股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案范文

為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對企業(yè)高管人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的激勵與約束，使他們的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)法杖更緊密地結(jié)合，做到風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，并充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，探索生產(chǎn)要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經(jīng)營者行為長期化，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，探索和建立股權(quán)激勵機(jī)制，已勢在必行。

一、股權(quán)激勵概述

所謂股權(quán)激勵是指授予公司經(jīng)營者、雇員股權(quán)，使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司服務(wù)的一種激勵制度，主要包括股票期權(quán)、員工持股計劃和管理層收購等方式。中國證監(jiān)會在2005年12月31日《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》中將股權(quán)激勵定義為“股權(quán)激勵是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進(jìn)行的長期性激勵”。

股權(quán)激勵的本質(zhì)是通過對人力資本價值及人力資本剩余價值索取權(quán)的承認(rèn)，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾，形成利益共生共享的機(jī)制與制度安排，它是企業(yè)基于未來可持續(xù)性成長和發(fā)展的一項戰(zhàn)略性人力資源舉措，在實際操作中要達(dá)到兩個目的：一是要持續(xù)激勵企業(yè)高管團(tuán)隊為股東創(chuàng)造更高業(yè)績，二是激勵和留住企業(yè)需要的核心專業(yè)技術(shù)人才，股權(quán)激勵方案的設(shè)計要始終圍繞這兩個基本目的而

展開，這就需要在方案設(shè)計和實施中充分了解經(jīng)營團(tuán)隊及核心人才的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)、激勵現(xiàn)狀與問題，與股東及董事會成員充分溝通，雙方就股權(quán)激勵的對象、標(biāo)準(zhǔn)、條件、激勵水平達(dá)成共識，方案的設(shè)計既要反映公司核心價值觀及人力資源戰(zhàn)略的價值取向，又要反映激勵對象的內(nèi)在激勵訴求。

按照《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》規(guī)定，上市公司股權(quán)激勵可分為股東轉(zhuǎn)讓股票、股票期權(quán)和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵方式，稱為股票增值權(quán)。但《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》規(guī)定適用于上市公司，雖然對有限責(zé)任公司有一定的參考價值，但上市公司是股價透明、交易市場活躍，有限責(zé)任公司是封閉性公司，具有股價不易認(rèn)定，轉(zhuǎn)讓受限等特定，使得有限責(zé)任公司實施股權(quán)激勵有其特殊性。有限責(zé)任公司不可能照搬上市公司的規(guī)定來實行股票期權(quán)或限制性股票計劃，必須根據(jù)有限責(zé)任公司的特點，因企制宜，制定適合自身特點的股權(quán)激勵方案。

二、我公司現(xiàn)狀分析

我公司現(xiàn)有注冊資本5220萬元，股東為陳**、**投資有限公司（實際控制人仍為陳**）及云南**股份有限公司，出資分別為：1700萬元、3300萬元、220萬元，占注冊資本的比例分別為：32.57%、63.22%、4.21%。從上述股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，公司實際控制人陳**合計持股95.79%，截止2009年末，公司資產(chǎn)總額246,020,370.63元，負(fù)債總額70,855,640.81元，所有者權(quán)益175,164,729.82元，按股份公司的折股比例計算，將公司全部凈資產(chǎn)折算為5220萬股，每股股價為3.35

元。

公司成立至今，經(jīng)歷了中高層頻繁流動到相對穩(wěn)定的階段，現(xiàn)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，逐步暴露企業(yè)存在一股獨大、員工打工心態(tài)嚴(yán)重，公司治理停留在典型民營企業(yè)人治特征的弊端，如何激勵和留住能將個人使命與公司使命緊密結(jié)合，通過實現(xiàn)公司愿景來達(dá)成個人愿景的公司高層及核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，緊通過加薪等辦法要留住核心人才有時也力不從心，適時實行公司股權(quán)激勵計劃，除可激勵員工外，也可改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段實施股權(quán)激勵計劃，時機(jī)已成熟，條件已具備。

三、公司股權(quán)激勵方案的設(shè)計

公司在近幾年的高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的優(yōu)秀管理、技術(shù)人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實施股權(quán)激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設(shè)計了一套實股+崗位分紅+業(yè)績股份期權(quán)的多層次長期激勵計劃。

（一）第一層次：現(xiàn)金出資持股計劃

大量實踐表明，要實施股權(quán)激勵，如果全部是由老板來買單，對激勵對象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實在的股權(quán)，時間久了也會產(chǎn)生股東疲勞癥，本方案現(xiàn)金持股計劃是由高管層盒管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因為實實在在掏了錢，所以

更容易與企業(yè)結(jié)成共同體，當(dāng)然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大，所以為了鼓勵激勵對象掏錢，可以采取給出資者配股或價格優(yōu)惠等措施。

1、現(xiàn)金出資持股股份來源：

包括向激勵對象增資擴(kuò)股、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方式。

(1)、向激勵增資擴(kuò)股。這種方式可以使企業(yè)通過增資擴(kuò)股來增加資本金，但在我公司也存在需要股東云南**股份有限公司的批準(zhǔn)，需要解決股權(quán)頻繁變動與有限責(zé)仟公司股東人數(shù)限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價為1：3.36，出資者實際出資與進(jìn)入注冊資本的股權(quán)“縮水”問題，激勵對象感情上難于接受。當(dāng)然解決這些問題也是有辦法的，將在后面分別闡述。

(2)、實際控制人贈與配送

根據(jù)我公司實際，由于前面述及的股本溢價問題，為了調(diào)動激勵對象現(xiàn)金出資的積極性，實際控制人應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)金出資者給子一定的股權(quán)配送，可以按照職務(wù)級別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，按100％至5％的配送比例對現(xiàn)金出資者配送股份。如國內(nèi)知名企業(yè)家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，他們都有“散財以聚才”的理念，其中華為的任正非通過轉(zhuǎn)讓或配送方式，主動將自己的股份稀釋到零點幾．沒有膽識是很難做到的，當(dāng)然這些企業(yè)家個人魅力很強(qiáng)、很自信、很霸氣、很強(qiáng)勢、多少也帶點專制性，因此不怕把股權(quán)讓出去以后失去控制權(quán)，如果不具備這樣的條件．民營企業(yè)家出讓股權(quán)很容易引起企業(yè)的混亂，這也是很多企業(yè)有過先例

的。

(3)、實際控制人股份轉(zhuǎn)讓

如果公司不想增資擴(kuò)股，叫采用實際控制人轉(zhuǎn)讓股權(quán)方式，在轉(zhuǎn)讓過程中，按照出資對象職務(wù)級別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，給予一定的優(yōu)惠比例。通過轉(zhuǎn)讓過程完成買股與配送的過程。

2、激勵對象出資的資金來源：

激勵對象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得：

（1）完全由激勵對象自籌現(xiàn)金解決；

（2）從支付給激勵對象的年薪中提取一定比例用以認(rèn)購股份。

（3）從公司公益金中劃出一部分作為專項資金，無息貸給激勵對象認(rèn)購股份，然后從激勵對象的薪金中定期扣還。

第一種方式則由激勵對象州自籌資金購買，后2種方式實際上都屬于延后支付獎金的形式，如完全采用第1種方式，則在激勵對象自有資金不足時將無法認(rèn)股，后果可能是激勵者因無資金認(rèn)股而放棄股份．激勵效果大打折扣。為保證激勵對象有充足的資金認(rèn)購股份．可考慮幾種方式相結(jié)合的辦法，規(guī)定用延后支付獎金的形式認(rèn)購股份的上限，剩余的部分必須用自有資金認(rèn)購。

3、激勵范圍、激勵力度

理論上說，現(xiàn)余出資持股計劃的激勵對象適用于全體員工，差別只在于股份配送或優(yōu)惠比例不同，目的是體現(xiàn)股權(quán)激勵方案公平公正性，讓每一位愿意參加股權(quán)激勵計劃的員丁廣泛參與進(jìn)來。體現(xiàn)了公司包容性和一種利益共享的企業(yè)文化。但在實踐中，因為要考慮確保實際控制

人的控股地位，以及股權(quán)管理成本，參與持股計劃人數(shù)不宜過多，控制在不超過20人較為適宜。

4、出資股份的權(quán)利

現(xiàn)金出資者本應(yīng)當(dāng)具有公司股東的一切權(quán)利，但由于股東會人數(shù)過多導(dǎo)致股東會成本增加并降低決策效率，小股東應(yīng)實行股權(quán)或委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現(xiàn)金股份的成員，必須委托這些人行使法律上的股東權(quán)利。

5、股份的變更

激勵對象出現(xiàn)辭職、職務(wù)變更等情況的，已經(jīng)認(rèn)購的股份可繼續(xù)保留，可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送的股份未達(dá)到行權(quán)的條件的，由實際控制人無條件收回

綜上所述，現(xiàn)金出資持股方案較適合公司當(dāng)前的實際狀況，是整個方案的核心．但也存在兩個主要的缺點：一是要激勵對象的抵觸情緒大，由于大多數(shù)人過去在國營企業(yè)工作，國營企業(yè)用的最多的方案就是現(xiàn)金入股，由于效益不佳，常常無紅可分，實質(zhì)上變成了企業(yè)變相籌資掏空員工的錢袋的手段，因此，要讓激勵對象實實在在看到現(xiàn)金入股的好處，得到他們的理解和支持是推行這個方案的關(guān)鍵。二是激勵成本較高，由于實現(xiàn)利潤后要年年分紅，有可能造成公司支付現(xiàn)金的壓力大，同時實際控制人分紅所得繳納個稅稅負(fù)重；

(二)第二層次：崗位分紅股

崗位分紅股是對特定的崗位員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權(quán)。

崗位股的特點是不需要購買，人在特定崗位時擁有，離開該崗位自動失去，由繼任者享有。

此方案股權(quán)來源，全部由實際控制人提供。實質(zhì)上就是大股東為完成業(yè)績目標(biāo)的高管讓渡分紅權(quán)．由于在第一層次的現(xiàn)金持股計劃中，繳納現(xiàn)金入股的激勵對象，實際控制人已根據(jù)其崗位、職務(wù)級別、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行了無償配送，故此方案適用于未參加現(xiàn)金持股計劃的激勵對象。在崗位股實際設(shè)置時，要考慮與配送金額的匹配，以及與年薪制的補(bǔ)充。

