股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)范文

【關(guān)鍵詞】會計(jì)問題 稅務(wù)問題 股權(quán)激勵

股權(quán)激勵就是股東或者企業(yè)使用股權(quán)來激勵員工的一種方式，這種方式的實(shí)施一來可以使員工享受到由于股權(quán)的激勵制度而帶來的收益，進(jìn)而提高員工對于工作的積極性。另一方面股權(quán)激勵措施還可以使得股東的利益實(shí)現(xiàn)最大化，從而達(dá)到一種雙贏的局面。

一、股權(quán)激勵所涉及的會計(jì)問題

（一）股權(quán)激勵的涉及差異

目前股權(quán)的激勵政策多種多樣，就我國而言，大部分的企業(yè)均使用以下四種方式：

第一，股票增值權(quán)：這種激勵方式不會與股權(quán)和股份的轉(zhuǎn)移問題相掛鉤，因此員工不需要支付任何的資金來進(jìn)行投資，只是在股票未來上漲時，獲取由于上漲而帶來的那份收益，所以使得員工無需承擔(dān)過大的經(jīng)濟(jì)壓力；第二，員工持股計(jì)劃：這種激勵方式主要是公司先將股份進(jìn)行劃分，接著由員工出資認(rèn)購公司的股份，最后公司通過所募集的股權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一的管理；第三，限制性股票：這種激勵方式一般需要員工對所被授予的股權(quán)進(jìn)行現(xiàn)金支付，才可獲取相應(yīng)數(shù)額的股票，且被授予時的股價一般為前二十天股票均價的百分之五十左右[1]。這種半價授予的方式，對員工來說非常具有吸引力；第四，股票期權(quán)：這種激勵方式是最為常用的，一般滿足約定條件后，公司就會將認(rèn)股的權(quán)利授予被激勵的對象，接著被激勵的對象要在一定時間內(nèi)購入公司一定數(shù)額的股票，進(jìn)而取得收益。

（二）股權(quán)激勵所涉及的會計(jì)規(guī)定

我國的股權(quán)激勵措施所涉及到的相關(guān)會計(jì)規(guī)定，主要是依照《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第11號》的相關(guān)文件[2]。由于企業(yè)股權(quán)激勵部分的支出，都是來源于員工服務(wù)為企業(yè)帶來的收益，同r企業(yè)已經(jīng)支付了員工的薪酬。所以在會計(jì)處理過程中薪酬部分的攤銷需要在相應(yīng)法律規(guī)定的范圍內(nèi)。而《股權(quán)激勵的管理辦法》里也明確規(guī)定中國的上市公司對員工進(jìn)行股權(quán)激勵所涉及的行權(quán)一定要在三年以內(nèi)對既定的目標(biāo)進(jìn)行完成。

（三）股權(quán)激勵所涉及的會計(jì)處理問題

股權(quán)激勵的實(shí)施一般會涉及到股權(quán)出售、行權(quán)等待以及股權(quán)授予等一些環(huán)節(jié)。授予激勵對象股權(quán)的時候，由于會受到一些限制，比如各項(xiàng)的行權(quán)條件，使得被授權(quán)人不可以直接行權(quán)。不管是使用權(quán)益結(jié)算的方式還是現(xiàn)金結(jié)算的方式，都不能立即開展會計(jì)處理工作。在員工獲得股權(quán)激勵的當(dāng)日，需要完成公允價值的確定，而不需要其他的會計(jì)處理。

在行權(quán)等待的階段，公司對其行權(quán)條件進(jìn)行分析時一定要結(jié)合自身的實(shí)際情況，一般的行權(quán)條件包括業(yè)績條件和服務(wù)期限，并且公司還要求平攤成本費(fèi)用，確認(rèn)所有者的負(fù)債和權(quán)益。此外，若被激勵的對象出現(xiàn)了亡故、離職或者退休的情況，也需要使用相關(guān)的權(quán)益工具對其費(fèi)用進(jìn)行重新計(jì)算[3]。

二、股權(quán)激勵所涉及的稅務(wù)問題

（一）股權(quán)激勵所涉及的個人所得稅問題

股權(quán)激勵制度中所涉及到的個人所得稅應(yīng)該將其分為激勵對象和股權(quán)激勵模式這兩個方面來進(jìn)行分析。但是由于部分控股企業(yè)的員工以及上市公司所涉及到的股權(quán)激勵的方案來說，還是不能夠享有個人所得稅以及股權(quán)的激勵所得中的相關(guān)優(yōu)惠政策。通常情況下，控股企業(yè)或者上市公司所占公司的股權(quán)比例不能低于百分之三十[4]，并且對于不同的股權(quán)激勵模式，個人所得稅的金額以及所征收的項(xiàng)目之間仍存有一定程度的差異。

股票增值權(quán)模式一般不會涉及到股份轉(zhuǎn)移的情況，并且在會計(jì)問題的處理上一般均表現(xiàn)在現(xiàn)金的收入和支出兩個方面。從這種方式來看，計(jì)稅在股票增值權(quán)的個人所得稅就更為簡便，只是被激勵對象在股票兌換時依照所計(jì)算出的薪資就可以計(jì)算出被激勵對象所獲得的稅費(fèi)；限制性股票在解鎖每一批次的股票之后才能計(jì)算個人的所得稅，因此只有在解鎖股票的行權(quán)之后才能取得處置相應(yīng)股票的權(quán)利；股票期權(quán)。股票期權(quán)一般在個人所得稅的計(jì)算時稅點(diǎn)比較高，并且在授權(quán)時不對個人所得稅進(jìn)行征收，以及在其他的時間節(jié)點(diǎn)上都存在一定程度的考慮并有所涉及。所以在行權(quán)的時候一定要嚴(yán)格的參照其計(jì)稅公式對納稅所得進(jìn)行確認(rèn)。

（二）股權(quán)激勵所涉及的企業(yè)所得稅

對于股權(quán)激勵所涉及到企業(yè)的所得稅問題，財(cái)稅的第18號公告有明確規(guī)定。從本質(zhì)上來說股權(quán)的激勵措施也就是對員工薪資的支付，進(jìn)而使得公司在會計(jì)處理的工作中以及企業(yè)所得稅的相關(guān)稅務(wù)問題就應(yīng)該依據(jù)薪資支付的模式扣除稅前的相關(guān)費(fèi)用[5]。

對于公司在實(shí)施可以立即行權(quán)的股權(quán)激勵模式時，計(jì)算相應(yīng)費(fèi)用要依據(jù)其實(shí)施先的價格差異以及公允的價值，接著在依據(jù)財(cái)稅稅法的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行計(jì)算方法的測算并且予以抵扣。最不容忽視的就是，對于那些在行權(quán)等待期間以內(nèi)股權(quán)激勵的會計(jì)處理要對其成本費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，而且這類的費(fèi)用是沒法在稅前進(jìn)行扣除的，只有在開始股權(quán)激勵時才能夠?qū)Υ诉M(jìn)行扣除、計(jì)算。并且中國有相當(dāng)一部分的上市公司和企業(yè)都要將員工所持股的計(jì)劃交給相關(guān)委托機(jī)構(gòu)實(shí)行代管，所以，公司也就必須要依照相關(guān)規(guī)定來繳納百分之二十五企業(yè)的所得稅。

三、結(jié)束語

綜上所述，各大公司和企業(yè)采取一定的股權(quán)激勵都十分有利于公司的發(fā)展，但是由于公司目前所承受著較為繁重的稅務(wù)負(fù)擔(dān)。因此在對員工進(jìn)行股權(quán)激勵的時候，都會選擇那些股票價格相對較低的時段，這種實(shí)施策略也對于公司來說有助于實(shí)現(xiàn)其預(yù)設(shè)目標(biāo)，并在未來相當(dāng)長時間里，股票的價格一定會走向上漲趨勢。但是對于大多數(shù)被激勵的對象來說，假如是按照工資的薪酬來進(jìn)行繳納就會面臨著比較高的稅率，有時甚至?xí)霈F(xiàn)高達(dá)百分之四十稅率的情況。所以，一部分被激勵的員工他們所獲得的資金大多是由于借貸所獲得的，因此，我國的稅務(wù)部門有必要施行不同股權(quán)激勵的方案、不同的激勵對象以及不同的企業(yè)均要實(shí)行免稅措施以及一些差異化的減稅，進(jìn)而使員工和公司的稅務(wù)負(fù)擔(dān)能夠在一定程度上有所減少，全面推動股權(quán)激勵措施的發(fā)展，該方法可以促使企業(yè)更加壯大的發(fā)展，并且還為良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境的營造起到了非常重要的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]張福忠.上市公司股權(quán)激勵的所得稅會計(jì)處理解析[J].會計(jì)之友，2012，（31）：110-112.

[2]祝利芳.股權(quán)激勵會計(jì)及稅務(wù)處理分析[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013，（12）：68-70.

[3]國家稅務(wù)總局 關(guān)于我國居民企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵計(jì)劃有關(guān)企業(yè)所得稅處理問題的公告[J].財(cái)會學(xué)習(xí)，2012，（7）：6-7.

第2篇：股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)范文

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 虛擬股票期權(quán)

一、供應(yīng)鏈的概念

供應(yīng)鏈的含義應(yīng)該為：“在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上，圍繞核心企業(yè)，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品,以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能結(jié)構(gòu)模式”。這個管理模式從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最后用戶。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物資鏈、信息鏈、資金鏈。而且還是一條增值鏈。通過對物資流、信息流、資金流的控制，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價值，給各相關(guān)企業(yè)帶來收益。

二、目前供應(yīng)鏈管理存在的問題

從以上定義可以看出，供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)的效益并不是由一家中間商產(chǎn)出，現(xiàn)在的衡量的標(biāo)準(zhǔn)主要集中在整條供應(yīng)鏈的效率上，通過供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作與協(xié)商，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，使得整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都能清楚地觀察物資流、信息流、資金流及決策流的執(zhí)行情況，以更好地協(xié)調(diào)，降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本，縮短各環(huán)節(jié)運(yùn)作的延遲時間，消除信息扭曲的放大效應(yīng)，對確保供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施起到重要作用。然而在供應(yīng)鏈管理中，由于種種原因，仍然存在著以下幾個方面的問題有待解決：第一，企業(yè)經(jīng)營觀念，許多企業(yè)在供應(yīng)鏈管理過程中仍然以實(shí)現(xiàn)自我利益為中心，沒有充分意識到相互間密切合作的戰(zhàn)略意義。第二，合作企業(yè)間信息不能高效傳遞，許多企業(yè)出于自身的利益、經(jīng)營風(fēng)險等多方面的考慮，不愿意在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營策略，以及成本等方面進(jìn)行交流。第三，效益背反問題嚴(yán)重，即同一資源的利用上，存在著替代現(xiàn)象，即一種功能的優(yōu)化或利益的增加的同時，伴隨著其他功能或益的下降。

三、虛擬股票期權(quán)在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用的依據(jù)

1.虛擬股票期權(quán)的概念

公司在該計(jì)劃前與每一位參與者（可以是個人或組織）簽訂協(xié)議，約定給予的虛擬股票期權(quán)的數(shù)量，兌現(xiàn)時間表，兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利義務(wù)；通?？梢灾苯酉騾⑴c者無償贈送一定數(shù)量的股票，但參與者并不實(shí)際擁有在未來按某一固定價格購買本公司股票的權(quán)力，而只是一種賬面上虛擬的股票。實(shí)行虛擬股票期權(quán)的公司每年一次聘請薪酬方面的咨詢專家，結(jié)合自己的經(jīng)營目標(biāo)，利用EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）標(biāo)準(zhǔn)對這一虛擬股票進(jìn)行定價。

2.應(yīng)用的依據(jù)

(1)績效與績效評價?？冃菍€人和組織行為產(chǎn)生結(jié)果的一個考評指標(biāo)的系統(tǒng)。績是指成績，效是指效果，績效就是一個行為最后產(chǎn)生的成績和效果的總評?？冃гu價，就是績效這一考評系統(tǒng)的執(zhí)行過程，通過績效評價確定員工或組織工作業(yè)績，進(jìn)而實(shí)施績效管理，績效評價是績效管理的一個階段或一個過程。因此，了解績效管理對績效評價是個很好的解釋?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。

