)建立期權(quán)激勵(lì)制度而言，我們的高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)選擇實(shí)施股份期權(quán)激勵(lì)制度。

三、股份期權(quán)激勵(lì)制度在我國(guó)的前景分析

實(shí)行股份期權(quán)計(jì)劃的公司一般應(yīng)具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是企業(yè)出于創(chuàng)業(yè)階段或成長(zhǎng)初期，公司規(guī)模較小但具有廣闊的發(fā)展前景；二是人力資源因素（特別是創(chuàng)新型人力資本）能夠主導(dǎo)公司的發(fā)展前途。而在我國(guó)目前條件下，最適合高新技術(shù)企業(yè)中的中長(zhǎng)期激勵(lì)模式是股份期權(quán)激勵(lì)，尤其是對(duì)于成長(zhǎng)期的中小型高新技術(shù)企業(yè)更是如此。

股份期權(quán)激勵(lì)作為當(dāng)前最適合我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)的一種激勵(lì)模式，其主要原因可歸納為以下幾個(gè)方面：

1.沒(méi)有法律和政策的障礙。選擇股份期權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象（企業(yè)管理人員和技術(shù)人員）獲得的是購(gòu)買股份的選擇權(quán)，這尤其適用于非上市公司，而且無(wú)論規(guī)模如何，處于那個(gè)發(fā)展階段，只要是有限責(zé)任公司和股份有限公司，只要有股東承諾出讓股份，實(shí)施起來(lái)就沒(méi)有任何障礙，包括法律障礙和政策障礙。公司的企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃只需要由股東大會(huì)、董事會(huì)討論通過(guò)即可實(shí)施，無(wú)須政府部門審批，因?yàn)榫哂泻軓?qiáng)的可行性和現(xiàn)實(shí)操作性。這是我國(guó)現(xiàn)階段實(shí)施股份期權(quán)激勵(lì)的一個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)。

2.符合高新技術(shù)企業(yè)的激勵(lì)原則。高新技術(shù)企業(yè)的特征決定了在選擇中長(zhǎng)期激勵(lì)模式時(shí)必須體現(xiàn)零成本、高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)的原則。股份期權(quán)激勵(lì)制度恰好能滿足這一原則，因此是高新技術(shù)企業(yè)一種比較理想的激勵(lì)方式。股份期權(quán)激勵(lì)在激勵(lì)對(duì)象行權(quán)之前都不需要做任何投入，激勵(lì)對(duì)象能否獲權(quán)主要取決于激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績(jī)考核，而能否行權(quán)獲利取決于企業(yè)將來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r。對(duì)企業(yè)而言，無(wú)須支付現(xiàn)金，這有利于減輕企業(yè)沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和員工報(bào)酬成本，是一種低成本的激勵(lì)方式。同時(shí)，一旦公司得到發(fā)展，其速度和成績(jī)將非常顯著，且回報(bào)較高。由此可見(jiàn)，股份期權(quán)能夠充分照顧到各方面的利益，是一種合理的制度安排。

3.股份期權(quán)與股票期權(quán)之間存在良好的“接口”。從定義可知，股票期權(quán)與股份期權(quán)的重要區(qū)別在于二者的行權(quán)標(biāo)的物和行權(quán)價(jià)格確定上。雖然二者存在差別，但二者在基本思想、設(shè)計(jì)要素、操作流程和管理辦法上卻是基本相同的，存在著良好的“接口”，可以在條件成熟時(shí)順利將股份期權(quán)激勵(lì)轉(zhuǎn)換為股票期權(quán)激勵(lì)。高新技術(shù)企業(yè)可先實(shí)現(xiàn)股份期權(quán)激勵(lì)，在公司以后上市或法律、法規(guī)完善后再實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)。在美國(guó)，許多未上市的新創(chuàng)企業(yè)（Startups）也重視實(shí)行各種股票激勵(lì)制度，他們大多把股票上市作為中長(zhǎng)期目標(biāo)，但常常在未上市的幾年前就開(kāi)始引入股票期權(quán)激勵(lì)制度，這里的股票期權(quán)實(shí)際上就是本文探討的股份期權(quán)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王少豪:高新技術(shù)企業(yè)價(jià)值評(píng)估.中信出版社，2002

[2]張旺軍:淺談經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)制度.商場(chǎng)現(xiàn)代化, 2008(3)

第8篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

“與投資者進(jìn)行有效溝通，使流通股股東尤其是散戶認(rèn)同公司的企業(yè)價(jià)值?！报D―在接受《新財(cái)經(jīng)》關(guān)于股權(quán)分置改革問(wèn)題的調(diào)查時(shí)，46％的企業(yè)認(rèn)為這是股改成功的關(guān)鍵因素之一。隨著市場(chǎng)成熟度的提高，越來(lái)越成熟的權(quán)利傳導(dǎo)機(jī)制正在不斷提升投資者對(duì)上市公司的話語(yǔ)權(quán)，反過(guò)來(lái)也會(huì)提高企業(yè)對(duì)投資者關(guān)系的重視程度。

如何做好非流通股股東與流通股股東的溝通和協(xié)商問(wèn)題，顯然已成為事關(guān)股改全局的大事。然而，A股市場(chǎng)多年來(lái)對(duì)話機(jī)制的缺失，各自利益的博弈，股市的特殊性因素，使得非流通股股東、流通股股東之間長(zhǎng)期處于一種疏離的狀態(tài)，為如今的溝通增加了障礙。