(三)第三層次：經(jīng)營業(yè)績股

經(jīng)營業(yè)績股是指對高管在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象到年末時達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，并為公司服務(wù)一定年限后，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

該方案的優(yōu)點是：能夠激勵公司高級管理人員努力完成業(yè)績目標(biāo)，具有較強(qiáng)的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實現(xiàn)一定的業(yè)績目標(biāo)并持續(xù)服務(wù)于公司，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)。實施該方案主要涉及如下幾個問題：

1、經(jīng)營業(yè)績股份來源：①從實現(xiàn)的凈利潤中提取增資：②由提取的獎勵基金中從實際控制人處回購公司股份。

2、激勵范圍、激勵力度

經(jīng)營業(yè)績股份的激勵范圍通常為有業(yè)績目標(biāo)的高級管理人員，通常公司對高管分配為年薪制，但年薪制必須與一定的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，在超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，做為年薪制的一種補(bǔ)充分配方式，可以延緩公司現(xiàn)金分配不足，也可以通過此方案，逐步提高高管層的持股比例，穩(wěn)定高管隊伍。

3、業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定

業(yè)績目標(biāo)是約束激勵對象的重要條件．公司應(yīng)當(dāng)建立績效考核體系和考核辦法；公司可以選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤總額等絕對數(shù)指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，也可選擇凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等相對盈利指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，還可以以絕對盈利指標(biāo)和相對盈利指標(biāo)結(jié)合為業(yè)績目標(biāo)。對超額完成業(yè)績目標(biāo)的，除兌現(xiàn)基本年薪外，超額部分可在績效考核辦法中規(guī)定給予業(yè)績股份的獎勵。

4、經(jīng)營業(yè)績股份的權(quán)利

激勵對象獲得的經(jīng)營業(yè)績股份，享有分紅權(quán)。為了避免高管的短期行為，必須規(guī)定所有權(quán)保留期，在期滿后，符合授予條件的，由公司按持股份額發(fā)放股份登記證書。

總之，經(jīng)營業(yè)績股目的是為了激勵高管完成經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營業(yè)績股份兌現(xiàn)得越多，股東的回報越高，此方案較適合公司當(dāng)前的實際狀況，但也存在兩個主要的缺點：一是公司的業(yè)績目標(biāo)確定的科學(xué)性很難保證，公司高級管理人員可能會為獲得經(jīng)營業(yè)績股票而弄虛作假：要求公司有健全的審計監(jiān)督體制；二是由于獎勵的是股權(quán)，被激勵者在公司實現(xiàn)利潤后可年年分紅，使這個方案的激勵成本比年薪分配方式高。

三、在股權(quán)激勵方案實施中要關(guān)注的幾個問題

(一)關(guān)于激勵對象范圍和人數(shù)問題

如前所述，股權(quán)激勵的重點對象是公司的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員隊伍，但根據(jù)我公司的實際，一是成立時間不長，有的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入公司時間短，二是部分高管和核心專業(yè)技術(shù)人員年齡偏大，對他們實施股權(quán)激勵效果并不明顯，加之實施后股權(quán)不能過與分散。因此我認(rèn)為，我公司的股權(quán)激勵計劃的重點對象范圍應(yīng)界定同時滿足以下條件者：

1、在公司擔(dān)任中高層管理人員者(含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及中層干部)；

2、由董事會確定的未擔(dān)任中層的核心骨干、技術(shù)人員

；

3、方案實施時已連續(xù)在公司工作五年以上；

4、方案實施時年齡限制為男不超過45周歲．女性不超過40周歲者；

5、參與股權(quán)激勵總?cè)藬?shù)不超過20人。

(二)管理機(jī)構(gòu)的問題

公司股權(quán)激勵計劃實施后，大量股權(quán)管理的工作，涉及人力資源、薪酬分配、業(yè)績目標(biāo)制定、考核等大量日常工作，建議設(shè)立專門股權(quán)管理機(jī)構(gòu)，來實施股權(quán)管理日常工作。

(三)具體實施細(xì)節(jié)問題

1、為了增加對股權(quán)激勵對象的約束，實際控制人配送的股權(quán)由實際控制人與激勵對象簽訂《公司股權(quán)期權(quán)協(xié)議書》，規(guī)定配送的股份只有分紅權(quán)，必須在服務(wù)一定年限或完成一定工作業(yè)績后，可正式辦理行權(quán)手續(xù)，在行權(quán)前仍由實際控制人保留所有權(quán)：

2、為出資者或擁有股權(quán)者發(fā)放《股權(quán)登記證書》，鼓勵建立內(nèi)部股權(quán)交易市場，為股權(quán)轉(zhuǎn)讓者辦理變更登記等提供方便。

四、綜述

第2篇：股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案范文

關(guān)鍵詞 播控系統(tǒng)；獨立系統(tǒng)；信號檢測；手動跳線

中圖分類號 G2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1674-6708（2016）160-0054-01

隨著廣播技術(shù)的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和自動化，原有的技術(shù)形態(tài)發(fā)生了較大變化，數(shù)字設(shè)備、光纖和網(wǎng)線鏈路故障率大幅降低，使得播控系統(tǒng)設(shè)計和維護(hù)變得相對輕松。但是由于系統(tǒng)的復(fù)雜性，由設(shè)備或鏈路造成的事故以及故障發(fā)生后處理和應(yīng)急手段與傳統(tǒng)技術(shù)不同，故障處理和應(yīng)急播出比原來更為復(fù)雜。廣播電臺播控系統(tǒng)要充分考慮技術(shù)形態(tài)的變化，依據(jù)原有應(yīng)急體系，在供電系統(tǒng)、播控系統(tǒng)和傳輸系統(tǒng)中，以獨立的雙核心、雙鏈路和鏡像熱備為原則，避免因單節(jié)點或單鏈路故障引起系統(tǒng)癱瘓，建立并逐步完善新的播控系統(tǒng)。

1 供配電安全解決方案和故障處理方法

在供配電方案中，播出負(fù)荷供電采用兩個獨立UPS供電，UPS電池組后備時間應(yīng)滿足設(shè)計負(fù)荷工作30分鐘以上，UPS與工藝電兩路電源采用“雙電源自動切換開關(guān)”，具備自動和手動互投功能。具體安全解決方案如下所述。

1）UPS電源和外電工藝電通過“雙電源自動切換開關(guān)”具備自動和手動互投功能，正常運行時，開關(guān)連接到UPS供電，當(dāng)UPS供電出現(xiàn)問題，自動切換到外來工藝電，保證供電正常；2）播控系統(tǒng)中主要設(shè)備如核心矩陣、音分和編/解碼器都采用雙電源設(shè)備，分別接入不同的UPS；3）對于只能選擇單電源設(shè)備或內(nèi)部是雙電源（只有一個電源輸入接口），通常接在主路UPS上，備路UPS預(yù)留電源插排，隨時手動更換連接到備UPS上；4）配置在機(jī)柜上的兩路UPS，每路電源接線板都要預(yù)留可連接所有設(shè)備的電源擴(kuò)展插口，以備某一路電源長時間斷電時手動連接到另一路。

以上設(shè)計方案基本解決了由外電供電故障或一路電源故障造成的設(shè)備斷電。供配電的UPS和切換開關(guān)具有檢測和報警功能。在故障應(yīng)急處理時，遵循以下原則。

1）根據(jù)電源報警提示判斷故障點，比如是哪一路UPS供電出現(xiàn)問題，檢查電源切換開關(guān)是否自動切換工藝電，如果沒有自動切換，必須手動完成，然后通知技術(shù)部門進(jìn)行維護(hù)；2）但某一路電源出現(xiàn)故障，應(yīng)手動把設(shè)備電源連接到另一路電源，當(dāng)修復(fù)好之后，恢復(fù)到原連接方式。

2 切換和控制系統(tǒng)安全解決方案和故障處理方法

播控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與制播網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)非常相像，互為熱備（核心矩陣）的雙核心，完全獨立的兩套控制和傳輸鏡像系統(tǒng)。鏡像系統(tǒng)要求：所有的鏈路和在鏈路中關(guān)鍵設(shè)備都是完全相同的。廣播電臺廣播技術(shù)播控系統(tǒng)一般按照10套節(jié)目進(jìn)行規(guī)劃，并設(shè)有2套備播機(jī)房?？偪叵到y(tǒng)采用2臺STUDER SCORE數(shù)字音頻矩陣為核心音頻矩陣。每臺矩陣由3臺計算機(jī)控制，一臺計算機(jī)通過MADI卡對矩陣信號進(jìn)行檢測，另一臺通過R232接口對矩陣進(jìn)行切換控制，還有一臺作為日志存儲查詢，3臺計算機(jī)協(xié)調(diào)工作。除了對直播室信號源和其它信號源（中央臺信號、轉(zhuǎn)播信號、應(yīng)急節(jié)目和墊樂信號等）進(jìn)行調(diào)度和監(jiān)聽外，直播室播出信號通路的自動應(yīng)急切換也通過矩陣完成。這種設(shè)計方案使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡單，主備路完全相同，出現(xiàn)故障時能互為對照解決。

切換和控制系統(tǒng)安全解決方案和故障處理方法如下所述。

1）當(dāng)直播室信號輸出出現(xiàn)故障（音頻節(jié)目中斷、單聲道、反相或電平過低等），在SCORE矩陣系統(tǒng)中，設(shè)置三級應(yīng)急功能，第一選擇直播室兩路信號作為熱備；第二選擇總控室備用播出站信號（錄播節(jié)目）；第三選擇應(yīng)急墊樂節(jié)目，所有的監(jiān)測和切換都是自動完成；2）如果監(jiān)測界面或獨立檢測系統(tǒng)給出報警信息及發(fā)出報警聲，如果矩陣沒有自動切換，通過控制電腦要進(jìn)行手動切換；3）矩陣通過計算機(jī)進(jìn)行檢測和控制，不能判斷通路信號的質(zhì)量，遇到劣播的情況，比如矩陣檢測不能判斷聲音電平正常時，這個信號是正常節(jié)目信號還是噪音信號，這就需要人為判斷，采用手動方式，在計算機(jī)切換界面進(jìn)行切換。

3 獨立的通路信號檢測報警系統(tǒng)