(2)供應(yīng)鏈企業(yè)的績效評價的出發(fā)點(diǎn)和特點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶聯(lián)系起來的一個整體的管理模式。因此，供應(yīng)鏈企業(yè)的績效評價和鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的績效評價從出發(fā)點(diǎn)到評價指標(biāo)等方面與傳統(tǒng)有許多不同。對于供應(yīng)鏈企業(yè)的評價應(yīng)以整個鏈的協(xié)調(diào)一致性為根本。通過共享信息使整個鏈上庫存最小，效率最高，爭取利潤最大化。面對各節(jié)點(diǎn)企業(yè)不以單純的價格和交貨期等為指標(biāo)，應(yīng)注重節(jié)點(diǎn)企業(yè)在整個鏈中的地位和作用。

根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)供應(yīng)鏈整體運(yùn)營狀況，以及上、下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營狀況，而不是孤獨(dú)的評價某一供應(yīng)商的運(yùn)營狀況。

四、基于EVA的虛擬股票激勵在供應(yīng)鏈管理中的運(yùn)用

1.基于EVA虛擬股票激勵在供應(yīng)鏈管理中的設(shè)計(jì)

鑒于股票期權(quán)制本身理論上的缺陷和我國在實(shí)施過程中存在的制度上和法律法規(guī)上的障礙，再加上很多企業(yè)尚未有以EVA為基礎(chǔ)的紅利計(jì)劃，因而，我們可以考慮將股票期權(quán)制進(jìn)行一定的改良，借鑒股票期權(quán)的設(shè)計(jì)原理、特性與操作方法，設(shè)計(jì)出相對符合我國國情的做法，即將EVA與虛擬股票期權(quán)相結(jié)合，具體做法是：公司在該計(jì)劃前與每一家參與企業(yè)簽訂協(xié)議，約定給予的虛擬股票期權(quán)的數(shù)量，兌現(xiàn)時間表，兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利義務(wù)；通?？梢灾苯酉蛏舷掠纹髽I(yè)無償贈送一定數(shù)量的股票，但上下游企業(yè)并不實(shí)際擁有在未來按某一固定價格購買本公司股票的權(quán)力，而只是一種賬面上虛擬的股票。即上下游企業(yè)并不真正持有股票，不存在該股票的買賣權(quán)，而只是持有一種“虛擬股票”，他也不需要按照股票期權(quán)啟動時的價格支付相應(yīng)數(shù)量的現(xiàn)金。因此，從本質(zhì)上來看虛擬股票期權(quán)是一種遞延現(xiàn)金支付方式，不失“金手銬”的作用。

2.基于EVA虛擬股票激勵制度在供應(yīng)鏈管理中運(yùn)用的優(yōu)越性

基于EVA的供應(yīng)鏈績效評價，我們可以對供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)績進(jìn)行有效的評估，在滿足了供應(yīng)鏈單個企業(yè)的股權(quán)成本要求后，進(jìn)一步考量供應(yīng)鏈整體的績效，既照顧局部又考察全局，具體優(yōu)越性表現(xiàn)在：第一，解決企業(yè)經(jīng)營觀念問題，基于EVA的虛擬股票期權(quán)激勵在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用的前提，就是供應(yīng)鏈企業(yè)認(rèn)可供應(yīng)鏈共贏。通過各個供應(yīng)鏈企業(yè)共同努力，相互間密切合作，使中游核心企業(yè)、上下游企業(yè)利潤增加，上下游企業(yè)分享中游核心企業(yè)提供的虛擬股票期權(quán)增值利潤，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏。第二，解決“信息傳遞”問題，在實(shí)施基于EVA的供應(yīng)鏈虛擬股票期權(quán)后，各企業(yè)必然提高信息的流通效率，減少技術(shù)的不兼容程度，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏。第三，解決“效益背反”問題，在實(shí)施基于EVA的供應(yīng)鏈虛擬股票期權(quán)后，各供應(yīng)鏈企業(yè)以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏為目標(biāo)，有效的解決重復(fù)建設(shè)等資源浪費(fèi)問題。

總之，只有解決好了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的激勵制度，才能使得各節(jié)點(diǎn)企業(yè)最求整條供應(yīng)鏈價值最大化，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，爭取更多利潤。

參考文獻(xiàn)：

[1]張成海:供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法[M].北京:清華大學(xué)出版社，2002

第3篇：股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)范文

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)理層激勵 企業(yè)績效 每股收益

經(jīng)濟(jì)繁榮是地區(qū)穩(wěn)定的前提，新疆經(jīng)濟(jì)工作會議提出加大援疆力度，建立喀什經(jīng)濟(jì)特區(qū)等，為實(shí)現(xiàn)新疆經(jīng)濟(jì)的跨越式發(fā)展提供了契機(jī)，同時也是新疆企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的機(jī)遇?，F(xiàn)代企業(yè)管理組織中，公司經(jīng)營者并不是企業(yè)的所有者，兩者之間更多是一種委托―關(guān)系。經(jīng)理層是公司治理與公司管理的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，很大程度上對企業(yè)績效有決定性作用。良好的激勵機(jī)制可以在信息不對稱的情況下，最大限度降低公司治理風(fēng)險，誘導(dǎo)作為人的管理層從股東利益出發(fā)，謀取公司價值的最大化，保證公司運(yùn)營的質(zhì)量和良好的經(jīng)營業(yè)績。

一、文獻(xiàn)回顧

正如亞當(dāng)?斯密在《國富論》中所言“作為他人所有的資金的經(jīng)營者，不要期望他會像自己所有的資金一樣獲得精心照顧”，Berle和Means拓展了這一思想，認(rèn)為公司治理的核心問題就是要平衡所有者與經(jīng)營者之間的利益關(guān)系。Ross（1973）從更層次的角度把這個問題稱之委托-問題。中國學(xué)術(shù)界關(guān)于上市公司的治理主要集中在國有（控股）上市公司，認(rèn)為國有股權(quán)虛置、內(nèi)部人控制、行政型治理是企業(yè)績效下降的主要原因，并從產(chǎn)權(quán)（張維迎，1995；吳敬璉1998）、競爭（林毅夫等，1997）、治理（李維安等，2001）等角度提出了相應(yīng)的解決方案。李維安等對中國上市公司經(jīng)理層治理狀況進(jìn)行指數(shù)化評價發(fā)現(xiàn)，我國上市公司經(jīng)理層治理的激勵約束機(jī)制平均得分只有33.02，存在較大不足。

企業(yè)治理的終極目的就是保持管理者與股東利益的一致性，減少經(jīng)理層的逆向選擇。因此激發(fā)經(jīng)理層動力與約束經(jīng)理層逆向選擇行為，保證所有者利益就顯得尤為重要。紀(jì)曉麗、黃化（2006）對中國民營上市公司管理層的激勵與企業(yè)績效進(jìn)行回歸分析，認(rèn)為管理層的持股比例與企業(yè)經(jīng)營績效不存在顯著相關(guān)關(guān)系；武立東（2007）對中國民營上市公司經(jīng)理層激勵約束機(jī)制進(jìn)行實(shí)證分析，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層的薪酬與企業(yè)績效呈正相關(guān)關(guān)系，而總經(jīng)理持股以5.06%、19.62%為節(jié)點(diǎn)，呈“倒S型”非線性相關(guān)關(guān)系，這一研究結(jié)果與韓亮亮、李凱、宋力（2006）從利益趨同效應(yīng)和壕溝效應(yīng)研究民營上市公司持股與企業(yè)價值之間關(guān)系的結(jié)論相似。方軍雄（2009）實(shí)證研究表明我國上市公司高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績顯著正相關(guān)，但是業(yè)績上升時薪酬的增加幅度顯著高于業(yè)績下降時薪酬的減少幅度。宋增基（2011）認(rèn)為監(jiān)督機(jī)制與激勵機(jī)制之間存在替代作用。

以上文獻(xiàn)分析表明，已有的經(jīng)理層激勵大都是公司治理研究的一部分，作為一個獨(dú)立的內(nèi)容進(jìn)行全面評價的研究仍顯不足，與區(qū)域特殊性結(jié)合起來的研究更是少之又少。鑒于新疆區(qū)域的特殊性，結(jié)合我國公司治理的研究現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢，把經(jīng)理層激勵機(jī)制作為一個獨(dú)立系統(tǒng)進(jìn)行評價，對推動新疆上市企業(yè)發(fā)展有及其重要的意義。

二、研究假設(shè)與變量選擇

1、研究假設(shè)

假設(shè)1：前三名經(jīng)理層薪酬均值與企業(yè)績效正相關(guān)。大多數(shù)企業(yè)都是以上一年企業(yè)經(jīng)營狀況確立經(jīng)理層當(dāng)年薪酬。經(jīng)理層作為企業(yè)的執(zhí)行者，其努力程度與主觀能動性直接影響到企業(yè)的績效，根據(jù)激勵理論，經(jīng)理層薪酬是經(jīng)理層人員努力工作的直接動力。

上市公司對于經(jīng)理人的激勵一般采用薪酬激勵，包括貨幣激勵和股權(quán)激勵，其中貨幣性激勵可以激勵經(jīng)理人在短期內(nèi)努力為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，但也有可能使經(jīng)理人追求短期的利益，因此經(jīng)理人的薪酬體系需要加入長期激勵的因素。經(jīng)理人持股是屬于長期激勵的性質(zhì)，可以將經(jīng)理人的利益與公司的利益結(jié)合起來，使經(jīng)理人切實(shí)地為股東及公司考慮，為股東和公司創(chuàng)造價值，從一定程度上緩解經(jīng)理人與股東之間的沖突。

假設(shè)2：總經(jīng)理持股比例與與企業(yè)績效正相關(guān)。企業(yè)所有者與經(jīng)營者是一個委托―的契約關(guān)系。根據(jù)理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，股東與經(jīng)理人都會追求自身利益最大化的。當(dāng)經(jīng)理人與股東利益最大化目標(biāo)不一致或發(fā)生沖突時，經(jīng)理人可能利用信息優(yōu)勢采取不利于股東利益的行為，進(jìn)行逆向選擇。經(jīng)理層持股降低了成本的同時將經(jīng)營者利益與公司長期績效緊密連接，鼓勵經(jīng)營者分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，分享其工作給股東帶來的收益；另一方面減少經(jīng)營者追求短期利益的選擇行為，有利于公司核心競爭力和發(fā)展后勁的培育。參照前文李維安等的研究結(jié)果，我們提出總經(jīng)理持股與與企業(yè)績效正相關(guān)的假設(shè)。

假設(shè)3：企業(yè)規(guī)模與企業(yè)績效負(fù)相關(guān)。企業(yè)規(guī)模大小一般代表了企業(yè)可利用資源的眾寡，當(dāng)企業(yè)可利用資源增多時，企業(yè)凈利潤可能會相應(yīng)增多。但由于人的精力是有限的及有限理性假設(shè)，當(dāng)資源過多時邊際收益會出現(xiàn)遞減現(xiàn)象。

假設(shè)4：行業(yè)對企業(yè)績效存在顯著影響。由于市場環(huán)境的不確定性，很多時候企業(yè)盈利能力并不完全由經(jīng)理層管理水平所能決定的。企業(yè)處在波動的行業(yè)環(huán)境內(nèi)，行業(yè)盈利能力對企業(yè)績效存在顯著的影響。

2、變量定義

研究公司財(cái)務(wù)狀況時，每股收益（EPS）是投資者最關(guān)心的變量之一。每股收益=公司的凈利潤/公司的總股本，反映了公司每一股所具有的當(dāng)前獲利能力?？疾烀抗墒找鏆v年的變化，是研究公司經(jīng)營業(yè)績變化最簡單明了的方法。因此，我們以每股收益（EPS）作為被解釋變量，體現(xiàn)企業(yè)績效。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論模型，生理需求是被激勵者的基本要求，報(bào)酬就可以作為激勵因素滿足被激勵者的生理需求，所以在本次研究中我們以前三名經(jīng)理層最高報(bào)酬均值（MR）作為解釋變量。但赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為基本工資報(bào)酬屬于保健因素，不能激發(fā)被激勵者的內(nèi)在積極性，只能對經(jīng)營者的的機(jī)會主義行為進(jìn)行約束。構(gòu)建多元化的報(bào)酬結(jié)構(gòu)成為多數(shù)企業(yè)的選擇，在滿足其生理需求的前提下，加大風(fēng)險收入比例，報(bào)酬的激勵作用會逐漸凸顯。總經(jīng)理是公司經(jīng)營的最高執(zhí)行者，其決策行為對企業(yè)績效有很大的影響。在本文中我們以總經(jīng)理持股比例（SR）作為解釋變量之一。同時也滿足了經(jīng)理層馬斯洛需求層次理論中自我實(shí)現(xiàn)的需求與赫茲伯格的雙因素理論的“激勵”需求。