與成熟市場(chǎng)相比，在投資者關(guān)系和信息披露方面，中國(guó)的上市公司以及市場(chǎng)監(jiān)管都還有很長(zhǎng)的路要走。

成功者言：態(tài)度決定一切

8月5日，第二批股權(quán)分置改革試點(diǎn)中身兼試點(diǎn)與保薦雙重身份的中信證券以“向流通股股東每10股支付3.2股，并拿出3000萬(wàn)股實(shí)施股權(quán)激勵(lì)”的方案獲得高票通過(guò)。而其與流通股股東的交流卻早在一個(gè)多月前就開(kāi)始了。

6月20日第二批試點(diǎn)名單公布后，中信證券就做出了迅速反應(yīng)。一周之中，中信證券先后在武漢、上海、北京、成都、深圳和青島六個(gè)城市開(kāi)了溝通會(huì)，與流通股股東進(jìn)行交流。中信證券研究部總監(jiān)房慶利告訴《新財(cái)經(jīng)》，溝通會(huì)的主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：第一，懇談方案本身，將方案的合理性告訴廣大投資者。第二，宣講公司的未來(lái)發(fā)展，畢竟公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶給投資者的回報(bào)也是可觀的。第三，細(xì)數(shù)股改方案對(duì)于公司發(fā)展的重要性。在廣泛征求各方意見(jiàn)后，中信證券將支付的對(duì)價(jià)由原來(lái)的每10股支付2.5股上調(diào)到3.2股，最終方案順利通過(guò)。

房慶利坦言，相比流通股股東而言，非流通股股東其實(shí)更難溝通。公司的非流通股股東數(shù)量眾多，很難達(dá)成一致意見(jiàn)；而且由于沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不同非流通股股東各自對(duì)對(duì)價(jià)的計(jì)算也不一樣。但股改方案事關(guān)諸方利益，中信證券始終認(rèn)為，以積極和誠(chéng)懇的態(tài)度與股東溝通是非常重要的。畢竟，溝通的目的是雙贏，為的是公司未來(lái)的發(fā)展。最終的結(jié)果表明，中信證券的股改方案獲得了高票通過(guò)。它們正在實(shí)現(xiàn)自己的承諾：共贏才是目標(biāo)。

在中信證券股改方案通過(guò)十天以后，農(nóng)產(chǎn)品也站在了流通股股東的“考官”面前，最終，農(nóng)產(chǎn)品的成績(jī)是――100％的最終投票通過(guò)率。公司董事長(zhǎng)陳少群一時(shí)喜形于色，以至于遺忘了一道議程而提前宣布股東大會(huì)結(jié)束。

農(nóng)產(chǎn)品證券事務(wù)代表鄭桂波先生告訴《新財(cái)經(jīng)》：“態(tài)度決定一切”，農(nóng)產(chǎn)品正是以真誠(chéng)的態(tài)度來(lái)和各方溝通的。

農(nóng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的“大股東回購(gòu)承諾”的股改方案頗具代表性。農(nóng)產(chǎn)品公司高管坦承：對(duì)農(nóng)產(chǎn)品高管與大股東來(lái)說(shuō)，真正的考驗(yàn)在一年后。深圳國(guó)資委作為控股股東，要承擔(dān)4.25元/股保底價(jià)收購(gòu)承諾的風(fēng)險(xiǎn)，就必須對(duì)公司管理層要求嚴(yán)格，把公司管理層的業(yè)績(jī)考核抓起來(lái)。深圳國(guó)資委對(duì)管理層有約束在先，激勵(lì)在后，與公司管理層設(shè)定了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，每股0.8元錢，這樣就強(qiáng)迫公司管理層以公司的發(fā)展、效益為先，而另一方面，也向投資者表明了自己的信心。

與農(nóng)產(chǎn)品同期順利通過(guò)考驗(yàn)的新和成，則獲得了99.03%的贊成票。

新和成證券事務(wù)代表郭瑞在接受《新財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，傾大的一個(gè)重要原因。

正是由于這種成熟的權(quán)利傳導(dǎo)機(jī)制，個(gè)人投資者的聲音才可能得到更好的重視，跟他們的良好溝通也成為上市公司的必修課。

監(jiān)管條例的威力

值得注意的是，在促進(jìn)投資者關(guān)系的發(fā)展方面，美國(guó)市場(chǎng)的監(jiān)管條例發(fā)揮了很大作用。

2001年底，美國(guó)開(kāi)始實(shí)施《金融服務(wù)和市場(chǎng)法案》（The Financial Services and Markets Act）, 該法案致力于禁絕金融市場(chǎng)上對(duì)價(jià)格敏感（Price sensitive）信息進(jìn)行選擇性披露的問(wèn)題。該法案引發(fā)了對(duì)投資者和媒體收到的信息質(zhì)量、時(shí)機(jī)和信息內(nèi)容的極大關(guān)注。該法案通過(guò)后，美國(guó)上市公司的信息披露流程更加嚴(yán)密。例如，在評(píng)價(jià)一條信息是否屬于價(jià)格敏感或是“市場(chǎng)傳言”時(shí)，公司往往都需要跟律師或者外部職業(yè)咨詢師咨詢――尤其是在一名高管可能從個(gè)人角度觸犯金融服務(wù)監(jiān)管時(shí)。在處理可能被認(rèn)為是價(jià)格敏感的信息時(shí)完整而詳盡的記錄流程和決策的原因等各種資料已經(jīng)成為上市公司的常規(guī)做法。