及時發(fā)現(xiàn)問題，并能夠及時確定故障點，對盡快處理故障和恢復(fù)正常播出非常重要。除了矩陣對輸入信號源具有監(jiān)測和報警功能外，需要建立一套獨立的監(jiān)測系統(tǒng)，對所有信號和每套節(jié)目的播出信號關(guān)鍵節(jié)點的音頻信號節(jié)目設(shè)置檢測點。在播控和傳輸通路上設(shè)置監(jiān)測點有：1）主矩陣輸入；2）備矩陣輸入；3）主矩陣輸出；4）備矩陣輸出；5）主編碼器輸入；6）備編碼器輸入；7）主編碼器輸出（解碼后監(jiān)測）；8）備編碼器輸出（解碼后監(jiān)測）；9）當(dāng)?shù)亻_路接收信號。實時對信號電平、相位和單聲道等進(jìn)行檢測和選擇監(jiān)聽，并配置彩條監(jiān)視屏與各機(jī)房的視頻監(jiān)控，當(dāng)監(jiān)測點出現(xiàn)電平過高、電平過低、單通道、反相等異常時，立刻報警。

這種多點監(jiān)測方式能夠準(zhǔn)確判斷某件設(shè)備或某段線路出現(xiàn)故障，方便值班人員和技術(shù)人員應(yīng)急處理。

4 手動應(yīng)急故障處理

在故障瞬間，技術(shù)人員首要的是把信號送出去，應(yīng)急就是以最快、最簡單的方式解決停播問題。建立一套簡單可靠、明了直觀、易于操作的應(yīng)急故障處理方法，傳統(tǒng)應(yīng)急跳接法成為解決問題的唯一方法。

在每個設(shè)備節(jié)點前后配置跳線排，通過兩個跳線排之間的跳線連接，可以把正在播出的AES音頻信號跨過故障設(shè)備或線路，連接到下一級正常運行設(shè)備，確保節(jié)目正常傳輸。

手動應(yīng)急故障處理必須結(jié)合矩陣系統(tǒng)或獨立檢測系統(tǒng)聲光報警提示，技術(shù)人員瞬間判斷哪個設(shè)備或某段鏈路出現(xiàn)問題，通過應(yīng)急跳接法處理故障。

當(dāng)音頻矩陣無法正常運行時，由于播控系統(tǒng)采用兩套完全獨立的鏡像設(shè)計，需要判斷某個矩陣出現(xiàn)故障，通過跳線的方式在這一路完全脫離矩陣獨立完整運行。

5 傳輸路由安全方案和應(yīng)急故障處理

播控中心向各傳輸中心、發(fā)射臺（站），配置2種不同的傳輸路由，分別是：向網(wǎng)絡(luò)公司（負(fù)責(zé)全省發(fā)射臺和傳輸中心傳輸信號）主備兩路光纜，傳輸?shù)綑C(jī)房；同時還采用微波電路和衛(wèi)星無線傳輸方式，向各個發(fā)射臺傳輸?shù)耐恍盘?。在發(fā)射臺分別取自不同路由主備信號源，采用二選一的方式，對廣播節(jié)目進(jìn)行發(fā)射。

6 結(jié)論

保證廣播節(jié)目安全穩(wěn)定的播出，在發(fā)生故障時能夠不造成停播事故，是廣播電臺技術(shù)人員的主要技術(shù)工作。從系統(tǒng)建設(shè)方面，除了滿足技術(shù)需求外，盡可能做到冗余備份，在某件設(shè)備或某個鏈路出現(xiàn)故障時，還有備份設(shè)備或線路避免造成停播事故。同時，還要具備完善的備份手段，在發(fā)生故障時，技術(shù)人員能從容進(jìn)行應(yīng)急處理，以最短的時間恢復(fù)系統(tǒng)。完善的設(shè)計解決方案，需要達(dá)到人機(jī)配合才能完成，還要加強(qiáng)技術(shù)人員工作能力和與之配套運維管理體系，才能保證播控系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。

參考文獻(xiàn)

[1]朱偉，師雄.數(shù)字聲頻與廣播播控技術(shù)[M].北京：中國廣播影視出版社，2005.

第3篇：股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案范文

關(guān)鍵詞 股權(quán)激勵 管理者行為

一、背景

管理激勵理論基礎(chǔ)是非常豐富的，其中人力資本價值貢獻(xiàn)論，委托——理論，二元論和企業(yè)剩余索取權(quán)理論影響較大，結(jié)合這些理論知道股權(quán)激勵就是為了減少委托人和人之間的利益差距，使兩者的目標(biāo)函數(shù)盡可能一致。

二、管理者行為

1、管理者的自利行為

管理層作為理性的經(jīng)濟(jì)人，在任何情況下都是追求自己效益最大化的，即使在股權(quán)激勵機(jī)制下，也是如此。如果激勵有效，管理者在追求自身利益的同時，也使股東的利益達(dá)到最大，減少成本；反之，為了最大限度地獲取私人收益，管理層會影響到公司的價值?？傊?，股權(quán)激勵下，管理層出于自身利益而采取的自利行為大致體現(xiàn)在股權(quán)激勵方案制定、影響股價和進(jìn)行盈余管理三個方面上。

（1）股權(quán)激勵方案制定

在制定股權(quán)激勵草案時，管理層通過與董事會的博弈，盡可能的降低激勵條件，盡可能用財務(wù)指標(biāo)作為是否行權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)（財務(wù)指標(biāo)便于自己操作），盡可能縮短激勵的有效期限等。所以在股權(quán)激勵方案設(shè)計方案方面盡可能寬松，利于管理層獲得和行使股票期權(quán)，體現(xiàn)出了明顯的自利行為。

（2）影響股價

通過分析可知，股票股利和公積金轉(zhuǎn)增是管理層影響股價的主要方式。高管可以在股權(quán)激勵公布前公布重大消息來影響股價，亦可以在公司有較大現(xiàn)金流時不發(fā)放股利，采用公積金轉(zhuǎn)增等，以獲得更高的股權(quán)激勵的收益。

（3）盈余管理

實證研究表明實施股權(quán)激勵的上市公司比未實施股權(quán)激勵的上市公司，管理著為了業(yè)績目標(biāo)有更強(qiáng)的盈余管理動機(jī)。

2、管理者的其他行為

（1）融資行為

一般來說，如果激勵適當(dāng)，管理者會傾向于負(fù)債融資，利用財務(wù)杠桿來增加股東的利益；相反，如果激勵不當(dāng)（股權(quán)激勵并沒有使管理者與股東的利益趨于一致），管理層以自有資金再投資后，有可能仍保留大量的現(xiàn)金不分配給股東，來控制更多的現(xiàn)金流，以此歸避負(fù)債融資的風(fēng)險，而不愿利用債務(wù)的杠桿效應(yīng)來增加股東的財富。

（2）投資行為

實施股權(quán)激勵之后，管理為了提高利潤，最后達(dá)到激勵的條件，通常會擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這要歸因于股權(quán)激勵的行權(quán)條件對管理者提高短期業(yè)績造成的壓力。

（3）銷售行為

當(dāng)前大部分企業(yè)所處的是高度競爭性的環(huán)境，企業(yè)要在競爭中求勝必須重視產(chǎn)品銷售。但是，實施股權(quán)激勵之后，對銷售商預(yù)先收貨款現(xiàn)象增多，同時更傾向于建立更多的專營店來促進(jìn)銷售額的增長。這些作法雖然增加了當(dāng)期利潤，但同時顯然給銷售商造成了很大的資金壓力，并挫傷了他們的積極性，有可能不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）股利支付

研究表明，實施股權(quán)激勵以來，大部分管理者的股利支付意愿明顯降低。因為公司常常把每股凈資產(chǎn)作為管理者購買股票的價格，使得管理者更傾向于轉(zhuǎn)增，轉(zhuǎn)增的原因是管理者希望將資金留在企業(yè)，而不是分配出去，因為轉(zhuǎn)增后每股凈資產(chǎn)減少，由此可能降低了授予管理層股權(quán)的購買成本。

通過對公司實施股權(quán)激勵的分析，我認(rèn)為，首先，雖然公司的財務(wù)業(yè)績會取得了快速增長，但是成長性不穩(wěn)定，對公司的長遠(yuǎn)利益很難產(chǎn)生好的影響，市場業(yè)績也并不理想，究其原因在于其股權(quán)激勵方案很難設(shè)計的合理，大部分公司只是采用凈利潤來考核管理層的業(yè)績，導(dǎo)致了管理者有短期化行為的傾向。其次，公司往往以凈資產(chǎn)為股權(quán)授予價格明顯存在激勵不足，有為管理層謀取福利之嫌，這也是我國許多實施股權(quán)激勵公司存在的問題，為此，我提出以下幾點建議：

（1）業(yè)績指標(biāo)要綜合會計業(yè)績和市場業(yè)績

企業(yè)大部分以會計業(yè)績作為考核指標(biāo)，其計量符合公認(rèn)會計原則的可驗證性、穩(wěn)健性等要求，有利于體觀管理者對在位資產(chǎn)的經(jīng)營效率。但是，會計業(yè)績的弊端在于只能反映企業(yè)過去的盈利水平，不能體現(xiàn)未來的增長能力，常常會誘使管理者進(jìn)行盈余管理和短期化的財務(wù)決策。市場業(yè)績采用經(jīng)市場調(diào)整的股票回報率為考核指標(biāo)，是市場在整合了企業(yè)各方面信息之后對企業(yè)的綜合評價，在很大程度上取決于企業(yè)未來獲取現(xiàn)金流量的能力，因此以市場業(yè)績?yōu)榭己酥笜?biāo)有利于鼓勵管理者挖掘新的投資機(jī)會，增加對風(fēng)險項目的投資?，F(xiàn)在，由于我國股票市場的投機(jī)性和波動性，完全運用市場業(yè)績考核還不太可行。因此，我們可以考慮，在股權(quán)激勵方案中可以同時采用會計業(yè)績與市場業(yè)績作為考核指標(biāo)，以體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)健性和前瞻性。例如我們可以引入平衡積分卡，加權(quán)平均利潤增長率等作為考核指標(biāo)。

（2）股權(quán)激勵有效期應(yīng)適當(dāng)延長

一般來說，股權(quán)激勵的時間越長，激勵的效果就越好。而目前我國許多企業(yè)股權(quán)激勵時間很短，大部分在5年以下，這會誘使管理者只顧激勵期間的業(yè)績，不顧以后公司的發(fā)展。在經(jīng)營上通常表現(xiàn)為以擴(kuò)大規(guī)模為目標(biāo)的短期過度投資行為。因此，延長股權(quán)激勵有效期可以促使管理者將自身利益與企業(yè)的長期發(fā)展保持一致。

（3）加強(qiáng)對實施股權(quán)激勵上市公司的監(jiān)管

首先，監(jiān)管部門可以考慮將授予價格的期間延長，比如說3至6個月，以防范管理者操縱股價的機(jī)會主義行為。其次，對于管理層在股權(quán)激勵中的違規(guī)行為應(yīng)加大懲戒力度。

參考文獻(xiàn)：

[1]王克敏，王志超.高管控制權(quán)、報酬與盈余管理——基于中國上市公司的實證研究[J].管理世界，2007，（7）.