除以上解釋變量外，影響企業(yè)績效的還有很多其他因素，并且這些因素的影響是不可忽視的，在實(shí)證分析中我們用控制變量解釋這些因素。由于規(guī)模效應(yīng)的可能對公司績效存在較大的潛在影響，我們用總資產(chǎn)表示企業(yè)規(guī)模，但為了保證變量的正態(tài)性與計(jì)算的簡便性，筆者用總資產(chǎn)的自然對數(shù)（Lnsize）進(jìn)行運(yùn)算。同時不同行業(yè)資本結(jié)構(gòu)不同，利潤水平也不同，為了提高評價的客觀性，在此引入行業(yè)控制變量（Hy）。公司利用債權(quán)人資金進(jìn)行經(jīng)營活動的能力與債權(quán)人發(fā)放貸款的安全程度對企業(yè)績效的影響不可忽視，我們用資產(chǎn)負(fù)債率（LEV）作為最后一個控制變量。

三、經(jīng)理層激勵實(shí)證研究

1、模型選擇

經(jīng)理層激勵指標(biāo)只是影響企業(yè)績效的一部分因素，還存在其他諸如三會治理、股東制衡等影響因素，我們將之歸為殘差項(xiàng)。但董事會與監(jiān)事會治理與經(jīng)理層治理存在監(jiān)督與約束關(guān)系，即殘差項(xiàng)與解釋變量存在著相關(guān)關(guān)系，從這方面講我們應(yīng)該選擇固定效應(yīng)模型。當(dāng)然我們還需用Hausman檢驗(yàn)來判定模型是固定效應(yīng)還是隨機(jī)效應(yīng)。模型假設(shè)：

EPS=？茁0SR+？茁1MR+？茁2Hy+？茁3Lnsize+？茁4LEV+？著

2、樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本文以2009年12月31日之前在上海證券交易所和深圳交易所上市的新疆企業(yè)為樣本總量，剔除“ST”重點(diǎn)監(jiān)管及幾個信息披露不完全的幾個樣本公司，以2009年至2012年4年共33家上市企業(yè)的面板數(shù)據(jù)為研究對象。數(shù)據(jù)主要來源于中國證監(jiān)會網(wǎng)站的上市公司年報(bào)與新浪財(cái)經(jīng)網(wǎng)等的綜合利用。

3、描述性分析

在此處對新疆上市公司各年數(shù)據(jù)進(jìn)行描述性分析，然后對2009―2012數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合性分析。從表2可以看出新疆上市公司歷年每股收益均值都為正值，2010年達(dá)到峰值，2012年全面下滑，跌入低谷0.1742，其中四年中均值為0.29元，最高值為2.91元，最低為-2元，標(biāo)準(zhǔn)差最大為0.6899，表明新疆上市公司樣本公司每股收益存在較大的差異。從總經(jīng)理持股比例均值可以看出總經(jīng)理持股比例很低且呈逐漸減少的趨勢，偏度十分明顯，25%～75%范圍閾值很小。同時前三名經(jīng)理層薪酬均值呈逐年上升的趨勢，四年中均值為50.91萬元，最大值為361.4萬元，最小值僅為4.8萬元，標(biāo)準(zhǔn)差最大為73.96，說明不同企業(yè)間總經(jīng)理薪酬差異明顯。企業(yè)規(guī)模自然對數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差呈逐年上升趨勢，說明企業(yè)規(guī)模差距在漸漸拉大。一般認(rèn)為企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率在40%～60%之間經(jīng)營狀況較好，2009―2012年資產(chǎn)負(fù)債率均值為55.82%，最高為93.72%，最低為12%，25%～75%范圍內(nèi)的企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率為47%～68%，基本符合正態(tài)分布，但是各企業(yè)之間資產(chǎn)負(fù)債率差距也在慢慢擴(kuò)大。

4、回歸分析

前文中我們假設(shè)樣本數(shù)據(jù)適合固定效應(yīng)模型，但還必須經(jīng)過計(jì)量檢驗(yàn)。進(jìn)行Hausman檢驗(yàn)時，出現(xiàn)prob>chi2=0.0000可以肯定面板數(shù)據(jù)具有固定效應(yīng)。通過stata計(jì)算得出prob>chi2=0.0001，基本可以確定2009―2012年的面板數(shù)據(jù)具有固定效應(yīng)，因此我們可以確定前面的模型假設(shè)是可行的。

據(jù)表4可以看出，總經(jīng)理持股比例、前三名經(jīng)理層薪酬均值與企業(yè)績效正相關(guān)，行業(yè)對企業(yè)績效存在一定的影響，在一定程度上驗(yàn)證了我們的假設(shè)。各解釋變量間相關(guān)系數(shù)不高，暫不考慮多重共線性的影響。

對于2009―2012年新疆上市公司的截面數(shù)據(jù)，我們采用廣義最小二乘法對異方差進(jìn)行處理，處理結(jié)果如表5所示。

分析實(shí)證回歸結(jié)果可以得出以下模型：

EPS=0.0501251？鄢SR+0.0025235？鄢MR-0.327616？鄢Hy-

0.2582591？鄢Lnsize-0.2936095？鄢LEV+5.380745

前三名經(jīng)理層薪酬均值的回歸系數(shù)顯著性水平為99%，且為正值，通過了顯著性檢驗(yàn)，再次證明假設(shè)1。這是因?yàn)槲覈鴮?shí)行按勞分配為主體，多種分配方式并存的薪酬管理制度，并且也有明確的法律規(guī)定，國有企業(yè)經(jīng)營管理者的收入與企業(yè)績效掛鉤。這就強(qiáng)化了經(jīng)理層與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)度，同時也提高了經(jīng)理層的逆向選擇的機(jī)會成本，促使經(jīng)營者與股東利益的一致性，有利于提高經(jīng)營者的積極主動性。

在相關(guān)性分析時，我們得出總經(jīng)理持股比例與企業(yè)績效呈正相關(guān)關(guān)系，回歸分析發(fā)現(xiàn)SR相關(guān)系數(shù)系數(shù)為0.0501251>0，一定程度上支持了我們的假設(shè)2，但SR回歸系數(shù)沒有通過顯著性檢驗(yàn)，我們無法明確給出總經(jīng)理持股比例對企業(yè)績效的影響程度?？赡艽嬖趦煞矫嬖颍阂环矫嫘陆鲜衅髽I(yè)總經(jīng)理持股企業(yè)相對樣本總體來說比例較低，總經(jīng)理持股企業(yè)樣本不足；另一方面總經(jīng)理持股比例較低，對企業(yè)績效影響不是十分明顯。

經(jīng)過回歸分析得出企業(yè)規(guī)模的自然對數(shù)的回歸系數(shù)為-0.2582591，說明企業(yè)規(guī)模的自然對數(shù)與每股收益在99%的顯著性水平下呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。再次支持了我們的假設(shè)3。經(jīng)過分析主要由兩方面原因：一是由于理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，人的精力是有限的，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大對企業(yè)經(jīng)營者的能力要求呈幾何倍數(shù)增加，資源利用效率會相應(yīng)降低，會出現(xiàn)邊際效益遞減；二是文中以企業(yè)注冊資本作為企業(yè)規(guī)模以及以每股收益衡量企業(yè)績效，都存在一定的局限性與片面性，因?yàn)槊抗墒找?凈利潤/股份總數(shù)，股份總數(shù)越大，對每股收益的稀釋性越強(qiáng)。

行業(yè)控制變量的回歸系數(shù)顯著性水平為90%，說明行業(yè)對企業(yè)績效存在顯著影響。行業(yè)作為企業(yè)生存的大環(huán)境，行業(yè)整體盈利能力很大程度上影響企業(yè)經(jīng)營趨勢。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析可以看出，如農(nóng)林牧副漁的盈利水平普遍低于制造業(yè)，而新興的金融服務(wù)業(yè)則一路領(lǐng)先。主要是因?yàn)檗r(nóng)林牧副漁等傳統(tǒng)行業(yè)的技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，行業(yè)利潤透明化，企業(yè)很難獲得超額利潤。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及中央新疆經(jīng)濟(jì)工作會議的召開，新疆企業(yè)迎來了新一輪的發(fā)展機(jī)遇，金融業(yè)作為企業(yè)經(jīng)營的重要融資渠道，發(fā)展速度相對較快，因此企業(yè)績效相對較好。

四、結(jié)論

首先，新疆上市公司經(jīng)理層激勵以貨幣薪酬為主，總經(jīng)理持股等長期激勵尤為不足。近年來，新疆上市公司經(jīng)理層薪酬均值有逐年上升的趨勢，但是薪酬均值的標(biāo)準(zhǔn)差不斷增大，說明樣本企業(yè)經(jīng)理層薪酬差距正在在拉大。但從總經(jīng)理持股比例來看，總經(jīng)理持股企業(yè)少、持股比例低的現(xiàn)象并未發(fā)生明顯的變化，表明經(jīng)理層的報(bào)酬支付方式與激勵形式?jīng)]有根本性的轉(zhuǎn)變，長期激勵不足的現(xiàn)象仍將長期存在。同時也可能與我國上市公司企業(yè)股權(quán)激勵計(jì)劃的目的有關(guān)，呂長江等認(rèn)為我國部分上市公司股權(quán)激勵方案既存在激勵效應(yīng)又存在福利效應(yīng)，但由于股權(quán)激勵的動機(jī)是出于福利的目的，股權(quán)激勵沒有作為成本的替代卻成為成本的結(jié)果。

其次，新疆上市公司經(jīng)理層薪酬均值與企業(yè)績效存在顯著正相關(guān)關(guān)系，總經(jīng)理持股比例與企業(yè)績效關(guān)系不明顯。前者說明新疆上市企業(yè)的薪酬激勵是建立在以企業(yè)績效為基礎(chǔ)上的，現(xiàn)行的企業(yè)經(jīng)理層薪酬中風(fēng)險收入的比例逐漸提高，促使經(jīng)理層提高自身努力程度，保持企業(yè)經(jīng)營者與所有者目標(biāo)的一致性，有利于企業(yè)績效的提升。但由于經(jīng)理層報(bào)酬以上一年企業(yè)經(jīng)營績效確定當(dāng)年薪酬，獎懲出現(xiàn)一定的滯后性，數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，經(jīng)理層薪酬卻大幅上揚(yáng)?！爸鬲勢p罰”的處理方法對提高薪酬激勵制度的有效性是不利的。當(dāng)高管面臨決策時，會權(quán)衡潛在的收益與損失，當(dāng)意識到可能的收益會提高自身的薪酬，可能的損失卻不會降低自己的薪酬時，往往會做出冒險的決策。同時，這種情況會導(dǎo)致經(jīng)理層過分看重短期的經(jīng)濟(jì)效益，忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理層更趨向于犧牲企業(yè)的長期利益換取顯著的短期效益。因此，新疆上市企業(yè)應(yīng)該逐步完善經(jīng)理層激勵機(jī)制，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，豐富經(jīng)理層激勵方式。在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化經(jīng)理層的精神激勵。

（注：本文受河南工程會計(jì)研究中心資助。）

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第4篇：股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略 外部價值鏈 內(nèi)部價值鏈

中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-163-02

對于公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,傳統(tǒng)理論觀念主要分析、研究個體公司的自我內(nèi)部治理和其外部環(huán)境如果決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,其思考角度與側(cè)重點(diǎn)都是一個公司的資金運(yùn)營活動,但是對于該公司作為一個節(jié)點(diǎn)的價值鏈體系的整體上的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的研究則相對較少。價值鏈對于現(xiàn)代公司愈加重要,深入研究基于價值鏈的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對于現(xiàn)代公司發(fā)展具有重要意義。

一、基于價值鏈的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵

基于價值鏈的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是運(yùn)用價值鏈理論和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論,以努力實(shí)現(xiàn)顧客價值為目標(biāo),以核心競爭力為基礎(chǔ),注重價值鏈公司群的價值管理,要求公司借助于信息鏈網(wǎng)絡(luò)、價值鏈網(wǎng)絡(luò),與上下游合作,全面優(yōu)化整個價值鏈的資源配置,降低業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本的財(cái)務(wù)安排運(yùn)作以及針對財(cái)務(wù)關(guān)系的財(cái)務(wù)原則、發(fā)展方針以及規(guī)劃。