高管必須更多地參與到投資者關(guān)系維護(hù)中

這種對(duì)信息持續(xù)不斷的追求造成了投資者關(guān)系已經(jīng)是一個(gè)常規(guī)工作，而不像從前那樣只在公布半年報(bào)和年報(bào)、開(kāi)股東大會(huì)時(shí)才有活兒干。同時(shí)，公司的高管也必須持續(xù)不斷地積極參與到投資者關(guān)系工作中，進(jìn)行自信而清晰陳述的能力跟管理公司的能力已經(jīng)同等重要。對(duì)董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事、CEO、 財(cái)務(wù)主管來(lái)說(shuō)尤其如此――他們必須時(shí)常對(duì)投資者進(jìn)行陳述，承擔(dān)起維護(hù)投資者關(guān)系的任務(wù)。

根據(jù)最近由投資者關(guān)系協(xié)會(huì)（Investor Relations Society）進(jìn)行的一份調(diào)查，“高管的質(zhì)量在決定股價(jià)的重要性方面已經(jīng)超過(guò)了其他財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素。而面對(duì)投資者和分析師的陳述會(huì)是他們展示自已能力的最佳場(chǎng)合?！?/p>

第9篇：股權(quán)激勵(lì)方案流程范文

哇，這其實(shí)真是一個(gè)很大的管理課題呢！

為了拆解這個(gè)課題，先來(lái)八卦一段有趣的歷史吧：說(shuō)到激發(fā)主動(dòng)性這件事，史上暴強(qiáng)的一個(gè)組織，是成吉思汗的隊(duì)伍。我常常提醒人們，不要急于為成吉思汗的功業(yè)激動(dòng)，更重要的是多看看他是怎么從鐵木真成為成吉思汗的，看透究竟是哪些具體行為事件決定了這個(gè)過(guò)程。

鐵木真幼年喪父，他和母親被族人排擠，趕出部落，流落草原，著實(shí)過(guò)了幾年瀕于野獸和奴隸邊緣的日子。因此他成年后曾先后投靠過(guò)不同的部族，寄人籬下、為人效命，屬于他自己的嫡系，大約只有七八個(gè)人。但是，就是這個(gè)鐵木真在極短的時(shí)間內(nèi)完成了統(tǒng)一草原的壯舉，領(lǐng)導(dǎo)蒙古人四處出擊，開(kāi)創(chuàng)了世界史上最龐大的帝國(guó)版圖。

人們往往認(rèn)為這一切是因?yàn)殍F木真是一個(gè)軍事天才―“只識(shí)彎弓射大雕”。殊不知，鐵木真首先是一個(gè)杰出的改革家和管理學(xué)家。在他之前，草原各個(gè)部落基本上還處于奴隸制社會(huì)階段，極少數(shù)貴族、少數(shù)平民和大量奴隸構(gòu)成每個(gè)部落的人員結(jié)構(gòu)，當(dāng)貴族對(duì)外發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，一旦勝利，基本上戰(zhàn)爭(zhēng)就會(huì)演變成一場(chǎng)搶劫，分配模式主要是兩種：比較小的部落，就是各搶各的，這導(dǎo)致人們往往會(huì)因?yàn)榧庇趽尳俣艞壚^續(xù)戰(zhàn)斗；比較大的部落，所有的戰(zhàn)利品都要上交貴族首領(lǐng)，然后貴族占有大部分，極少部分會(huì)分發(fā)給平民，導(dǎo)致人們的戰(zhàn)斗熱情不高，還經(jīng)常因?yàn)榉众E不均而產(chǎn)生內(nèi)訌。

鐵木真徹底改變了這種狀況，他制定了嚴(yán)格的分配比例，確保人人都能從戰(zhàn)斗中獲益。在這個(gè)分配方案中，最引人矚目的，一是鐵木真作為可汗，只分配戰(zhàn)利品中的百分之十；二是奴隸的子女，也有財(cái)產(chǎn)繼承權(quán)。這樣的分配模式，極大地釋放了潛在的生產(chǎn)力，而且由于實(shí)際戰(zhàn)斗參與者的利益甚至?xí)^(guò)可汗，一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)士往往可以通過(guò)一場(chǎng)大的戰(zhàn)斗改變整個(gè)家族的命運(yùn)，所以大家從為鐵木真而戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變成“為自己而戰(zhàn)”，從而打造出一支前無(wú)古人的舉族而戰(zhàn)、全民皆兵、主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)的軍隊(duì)。與此同時(shí)，他們面對(duì)的宋、金等敵人，都是實(shí)行軍餉制的，為“工資”而戰(zhàn)的部隊(duì)和為“命運(yùn)”而戰(zhàn)的虎狼之師一旦交鋒，無(wú)異于雞蛋碰石頭。不要忘記，此時(shí)鐵木真一無(wú)所有，他只是憑借一個(gè)全新的游戲規(guī)則，就征服了人心，這是一種相當(dāng)高級(jí)的“杠桿效應(yīng)”。鐵木真在分配模式方面的改革成果，似乎可以給成長(zhǎng)型公司的指明一個(gè)方向，那就是員工持股或者類股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)于激發(fā)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)性和戰(zhàn)斗力具有不可替代的重要性，必須讓人們從為公司工作，轉(zhuǎn)變成“為自己工作”。