第4篇：股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案范文

關(guān)鍵詞:國企經(jīng)營者;動態(tài)化管理;激勵約束;動態(tài)股權(quán)激勵模型

中圖分類號:F272.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0042-05

為破解以企業(yè)經(jīng)營者為代表的企業(yè)各類核心員工的激勵難題,現(xiàn)代企業(yè)不約而同都會想到選擇各種靈活多樣的股權(quán)激勵方式,但股權(quán)激勵機(jī)制需謹(jǐn)防適得其反。《第一財經(jīng)日報》曾發(fā)表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門,東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續(xù),店小二一屁股坐在炕上,不動彈了。東家心中不痛快,問為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現(xiàn)在平起平坐了。”上述雖然只是個虛構(gòu)的案例,但從中不難看出企業(yè)經(jīng)營者一旦成為股東后的普遍心態(tài)。企業(yè)股權(quán)激勵機(jī)制的危險可見一斑。

縱觀全世界從過去到現(xiàn)在上演的一幕幕不合理的國企和上市公司股權(quán)激勵丑劇,成就此極少數(shù)人造富機(jī)制的元兇是嚴(yán)重的分配不公平(按職務(wù)等級而非按貢獻(xiàn)等級決定分配)、權(quán)力不公平(信息不對稱、行使權(quán)利成本差異導(dǎo)致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場上公司圈錢、股民投機(jī)。在民營非上市企業(yè),也需要妥善解決經(jīng)營者和員工因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵而產(chǎn)生的各種問題。能否順利解決好上述問題,對于企業(yè)的股東及人力資源管理部門的工作者來說,是對其所持管理思想、管理經(jīng)驗、管理方法與思維模式的一次新的嚴(yán)峻考驗。

一、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵方式存在的問題

對以經(jīng)營者為代表的企業(yè)關(guān)鍵人,在傳統(tǒng)的各種激勵體制下盡管也有不少用于分配激勵的短、中、長期激勵方案,各有其長處,但也有各種問題。比如與業(yè)績直接掛鉤的物質(zhì)獎勵,按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強(qiáng)烈,其邊際激勵效用遞減的效果越明顯,而對大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者來說一般都恰好符合這個“比較富?！被颉胺浅８辉！钡那疤釛l件。在股權(quán)激勵諸方案中,最有代表性的是股票期權(quán)激勵方案,但該方案的實現(xiàn)受證券市場外在影響大于受個人內(nèi)在經(jīng)營努力程度及結(jié)果影響,若應(yīng)用于壟斷性行業(yè)企業(yè),更加上企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的得天獨厚,高管努力程度與企業(yè)經(jīng)營績效更加不成正比。這種結(jié)果與行為的不相關(guān)性使股票期權(quán)對高管的激勵約束效果實質(zhì)上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實股或以虛擬股權(quán)進(jìn)行激勵也未能達(dá)到想像的效果。對此,認(rèn)識到股份制也有缺陷而對經(jīng)營者持股制度施以動態(tài)化改造的動態(tài)股權(quán)制改革,固然提出了股權(quán)動態(tài)化激勵約束并進(jìn)的思想,但在對所有應(yīng)用對象的影響力及實施股權(quán)和分紅動態(tài)化的方法上,仍然存在較多的問題或不足,需要進(jìn)一步完善。這主要表現(xiàn)在:首先,該模式下所設(shè)立的崗位股在很大程度上受傳統(tǒng)體制影響而不能完全按照員工的實際能力和績效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過提高工作績效來彌補(bǔ)此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實上形成平均主義分配,如兩個持股相當(dāng)?shù)珎€人績效卻相差較大的高級經(jīng)理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻(xiàn)大者的積極性,對其后續(xù)行為產(chǎn)生不良影響。其次,股權(quán)變動依據(jù)不盡合理。動態(tài)股權(quán)制的“動”體現(xiàn)在高管等關(guān)鍵人股權(quán)變化與企業(yè)總體業(yè)績掛鉤,貢獻(xiàn)股即以此為據(jù)進(jìn)行獎懲。這種關(guān)聯(lián)雖迫使掌握信息的關(guān)鍵人出于自身利益而相互監(jiān)督,但由此產(chǎn)生的問題也很多:一是責(zé)任歸屬不合理,一旦出現(xiàn)集體性的責(zé)任承擔(dān)必?fù)p害真正的貢獻(xiàn)者;二是股份增加的關(guān)聯(lián)因素可能是團(tuán)隊績效而與實際可劃分的個人業(yè)績脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級因素,很難保證多數(shù)人獲得貢獻(xiàn)股增量,致使事實上普通員工股權(quán)比例將一直下行,造成企業(yè)內(nèi)不同群體在貢獻(xiàn)方面的發(fā)展機(jī)會不均等、不公平。

如上所述,傳統(tǒng)的股權(quán)激勵方式并非是破解企業(yè)經(jīng)營者激勵難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵方式還有職務(wù)提拔等,也是同理。由此可見,盡管理論界和實務(wù)界一直在努力推動促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化進(jìn)程的各項改革,這種呼吁改革的聲音一直沒有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”思想本質(zhì)的具體可行的操作模式和可相互比較的業(yè)績衡量體系,從而在實際工作中很難真正讓這一科學(xué)管理的思想得到落實。在此背景下,尋找一種更符合企業(yè)經(jīng)營者等核心員工心理特質(zhì)且更具激勵約束效果的新型企業(yè)人力資源管理模式便十分重要。

二、構(gòu)建動態(tài)化激勵約束機(jī)制,破解國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束難問題

1. 明晰激勵思想。一般認(rèn)為,高管和其他各類關(guān)鍵人員適用有條件或無條件贈送或購買實股以及配置崗位虛擬股權(quán)等股權(quán)激勵方式。需要說明的是,方式選擇本身不是影響激勵約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個權(quán)利需要什么條件,獲得股權(quán)后又應(yīng)該如何動態(tài)調(diào)整以不斷適應(yīng)人才真實價值的變化,這才是主要的。第一,在股權(quán)激勵模式選擇上,不管對何人才,實股還是虛股,股權(quán)激勵均要嚴(yán)格門檻,明確購買或以現(xiàn)金獎勵換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻(xiàn)者而不是特權(quán)者獲利,對各層次都應(yīng)該控制持股者比例,而不是對某層次搞一鍋端且平均化的全層次無差異激勵。第二,股權(quán)激勵實施后,要定期實施股權(quán)結(jié)構(gòu)的全員化分層次的動態(tài)調(diào)整,以使持股者消除惰性,時刻有股權(quán)的危機(jī)意識,并使多做貢獻(xiàn)者的股權(quán)能通過業(yè)績的競爭逐漸增加。要避免權(quán)力者自定貢獻(xiàn)自我加冕。要區(qū)分層次訂立績效標(biāo)準(zhǔn),分層次實施股權(quán)動態(tài)化。切不可讓權(quán)力介入對貢獻(xiàn)的認(rèn)定,以崗位標(biāo)準(zhǔn)代替貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),不可將激勵少數(shù)關(guān)鍵人建立在使多數(shù)人或基層做貢獻(xiàn)者應(yīng)得利益受損的基礎(chǔ)上。

2. 建立激勵模型。本著按股份(或級別固定比例)分配與按業(yè)績比例分配統(tǒng)籌結(jié)合思想,在員工期初股權(quán)比例基礎(chǔ)上,按其業(yè)績比例采取加權(quán)方法計算綜合動態(tài)分配率。公式如下:動態(tài)分配率=[期初股權(quán)比例+(可用于比較的個人業(yè)績/總業(yè)績-期初股權(quán)比例)×貢獻(xiàn)分配率]/全體員工動態(tài)分配率之和。如果用Rn′表示某員工當(dāng)期動態(tài)分配率,Rn表示期初股權(quán)比例,Pn表示可比較的業(yè)績,∑Pn表示可比較的個人業(yè)績總和,∑Rn′表示員工當(dāng)期動態(tài)分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會通過的當(dāng)期貢獻(xiàn)分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激勵模型的應(yīng)用。此模型可用于對現(xiàn)有激勵工資(與團(tuán)隊績效或企業(yè)效益掛鉤)和股份分紅方案的改進(jìn),也可應(yīng)用于其他薪酬類型(如表1所示)。

針對表1中不同切塊比例的各類報酬形式,基于管理者不同的管理風(fēng)格和期望達(dá)到的目標(biāo),可選擇以模型所設(shè)計的分配計算方式來總體取代現(xiàn)有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項取代,重新計算高管及員工的報酬分配,起到按崗位與按業(yè)績相統(tǒng)籌、歷史貢獻(xiàn)與現(xiàn)實貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)的作用。

以動態(tài)分紅為例。假設(shè)有一家兄弟股份公司,弟弟股權(quán)為3%,哥哥97%。在弟弟當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績分別是0萬元、10萬元、50萬元、100萬元四種情況下,假設(shè)在此用于比較的總業(yè)績∑Pn為100萬元,r經(jīng)兄弟協(xié)商為30%,則弟弟、哥哥兩人動態(tài)分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應(yīng)用模型前是一種不平等的分配博弈關(guān)系,而應(yīng)用后他們之間的分配關(guān)系發(fā)生了“接近本質(zhì)層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關(guān)系。這種更為和諧的分配關(guān)系必將激勵弟弟努力工作,從而推動企業(yè)效益持續(xù)改善。