二、傳統(tǒng)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)分析

公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略備受重視,但是傳統(tǒng)的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究主要針對單個公司或公司集團(tuán),而對于不具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的價值鏈公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題缺乏研究,存在以下幾點(diǎn)不足。

1.對價值鏈公司群財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺乏關(guān)注。目前,市場的主體慢慢轉(zhuǎn)變成將市場作為驅(qū)動力的公司網(wǎng)鏈,各個公司相當(dāng)于公司網(wǎng)鏈的節(jié)點(diǎn),節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)多是依據(jù)商務(wù)往來契約或者長時間的相互交易形成的相互信任聯(lián)系在一起。那么這種網(wǎng)絡(luò)形成的是柔性的、松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu),網(wǎng)鏈的資本運(yùn)作以及節(jié)點(diǎn)之間的財(cái)務(wù)管理都與依據(jù)所有權(quán)而形成的公司以及集團(tuán)有所區(qū)別。但是,對于財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的分析依然停留在公司個體或者單獨(dú)的公司集團(tuán),以價值鏈網(wǎng)鏈節(jié)點(diǎn)公司群體作為研究對象的研究很少,缺乏對于現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)際指導(dǎo)價值。

2.研究未將財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略理論與價值鏈理論結(jié)合。目前對于應(yīng)用在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略上的價值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的研究增加一個新的角度,把價值鏈視為分析財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境的工具,或者以促升某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動的績效,將價值鏈理論與財(cái)務(wù)管理活動的某一項(xiàng)單獨(dú)融合,例如將價值鏈理論與公司的成本控制相結(jié)合。這些理論并沒有定義立足于價值鏈管理理論的公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略理論,更遑論構(gòu)建建立于該理論之上的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系。所以,沒有以現(xiàn)代公司創(chuàng)造價值――現(xiàn)在以及未來公司競爭的實(shí)質(zhì)為基點(diǎn)來研究財(cái)務(wù)管理理論與價值鏈管理理論融合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,得出的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系成果就不會對實(shí)踐具備指導(dǎo)性。

基于上述研究不足,在將單個公司放到價值鏈公司群中,立足于整個顧客價值創(chuàng)造體系基礎(chǔ)上提出基于價值鏈的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

三、基于價值鏈的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

選擇基于價值鏈的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,不僅需要考慮價值網(wǎng)鏈中公司群的關(guān)系協(xié)調(diào),考慮該價值網(wǎng)鏈的發(fā)展處于哪個階段,還要考慮各個節(jié)點(diǎn)公司自身內(nèi)部價值鏈的提升和其與外部價值鏈的優(yōu)化與協(xié)調(diào),因?yàn)?該財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)要著眼于價值網(wǎng)鏈的整體,同時目標(biāo)涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的維度進(jìn)行區(qū)分,根據(jù)價值鏈的類型,可以分為內(nèi)部價值鏈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及外部價值鏈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,如表1。

(一)公司內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略

價值鏈中的核心公司通過整合與協(xié)調(diào)安排本公司的財(cái)務(wù)資源來達(dá)到提升自身核心競爭力的方略為價值鏈的內(nèi)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

1.資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。按照價值鏈的產(chǎn)品收入占公司總收入的比例,將價值鏈公司對于價值鏈產(chǎn)品依賴度分為三類,低度依賴,中度依賴以及高度依賴,其中中度依賴的價值鏈產(chǎn)品收入比例為35%到70%。

(1)低度依賴的融資決策。對于低度依賴于價值鏈產(chǎn)品的公司,融資策略與公司的融資決策相關(guān)性不大。這時,融資決策更多地受到其他業(yè)務(wù)資金狀況和對融資的需求的影響。如果價值鏈核心公司不能靈活地運(yùn)用現(xiàn)有的資金以維持價值鏈產(chǎn)品的運(yùn)營,那么該公司在融資協(xié)調(diào)上將會進(jìn)入困境,價值鏈融資的管理,也不會順利。所以,價值鏈公司在選擇其聯(lián)盟公司時,需要考慮融資管理而謹(jǐn)慎的挑選。

(2)中度依賴的融資決策。對于有生產(chǎn)能力的公司,如果其負(fù)債資本已占有相當(dāng)大比重,則很難通過外部融資渠道獲得資金。這時,價值鏈公司可以通過內(nèi)部融資渠道進(jìn)行融資,但是前提是獲得的融資款需要專款專用,在得到收入時及時返還。當(dāng)價值鏈企公司無論是外部還是內(nèi)部都無法獲得資金而導(dǎo)致價值鏈產(chǎn)品供應(yīng)受阻時,只有對價值鏈重新整合或者退出該價值鏈才可以尋找出路。

(3)高度依賴的融資決策。對于高度依賴價值鏈產(chǎn)品的公司,當(dāng)其該產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)入成熟期時,需拓寬業(yè)務(wù),生產(chǎn)新的產(chǎn)品。對于價值鏈產(chǎn)品,生產(chǎn)該價值鏈產(chǎn)品的原材料可用到他途,并且由于技術(shù)和市場知名度等各種優(yōu)勢的存在,在融資時可以選用相對激進(jìn)的策略。對于拓展的新產(chǎn)品的生產(chǎn)商,其市場風(fēng)險會因?yàn)樯a(chǎn)的是新產(chǎn)品而增加,所以融資時不宜采取激進(jìn)的策略,而是相對保守的策略。分銷商與零售商是渠道供應(yīng)者,對于已經(jīng)建立銷售渠道拓展業(yè)務(wù)的分銷商和零售商,可以采取相對激進(jìn)的融資策略。

2.核心聚集投資戰(zhàn)略。公司核心競爭力的提升離不開資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競爭力,公司必須對其所有可以控制的資源進(jìn)行合理的組合,才可能實(shí)現(xiàn)提升核心競爭力的目標(biāo)。公司對整個價值鏈作出分析,針對其中部分環(huán)節(jié)配合專有技術(shù)、聲譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等因素重點(diǎn)建設(shè)成為核心環(huán)節(jié),采取集中投資戰(zhàn)略。也就是說對于關(guān)系到公司競爭、發(fā)展方向以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心環(huán)節(jié),進(jìn)行集中投資,以直接提高公司在某一領(lǐng)域的市場競爭力。

3.基于EVA的股票期權(quán)分配戰(zhàn)略。以凈利潤的大小作為股權(quán)激勵的標(biāo)準(zhǔn)往往會使得激勵行為與實(shí)際情況不符。而采用EVA為標(biāo)準(zhǔn)后,能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績與激勵的一致性,同時改正經(jīng)營者只關(guān)注股價的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會上升,說明公司管理者的營運(yùn)能力提升。上升的EVA,經(jīng)過信息的傳遞,會帶動股價的上漲,使期權(quán)執(zhí)行價格與股票當(dāng)前價格差距變大;同時,若公司的WACC持續(xù)走低或者保持在較低水平,那么經(jīng)EVA計(jì)算后的期權(quán)量會走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過股票期權(quán)能過獲得很高的收益,具有巨大的激勵效果。另外,EVA越大,股東就會得到越大的財(cái)富。如此一來股東與經(jīng)營者的的利益就具有息息相關(guān)的關(guān)系。

(二)公司外部價值鏈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

價值鏈中的核心公司促成的對于價值鏈包括的所有公司的整體的財(cái)務(wù)資源的布局的方針戰(zhàn)略,為公司的外部價值鏈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這種財(cái)務(wù)資源的布局方略與公司集團(tuán)的區(qū)別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內(nèi),不能像后者那樣統(tǒng)一管理與集中協(xié)調(diào)。

1.價值鏈合作者選擇及融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。

(1)價值鏈合作者選擇戰(zhàn)略。提高公司核心競爭力是建立價值鏈合作伙伴關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。公司選擇價值鏈合作伙伴時,應(yīng)該建立相應(yīng)的評估指標(biāo)體系,確定選擇的程序和標(biāo)準(zhǔn)。從整體的價值鏈考慮,評估指標(biāo)的設(shè)定可以從兩個方面考慮:一方面,考慮公司自己對整體價值鏈的價值或者貢獻(xiàn)度。比如,產(chǎn)品或者服務(wù)的性價比;產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)的長期穩(wěn)定性。另一方面,考慮公司之間協(xié)調(diào)能力。例如:應(yīng)變迅速的信息系統(tǒng)、價值鏈網(wǎng)絡(luò)的柔性和節(jié)點(diǎn)之間的協(xié)作能力。

(2)價值鏈融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。不同的節(jié)點(diǎn)公司對于價值鏈的貢獻(xiàn)不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產(chǎn)能力以及更好的管理,也可能是手握價值鏈核心產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)或者核心技術(shù)。通常是這些核心公司促成價值鏈的形成。所以,這些核心公司應(yīng)該將經(jīng)營、協(xié)調(diào)與管理價值鏈的融資問題也看成公司應(yīng)該管理的重點(diǎn)。協(xié)調(diào)價值鏈融資可以主要考慮以下幾點(diǎn):根據(jù)核心產(chǎn)品或者服務(wù)的供給與需求情況,制訂未來價值鏈發(fā)展的整體戰(zhàn)略;根據(jù)這個確定的戰(zhàn)略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調(diào)度資金的時點(diǎn)與地點(diǎn)的安排;價值鏈各個核心公司根據(jù)各個合作伙伴的融資能力,安排或協(xié)調(diào)網(wǎng)鏈節(jié)點(diǎn)間的自發(fā)融資;之后,設(shè)計(jì)與實(shí)施價值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價值鏈的產(chǎn)品或者服務(wù)的生產(chǎn)或者提供能力,安排與調(diào)度各節(jié)點(diǎn)公司的產(chǎn)品或者服務(wù)融資問題。那么,這同樣是各個公司自主挑選各自應(yīng)該加入的價值網(wǎng)鏈以及挑選合作者來保證公司自身價值最大化的主要依據(jù)。

2.基于生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈的任務(wù)是創(chuàng)造價值,在價值鏈創(chuàng)新的構(gòu)建期、完善期、穩(wěn)定期以及衰退期等等價值鏈發(fā)展的不同階段,公司應(yīng)隨著價值鏈的發(fā)展制定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略,讓各個節(jié)點(diǎn)公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優(yōu)化配置。

(1)構(gòu)建期的集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在構(gòu)建期,資金投資的重點(diǎn)應(yīng)該偏重于選擇供應(yīng)商,以及建設(shè)上游的價值鏈,此時,積攢資金需要時間,推動構(gòu)建價值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個階段配置資源時,需要核心公司和其上游公司通過集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,在某一項(xiàng)服務(wù)或者產(chǎn)品上集中投入資源,穩(wěn)固價值鏈上游公司群之間的聯(lián)系。通過集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或者價值鏈中的脆弱環(huán)節(jié)投資,保證價值鏈整體的搭建成功與合理運(yùn)作。

(2)完善期的擴(kuò)張財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在這個階段,公司為了實(shí)現(xiàn)拓展產(chǎn)品或者服務(wù)市場的目標(biāo),應(yīng)該實(shí)施擴(kuò)張性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在這個階段,核心公司的生產(chǎn)能力隨著其產(chǎn)品的市場占有量的擴(kuò)大而擴(kuò)大,其資金戰(zhàn)略重點(diǎn)在于利用前景美好的銷售形勢,持續(xù)提高投資資金規(guī)模。在這個期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過公司并購來達(dá)到短期迅速擴(kuò)張的目的。

(3)穩(wěn)定期的謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈發(fā)展到了穩(wěn)定期,核心公司由于規(guī)模的擴(kuò)大,會選擇多元化發(fā)展。為了高效地利用各種資源,分散財(cái)務(wù)風(fēng)險,需要制定謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在多元化發(fā)展時,公司要更加重視無形資產(chǎn)的對外投資。公司發(fā)展中逐步建立的商譽(yù)、美譽(yù)、管理能力以及技術(shù)專利等能夠帶動比有形資產(chǎn)更好的投資收益率。完善公司內(nèi)部管理與提高資金使用效率也是這一時期財(cái)務(wù)活動的重點(diǎn)。