另外，鐵木真還做了一件影響非常深遠(yuǎn)的“管理變革”，接近于公司中的組織架構(gòu)調(diào)整。草原各部落間存在著不同的派系，但鐵木真最終建立起一套“千戶”制度，大手一揮，把所有人混編在這套架構(gòu)中，原有的派系就此取消。千戶、百戶、十戶，上馬是統(tǒng)一指揮的戰(zhàn)斗單位，下馬就是屯墾放牧的生產(chǎn)單位。通過(guò)對(duì)95個(gè)千戶的分封，保證“一切蒙古人、自由人、戰(zhàn)士、蒙古的庶民和家臣全都擁有以從事游牧的私有牲畜”。這樣的架構(gòu)，再配合上述分配制度，等于將生產(chǎn)資源一次性分配到底，按照基礎(chǔ)單元“十戶”獨(dú)立核算。加上蒙古人特殊的飲食習(xí)慣，蒙古軍隊(duì)因此不需要所謂“兵馬未動(dòng)糧草先行”的后勤系統(tǒng)，機(jī)動(dòng)性、奔襲能力極強(qiáng)。所以，鐵木真的軍隊(duì)成為了世界上第一支能打“閃電戰(zhàn)”的軍隊(duì)。這似乎能夠啟發(fā)我們今天的企業(yè)管理者思考如何劃小核算單位，只有在一線業(yè)務(wù)單元中才能更務(wù)實(shí)高效地進(jìn)行文化建設(shè)和資源配置。

那么，從鐵木真的管理學(xué)，到今天企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，究竟哪些“按鈕”是通往開(kāi)啟員工主動(dòng)性的呢？

周期的能量

管理和現(xiàn)金流一樣，周期很重要。當(dāng)把管理活動(dòng)變成短周期之后，問(wèn)題一下子變具體了，管理一下子變實(shí)在了。

碰到剛剛榮升、春風(fēng)得意的老馬，他問(wèn)我：“你還記得一年多以前咱們約定的管理實(shí)驗(yàn)嗎？”

當(dāng)然。一年多以前，這家企業(yè)制定了一系列關(guān)于提升門店管理水平的完備方案。而在這個(gè)過(guò)程中，人們最大的麻煩就在于，你會(huì)在不知不覺(jué)中把流程越寫越細(xì)、系統(tǒng)越建越大，但是卻不知道到底哪一點(diǎn)才是最關(guān)鍵最有效的，最后制度建設(shè)變成了“盤絲洞”，把執(zhí)行者糾纏在制度本身，使人們覺(jué)得無(wú)從下手，陷入“被動(dòng)不犯錯(cuò)”而不是“主動(dòng)求突破”的狀態(tài)。

為了驗(yàn)證自己的一個(gè)假設(shè)，我向老馬提出能否在他所管理的這家店里悄悄進(jìn)行一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)：在不違反公司整體要求的前提下，在內(nèi)部管理方面只重點(diǎn)抓好兩件事―每月一次實(shí)務(wù)培訓(xùn)、每周一次績(jī)效講評(píng)。我當(dāng)時(shí)忽悠他：“反正你剛調(diào)到這家門店，現(xiàn)在排名倒數(shù)，再差也不會(huì)比現(xiàn)狀更差！”他一拍大腿：“干就干，船小好調(diào)頭，不怕！”我當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)如果他堅(jiān)持做好這兩點(diǎn)，在團(tuán)隊(duì)士氣方面會(huì)有比較好的改進(jìn)，業(yè)績(jī)的大變化可能需要更長(zhǎng)時(shí)間。但是沒(méi)想到，一年剛過(guò)，在各種資金投入和客戶商圈都沒(méi)有改變的情況下，這家店就一路從排名倒數(shù)沖到了第二名，他本人也因此榮升了。

老馬嘿嘿直樂(lè)：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我們的業(yè)績(jī)排名就直上火，一想，治重病得下猛藥，所以我就把這兩件事的周期改了：每周一次實(shí)務(wù)培訓(xùn)，每天一次績(jī)效講評(píng)！怕出問(wèn)題，我就沒(méi)告訴你，心想萬(wàn)一不成全算我的，再往回改也容易！”

??？這工作量可會(huì)非常大?。?/p>

老馬說(shuō)：“工作量大不是主要的，你知道嗎？最大的問(wèn)題是，周期一短，我發(fā)現(xiàn)原來(lái)的辦法都不靈了！”

原來(lái)，這個(gè)計(jì)劃一開(kāi)始，老馬就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)把管理活動(dòng)變成短周期之后，問(wèn)題一下子變具體了，管理一下子變實(shí)在了。比如，過(guò)去績(jī)效講評(píng)，主要是拿著業(yè)績(jī)數(shù)字作分析、用結(jié)果來(lái)敲打每個(gè)員工，但結(jié)果都是滯后性的。當(dāng)把績(jī)效講評(píng)作為一天一次的活動(dòng)時(shí)，很多工作的結(jié)果還根本看不到，這就逼著老馬必須從結(jié)果施壓變成過(guò)程改進(jìn)。老馬把這項(xiàng)工作安排在早會(huì)進(jìn)行。早會(huì)只做三件事：第一，點(diǎn)評(píng)前一天的工作中他觀察到的一個(gè)最佳行為；第二，點(diǎn)評(píng)一個(gè)最差行為；第三，每天一個(gè)員工輪流描述前一天自己所觀察到的一位典型客戶。早會(huì)時(shí)間有限，不談別的，只分析行為，告訴員工，為什么這種行為很棒，為什么另外一種就很差，請(qǐng)當(dāng)事人來(lái)分享當(dāng)時(shí)是怎么想的，行為產(chǎn)生的結(jié)果是什么。不做表?yè)P(yáng)也不做批評(píng)，不和獎(jiǎng)懲掛鉤，只是把行為拿出來(lái)做細(xì)化分析。但是，老馬發(fā)現(xiàn)，員工的競(jìng)技狀態(tài)一下子調(diào)動(dòng)出來(lái)了，頭一個(gè)月，每個(gè)人都開(kāi)始對(duì)自己的行為過(guò)程有所覺(jué)察，而不是集體無(wú)意識(shí)地機(jī)械式工作；一個(gè)月以后，大部分員工就開(kāi)始希望自己能夠?yàn)榈诙斓脑鐣?huì)貢獻(xiàn)一個(gè)最佳行為案例。