4. 應(yīng)用效果分析。模型的設(shè)計使員工在傳統(tǒng)分配方式外獲得其當(dāng)期貢獻(xiàn)增量(或負(fù)貢獻(xiàn)減量),能強(qiáng)化對員工短期行為的激勵約束。它巧妙運用了加權(quán)平均法。常規(guī)的加權(quán)平均法用于根據(jù)對指標(biāo)的評分及某指標(biāo)的所占權(quán)重進(jìn)行合并分值的計算,而此處它只是用于對分配比例的計算。由于兩塊需要進(jìn)行加權(quán)的股權(quán)比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉(zhuǎn)化而來的按崗位的固定分配比例)和業(yè)績比例的所有員工的總和均為1,經(jīng)過加權(quán)后,所有員工得到的綜合動態(tài)分配率的總和也必然為1,這驗證了模型設(shè)計的正確性。作為管理者,只須適時調(diào)整模型分配中的不同加權(quán)項目所占的權(quán)重,即可達(dá)到不同的激勵或約束效果。同時,更為巧妙的是,按模型計算出的分配比例進(jìn)行組織內(nèi)部某種類型收入的分配時,如果將所有員工應(yīng)得收益的規(guī)定比例不分配現(xiàn)金而轉(zhuǎn)增股份(實股或崗位股等虛擬股份),會出現(xiàn)轉(zhuǎn)增后所有員工股份比例按下述規(guī)律變化:若該員工當(dāng)期業(yè)績率相對期初股權(quán)比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時,轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例上升;若業(yè)績率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例下降;若業(yè)績率與按各類員工所處崗位應(yīng)該達(dá)到的績效比例(即對應(yīng)每位員工預(yù)先設(shè)置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉(zhuǎn)增后股權(quán)比例等于期初股權(quán)比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實股股東)或以崗位價值參與虛擬股份分配的虛股股東們在出現(xiàn)工作懈怠的情況下,其現(xiàn)有股東地位的穩(wěn)固性也將逐漸減弱,除非其相對業(yè)績在團(tuán)隊中達(dá)到與其地位(崗位、職務(wù))相符的應(yīng)有程度或者更好,股權(quán)份額將維持原狀或會“績增股漲”,方能保證或提升其在整個股東團(tuán)隊中的地位。

5. 應(yīng)注意的問題。在以動態(tài)股權(quán)激勵模型計算出的分配所得轉(zhuǎn)增已持有的股份時,對員工所持有的屬實股可用股抵現(xiàn),對所持有的虛股則不抵減分配的現(xiàn)金,而將計算所得的收入按事前確定的可轉(zhuǎn)比例以面值換算成相應(yīng)股份直接增加原股數(shù)進(jìn)行處理。

三、“動態(tài)股權(quán)激勵模型”激勵方法與傳統(tǒng)激勵方式比較

1. 組合方式的不同。相比一般傳統(tǒng)方法只是簡單將幾種激勵手段搭配使用,本方案試圖通過設(shè)計一種有機(jī)嵌套的混合機(jī)制來實現(xiàn)創(chuàng)新。動態(tài)配置資源有利于組織增效,但常見的動態(tài)化手段在運用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發(fā)生關(guān)系。本方案則通過分配模型構(gòu)建,以分配活動為基礎(chǔ),有規(guī)律地將企業(yè)高管的收入、股權(quán)和崗位嵌套鏈接成一個交錯影響、相互作用的有機(jī)系統(tǒng),系統(tǒng)中一個元素按某比例變動都將引起其他元素同時對之響應(yīng),即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無論是對高管收入的控制還是對股權(quán)和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無論是軟手段還是硬手段的應(yīng)用都剛?cè)岵?jì),效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ),通過業(yè)績變動影響股權(quán)比例,當(dāng)股權(quán)比例漸變低于崗位任職所需股權(quán)額度后,實施崗位調(diào)整。與傳統(tǒng)方式不同,這里業(yè)績與崗位變動掛鉤是以股權(quán)為中介,不能直接影響崗位。此處業(yè)績是特指能用于收入動態(tài)化分配計算的個人指定類別業(yè)績,而非傳統(tǒng)意義上的擴(kuò)大化概念,這樣利于高管集中抓指定業(yè)績項目,而擺脫除監(jiān)督之外的其他事項干擾,也利于高管群體之間各負(fù)其責(zé),便于相互比較。

2. 動態(tài)化實現(xiàn)方式不同。與動態(tài)股權(quán)制相比,本方案在收入動態(tài)化、股權(quán)動態(tài)化及崗位動態(tài)化實現(xiàn)方式上進(jìn)行了創(chuàng)新。第一,在收入分配上,動態(tài)股權(quán)制是按勞、按資與按貢獻(xiàn)分配三位一體,采取的是勞動工資、虛擬崗位股分紅、對高管等特殊群體獎勵(或扣罰)貢獻(xiàn)股的方式。對虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級角度對此進(jìn)行相互比較,會發(fā)現(xiàn)這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產(chǎn)生激勵約束效果。而以貢獻(xiàn)股來獎勵或約束高管,這實際上是一種團(tuán)隊激勵工資計劃,只不過是以股權(quán)代現(xiàn)金實施激勵,針對的是特殊的人群,掛鉤的是團(tuán)隊績效(企業(yè)效益)而非個人績效,這將因不能避免搭便車而降低激勵約束效果。本方案采取動態(tài)股權(quán)激勵模型的分配方式,只要股東大會或董事會作出表決,則無實施障礙,能替代原方案適用于激勵工資以及分紅計算,掛鉤的是個人績效相對值及個人所處崗位相對分配價值,既強(qiáng)化了與高管個人績效的正向聯(lián)系,減少了搭便車現(xiàn)象,又能顧及其現(xiàn)有崗位的固定分配權(quán)(或股權(quán)),兩者折衷還能起到統(tǒng)籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動態(tài)股權(quán)制在股權(quán)動態(tài)化上不能使人人都有權(quán)公平參與競爭并獲得貢獻(xiàn)股的獎勵。在本研究中,所有員工都有機(jī)會憑個人貢獻(xiàn)實現(xiàn)股權(quán)比例的增減同向變動,這更有利于促進(jìn)公平、強(qiáng)化同級競爭,進(jìn)而強(qiáng)化激勵約束效果。在按上述新計算的動態(tài)分配比例進(jìn)行紅利分配時,可將其中一部分以發(fā)放股票而非現(xiàn)金的方式轉(zhuǎn)增股本,這會使股權(quán)比例發(fā)生有規(guī)律變化,與當(dāng)期業(yè)績增減形成同向?qū)?yīng)關(guān)系,實現(xiàn)以漸變方式撼動股權(quán)根基,在壓縮“養(yǎng)懶漢”空間之時亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動方向、努力提高績效,而績效改善之時,亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業(yè)績率(反映員工的相對努力程度)與期初個人所持股份比例的比較。這樣,在動態(tài)分配收入的基礎(chǔ)上,又進(jìn)而實現(xiàn)了與股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的聯(lián)動,軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動態(tài)股權(quán)制在崗位變動上采取的是傳統(tǒng)的按能力和業(yè)績進(jìn)行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續(xù)的,在聘后管理上通過劃定不同崗位任職及續(xù)聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實施“業(yè)績比例―收入分配比例―股權(quán)比例”的聯(lián)動機(jī)制,漸變影響崗位去留,方便對員工進(jìn)行預(yù)警,體現(xiàn)組織的關(guān)愛。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識經(jīng)濟(jì)時代注重人性化管理的潮流。

四、“動態(tài)股權(quán)激勵模型”的激勵思想評析

1. 動態(tài)股權(quán)激勵模型的三個功能。第一個功能是用以改善一切涉及分配的問題,包括各種收益資源的分配,如股權(quán)分配、股權(quán)分紅、工資分配、獎金分配及福利分配、權(quán)力分配等其他資源分配,還包括承擔(dān)責(zé)任比例(負(fù)收益)的分配。這是它的基本功能。第二個功能是用以改善股權(quán)或崗位等因素由于過于固化缺乏彈性而影響股權(quán)或職務(wù)等因素的激勵效果。這是它的核心功能。第三個功能是用以實施動態(tài)化的崗位管理。通過將一定的股權(quán)比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權(quán),從股權(quán)到崗位的全過程動態(tài)管理機(jī)制,產(chǎn)生比一般傳統(tǒng)的人力資源管理方式更大的激勵約束效果。本功能屬動態(tài)股權(quán)激勵模型的擴(kuò)展功能。如果三個功能齊備,即同時在管理實踐中運用,那么所產(chǎn)生的激勵與約束效果是十分顯著的。

2. 動態(tài)股權(quán)激勵模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對現(xiàn)有人力資源管理、薪酬管理教科書中所介紹的職位工資、技能工資、績效工資等傳統(tǒng)工資體系存在的激勵缺陷加以修正和完善;其次,它能應(yīng)用于各種股權(quán)激勵設(shè)計方案中,提升現(xiàn)有方案的激勵約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動態(tài)股權(quán)激勵模型可以自成體系。動態(tài)股權(quán)激勵模型能廣泛應(yīng)用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業(yè)和事業(yè)單位,理論上對政府行政機(jī)關(guān)和社會公益組織的分配活動亦適用。最后,動態(tài)股權(quán)激勵模型除了能適用于對收入分配活動的改善,而且對一切有形或無形資源的分配均適用,可以大大提高激勵約束效果。因而,動態(tài)股權(quán)激勵模型激勵理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創(chuàng)新,而且具有極其強(qiáng)大的實踐價值和極其寬廣的應(yīng)用空間。

五、小結(jié)

與傳統(tǒng)激勵理論和人力資源管理模式相比,動態(tài)股權(quán)激勵模型通過用股權(quán)激勵的有關(guān)做法,吸收相關(guān)激勵方法的長處,借鑒傳統(tǒng)組合式激勵方案的優(yōu)點,然后在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地提出了一種有機(jī)融合、兼收并蓄的激勵理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵與約束方面具有較好的效果,運用該模型能夠較好地改進(jìn)國企經(jīng)營者各激勵方案存在的問題或不足。本文圍繞動態(tài)股權(quán)激勵模型,以收入分配改革為切入點,通過比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權(quán)激勵、崗位聘任三方面同時建立起動態(tài)化聯(lián)動響應(yīng)機(jī)制,能極大地強(qiáng)化對國有企業(yè)高管的激勵約束效果,也必將在客觀上更加有助于發(fā)揮這類關(guān)鍵人群體的積極和重要作用,促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的健全和綜合經(jīng)濟(jì)效益的提高。

參考文獻(xiàn):

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[7]鄭玉剛.企業(yè)經(jīng)營者的股權(quán)設(shè)置與分配策略[J].中國人力資源開發(fā),2008,(9).