(4)衰退期的防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期,曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品或者關(guān)鍵技術(shù)退出市場。通過防御性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,增加現(xiàn)金流入減少現(xiàn)金流出,在低于必要報(bào)酬率之前,收割能捕捉到的利潤盡快退出該行業(yè),發(fā)展新的核心競爭力,進(jìn)入其他行業(yè)。

3.聯(lián)合定價財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。探究價值鏈時,下游的資金流出大部分轉(zhuǎn)化為上游的資金流入,各個節(jié)點(diǎn)之間的利益分配取決于價值鏈中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品或者服務(wù)價格,價值鏈整體與客戶之間的利益與價值分割取決于終端價格。所以產(chǎn)品定價問題即是價值鏈網(wǎng)絡(luò)中的利益分配問題,需要站在價值鏈的角度重視對待。在定價最終產(chǎn)品或服務(wù)時,考慮協(xié)調(diào)從最上游公司到終端客戶的價值分配,采用幾方聯(lián)合定價戰(zhàn)略,以達(dá)成價值鏈公司群與終端客戶之間的利益均衡;在明確的終端產(chǎn)品價格確定的情況下,價值鏈上下游公司基于最終產(chǎn)品或者服務(wù)價格,聯(lián)合協(xié)商定價中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù),實(shí)現(xiàn)整體價值鏈網(wǎng)絡(luò)中利益的公平合理分配。

參考文獻(xiàn):

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第5篇：股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)范文

然而，也有不少頑固派仍然對外面的變化視而不見，用“小米沒招聘嗎”、“人力資源這種固本強(qiáng)基的部門，變化哪有那么立竿見影”等論調(diào)負(fù)隅頑抗。但變化就在那里，不管你睜不睜開眼睛，人資管理都必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時代推上風(fēng)口，逆勢者，被時代推下懸崖。

其實(shí)，未來已來。

“云組織”催生創(chuàng)客

在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求呈長尾分布，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式與之匹配。于是，“扁平化”成為主流，企業(yè)不斷精簡自己的決策層級，不斷向一線授權(quán)。當(dāng)扁平化到極致（請注意是極致），企業(yè)就成為了一個平臺。高層不再具備調(diào)配資源的權(quán)力，只是提供平臺服務(wù)，員工則成為自主決策的“創(chuàng)客”。如此一來，員工可以嗅到用戶的需求再行動，或者呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，讓組織變得更加靈活。

當(dāng)下已經(jīng)有諸多炫目的詞匯來描述這類組織形態(tài)，如“無邊界組織”、“維基工作站”、“分型組織”……但這些就是終極狀態(tài)了嗎？錯！

當(dāng)中有兩個問題。

第一，創(chuàng)客如何確保自己能夠找到最適合的合作者？當(dāng)企業(yè)有20人時，創(chuàng)客也許能對別人了如指掌，迅速找到共同承接用戶需求的人，但如果企業(yè)有200人，甚至2000人呢？

第二，創(chuàng)客如何最大程度地獲取用戶信息？誠然，創(chuàng)客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產(chǎn)品的吐槽，從中尋找到商業(yè)機(jī)會。甚至可以社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶，但是，這些都是游擊戰(zhàn)的做法。打造一個與用戶“交互”的“社交界面”，對企業(yè)來說至關(guān)重要。

以上兩個問題決定了企業(yè)是需要一個數(shù)據(jù)平臺，還是需要一個大數(shù)據(jù)平臺，即“云臺”。其實(shí)，大數(shù)據(jù)的最大特點(diǎn)是隨時在線，所有的活動都會被數(shù)據(jù)化沉淀在平臺上。有了這個平臺，企業(yè)只要開放用戶接口，就可以與之交互，最大程度挖掘出需求。同時，企業(yè)只要開放創(chuàng)客接口，所有的優(yōu)秀人才都可以進(jìn)入平臺創(chuàng)業(yè)，這就形成了一個開放的人力資源體系，所有的創(chuàng)客“不為你所有，但為你所用?！?/p>

這才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時代的終極狀態(tài)。組織內(nèi)的人力資源高度共享、隨需調(diào)用、基于大數(shù)據(jù)……我把這類組織稱為“云組織”，因?yàn)橹挥小霸啤辈拍苊枋龀鲞@類組織使用的超高效率。

如今，云已經(jīng)成為社會組合資源的模板，云的概念開始深入人心。阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都已開始做云臺，這是大型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的必然選擇，沒有“之一”。

內(nèi)部市場化驅(qū)動“經(jīng)營型創(chuàng)客”

“經(jīng)營型創(chuàng)客（Entrepreneur）”即是海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對于創(chuàng)客的定義――具有創(chuàng)業(yè)精神的人。如何能夠讓這類創(chuàng)客隨需調(diào)用？內(nèi)部市場化模式是最直接的辦法。

一旦將激勵下沉，讓員工變成經(jīng)營型創(chuàng)客，為自己的收入和成本負(fù)責(zé)，那么人人都會經(jīng)營著一家名叫“自己”的公司，每個人的錢都是自己掙出來的。

這種模式的運(yùn)作方式是：當(dāng)一個創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)用戶需求，而他無法獨(dú)自滿足，就可以作為發(fā)起創(chuàng)客找人成立一個公司（也許是企業(yè)平臺上的模擬公司），建立“合伙人關(guān)系”。這個公司能夠迅速找到其他內(nèi)部供應(yīng)商，建立“外包關(guān)系”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調(diào)動，連接成一條高效的價值鏈。無論是“合伙人關(guān)系”，還是“外包關(guān)系”，都是以金錢作為載體的強(qiáng)激勵，都是沒有衰減的，鏈條上所有節(jié)點(diǎn)的創(chuàng)客，都是為自己打工。

進(jìn)行相關(guān)實(shí)踐的企業(yè)很多，最典型的就是海爾，它是徹底的內(nèi)部市場化改造。任何一個部門、創(chuàng)客都必須找到自己的用戶，找不到就證明這個部門或創(chuàng)客沒有價值，會被淘汰掉。

內(nèi)部市場化的嘗試，有兩個典型誤區(qū)。

其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式，股權(quán)像撒胡椒面一樣分散在員工當(dāng)中。這樣就能讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的？顯然不能。對于員工來說，只是在工資中多了一個名為“股權(quán)激勵”的獎金部分（當(dāng)然，股權(quán)出售還有一次獲利）。真正有效的治理模式是，資源價值、調(diào)動資源的權(quán)力和獲利一定要三點(diǎn)一線。但全員持股后，單個員工沒有辦法決定公司業(yè)績，即使能，也沒有辦法獲得公平的回報(bào)，此時經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“卸責(zé)”現(xiàn)象肯定會出現(xiàn)。所以，持股的對象一定不能是公司的股權(quán)，而是創(chuàng)客們自己業(yè)務(wù)的股權(quán)。換句話說，一定要將激勵下沉。

其二是前段時間很火的阿米巴模式?！鞍⒚装汀敝g不是用貨幣進(jìn)行交易，而是用虛擬的貨幣信號――單位時間價值。但阿米巴模式的一個問題是沒有將激勵下沉到員工的單元，部門（阿米巴）經(jīng)營的業(yè)績也不會為員工帶來實(shí)際經(jīng)濟(jì)收益，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)阿米巴是為了打造一場“激動人心的經(jīng)營游戲”。所以，嚴(yán)格意義上說，阿米巴也不是內(nèi)部市場化。

人力資產(chǎn)投資驅(qū)動“情懷型

創(chuàng)客”

“情懷型創(chuàng)客（Maker）”回歸了安德森對于“創(chuàng)客”的定義，即指不以盈利為目標(biāo)，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人。如何讓這類創(chuàng)客隨需調(diào)用？人力資產(chǎn)投資模式是另一條路徑。

一個人如果不為金錢做事，那么一定是為了獲得他人的“點(diǎn)贊”，這就是情懷。最習(xí)慣的表達(dá)就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點(diǎn)”。“點(diǎn)贊”代表他人的認(rèn)可，這其實(shí)是一種人力資產(chǎn)的增值。人力資產(chǎn)的增值可以變現(xiàn)。有的人不追求金錢，只追求那種振臂一呼，萬人響應(yīng)的感覺;有的人回歸現(xiàn)實(shí)，依然希望自己的增值能夠轉(zhuǎn)化為金錢收益，最典型的就是變現(xiàn)為更高的職位、更多的收入。無論是哪種人，他們對于人力資產(chǎn)增值的追求都是一致的。所以，他們才會提前投入，甚至看似不計(jì)回報(bào)地被“隨需調(diào)用”。

當(dāng)下人力資產(chǎn)的增值，更多的是靠員工投入而非企業(yè)，投資主體有本質(zhì)的不同?，F(xiàn)在企業(yè)都開始走向平臺化，人力資源體系是開放的，員工的“在冊”沒有意義，想走明天就可以走。所以，是員工而非企業(yè)擁有自己的人力資產(chǎn)。這部分資產(chǎn)的增值不轉(zhuǎn)化為收入和利潤，對企業(yè)沒有意義。正是基于這點(diǎn)，員工應(yīng)該自己對自己的人力資產(chǎn)增值負(fù)責(zé)，企業(yè)應(yīng)該搭建好平臺，方便優(yōu)質(zhì)的人力資源流入，并提供人力資產(chǎn)增值的機(jī)會，也就是讓員工有機(jī)會去“折騰”。

華為即是云組織的踐行者，其背后的動力機(jī)制也正是這種人力資產(chǎn)投資。早在1998年華為就開始通過IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）來隨需組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，給員工無邊界活動的空間。2009年，任正非在華為的銷服體系大會上更提出“讓一線直接呼喚炮火”，要打響“班長的戰(zhàn)爭”，進(jìn)一步向一線授權(quán)。如此大的動作，他們的員工為何能動得起來？原因在于華為提倡“以奮斗者為本”、“不讓雷鋒吃虧”，所有的員工都能在平臺上“折騰”，所有“折騰”的結(jié)果都有記錄，一旦“折騰”成功了，就會獲得公平的回報(bào)（晉升、提薪等）。

對“情懷型創(chuàng)客”的“點(diǎn)贊”一定要被可視化，使得人力資產(chǎn)的增值一目了然。如此一來，變現(xiàn)就自然而然，無論你要的是不是錢，創(chuàng)客們都有投資的動力。

培訓(xùn)走向“交互場”和“知識云”

2014年，我與管理學(xué)大師野中郁次郎有過一次對話，我提到他的“知識螺旋上升模型”在這個互聯(lián)網(wǎng)時代越來越有說服力，老人家當(dāng)然也很高興。事實(shí)上，他的理論換種話說就是打造一朵“知識云”。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過程，員工（或團(tuán)隊(duì)、組織）將自己作為信息導(dǎo)入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端。顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識，形成一個系統(tǒng)。從顯性知識到隱性知識的內(nèi)化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。

在未來，“知識云”會讓人資培訓(xùn)模式進(jìn)入新階段。

一是“制造交互場”?！皥觥笔且爸杏舸卫山淌谔岢龅母拍睿@來源于日本的一個哲學(xué)詞匯，意即“共享、創(chuàng)造和利用知識的環(huán)境”。他認(rèn)為，組織內(nèi)的知識是通過幾種不同的“場”來傳播的，這些不同的“場”是知識能否實(shí)現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化的基礎(chǔ)。企業(yè)劇場、私董會、管理工作坊等形式的培訓(xùn)如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身，而是在制造出“場”來加速知識的傳遞，讓參與的學(xué)員相互為師，自己找出需要的知識。當(dāng)然，優(yōu)質(zhì)的模式還會把生成的知識上傳到云端。

二是“打造知識云”。商業(yè)環(huán)境正在快速迭代，今天的知識，明天就可能過時。從某種程度上說，應(yīng)該將創(chuàng)客的“左腦外置”，連接上企業(yè)的“知識云”。這種玩法中，創(chuàng)客只是企業(yè)的終端，只要擁有和云端的“連接權(quán)”，就能無比強(qiáng)大。此時，培訓(xùn)工作就應(yīng)該做好云端的知識構(gòu)架，設(shè)計(jì)云端的迭代機(jī)制。當(dāng)然，這朵云與云組織并不是割裂的，知識云就在云組織所在的云臺上，是創(chuàng)客們在各類活動后以數(shù)據(jù)和信息形式沉淀下來的知識。這類知識的補(bǔ)給，本質(zhì)上還是來自于“其他員工”，只不過，相對于呼喚合作者參與的模式，更像是呼喚了合作者的知識。