老馬當(dāng)然說(shuō)了很多極端的細(xì)節(jié)，我聽(tīng)得都瞠目結(jié)舌。但是，老馬認(rèn)為這個(gè)不是療效最厲害的，最厲害的是每天一個(gè)員工分享對(duì)一名客戶的觀察。用這種方式逼著每一個(gè)人必須去觀察客戶。一開(kāi)始員工的觀察很粗，說(shuō)三句話就說(shuō)不下去了，后來(lái)，越來(lái)越細(xì)又不愿和別人的重復(fù)，最后，員工簡(jiǎn)直像寫劇本似的可以把一個(gè)客戶描述得活靈活現(xiàn)，對(duì)不同客戶的需求和反應(yīng)模式也有感覺(jué)了。

很快老馬就要到新的崗位就職了。他告訴我，為了紀(jì)念和兄弟們一起完成的這個(gè)管理實(shí)驗(yàn)，他從自己去年的獎(jiǎng)金中拿出一部分錢，把一年360次早會(huì)的行為點(diǎn)評(píng)和客戶觀察編輯印刷成了一本手冊(cè)，印得像本字典似的。他說(shuō)：“冊(cè)子里面沒(méi)有大概念，全是具體得不能再具體的小問(wèn)題，我們跟掃雷似地掃了一遍，員工以后遇到任何問(wèn)題，都可以直接去字典里查行為指南?！?/p>

老馬滿面紅光地總結(jié)：“這管理和現(xiàn)金流一樣，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循環(huán)就越快，短周期、快循環(huán)，自然就沒(méi)法做假大空的事兒，逼著人們把重心放到行為層面。一旦具體到行為層面，拋開(kāi)價(jià)值觀判斷，管理上沒(méi)啥灰色地帶，員工不覺(jué)得扣帽子，管理者好發(fā)力，員工好改善。你把每一個(gè)行為都做對(duì)了，結(jié)果自然是對(duì)的?？蛻粞劬ρ┝涟?！”

反饋的黑洞

從不給運(yùn)動(dòng)員反饋的教練在國(guó)內(nèi)公司中比比皆是。千萬(wàn)不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。

你說(shuō)，奧運(yùn)選手都是怎么訓(xùn)練的？第一種方式：一直跑一直跳一直摔，沒(méi)有任何測(cè)量和反饋，然后四年一次大檢驗(yàn)，得了獎(jiǎng)牌證明你很厲害、你的訓(xùn)練很有效，被淘汰了就沒(méi)啥好說(shuō)了―你已經(jīng)出局了；第二種方式，每一組訓(xùn)練完成，教練把運(yùn)動(dòng)員叫到場(chǎng)邊，告訴運(yùn)動(dòng)員剛才的訓(xùn)練數(shù)據(jù)，詳細(xì)地指出哪些動(dòng)作是有問(wèn)題的，應(yīng)該怎樣去調(diào)整，根據(jù)運(yùn)動(dòng)員的狀態(tài)決定該休息還是該加大訓(xùn)練量。

好吧，你會(huì)說(shuō)，當(dāng)然是第二種方法好―這貌似是非常簡(jiǎn)單的道理。但是有一家規(guī)模很大的貿(mào)易公司老板很困惑，在過(guò)去的幾年中他們先后請(qǐng)過(guò)兩家知名咨詢公司合作了同一個(gè)課題項(xiàng)目―績(jī)效考核，不過(guò)，要么是他本人不滿意，要么是團(tuán)隊(duì)反彈大，總之，方案執(zhí)行各種“爛尾”。我覺(jué)得很奇怪，因?yàn)橐患壹冑Q(mào)易公司的業(yè)務(wù)模式通常比較單純，績(jī)效考核問(wèn)題應(yīng)該沒(méi)有那么復(fù)雜和困難，為什么兩輪方案設(shè)計(jì)都不能產(chǎn)生實(shí)際效果呢？

原來(lái)，問(wèn)題并不是出在績(jī)效考核方案上，而是在方案開(kāi)始執(zhí)行后，幾乎沒(méi)有人認(rèn)真開(kāi)展績(jī)效面談活動(dòng)。也就是說(shuō)，他們就是一批從不給運(yùn)動(dòng)員做反饋的教練。