第5篇：股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案范文

在深圳地產(chǎn)行業(yè)火爆的上半年，公司業(yè)績?yōu)楹纬霈F(xiàn)虧損？2015年能否實現(xiàn)盈利？如此高的業(yè)績考核目標(biāo)能否完成？為了幫助投資者更好地了解公司經(jīng)營情況，帶著以上問題，《投資者報》記者于8月3日致電并致函公司證券部相關(guān)負(fù)責(zé)人，并很快收到了公司的相關(guān)回復(fù)。

中報同比由盈轉(zhuǎn)虧

自2009年由石化行業(yè)轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)以來，華聯(lián)控股5年中有4年凈利潤同比下滑，公司的轉(zhuǎn)型似乎不太順利。

據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，2014年公司實現(xiàn)凈利潤0.34億元，同比下滑56.9%，相比于2010年2.31億元的凈利潤差距較大。公司業(yè)績萎縮至此，其原因究竟是什么呢？

對此，公司表示：“房地產(chǎn)項目建設(shè)具有周期性，沒有竣工房地產(chǎn)項目在銷售是造成業(yè)績下滑的主要原因?！?/p>

如果說2014年之前凈利潤僅僅只是下滑，那么到2015年公司則開始出現(xiàn)虧損情況。華聯(lián)控股公告稱，2015年一季度虧損900萬元，預(yù)計1～6月虧損1500萬元～2000萬元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。

公司在回復(fù)中解釋稱：“2014年上半年度盈利165.62萬元，主要系銷售了‘華聯(lián)城市山林’4套房子（尾盤）收入約2500萬元，今年上半年卻沒有房產(chǎn)銷售收入;其次是來自于物業(yè)租賃管理方面收入尚不能完全擔(dān)負(fù)管理費用、財務(wù)費用、折舊等剛性支出，個別如銷售費用等相應(yīng)在增加?！?/p>

面對這種情況，公司下半年是否能實現(xiàn)扭虧呢？

華聯(lián)控股在回函中表示：“公司2015年度利潤主要依靠杭州‘錢塘公館’項目，該項目目前正在進(jìn)行整體精裝修，同時在進(jìn)行營銷推介，計劃在今年四季度推盤?！?/p>

“杭州地產(chǎn)項目‘錢塘公館’入選2014年度中國十大豪宅之一，該項目可售面積約3.9萬平方米，目前已取得預(yù)售證和外銷證，將對公司2015年業(yè)績起到支撐的作用。”

在投資者互動關(guān)系平臺中，公司預(yù)測2015年實現(xiàn)凈利潤5000萬元。因此，下半年杭州項目的銷售情況將決定公司的全年業(yè)績，值得投資者關(guān)注。

激勵方案擬凈利潤增11倍

在業(yè)績不佳的情況下，華聯(lián)控股卻在4月推出了激進(jìn)的股權(quán)激勵方案，2017年擬凈利潤達(dá)到4億元，對此有投資者質(zhì)疑稱：“公司開出高利潤承諾，是否只是講講故事？”

該方案顯示，以2012年～2014年華聯(lián)控股平均凈利潤為基數(shù)，2015年～2017年凈利潤增長率分別不低于134%、836%、1772%，且凈利潤分別不低于5000萬元、2億元和4億元。

若2017年凈利潤超過4億元，則同比2014年0.34億元的凈利潤增長約11.6倍。據(jù)公告稱，該限制性股票首次授予數(shù)量為1900萬股，授予價格為每股2.68元，激勵對象45人，主要為公司董事、中高級管理人員以及其他核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員。

或許是由于這份股權(quán)激勵計劃，被冷落了近兩年的華聯(lián)控股在近期連續(xù)迎來機(jī)構(gòu)調(diào)研，特別是包括王亞偉執(zhí)掌的千合資本、深圳市清水源投資在內(nèi)的幾家知名私募機(jī)構(gòu)的登場。同時，中歐基金、天弘基金和信達(dá)澳銀基金等基金公司，以及平安資產(chǎn)管理公司、前海人壽保險公司等險資也前往調(diào)研。

針對該情況，公司也表示：“近期多家機(jī)構(gòu)展開調(diào)研應(yīng)該跟本公司地產(chǎn)項目的建設(shè)進(jìn)度有關(guān)，如杭州錢塘公館、深圳‘華聯(lián)城市全景花園’（以下簡稱“全景花園”）等項目正在進(jìn)行營銷推介?！?/p>

“其中，全景花園項目營銷中心于2015年8月1日對外開放。根據(jù)該項目的工程進(jìn)度，公司計劃于9月底前結(jié)頂并申領(lǐng)預(yù)售證，該項目的收入確認(rèn)主要體現(xiàn)在2016-2017年?！?/p>

“另外兩個深圳房地產(chǎn)項目：南山華聯(lián)工業(yè)園A區(qū)更新項目，目前正開展前期策劃工作，尚未申報立項;南山華聯(lián)工業(yè)園B區(qū)更新項目，目前正在進(jìn)行舊廠房清拆，設(shè)計方案深化以及辦理動工興建前的相關(guān)申報手續(xù)?！?/p>

那么，公司是否能實現(xiàn)如此激進(jìn)的業(yè)績增長目標(biāo)呢？

興業(yè)證券分析師閆常銘表示，華聯(lián)控股RNAV（重估凈資產(chǎn)）為9.1元，股價具有極高的安全邊際（RNAV是對公司各塊資產(chǎn)分別進(jìn)行市場化的價值分析，從資產(chǎn)價值角度重新解讀公司內(nèi)在的長期投資價值）。

他認(rèn)為，隨著公司深圳和杭州重點項目逐步進(jìn)入銷售和結(jié)算，將有效的解決過去幾年公司項目結(jié)轉(zhuǎn)資源不足導(dǎo)致業(yè)績增長遲緩的問題。但如果行業(yè)成交回升低于預(yù)期、項目進(jìn)度低于預(yù)期，將對公司業(yè)績產(chǎn)生風(fēng)險。另外，以其預(yù)期的2015年收益進(jìn)行計算，7.4元的價格對應(yīng)市盈率依然高達(dá)105倍。

第6篇：股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案范文

隨著中國進(jìn)入老齡化社會，人口紅利不斷減少、國有企業(yè)的人工成本不斷攀升、生產(chǎn)要素的價格的不斷攀升，我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，資源、環(huán)境和要素成本約束日益趨緊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化。同時，全球產(chǎn)業(yè)格局進(jìn)行重大調(diào)整、國際貿(mào)易規(guī)則正在重構(gòu)。高端制造業(yè)回流和中低端制造分流的“雙向擠壓”日益嚴(yán)重；國際貿(mào)易保護(hù)主義強(qiáng)化全球貿(mào)易規(guī)則重構(gòu)相交織。在當(dāng)前的外部環(huán)境條件下，新一代的信息技術(shù)與制造技術(shù)相融合，將給各個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方式帶來深刻變革。信息技術(shù)、新能源、新材料、生物技術(shù)等重要領(lǐng)域的突破和交叉融合，正在引發(fā)新一輪的產(chǎn)業(yè)變革；互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等促進(jìn)定制和生產(chǎn)逐步取代大規(guī)模生產(chǎn)方式；網(wǎng)絡(luò)眾包、異地協(xié)同設(shè)計、大規(guī)模個性化訂制、精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理等正在構(gòu)建企業(yè)新的競爭優(yōu)勢；全生命周期管理、總集成總承包、互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)等加速重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈價值體系----新一代信息技術(shù)的快速發(fā)展為國有企業(yè)提供了新的業(yè)務(wù)增長點。

國有企業(yè)面對如此復(fù)雜嚴(yán)峻的形勢，應(yīng)當(dāng)主動發(fā)起變革，擁抱互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等新興信息技術(shù)，創(chuàng)新商業(yè)模式，積極培育新的業(yè)務(wù)增長點。工業(yè)4.0的應(yīng)用，為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了技術(shù)條件?！肮I(yè) 4.0”是大數(shù)據(jù)革命、云計算、移動互聯(lián)時代背景下，對企業(yè)進(jìn)行智能化、工業(yè)化 相結(jié)合的改進(jìn)升級，是中國企業(yè)更好的提升和發(fā)展的一條重要途徑。目前中國雖然是制造業(yè)第一大國，但是現(xiàn)代化、信息化水平區(qū)域發(fā)展參差不齊，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。中國的制造業(yè)仍處于低附加值、創(chuàng)新能力弱、結(jié)構(gòu)不合理的產(chǎn)業(yè)鏈中端，產(chǎn)業(yè)價值鏈中扮演加工、組裝為主的角色。高度定制化、小批量的訂單將大規(guī)模出現(xiàn)，產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)將通過大數(shù)據(jù)分析進(jìn)行控制，周轉(zhuǎn)效率將進(jìn)一步提升。工業(yè)4.0的提出為國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了發(fā)展目標(biāo)、方向和路徑，中國的制造業(yè)將由制造、組裝、貼牌向產(chǎn)品自主研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、擁有核心專利的自主高端品牌方向發(fā)展。

因此，國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面去構(gòu)建新形勢下的企業(yè)競爭力。

國際化經(jīng)營能力

全球投資貿(mào)易格局大調(diào)整和“一路一帶”戰(zhàn)略提出的背景下，在“全球化”的含義發(fā)生了新的變化，過去是有選擇地利用外部市場，更有效地利用國內(nèi)外兩個市場和兩種資源為我所用。今天則必須按照國際慣例和新型規(guī)則，主動調(diào)整和改善經(jīng)營機(jī)制，主動融入并遵循國際市場競爭規(guī)則，使自己成為國際市場的有機(jī)組成部分。