我輔導(dǎo)過的一個咨詢類企業(yè)，由于面對復(fù)雜的客戶需求，尚未成長到一定水平的咨詢師缺乏公司后臺支持，在客戶端無所適從。根據(jù)這一情況，我為他們在云端設(shè)計(jì)了一個結(jié)構(gòu)化的知識庫，使該企業(yè)所有的知識存量都能被聚集、分拆到每個模塊，方便被不同的咨詢需求調(diào)用。

例如，在一個運(yùn)輸行業(yè)的績效管理咨詢項(xiàng)目中的KPI設(shè)計(jì)階段，咨詢師可以輕松地查找到參考的績效指標(biāo)（來自公司以前的項(xiàng)目沉淀、公開資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫），甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻(xiàn)這些知識的“大拿”進(jìn)行求助。這樣的“云模式”，使得咨詢師不再是一個人在戰(zhàn)斗。

人力資源效能提升成為第一目標(biāo)

前面的各大趨勢都離不開數(shù)據(jù)。缺乏數(shù)據(jù)，無法勾勒出云組織運(yùn)作的狀態(tài)，并適時施加影響。所以從2012年起，人力資源效能就開始被頻繁提及，有人認(rèn)為這是回歸泰勒，是一種管理的倒退，因?yàn)閿?shù)據(jù)無法顯示人力資源管理復(fù)雜的作用機(jī)制。實(shí)際上，在這個時代，還有什么是不能被數(shù)據(jù)化的？

人力資源效能管理是人力資源投入產(chǎn)出的一系列算法（指標(biāo)），主要包括兩個方面的工作。

一方面，是人力資源效能干預(yù)工具。這是一種“管理前傾”，即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門的直接管理和業(yè)務(wù)過程中。這對于一些重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。在這個方向上，HR們應(yīng)該掌握更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，形成自己直接干預(yù)組織模式的基礎(chǔ)，因?yàn)槿艘院畏N方式組合在一起，很大程度上決定了他們的效率。同時，掌握人資效能的三把鑰匙――流程再造、排班優(yōu)化和組織再造，會讓干預(yù)更加有效。但遺憾的是，HR們因?yàn)槿狈?shù)據(jù)，遺忘了這些鑰匙。

另一方面，是人力資源效能監(jiān)測體系。這是一種“管理后置”，即只管控結(jié)果，不干預(yù)過程。這對于一些人資管理工作插不進(jìn)業(yè)務(wù)部門的大型集團(tuán)尤其適用。除了國外學(xué)者已開發(fā)出的人力資源會計(jì)、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具外，在實(shí)踐中，我設(shè)計(jì)出了相對輕巧的“人力資源效能儀表盤（HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP）”。

這種工具首先需要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖，然后建立一套“人資管理機(jī)制運(yùn)行”、“隊(duì)伍和組織模式（兩部分處于同一層級并相互作用）”、“效能”三個層級的逐級作用框架。我們可以把這一層級的若干指標(biāo)用箭頭指向下一層級的某個指標(biāo)。這代表一種因果關(guān)系的假設(shè)，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、數(shù)據(jù)來判斷、分析、驗(yàn)證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態(tài)，我們還需要設(shè)計(jì)一些獨(dú)特的指標(biāo)算法。例如，我為某企業(yè)設(shè)計(jì)的人資效能指標(biāo)體系中，包括了人才儲備率、人才沉積率（有效成長率）、人才活力曲線值等獨(dú)特的算法。

大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人資效能產(chǎn)生的若干路徑開始清晰。我們在此路徑上提取指標(biāo)，為指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，并制定人資效能結(jié)果的運(yùn)用方式（與人工成本等資源分配、部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核聯(lián)動，用以約束業(yè)務(wù)單元），就能夠形成一套人資效能監(jiān)測體系。

需要注意的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認(rèn)可的，這是HR與老板溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測體系可能很復(fù)雜，但在老板眼中一定需要收斂出幾個他最關(guān)注的指標(biāo)。

“中國式管理”黯然離場

2014年，海底撈、胖東來等一度被熱炒的幸福企業(yè)開始為人質(zhì)疑，引發(fā)了一輪拷問――中國式管理究竟是不是長久之道？

海底撈等企業(yè)的管理邏輯其實(shí)都是通過強(qiáng)激勵，建立員工對老板的信任，而后再以強(qiáng)力的“行為模板”式控制來牽引行動，最后產(chǎn)生超出用戶預(yù)期的服務(wù)，并獲得高額收益，而收益可以又投入到新的激勵中。這種正向循環(huán)具有強(qiáng)烈的中國儒家文化特征，因此被不少人稱為“中國式管理”。

其實(shí)，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找出這種管理模式的根源。幾個善良的企業(yè)家用自己的父愛主義情結(jié)為員工構(gòu)筑了一個“家”，照顧所有的成員，而家里的人基于對家長的權(quán)威都表現(xiàn)出認(rèn)同，全情投入為家奉獻(xiàn)。于是，整個家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛主義情結(jié)？即“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現(xiàn)在管理上，就是強(qiáng)力的過程控制。例如德勝洋樓有一系列員工行為的雕琢方法，其部門設(shè)置翻譯過來就是一套公檢法機(jī)構(gòu)，看似有點(diǎn)非人性化，但是員工服氣，也確實(shí)得到了實(shí)惠。

在以前的研究中，我質(zhì)疑過這種企業(yè)的傳承問題（創(chuàng)始人退隱后的接班）和做大后的價值觀復(fù)制問題，但一直很欣賞這幾家企業(yè)。不過最近，我的態(tài)度發(fā)生了很大變化，對它們產(chǎn)生了憂慮，這種管理模式會不會很快過時？互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求極度個性化，需要每個員工都變成決策中心，感知市場的變化，快速做出反應(yīng)。但這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個科層，決策的中心依然在頂層，難道不會反應(yīng)遲鈍嗎？

新時代的企業(yè)已開始走向無邊界組織，走向平臺化，在這一過程中，如任正非、張瑞敏一樣的強(qiáng)勢老板也開始收斂自己的“父愛主義情結(jié)”，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化自己的一種“平臺領(lǐng)導(dǎo)力”，把企業(yè)變成平臺，讓員工成為創(chuàng)客（決策的主角）。他們的業(yè)績也證明了這才是正途。

從這個角度上說，“中國式管理”也許在一段時間內(nèi)是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來越平”，這種管理邏輯也需要融入主流。其實(shí)，我們可以清晰地觀察到，隨著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界范圍內(nèi)的文化開始產(chǎn)生融合的趨勢。如果管理對象所處的文化環(huán)境都趨同了，那么管理模式也會趨同。

HR涅重生

云時代，HR的職能應(yīng)該用新四角色模型（見下圖）來描述。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色。一個維度決定介入層面是宏觀（上天）還是微觀（入地），即關(guān)系整個組織，還是關(guān)系局部;另一個維度決定介入的方式是干預(yù)（入地）還是不干預(yù)（上天），即是維護(hù)內(nèi)部市場的自然力量，還是主動塑造市場的格局。

維護(hù)市場秩序――守夜人模式。平臺化出現(xiàn)后，人力資源部應(yīng)轉(zhuǎn)型為“小政府”，以“守夜人”的身份維護(hù)企業(yè)內(nèi)部市場秩序。HR成為市場規(guī)則的制定者和違規(guī)行為的處罰者，他們應(yīng)該知道只要市場秩序是好的，市場對于資源（人力資源、激勵資源、培養(yǎng)資源等）的配置就一定會保持高效率。

組織能力打造――全能模式。企業(yè)平臺化后，市場機(jī)制對于資源的調(diào)配仍然會出現(xiàn)“失靈”，例如耗竭性地使用人力資源，造成員工工作與生活失去平衡。這類行為在短期內(nèi)是符合市場規(guī)則的，但從長期來說，卻不利于打造組織能力。此時，人力資源部就應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)槿苣Ｊ剑瑢τ趩T工的市場行為進(jìn)行干預(yù)。例如，限制員工的過度經(jīng)營行為，規(guī)定一個時間段內(nèi)經(jīng)營額度的上限。

基礎(chǔ)平臺建設(shè)――平臺建設(shè)者。除了從組織能力建設(shè)的角度出發(fā)干預(yù)市場之外，人力資源部應(yīng)該直接進(jìn)行云臺建設(shè)，這實(shí)際上是在打造資源云端（激勵資源和支持資源）。平臺上，市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調(diào)控行為都不會導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)施自動產(chǎn)生。這些投入將搭好平臺，大大提高人力資源的產(chǎn)出。例如，酒店行業(yè)的巨頭華住集團(tuán)為了打造強(qiáng)力的人才供應(yīng)鏈，搭建了一個可以同時供近6萬人使用的在線學(xué)習(xí)平臺，將SOP做成視頻，方便在線學(xué)習(xí)，大大降低了培訓(xùn)成本。

專業(yè)咨詢服務(wù)――咨詢專家。當(dāng)企業(yè)平臺化后，創(chuàng)造價值是從一線發(fā)起，倒推到職能部門，每一個環(huán)節(jié)都要確保創(chuàng)造了價值，才能獲得來自價值鏈下游的支付。在這種關(guān)系中，人力資源部成為了一個普通的內(nèi)包服務(wù)商，只能憑借自己的專業(yè)能力獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以，HR們不妨把自己當(dāng)作咨詢師，這是推動組織轉(zhuǎn)型的有效渠道，也會使自己憑借專業(yè)能力贏得業(yè)務(wù)部門的尊重。

后記

2014年，我和拉姆?查蘭博士有過一次長談，當(dāng)時他因?yàn)槟瞧植鹑肆Y源部的文章而被保守派們攻擊，提起此事他頗為不快。查蘭堅(jiān)持自己對HR們的抱怨，他說，老板們的需求在那里，HR們不做，其他人就會做。的確，在這個組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，大多HR們的表現(xiàn)乏善可陳，老板們不得不代勞了大量的人力資源工作。對于HR群體來說，這不是個好信號，不能理解云時代，才會永遠(yuǎn)用“選用育留”的陳詞濫調(diào)去回應(yīng)質(zhì)疑。

第6篇：股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)范文

一、電力市場改革簡介

新電改將發(fā)電企業(yè)進(jìn)一步推到市場前沿，電量爭取由原來的找政府向找市場、找用戶轉(zhuǎn)變，市場競爭的要素也由電量計(jì)劃競爭向成本、環(huán)保和安全等要素的綜合競爭轉(zhuǎn)變。電力營銷正從過去的量價分離逐步過渡到量價合一。

本輪電力改革主要從以下三個方面推進(jìn)：

一是大用戶直購電改革，建立多買多賣的電力市場，用電企業(yè)和發(fā)電企業(yè)繞過電網(wǎng)自主交易。打破省間壁壘，保障清潔能源優(yōu)先上網(wǎng)。到2018年實(shí)現(xiàn)工業(yè)電量全部放開，2020年實(shí)現(xiàn)商用電量全部放開，電網(wǎng)公司承擔(dān)公益性及居民生活用電的兜底業(yè)務(wù)。

二是放開增量配電網(wǎng)業(yè)務(wù)、成立獨(dú)立的售電公司，引入社會資本參與投資，與電網(wǎng)公司共享售電環(huán)節(jié)利潤。

三是推進(jìn)發(fā)電權(quán)交易和省間電力交易，探索開展電力期貨和衍生品等交易。通過發(fā)電權(quán)交易引導(dǎo)鼓勵和促使發(fā)電成本高的機(jī)組將其計(jì)劃合同電量的部分或全部出售給發(fā)電成本低的機(jī)組替代其發(fā)電。完善跨省電力交易，逐步探索和放開電力期貨及衍生品等交易。

二、售電公司目前盈利模式概述

電力市場化交易主要采用雙邊協(xié)商、集中競價和掛牌交易三種模式，以雙邊自主協(xié)商為主、集中競價與掛牌交易為輔。國家電網(wǎng)區(qū)域售電公司以雙邊協(xié)議交易為主，廣東區(qū)域售電公司更多通過競價策略獲得更多交易電量實(shí)現(xiàn)盈利。