問(wèn)題在于，如此的“荒唐教練”，在國(guó)內(nèi)公司中比比皆是。

人們?yōu)槭裁床恢匾暋翱?jī)效面談”？歸結(jié)起來(lái)無(wú)非是三種原因：第一，忙。業(yè)務(wù)工作太龐雜，管理者沒(méi)有時(shí)間去做好內(nèi)部建設(shè)，員工嘛，反正“HOLD”得住―這樣的管理者，其實(shí)都不是“忙”，而是“盲”和“?！?，盲目地帶著隊(duì)伍往前走，而且對(duì)自己在“領(lǐng)導(dǎo)力”方面的使命其實(shí)非?！懊Ｈ弧?，夢(mèng)想著有一套績(jī)效考核方案能夠把下屬的行為都監(jiān)控評(píng)價(jià)到，妄圖把自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任推到一套加加減減的公式上。第二，畏懼。也許人們很難承認(rèn)自己居然會(huì)對(duì)一對(duì)一的績(jī)效面談感到害怕。人們很少直接說(shuō)“不”，很怕當(dāng)面說(shuō)“難聽(tīng)話”，一個(gè)基層管理者也許能夠在早會(huì)上對(duì)著下屬大發(fā)雷霆，但是當(dāng)進(jìn)入一對(duì)一模式的時(shí)候，人們似乎很難說(shuō)出那些針對(duì)性的負(fù)面意見(jiàn)。而管理者的領(lǐng)導(dǎo)力越是不足，就越是畏懼一對(duì)一溝通。第三，不會(huì)?？?jī)效面談不是普通的面談，一是忌把它當(dāng)成了“向組織交心”的談話，大而無(wú)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)滔滔不絕，下屬洗耳恭聽(tīng)；二是忌把它變成了“算賬”，管理者和下屬一人拿著一份數(shù)據(jù)算得分、算獎(jiǎng)金、談價(jià)錢。

打雞血、熬雞湯、斗雞眼，都不是績(jī)效面談。績(jī)效面談其實(shí)是最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，或者說(shuō)，它本身就是訓(xùn)練的一個(gè)核心部分，利用績(jī)效面談，你要告訴下屬的，不是計(jì)算出來(lái)的分值，而是對(duì)行為的分析和反饋，幫助他們了解究竟哪些行為是對(duì)的，應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，哪些行為是有問(wèn)題的，所以影響了對(duì)他們的績(jī)效評(píng)價(jià)，應(yīng)該如何去改進(jìn)。因?yàn)?，?jī)效數(shù)據(jù)都是滯后的，是“過(guò)去完成時(shí)”，只有行為改進(jìn)才是面向未來(lái)的。而只有這樣的面談，才能讓人們不再把績(jī)效考核與“扣錢”對(duì)等起來(lái)，從而有積極的改進(jìn)愿望。

在績(jī)效考核上存在困惑的管理者，應(yīng)該先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我的績(jī)效面談做到位了嗎？不止階段性的績(jī)效面談，其實(shí)每一天，員工都希望能夠得到上級(jí)的各種反饋，不論是表?yè)P(yáng)還是批評(píng)，因?yàn)檫@都是對(duì)員工行為和表現(xiàn)的一種積極態(tài)度，證明你對(duì)他：觀察了、關(guān)注了、指導(dǎo)了。這能夠使員工與上級(jí)之間建立一種聯(lián)結(jié)感，可以極其直接地提高團(tuán)隊(duì)士氣。

千萬(wàn)不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。

激勵(lì)的雷區(qū)

―對(duì)于激勵(lì)這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。所謂強(qiáng)大的激勵(lì)，就是：使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。

風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)。過(guò)去，人們常常把老板當(dāng)“周扒皮”那樣抱怨：“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草！”現(xiàn)在呢？老板們反倒一個(gè)個(gè)滿腹心事：“雖然吃了草，馬兒也不跑！”

怎么辦？

最近接連遇到幾位不同行業(yè)的老板問(wèn)我關(guān)于“草和馬”的問(wèn)題：

老板甲：我們公司是一家民營(yíng)教育集團(tuán)，去年引進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)投資，計(jì)劃幾年內(nèi)去上市，對(duì)賭協(xié)議要求連續(xù)高增長(zhǎng)，我想給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，怎么做？

反問(wèn)：按照最樂(lè)觀的計(jì)劃，你的IPO會(huì)在哪年完成？（―三年后）那么，從現(xiàn)在到手中股票可變現(xiàn)，你的團(tuán)隊(duì)需要等幾年？（―四到五年）在你所處的行業(yè)高增長(zhǎng)、自身業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)的前提下，目前的團(tuán)隊(duì)中，哪些人是能夠持續(xù)再創(chuàng)造五年價(jià)值貢獻(xiàn)的？哪些人是已經(jīng)或者即將退出歷史舞臺(tái)的？你們的業(yè)務(wù)發(fā)展模式會(huì)有大的變化嗎？在這些變化發(fā)生時(shí)，哪些崗位或職能將成為未來(lái)三年的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)？你有沒(méi)有辦法評(píng)估這些價(jià)值貢獻(xiàn)？―想明白這些，再來(lái)問(wèn)股權(quán)激勵(lì)怎么做。

老板乙：過(guò)去十幾年我們建立了一種類軍事化管理的模式，控制很嚴(yán)格，負(fù)激勵(lì)很有威懾性，獎(jiǎng)金激勵(lì)也很有刺激性，人們因此拼命往前跑，最近一兩年突然覺(jué)得管理乏力，過(guò)去行之有效的辦法都不太給力，為什么？