提升國有企業(yè)國際化經(jīng)營能力從以下幾個方面入手：一是利用各種渠道收集海外投資市場的各類信息，包括東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場規(guī)則、習(xí)俗文化等基礎(chǔ)信息，也包括所投行業(yè)的市場供求、產(chǎn)業(yè)配套、勞動力供給等專業(yè)領(lǐng)域的信息。二是科學(xué)制定海外市場的投資戰(zhàn)略。按照市場開拓型，能源資源尋獲型，技術(shù)尋求型，成本降低型，以及貿(mào)易壁壘規(guī)避型明確投資目的。審慎選擇需要投資的行業(yè)，充分預(yù)研投資中出現(xiàn)的各種問題，并對進(jìn)入方式進(jìn)行充分論證。三是進(jìn)一步深化國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，繼續(xù)推進(jìn)國有企業(yè)股份制改革，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，規(guī)范組織制度，強(qiáng)化市場約束。四是熟悉并遵守東道國市場的游戲規(guī)則，完善企業(yè)社會責(zé)任體系，積極推動本地化經(jīng)營，盡快樹立起本地企業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)的形象。

1. 多元股權(quán)治理能力

混合所有制就是吸納各類非國有資本參與國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而使國有企業(yè)的股權(quán)將從過分集中走向日趨分散，形成多元的股權(quán)的結(jié)構(gòu)。在這種多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，既要保證國有股權(quán)的控制力，又要能充分國有企業(yè)的經(jīng)營活力。因此提升國有企業(yè)多元股權(quán)的治理能力成為國有企業(yè)管理能力提升關(guān)注的焦點之一。

提升多元股權(quán)治理能力要從以下幾個方面入手：一是必須完善國有企業(yè)治理現(xiàn)代化的法律體系，加強(qiáng)國家所有權(quán)和國家所有權(quán)代表機(jī)構(gòu)的法律體系建設(shè)，進(jìn)一步健全“人民--人大--政府--國資”委托鏈條。二是必須進(jìn)一步推進(jìn)政企分開，大力推進(jìn)政府機(jī)構(gòu)簡政放權(quán)，維護(hù)企業(yè)的市場主體地位。三是大力推進(jìn)國資委的變革。國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)主要履行《公司法》賦予的股東的的出資權(quán)、分紅權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、選聘股東代表權(quán)等權(quán)力。國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的權(quán)限要止于董事會，不干預(yù)董事會之外的事情，要和國有企業(yè)運營保持“一臂之距”。國家所有權(quán)代表機(jī)構(gòu)要按照民商法規(guī)范和市場手段，進(jìn)行資本管理。

2. 集團(tuán)管控能力

國資委確定了下一步改革：央企將在分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組，數(shù)量有望縮至40家。隨著大規(guī)模的并購重組的開展，單個企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈不斷整合資源，規(guī)模不斷擴(kuò)大。業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷豐富和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大必然要求國企具有良好的集團(tuán)管控能力，既要發(fā)揮總部的指導(dǎo)引領(lǐng)作用，又要發(fā)揮各個子公司的經(jīng)營活力和效率，避免出現(xiàn)“大而不強(qiáng)”的現(xiàn)象。

提升集團(tuán)管控能力要從以下幾個方面入手：一是企業(yè)需要根據(jù)自身的具體情況，選擇管控載體，實現(xiàn)資源互補(bǔ)與戰(zhàn)略協(xié)同，形成以主要載體實施管控的管控體系；二是根據(jù)集團(tuán)總部在價值創(chuàng)造中地位厘清集團(tuán)總部的功能定位與整個集團(tuán)管控體系的關(guān)系，明確集團(tuán)的功能定位；三是根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模、企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個性特征等因素確定集團(tuán)管控模式。

3. 高級管理人才的選拔、評價與激勵能力

新的國企改革對經(jīng)營層面市場化提出了新的要求：一是要建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用；二是深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革；三是建立長效激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化國有企業(yè)經(jīng)營投資責(zé)任。因此高級管理人才的素質(zhì)測評體系、績效管理體系、激勵體系的設(shè)計能力直接成為國企經(jīng)營層面市場化有效推行的關(guān)鍵。

提升高級管理人才的選拔、評價與激勵能力要從以下幾個方面入手：一是根據(jù)不同行業(yè)特點制定國企高級管理人員的人才勝任力模型；二是構(gòu)建基于經(jīng)營導(dǎo)向的績效考核體系，準(zhǔn)確衡量高層管理人員的績效；開展股權(quán)激勵研究，制定適合國有企業(yè)高級管理人員特點的股權(quán)激勵方式。

4. 大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力

隨著互聯(lián)網(wǎng)+、云計算、大數(shù)據(jù)的發(fā)展，客戶需求越來越多元化，越來越個性化。傳統(tǒng)大規(guī)模的生產(chǎn)方式已經(jīng)難以滿足市場需求。因此對工業(yè)的智能化程度提出了更高的要求。工業(yè)4.0因此孕育而生。工業(yè)4.0的本質(zhì)是以物聯(lián)網(wǎng)為工具，以大數(shù)據(jù)技術(shù)為驅(qū)動，通過橫向、縱向和端到端的集成，打造信息物理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)人-信息-物體-系統(tǒng)之間的緊密融合。大數(shù)據(jù)技術(shù)在智能工廠、智能生產(chǎn)、智能物流、智能服務(wù)等方面成為了不可或缺的重要因素。大數(shù)據(jù)技術(shù)不僅可以快速實時分析大量的個性化、高度定制化的客戶端的需求信息，而且還能夠采集和分析工廠端的各種信息，開展組織生產(chǎn)、庫存管理和商業(yè)模式創(chuàng)新。對于國有企業(yè)而言，不斷提升大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力是未來在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

第7篇：股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案范文

2011年全國“兩會”期間，央企高管薪酬問題引起各界廣泛爭議，其中國企CEO的薪酬一直是較敏感的話題。隨著改革的深化，上市公司突出贏利目標(biāo)，CEO薪酬設(shè)計與公司業(yè)績捆綁，經(jīng)理人激勵不足的問題已極大緩解，甚至出現(xiàn)矯枉過正。但這又導(dǎo)致了一個新問題的出現(xiàn)。

董事“餓肚”矛盾叢生

統(tǒng)計2005―2009年國內(nèi)A股上市公司的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，CEO薪酬高低與公司業(yè)績表現(xiàn)呈現(xiàn)高度相關(guān)性，平均而言，公司業(yè)績帶來的績效薪酬占到CEO總薪酬的19%左右。另一方面， CEO薪酬又對未來公司業(yè)績產(chǎn)生顯著的貢獻(xiàn)，CEO薪酬增加1%，將使得公司未來業(yè)績增加0.15%。因此，CEO薪酬激勵機(jī)制使得上市公司整體已處于CEO薪酬與公司業(yè)績相互促進(jìn)的良性循環(huán)通道之中。

然而，剔除CEO之后的董事薪酬與公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性卻并不明顯，平均而言，公司業(yè)績帶來的績效薪酬在董事總薪酬中的占比不足8%，國有控股公司董事薪酬要顯著低于非國有控股上市公司。也沒有明顯證據(jù)表明董事薪酬改善會對未來的公司業(yè)績產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)。這說明，在改革的過程中，大部分上市公司僅注重對管理層進(jìn)行薪酬激勵，對董事激勵卻存在不足和疏忽，可謂董事“餓肚”。這種非平衡的激勵方式使得目前我國上市公司總體處于CEO激勵產(chǎn)生效果而董事激勵不足從而背離均衡的“單邊激勵”狀態(tài)。

非平衡的“單邊激勵”的存在，使得國內(nèi)上市公司特別是國有上市公司出現(xiàn)了兩種非均衡狀況。首先，國企更有可能發(fā)生的情況是CEO具有“奉獻(xiàn)精神”，富有事業(yè)激情，而由于被上級部門或監(jiān)管當(dāng)局看作以金錢激勵而滿足的純“私利驅(qū)動”者深感委屈，做出反組織的行為或者更高的外在激勵（如職位/薪酬等）非常要求；其次，國有資產(chǎn)管理的人有被背叛的感覺，董事將感覺憤怒和被出賣，他們對CEO將采取更加嚴(yán)厲的懲罰措施，如解雇職位等。這兩種狀況造成了國企文化中所強(qiáng)調(diào)的與“奉獻(xiàn)精神”一致的主人翁精神的日益消散。

在非均衡狀態(tài)下，董事由于激勵不足，很難有動力對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等積極出謀劃策，也很難有激情為公司帶來各種社會資源。因此董事會此時會忽略自身戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用，在自身激勵不足的情況下，作為CEO薪酬機(jī)制設(shè)計的核心機(jī)構(gòu)，董事會更強(qiáng)調(diào)對CEO的監(jiān)督，并容易忽略CEO獲得成就感的滿足和主人翁精神，從而直接導(dǎo)致了CEO和董事之間的種種矛盾，弱化了監(jiān)督效果。因此，董事激勵不足的“單邊激勵”狀態(tài)，將董事會置于瀕臨失效的尷尬境地。雖然目前我國CEO薪酬機(jī)制已進(jìn)入市場化通道，但這主要是制度調(diào)整下向西方靠攏的一個跳躍性過程，是社會整體經(jīng)濟(jì)運行規(guī)則、行業(yè)規(guī)范變化的結(jié)果。公司業(yè)績改善主要來自于政策、制度變革等外部公司治理，而作為公司內(nèi)部治理控制體系核心的董事會，其作用尚未完全發(fā)揮。

共同激勵催化“奉獻(xiàn)精神”

董事和CEO在工作中既有追求自身私人利益的動機(jī)，也有通過努力工作，履行職責(zé)和權(quán)能，從而實現(xiàn)自我價值以及獲得賞識等內(nèi)在滿足感的需要。也就是說，董事和CEO是“私利驅(qū)動”與“奉獻(xiàn)精神”的綜合載體。當(dāng)董事和經(jīng)理在工作中更多體現(xiàn)“私利驅(qū)動”時，董事會中的控股股東董事與CEO很容易相互勾結(jié)侵犯中小股東利益，如在我國，上市公司通過關(guān)聯(lián)交易等方式向相關(guān)公司輸送利益的現(xiàn)象屢見不鮮。由于不擁有公司全部股份的董事或經(jīng)理并不承擔(dān)他們管理公司和決策的所有后果，其追求自身利益的行為對公司價值造成的損害將由全體股東共同埋單。因此，有必要通過薪酬激勵等手段，將董事和經(jīng)理人的收益與公司利益掛鉤，使得他們在工作中更多地體現(xiàn)“奉獻(xiàn)精神”。