雙邊協(xié)商模式是指電力大用戶與發(fā)電企業(yè)根據(jù)交易平臺提供的信息，自行協(xié)商匹配，經(jīng)安全校核和交易中心確認(rèn)后，由購電、售電、輸電各方簽訂年度交易合同確定的直購電交易。協(xié)商交易市場中用戶選擇向發(fā)電公司直接購電，或者委托一家售電公司購電，兩者只能選擇一種方式。

集中競價模式是指電力大用戶與發(fā)電企業(yè)在指定時間內(nèi)通過交易平臺申報(bào)電量和價格，根據(jù)買方、賣方申報(bào)價差空間由大到小排序成交。申報(bào)價差相同時，綜合煤耗低的發(fā)電企業(yè)優(yōu)先成交。經(jīng)安全校核和交易中心確認(rèn)后，由交易中心對外成交結(jié)果確定的直購電交易。

掛牌交易是指市場主體按規(guī)定將電量和價格等交易信息通過電力交易平臺對外掛牌，由滿足需求的一方摘牌，經(jīng)安全校核和相關(guān)方確認(rèn)后形成交易結(jié)果。

廣東售電改革走在全國前列，以2016年廣東售電為例：

一是2016年售電公司利潤主要來自于集中競價部分。

二是售電公司議價能力較強(qiáng)，報(bào)價成功率較高。售電公司憑借其規(guī)模及專業(yè)優(yōu)勢搶占了市場中絕大部分份額，而單個用戶由于掌握信息有限、缺乏專業(yè)競價策略，與發(fā)電廠直接交易成交電量的比例較少。

三是發(fā)電廠參與競價的意愿強(qiáng)烈，參與度高，讓利空間較大。由于電力過剩，水火電矛盾突出，發(fā)電廠之間競爭激烈，倒逼發(fā)電企業(yè)通過降低成本、提高效率讓利給用戶。

四是用戶側(cè)主動購電意愿不足，尚沒有充分認(rèn)知發(fā)電側(cè)的讓利程度，對電價降幅的預(yù)期較低，而售電公司多與大用戶簽訂了長期售電協(xié)議，價格粘性高，導(dǎo)致售電企業(yè)前期獲取了超額利潤。

據(jù)估算，如全國逐步開放售電公司競價交易，售電公司憑借其專業(yè)性及增值服務(wù)可在競價交易中取得 50%以上市場。預(yù)計(jì)售電公司 2018年總利潤空間約1450億元，2020年總利潤空間約1340億元。

三、大型發(fā)電企業(yè)售電平臺業(yè)務(wù)/營銷/盈利模式分析

發(fā)電企業(yè)需要從產(chǎn)品性能最大化的工程師思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)品性能價格比最大化經(jīng)濟(jì)師思維。大型發(fā)電企業(yè)由于長期電網(wǎng)躉售，客戶資源較少，客戶服務(wù)的意識和理念相對不足，同時體量巨大，老舊機(jī)組等歷史包袱相對較重，在市場化的售電市場，面臨市場壓力，容易堵在中間，陷入夾心餅困境，既無法向客戶提供差異化的服務(wù)，也無法提供低成本的產(chǎn)品。

售電公司可將多種業(yè)務(wù)橫向互補(bǔ)，如：基本供能、直供電、增值業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)。售電公司未來的業(yè)務(wù)模式應(yīng)可促進(jìn)用戶提高用電效率，優(yōu)化用電模式，促進(jìn)可再生能源使用。

可將電力市場改革劃分為三個發(fā)展階段。不同階段有不同的業(yè)務(wù)和營銷模式：

1.初期階段

實(shí)際可開展的工作，主要是電力銷售和配網(wǎng)投資。營銷模式可采用產(chǎn)品導(dǎo)向型和渠道導(dǎo)向型。

產(chǎn)品導(dǎo)向型：改革初期，可采用低價策略的營銷模式擴(kuò)大市場份額。以低價策略參與市場競爭，管理簡單，銷售簡單，且不用建立銷售網(wǎng)絡(luò)，無中間費(fèi)用，但市場開拓能力不足，市場占有率不高。

渠道導(dǎo)向型：隨著電力市場競爭加劇，應(yīng)建立營銷渠道，并通過價格和一般服務(wù)參與計(jì)劃與市場并行的改革過渡階段市場競爭。此階段的盈利主要還是依靠低價。渠道優(yōu)勢可擴(kuò)大市場份額，直銷/分銷與客戶建立合作關(guān)系，提升整個集團(tuán)的品牌和影響力。缺點(diǎn)是過多的供應(yīng)鏈層級增加電能成本，且較難與代銷商及客戶建立穩(wěn)定合作關(guān)系。

2.中期階段

發(fā)電企業(yè)的售電平臺應(yīng)改變初期的傳統(tǒng)銷售策略，注重“創(chuàng)新驅(qū)動”，細(xì)致劃分現(xiàn)有市場的電力用戶，充分了解客戶電力需求。通過分類，對不同價值水平、忠誠度的電力用戶采取不同的營銷策略，建立新的贏利點(diǎn)。通過開發(fā)增值服務(wù)而“創(chuàng)造電力需求并管理電力需求”。營銷模式可采用客戶導(dǎo)向型和資源導(dǎo)向型。

客戶導(dǎo)向型：以價格、產(chǎn)品組合和增值服務(wù)鎖定優(yōu)質(zhì)客戶，與客戶建立合作關(guān)系，企業(yè)的市場份額和盈利空間受價格影響會減弱。這種營銷模式的總服務(wù)成本較高，企業(yè)要有較高管理能力。目前電力渠道受電網(wǎng)公司壟斷，培養(yǎng)客戶忠誠度需要時間。

3.后期階段

用戶將更期待差異化產(chǎn)品和高品質(zhì)服務(wù)，售電公司應(yīng)開展綜合能源解決方案，業(yè)務(wù)范圍應(yīng)涵蓋用戶電力的使用、查詢、測算、習(xí)慣、節(jié)能等。營銷模式可采用客戶導(dǎo)向型和資源導(dǎo)向型。

資源導(dǎo)向型：以客戶為導(dǎo)向，整合發(fā)輸配售四個環(huán)節(jié)資源，銷售核心是建立營銷服務(wù)增值體系。企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲取資產(chǎn)增值，發(fā)揮價值管理優(yōu)勢，獲取較大的讓渡價值，獲取較高且穩(wěn)定的市場占有率。這種營銷模式要求企業(yè)有較高的綜合管理能力和資源整合能力，投資成本大，資源整合的內(nèi)部程序也較復(fù)雜。在實(shí)施細(xì)則不完善和未出臺之際，目前市場環(huán)境不適宜推進(jìn)這種營銷模式。

實(shí)現(xiàn)盈利的四種途徑：一是電力躉售，即售電平臺從外部購電，賺取價差；二是自有電源供電銷售，即通過自有電站售電賺取服務(wù)費(fèi)；三是綜合用能服務(wù)費(fèi)，包括報(bào)價、配電、運(yùn)維等服務(wù)；四是隨著電力市場化的發(fā)展以及電力金融衍生品的逐漸引入，發(fā)電廠商和購電大戶之?g會廣泛采用差價合約交易方式。

四、大型發(fā)電企業(yè)未來轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合能源服務(wù)商的商業(yè)模式

大型發(fā)電企業(yè)突破單純發(fā)電模式，改變過去重發(fā)電、輕經(jīng)營模式。研究進(jìn)入配售電、供冷供熱供氣領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)發(fā)（配）售一體、冷熱電三聯(lián)供、熱力源網(wǎng)一體 。根據(jù)電力市場改革進(jìn)程，大型發(fā)電企業(yè)需要研究并建立起一個有競爭力綜合能源服務(wù)商的商業(yè)模式。

一是發(fā)售一體化運(yùn)營模式：發(fā)電企業(yè)成立自己的售電公司，或收購其他售電公司。通過自建或并購，強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)在市場的地位。研究終端客戶的分類，終端客戶更換售電公司和電力產(chǎn)品的頻率，留住利潤率最高的客戶。

企業(yè)要吸引并維持住客戶，同時也要降低成本或?qū)⒊杀颈３衷谝粋€合理有效的水平。一個成功的發(fā)售一體化企業(yè)應(yīng)擁有足夠的市場知識，良好的燃料市場、運(yùn)營限制和客戶喜好的分析能力。加強(qiáng)在電力交易、產(chǎn)品開發(fā)、定價、獲取客戶、客戶管理、需求控制、市場判斷、項(xiàng)目開發(fā)與融資、資產(chǎn)管理、甚至未來套期保值等方面的能力。

有能力提供更多個性化、甚至更高利潤的服務(wù)，比如節(jié)能服務(wù)、合同能源管理；有能力提供綜合能源解決方案，降低客戶用電、制冷、供熱、甚至用水、用氣的總體能源消耗，幫助客戶提高能源使用效率；有能力執(zhí)行各種復(fù)雜買賣合同（如：衍生品）。

二是配電網(wǎng)開發(fā)商模式：發(fā)電企業(yè)建設(shè)和運(yùn)營配電網(wǎng)，連接輸電網(wǎng)和負(fù)荷中心/分布式能源微電網(wǎng)系統(tǒng)。在有配電缺陷的地方，建設(shè)新的配電基礎(chǔ)設(shè)施。發(fā)電企業(yè)要加快項(xiàng)目選址和獲得相關(guān)許可。在日趨市場化的電力批發(fā)市場，具有協(xié)調(diào)電力實(shí)時需求和供應(yīng)的能力，培養(yǎng)與各種重要利益相關(guān)者打交道的能力，比如土地所有者，社區(qū)，地方和中央政府官員，客戶和設(shè)備供應(yīng)商。發(fā)電企業(yè)要檢查目前的簽約和采購流程，這些流程是否反映了管理規(guī)定、是否體現(xiàn)了資金與風(fēng)險分擔(dān)的最大價值。與地區(qū)輸電網(wǎng)運(yùn)營商結(jié)成聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提供新的投資范圍。

三是產(chǎn)品創(chuàng)新模式：與傳統(tǒng)電力銷售業(yè)務(wù)相比，創(chuàng)新型發(fā)電企業(yè)提供了更多的甚至超出客戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。能夠提高客戶能源使用效率和降低客戶能源使用成本，同時又可幫助電網(wǎng)更好地掌握用戶能源消費(fèi)方式，保障電網(wǎng)穩(wěn)定性。

以恰當(dāng)價格，提供客戶認(rèn)可的產(chǎn)品組合：在相對成熟的電力區(qū)域市場，提供需求側(cè)響應(yīng)管理服務(wù)，降低能耗成本及對環(huán)境的影響。比如根據(jù)分時電價、階梯電價、尖峰電價、實(shí)時電價、用電高峰等情況，提供不同種類產(chǎn)品套餐。為居民住宅提供定制的屋頂太陽能發(fā)電設(shè)備和運(yùn)行監(jiān)控工作；為居民提供24小時的管道、電力、供熱和空調(diào)維修、保養(yǎng)和安裝服務(wù)；提供綠色能源選項(xiàng)、電動汽車充電業(yè)務(wù)、自動調(diào)溫器、燃料電池等業(yè)務(wù)；

研究用戶需要：用戶會為什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)買單。發(fā)電企業(yè)應(yīng)重新評估自身品牌價值和企業(yè)定位。重視客戶關(guān)系管理部門，高效發(fā)現(xiàn)和維護(hù)客戶多種需求，交叉銷售更多種類的產(chǎn)品/服務(wù)。重視渠道管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定價和產(chǎn)品捆綁銷售等方面的能力。重視大數(shù)據(jù)分析能力，通過消費(fèi)數(shù)據(jù)分析用戶購買傾向，有針對性提供用戶需要的產(chǎn)品/服務(wù)。

四是與客戶建立長期合作伙伴關(guān)系的運(yùn)營模式：知名發(fā)電企業(yè)將電力供應(yīng)與相關(guān)服務(wù)捆綁在一起，更容易取得市場認(rèn)可。許多客戶想簡化工作方式和流程，提高效率，降低運(yùn)營成本，同時又不想加大前期投入風(fēng)險。比如：以BOOT模式（建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）運(yùn)營燃?xì)鉄犭娐?lián)供微電網(wǎng)系統(tǒng)、分布式能源、事故備用水電站/調(diào)峰水電站、市政電動汽車充電基礎(chǔ)設(shè)施、合同能源管理等。

要樹立一種在全部工作節(jié)點(diǎn)上滿足客戶需求的企業(yè)使命： 良好的客戶洞察力，客戶認(rèn)可的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并與客戶建立長期合作伙伴關(guān)系。