反問(wèn)：您最近看過(guò)公司的人力資源報(bào)表嗎？（―看過(guò)）您發(fā)現(xiàn)在人員年齡構(gòu)成比方面與過(guò)去五年相比有變化嗎？（―25歲以下員工增長(zhǎng)最快）在工作性質(zhì)方面，白領(lǐng)崗位所占比例與過(guò)去五年相比有變化嗎？（―白領(lǐng)崗位占比持續(xù)提高）在受教育程度方面，本科以上教育程度的員工占比與過(guò)去五年相比有變化嗎？（―一直在主動(dòng)提高這個(gè)比例）―想明白這些，再來(lái)問(wèn)為什么負(fù)激勵(lì)措施不管用了。

也許我真的很討人嫌，但是，對(duì)于激勵(lì)這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要?；蛘邠Q句話說(shuō)，技巧和意愿同樣重要。因此，“打土豪、分田地”就是有智慧的激勵(lì)，而“一人當(dāng)兵、全家光榮”的激勵(lì)作用就差多了。

當(dāng)前對(duì)于管理者的難題是：由于管理對(duì)象和環(huán)境的變遷，公司管理也像整個(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)一樣，面臨著嚴(yán)重的解構(gòu)和碎片化?！耙坏肚小狈绞浇^對(duì)切不動(dòng)眼前的蛋糕，基于管理對(duì)象細(xì)分、發(fā)展階段細(xì)分的個(gè)性化和針對(duì)性要求變得越來(lái)越高。為了兼顧效果與效率，管理者必須深通人性。

欲練神功，不必自宮。掌握心法口訣就夠了：所謂強(qiáng)大的激勵(lì)，就是―使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。因此，最有效的激勵(lì)無(wú)外乎以下三類：

利用“貪婪”―基于饑餓感的激勵(lì)：股權(quán)激勵(lì)就屬于這一類，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)對(duì)“尚未得到”充滿欲望，而對(duì)“觸手可及”卻不屑一顧。在股權(quán)激勵(lì)方案中必須充分體現(xiàn)“接力原則”：任何一家公司的持續(xù)發(fā)展，都是由一代一代的人們接力完成的。公司可以設(shè)計(jì)巨大的股權(quán)或期權(quán)池，不過(guò)要慎重而保守地給到每個(gè)人，因?yàn)?，也許下一棒的接力者還沒(méi)有產(chǎn)生。這就能夠避免隨著時(shí)間推移，越往后激勵(lì)效果越弱化的情況。

利用“愚癡”―基于優(yōu)越感的激勵(lì)：大部分的非物質(zhì)激勵(lì)都屬于這一類。雖然優(yōu)越感的確是人性中非常丑陋的東西，但如果目標(biāo)善良，也確實(shí)可以創(chuàng)造奇跡。比如，同樣是培訓(xùn)激勵(lì)，有的公司是在培訓(xùn)前有選拔程序的，而且設(shè)定剛性選拔比例，那么，即使培訓(xùn)本身的內(nèi)容完全一樣，帶選拔的培訓(xùn)一定比不經(jīng)過(guò)選拔的培訓(xùn)具有更強(qiáng)大的激勵(lì)作用―因?yàn)檫@個(gè)小程序默認(rèn)了“我比其他人更優(yōu)秀”。

利用“嗔怒”―基于好勝心的激勵(lì)：也許很多人沒(méi)有注意到，競(jìng)賽本身就是激勵(lì)。正常情況下，運(yùn)動(dòng)員在正式比賽中的成績(jī)會(huì)比訓(xùn)練成績(jī)更好。人們對(duì)工作掙錢這事兒頗有不滿，更愿意花錢打游戲―因?yàn)橛蠵K機(jī)制、有積分體系、這都是對(duì)好勝心的刺激和滿足。因此，強(qiáng)制排序成為很多卓越跨國(guó)公司“老而彌堅(jiān)”的團(tuán)隊(duì)建設(shè)法寶。而在日常工作中，引入“PK”機(jī)制，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的刺激作用是不言而喻的。在獎(jiǎng)金方案中，對(duì)于一名部門領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，針對(duì)他個(gè)人的獎(jiǎng)金方案永遠(yuǎn)比不上把他的下屬利益跟他捆綁在一起更有效―個(gè)人可以忍受自己拿不到獎(jiǎng)金，但決不能接受團(tuán)隊(duì)因他而失敗。

罪過(guò)罪過(guò)，善哉善哉。

上級(jí)的陰影

究竟有多少上級(jí)，不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風(fēng)格雄辯地證明：讓員工高喊的企業(yè)文化，其實(shí)只是個(gè)笑話？

這世道果真變了。聽(tīng)聞一家公司的極品八卦：公司高管例會(huì)新?lián)Q了一名會(huì)議秘書(shū)，會(huì)前分管副總裁反復(fù)叮囑這位90后，務(wù)必要把會(huì)議期間的有關(guān)信息詳盡記錄，不得疏漏。于是，秘書(shū)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地全程列席了七小時(shí)會(huì)議，會(huì)后第一時(shí)間交來(lái)了一份文件。副總裁打開(kāi)一看，頓時(shí)眼冒金星：這是一份七千多字的會(huì)議紀(jì)要！秘書(shū)認(rèn)真貫徹了“不得疏漏”這一指示，請(qǐng)看摘要：張總匯報(bào)與某某銀行的授信工作進(jìn)展（此時(shí)董事長(zhǎng)大喝一聲，拍了一下桌子，說(shuō)這樣準(zhǔn)備不充分的匯報(bào)今后就不要上會(huì)了，工作進(jìn)展太慢、全都是無(wú)用功，張總說(shuō)是因?yàn)槟衬巢块T提供相關(guān)材料太慢造成的，董事長(zhǎng)很生氣地說(shuō)，現(xiàn)在咱們公司協(xié)調(diào)配合嚴(yán)重有問(wèn)題，我不管到底是誰(shuí)的問(wèn)題，反正你們必須把這個(gè)問(wèn)題在一周之內(nèi)給我解決，我上次吃飯的時(shí)候明明都和行長(zhǎng)談好了，要是什么都需要我來(lái)干那還要你們做什么）。