由此可見，對董事和CEO進(jìn)行平衡的共同激勵對改善公司治理幫助極大，利于形成CEO、董事、股東三者利益趨同，但實施共同激勵有幾點需要注意。

首先，經(jīng)理人的薪酬激勵計劃由董事會制定，董事的激勵方案由誰制定和實施呢？如果仍然由董事會制定，會不會造成董事監(jiān)守自盜，過度提高自身報酬？必須形成一個有效的薪酬設(shè)計、實施和監(jiān)督體制。

其次，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，所謂董事和CEO平衡的共同激勵并沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)。因為公司的性質(zhì)和經(jīng)營環(huán)境具有異質(zhì)性，一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是沒有意義的。公司應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)、規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素設(shè)計方案。

第8篇：股權(quán)激勵股權(quán)設(shè)計方案范文

PPP打開基建投資新空間

近日，發(fā)改委《關(guān)于開展政府和社會資本合作的指導(dǎo)意見》稱，開展政府和社會資本合作是創(chuàng)新投融資機(jī)制的重要舉措;各地可用BOT、BOO、BOOT等模式提高項目運作效率。財政部《關(guān)于政府和社會資本合作示范項目實施有關(guān)問題的通知》，確定天津新能源汽車公共充電設(shè)施網(wǎng)絡(luò)等30個PPP示范項目，總投資約1800億元。

多份國家層面指導(dǎo)意見的頒布，對PPP模式的推廣起到了從上至下的引領(lǐng)作用，PPP模式的全面普及勢在必行。預(yù)計未來政府基建和市政領(lǐng)域的增量項目將全面轉(zhuǎn)向PPP模式，中國基建正式迎來PPP時代。

PPP模式將引入海量社會資本進(jìn)入，從運作效果看，PPP模式是一種能使政府、企業(yè)、社會多方共贏的公共產(chǎn)品提供方式。

1990-2013年間，中國所處東亞地區(qū)PPP累計投資額度3827億美元，遠(yuǎn)低于位居世界首位拉美地區(qū)的8451億美元;對比同為“金磚四國”的巴西，中國單項PPP項目投資金額為1.1億美元，巴西該指標(biāo)高達(dá)6.3億美元。預(yù)計未來十年中國PPP項目有望達(dá)到10萬億元規(guī)模。行業(yè)中長期預(yù)期得到顯著改善。

PPP模式推廣將使得建筑公司多方面收益，具體來看，PPP模式解決了許多項目的融資困局，使一些傳統(tǒng)模式下無力投資的項目變?yōu)榭赡?，為建筑公司帶來更多項目需?PPP項目質(zhì)量遠(yuǎn)好于傳統(tǒng)項目，利潤率和收款更有保障;建筑公司將分享項目投資、運營收益，不僅增加利潤來源，還使建筑公司盈利更具持續(xù)性。

分享“一帶一路”國家戰(zhàn)略紅利

“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”與“21世紀(jì)海上絲綢之路”戰(zhàn)略的推進(jìn)將主導(dǎo)中國未來相當(dāng)長一段時期內(nèi)的對外經(jīng)濟(jì)合作工作。

中國擁有四萬億美元外匯儲備，此前主要購買美元債，國家從戰(zhàn)略角度考慮有必要進(jìn)行分散，為“一帶一路”國家基建投資提供金融支持即是一極佳選擇。亞投行和絲路基金的建設(shè)將是重要的新增途徑。

亞投行的設(shè)立將打通中國外儲轉(zhuǎn)化為資源收益的路徑。中國用外匯儲備出資，以貸款形式投入到各國基建中，各國獲得資金后基建項目得以開展，中國優(yōu)勢的工程承包商與成套設(shè)備出口商通過招標(biāo)或議標(biāo)獲取合同，完工后最終取得收益或資源。該種模式既可充分利用中國龐大外匯儲備，提高資本回報率;又可推動國內(nèi)基建等制造業(yè)產(chǎn)能向外輸出，解決國內(nèi)過剩產(chǎn)能，并帶動國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長。

絲路基金推動“一帶一路”項目加速落地。

“一帶一路”作為國家戰(zhàn)略也將顯著提升相關(guān)股票估值。我們梳理出三類主題投資標(biāo)的：專業(yè)性國際工程公司，包括中工國際（002051.SZ）、北方國際（000065.SZ）;廣泛參與海外市場競爭的建筑央企，包括中材國際（600970.SH）、中國交建（601800.SH）、中國電建（601669.SH）、葛洲壩（600068.SH）、中國鐵建（601186.SH）等;正在加速“走出去”的優(yōu)秀民企，如中冠A（000018.SZ）、精工鋼構(gòu)（600496.SH）等。

掘金建筑民企轉(zhuǎn)型浪潮

裝飾觸網(wǎng)漸入佳境。中國家裝行業(yè)總體規(guī)模龐大，呈穩(wěn)健增長趨勢?？紤]到裝修作為整個泛家居行業(yè)的流量入口，裝飾公司的目標(biāo)市場總量超過3萬億元。

近期降息通道打開，一線城市地產(chǎn)銷售數(shù)據(jù)向好，地產(chǎn)銷售有望觸底回升，帶動裝飾行業(yè)邊際改善。此外，存量房裝修市場空間亦可觀。當(dāng)前一線城市二手房交易量已超過一手房，二線城市二手房交易占總交易比例也呈提升趨勢。而根據(jù)搜狐家居對舊房翻新需求的調(diào)查顯示，居住5年以上的房屋（占目前存量房90%）即出現(xiàn)翻新需求，11-20年限住房（占存量房59%）為翻新主力，而大批上世紀(jì)90年代及21世紀(jì)初新建房屋目前均已進(jìn)入該區(qū)間。

家裝行業(yè)面臨O2O變革，公裝龍頭迎來增量機(jī)會。

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)正向裝修以及整個泛家居行業(yè)快速滲透。相較于傳統(tǒng)線下家裝業(yè)務(wù)模式，O2O的線上部分帶來了更多流量，降低了信息不對稱帶來的交易成本，在施工、支付和評價等方面優(yōu)化了原有模式，提高了客戶體驗。相較于單純的線上交易，O2O的線下部分滿足了家裝消費者重體驗、重服務(wù)的消費需求。流程重構(gòu)后，設(shè)計師介紹費和材料經(jīng)銷商環(huán)節(jié)逐漸去化，材料生產(chǎn)商與消費者距離縮短，成本降低和消費者體驗提升將促使互聯(lián)網(wǎng)家裝迅速替代傳統(tǒng)家裝，行業(yè)變革到來。

公裝龍頭借專業(yè)、品牌、資金等多種優(yōu)勢觸網(wǎng)開拓家裝市場，與自身公裝主業(yè)的材料采購、施工隊伍、現(xiàn)金流形成良性互補(bǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化管理和規(guī)范化施工使其更易于做大規(guī)模，具有極大競爭力。此外，公裝公司觸網(wǎng)參與家裝市場也不存在“線上打線下”的矛盾，家裝市場對于公裝公司而言是純增量機(jī)會。2015年是公裝公司開拓家裝市場的“元年”，預(yù)計明后兩年將是關(guān)鍵期，模式對路、執(zhí)行力強(qiáng)的參與者有望脫穎而出，成為行業(yè)變革的贏家。我們看好幾家公裝龍頭切入家裝市場的戰(zhàn)略方向，包括金螳螂（002081.SZ）、亞廈股份（002375.SZ）、廣田股份（002482.SZ）、東易日盛（002713.SZ）、三六五網(wǎng)（300295.SZ）值得重點關(guān)注。

B2B 建材電商交易市場潛力巨大，漸成轉(zhuǎn)型新焦點。市場銷售模式向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大勢所趨。

建筑轉(zhuǎn)型環(huán)保也將開花結(jié)果。與之相應(yīng)的，隨著經(jīng)濟(jì)增長逐漸向高質(zhì)量轉(zhuǎn)變，環(huán)保產(chǎn)業(yè)投資迎來快速增長期。

2003-2013年全國環(huán)境污染治理投資總額復(fù)合增速為19.3%，到2013年達(dá)到9517億元，占全國GDP的比重為1.67%，而按照發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，當(dāng)環(huán)保投入占比達(dá)到GDP的3%以上，環(huán)境質(zhì)量才會得到改善，未來中國環(huán)保投入占GDP比重還將持續(xù)提升。國家對環(huán)保的資金支持力度也在不斷增強(qiáng)，2013年全國節(jié)能環(huán)保累計財政支出為3383億元，同比增長14.2%，預(yù)計未來環(huán)保財政支出將保持較高水平。根據(jù)“十二五”節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，2015年中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值將達(dá)到4.5萬億元，復(fù)合增長率18%。

把握建筑國企改革機(jī)會

新一輪國企改革拉開序幕。2013年，新一屆三中全會召開，掀開了新一輪國企改革序幕。全會公報中再次確定了市場經(jīng)濟(jì)中公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度。在支持引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時，鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力。完善國企的現(xiàn)代企業(yè)制度，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。建設(shè)統(tǒng)一開放、競爭有序的市場體系，使市場在資源配置中起決定性作用。

建筑行業(yè)推行國企改革可行且勢在必行，原因如下：

首先，建筑公司多為競爭性行業(yè)，推行改革阻力小;

其次，行業(yè)利潤率低，且國企內(nèi)部存在冗余低效、無序競爭，經(jīng)營效率低于民企，通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、推行股權(quán)激勵和員工持股可以提升管理水平，進(jìn)而明顯改善盈利;

最后，建筑國企多為大型企業(yè)，估值較低，旗下眾多潛力板塊未被市場正確定價，可以通過分拆上市實現(xiàn)合理估值。

方向之一是央企分拆上市。建筑央企旗下有多個子板塊，按照市場上可比企業(yè)估值測算，這些板塊均被顯著低估。在國家力推混合所有制前提下，在資本市場上市流通成為企業(yè)以合理估值引入民資、防止國有資產(chǎn)流失的重要途徑。有實力的子公司上市后亦可擺脫薪酬、資源等的束縛，實現(xiàn)快速發(fā)展。