括號(hào)中的臺(tái)詞耳熟么？這件事情的極品之處在于這位副總裁堪稱是個(gè)奇葩：他認(rèn)真看完這個(gè)“紀(jì)要”，哈哈大笑一番之后告訴秘書(shū)，這個(gè)不能作為正式紀(jì)要發(fā)送，需要如何如何修改，確認(rèn)對(duì)方聽(tīng)懂了之后，他補(bǔ)充說(shuō)，但是，這個(gè)紀(jì)要也很有價(jià)值，對(duì)各位高管會(huì)很有幫助，他會(huì)親自群發(fā)給與會(huì)高管。

這個(gè)神轉(zhuǎn)折太妙了。像這位董事長(zhǎng)一樣的上級(jí)在各個(gè)組織都并不少見(jiàn)，強(qiáng)大的氣場(chǎng)、強(qiáng)勢(shì)的風(fēng)格如果再加上強(qiáng)悍的能力，那么，這樣的“強(qiáng)人”毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)成為每個(gè)下級(jí)的噩夢(mèng)。這位副總裁則是相當(dāng)稀缺的一種承上啟下者，對(duì)工作有幽默感，對(duì)下級(jí)有寬容度，由于他的膽量，成功地消解了董事長(zhǎng)制造的緊張空氣，對(duì)團(tuán)隊(duì)關(guān)系起到了很好的。這位董事長(zhǎng)如果不是一個(gè)混蛋的話，這份紀(jì)要也定會(huì)讓他在苦笑之余引發(fā)一點(diǎn)反思。

中國(guó)公司的企業(yè)文化關(guān)鍵詞總是驚人的相似，當(dāng)然，我指的是那些“掛在墻上的文化”：溝通、尊重、合作、團(tuán)隊(duì)、透明開(kāi)放、以人為本等等等等。不過(guò)，誰(shuí)又能數(shù)得清，究竟有多少上級(jí)不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風(fēng)格雄辯地證明：讓員工高喊的企業(yè)文化，其實(shí)只是個(gè)笑話。

上級(jí)陰影，已經(jīng)像童年陰影一樣，越來(lái)越造成員工沉重的心理負(fù)擔(dān)，甚至扭曲人們的行為模式。請(qǐng)記?。杭尤牍?，離開(kāi)上級(jí)―公司可以憑借自身的品牌、業(yè)務(wù)和薪酬吸引力來(lái)吸收人才，但是，這一切之和卻往往抵消不了因?yàn)橐幻愀獾纳霞?jí)所導(dǎo)致的人才流失。每一支士氣低下、協(xié)作無(wú)效的團(tuán)隊(duì)背后，都站著一個(gè)瀆職的上級(jí)。

說(shuō)到“瀆職”這兩個(gè)字，人們往往會(huì)認(rèn)為不認(rèn)真履行責(zé)任、造成了經(jīng)濟(jì)損失才算，其實(shí)，對(duì)一名需要帶隊(duì)伍的管理者來(lái)說(shuō)，扼殺下屬的主動(dòng)性、造成人力資本的損失才是最大的瀆職。雖然，就公司內(nèi)的權(quán)利而言，下屬總是處于相對(duì)弱勢(shì)地位，但是，如果組織姑息這樣的上級(jí)存在，下屬們必然會(huì)用“軟抵制”、“怠工不罷工”的方式來(lái)對(duì)抗他們的管理舉措，久而久之，公司將不得不為日趨嚴(yán)重的管理內(nèi)耗買單。

其實(shí)，“好上級(jí)”并沒(méi)有一定之規(guī)，每個(gè)好上級(jí)都有自己的不傳之秘，我曾親眼見(jiàn)過(guò)很多性情暴躁、刁鉆古怪、兇狠嚴(yán)厲的管理者被下屬們由衷地尊敬和崇拜，成為下屬口中的“老大”。但是“壞上級(jí)”則有諸多類似之處，概括起來(lái)不外乎三點(diǎn)：

善變。如果有一個(gè)按鈕，按下去就可以把自己善變的上級(jí)發(fā)射到太空去，那么，我估計(jì)太陽(yáng)系將很快因?yàn)槠〉摹吧霞?jí)”而堵車。上級(jí)的善變，往往癥狀也很典型：會(huì)上一套、會(huì)下一套；單獨(dú)溝通時(shí)一套、聽(tīng)了不相干的意見(jiàn)之后一套；暢想未來(lái)時(shí)一套，面對(duì)業(yè)績(jī)壓力時(shí)一套。有趣的是，善變的上級(jí)往往也很委屈：每一次變化，都有某種客觀的原因和理由。但是，他們往往忽略了皇帝努努嘴太監(jiān)跑斷腿的事實(shí)，每一次貌似嚴(yán)肅實(shí)則隨意的變動(dòng)，都會(huì)令下級(jí)無(wú)所適從，上級(jí)越易變，下級(jí)越被動(dòng)―下級(jí)會(huì)想：等你徹底確定了再開(kāi)始執(zhí)行吧！