要做好自身市場定位：重新評估發(fā)電企業(yè)的品牌認(rèn)可度。與擁有互補(bǔ)技術(shù)和客戶管理產(chǎn)品的企業(yè)合作，共同研究開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)，幫助客戶完成利潤和長期增長目標(biāo)，從而影響客戶對能源合作伙伴的選擇。

五是大數(shù)據(jù)增值服務(wù)模式：發(fā)電企業(yè)要善于從系統(tǒng)運(yùn)行與客戶負(fù)荷這2個渠道收集、管理和分析大量數(shù)據(jù)信息，了解客戶能源使用方式，并指導(dǎo)客戶能源決策與行為。這種基于大數(shù)據(jù)的能源管理增值服務(wù)，在市場范圍和深度上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)上的能效計(jì)劃和工業(yè)領(lǐng)域的能源管理工作。比如：三菱電機(jī)的電力需求監(jiān)控系統(tǒng)通過收集和分析目前和歷史的用電數(shù)據(jù)，監(jiān)控每一個用電設(shè)施的用電趨勢，預(yù)測用電需求量，當(dāng)預(yù)測數(shù)值接近目標(biāo)數(shù)值時，系統(tǒng)立即自動警報(bào)，避免用電設(shè)施過度消耗電力，實(shí)現(xiàn)宏觀能源節(jié)約。GOOGLE NEST自動調(diào)溫器，可自動記錄并學(xué)習(xí)住戶的使用習(xí)慣，調(diào)節(jié)室內(nèi)溫度。在屋內(nèi)無人時，自動調(diào)節(jié)至合適室溫，降低能耗。GOOGLE NEST利用巨大的數(shù)據(jù)中心，可以提供實(shí)時和預(yù)測性的能源消耗數(shù)據(jù)。

六是虛擬電廠模式：德國1/3電力供應(yīng)來自核電廠，計(jì)劃到2020年關(guān)閉全部17個核反應(yīng)堆，將全部采用可再生資源發(fā)電機(jī)組取代這部分核電廠。德國應(yīng)對的方式就是大力發(fā)展虛擬電廠。

虛擬電廠原理是利用網(wǎng)絡(luò)信息和通信技術(shù)，集成多個分散的不同類型的發(fā)電機(jī)組，如風(fēng)力發(fā)電機(jī)、太陽能電池、水力發(fā)電站、生物質(zhì)發(fā)電廠以及燃?xì)獍l(fā)電機(jī)等。對這些發(fā)電機(jī)組集中管理、合理選擇組合發(fā)電機(jī)，彌補(bǔ)不同類型可再生能源電力發(fā)電自身的不穩(wěn)定缺陷，使虛擬電廠可以和傳統(tǒng)電廠一樣輸出穩(wěn)定的電力。

虛擬電廠好處是，一不需要消耗化石能源發(fā)電，不會產(chǎn)生環(huán)境污染，而是整合利用現(xiàn)有的可再生能源和富余能源，產(chǎn)生更大更穩(wěn)定的收益。二不需要占地，工廠建立在虛擬世界里，卻把真實(shí)的電力帶到現(xiàn)實(shí)世界中。

虛擬電廠是網(wǎng)絡(luò)信息、通信技術(shù)、大數(shù)據(jù)、電力管理各種技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)品，可能是能源互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變革。虛擬電廠的出現(xiàn)將電力行業(yè)從重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)發(fā)電，轉(zhuǎn)移到電力管理。未來中國電力市場，會出現(xiàn)整合千萬家不同類型小型發(fā)電機(jī)組的虛擬電廠，提供更清潔、更穩(wěn)定電力，更好電價。

一個成功的虛擬電廠可以提供可持續(xù)、穩(wěn)定的、比傳統(tǒng)電力更加可靠和實(shí)惠的備用電源。發(fā)電企業(yè)要跟蹤創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展，與合作伙伴一起?櫚緦?供需平衡和未來的電力批發(fā)市場開發(fā)解決方案，比如：電力開發(fā)商、能源服務(wù)公司、節(jié)能公司、軟件公司、技術(shù)廠商、在線能源市場等。發(fā)電企業(yè)應(yīng)高效執(zhí)行能源采購、能源管理、與地方配電公司深入合作。

五、大型發(fā)電企業(yè)建立集團(tuán)營銷公司與省級售電公司相結(jié)合的市場營銷體系

1.集團(tuán)營銷公司

電力企業(yè)從爭取計(jì)劃電轉(zhuǎn)向市場電擴(kuò)大市場份額。傳統(tǒng)的組織、結(jié)構(gòu)和方式也應(yīng)做出調(diào)整，適應(yīng)新的業(yè)務(wù)。

建立集團(tuán)營銷公司與省級售電公司的關(guān)鍵是獲取協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指通過戰(zhàn)略指導(dǎo)，使集團(tuán)的整體經(jīng)營表現(xiàn)優(yōu)于原先各個企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營表現(xiàn)之和。協(xié)同包括品牌協(xié)同、客戶協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同。

德國萊茵集團(tuán)和意昂集團(tuán)均采用了集團(tuán)營銷公司與區(qū)域售電公司相結(jié)合的市場營銷體系。集團(tuán)營銷公司主要負(fù)責(zé)電力批發(fā)市場的電力及衍生品交易，制定集團(tuán)營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃。區(qū)域售電公司負(fù)責(zé)各自區(qū)域內(nèi)電力銷售，包括協(xié)議用戶和區(qū)域批發(fā)市場，同時接受集團(tuán)營銷公司部署、調(diào)度等業(yè)務(wù)指導(dǎo)，建立同一品牌，形成集團(tuán)電力營銷一盤棋的格局。

目前，大型發(fā)電企業(yè)組建的售電公司均隸屬于各區(qū)域發(fā)電公司。區(qū)域售電公司主要按地區(qū)買電和售電，各自為戰(zhàn)，一定程度上減弱了集團(tuán)企業(yè)與大客戶和電廠議價能力和提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合的能力，經(jīng)營中也存在信息不對稱和獎懲機(jī)制不合理等潛在風(fēng)險問題。

大型發(fā)電企業(yè)一般均在全國擁有體量龐大的電源資產(chǎn)，具有全國網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。組建集團(tuán)專業(yè)營銷公司，實(shí)現(xiàn)管理上的專業(yè)化與規(guī)?；瘍?yōu)勢，發(fā)揮全國網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，有利于在全國范圍內(nèi)爭取購電大客戶，減弱地方政府對購電用戶與地方電廠的影響。

集團(tuán)營銷公司的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容可包括：

一是負(fù)責(zé)集團(tuán)電力市場批發(fā)交易以及未來的電力期貨等金融衍生品交易。

二是以高耗能企業(yè)、大型工業(yè)園區(qū)、以及全國性工商大企業(yè)為重點(diǎn)客戶，主要參與跨區(qū)域電力交易市場，并通過區(qū)域統(tǒng)籌統(tǒng)調(diào)獲取市場競爭力。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新中心。研究并適當(dāng)投資優(yōu)質(zhì)能源服務(wù)與資產(chǎn)，如：產(chǎn)品套餐、合同能源管理、大數(shù)據(jù)增值，適當(dāng)?shù)娜細(xì)鉄犭娐?lián)供的微電網(wǎng)系統(tǒng)、分布式能源、市政的電動汽車充電基礎(chǔ)設(shè)施等。

四是推廣虛擬電廠，成為中國綠色能源供應(yīng)的領(lǐng)頭羊。

2.省級售電平臺

省級售電平臺涵蓋發(fā)電企業(yè)、集控中心、現(xiàn)有市場部門和售電公司。市場部門負(fù)責(zé)計(jì)劃電，售電公司負(fù)責(zé)市場電。省級售電公司一般業(yè)務(wù)以省內(nèi)為主，主要投資人是所在省省公司，歸省公司管理。集團(tuán)營銷公司可研究與各省發(fā)電公司以參股形式合組區(qū)域售電公司。

省級售電平臺作為重要資源整合平臺，應(yīng)完全致力于電力銷售、配電投資與管理、電力需求側(cè)管理、綜合節(jié)能及用能咨詢服務(wù)、用戶側(cè)分布式電源投資與管理以及儲能技術(shù)等業(yè)務(wù)。

省級售電平臺的構(gòu)建需要在省公司原有的組織結(jié)構(gòu)和職能劃分重新調(diào)整，規(guī)劃好發(fā)電企業(yè)、售電公司、市場部門和集控中心的具體權(quán)責(zé)。

一是市場部門與新成立售電公司需要明確職責(zé)關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系。可采取“一套人馬、兩塊牌子”的方式解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題。

二是售電公司與內(nèi)部電廠需要建立合作關(guān)系。有兩種合作模式，模式一是售電公司主要負(fù)責(zé)中長期售電合同，發(fā)電廠作為售電主體開展現(xiàn)貨、輔助服務(wù)等電力交易；模式二是發(fā)電廠僅作為電力生產(chǎn)車間，電力銷售工作完全由售電公司承擔(dān)。同時發(fā)電廠可通過參股售電公司，減少兩者利益的矛盾沖突。

三是售電公司與集控中心需要明確權(quán)責(zé)問題。鑒于電力屬于特殊商品，具有即時性、不可儲存等特點(diǎn)，需要明確供電保障的責(zé)任承擔(dān)。

四是合理認(rèn)識交易中心和調(diào)度中心對電力購售的必要性和重要作用。交易中心提供電力交易平臺，調(diào)度中心管理電力經(jīng)濟(jì)調(diào)度，均對售電公司的購售業(yè)務(wù)起到重要的保障作用。

建立對集團(tuán)營銷公司和省級售電公司的風(fēng)險管控和內(nèi)部監(jiān)督體系。借鑒國際通行的風(fēng)險管控和內(nèi)部監(jiān)督的理論體系（COSO），逐步建立起覆蓋各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險管控和內(nèi)部監(jiān)督體系，識別、評估和管理業(yè)務(wù)活動中面對的各類風(fēng)險。

六、大型發(fā)電企業(yè)建設(shè)混合所有制營銷公司

2013年11月，黨的十八屆三中全會明確提出，要“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”，“允許更多國有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)”；同時，要“推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度”，并“準(zhǔn)確界定不同國有企業(yè)功能”，深化國有企業(yè)改革。此番改革，旨在通過發(fā)展混合所有制，優(yōu)化國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，改善治理機(jī)制，提升國有企業(yè)效率，做大做強(qiáng)國有資本。

發(fā)展混合所有制目的是引入多種所有制資本，建立現(xiàn)代公司治理的新國有企業(yè)，促進(jìn)國企效率提升，同時防止國有資產(chǎn)流失和由此帶來的分配不公及兩極分化。

能源銷售是一個精細(xì)化管理的行業(yè)。全國有體制一定程度影響經(jīng)營效率的提升，經(jīng)營者缺少不斷創(chuàng)新產(chǎn)品組合、縮減成本的動力。中石化和國家電投集團(tuán)分別在各自行業(yè)率先成立了混合所有制的能源銷售公司。中國石化持有中石化銷售公司70.01%的股權(quán)，全體社會投資者共計(jì)持有銷售公司29.99%的股權(quán)。國家電投集團(tuán)資本控股公司牽頭聯(lián)合華能碳資產(chǎn)、北京京運(yùn)通科技、遠(yuǎn)光軟件、北京瑞明晟源四家單位，共同出資設(shè)立全國性售電公司―北京融和晟源售電有限公司。根據(jù)協(xié)議，售電公司注冊資本20160萬元人民幣，國家電投資本控股持股30%，華能碳資產(chǎn)持股20%，北京京運(yùn)通科技持股15%，遠(yuǎn)光軟件持股15%，北京瑞明晟源作為員工持股平臺持股20%。

大型發(fā)電企業(yè)應(yīng)以支撐國企發(fā)展戰(zhàn)略為基本出發(fā)點(diǎn)；以自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新為戰(zhàn)略突破點(diǎn)；以人才隊(duì)伍建設(shè)為核心關(guān)鍵點(diǎn)；以協(xié)同創(chuàng)新為首要切入點(diǎn)；以市場化配置資源為改革著力點(diǎn)，建立高效率和高收益的營銷組織。

一是引資伙伴：鑒于售電公司的大數(shù)據(jù)與金融屬性，可吸引互聯(lián)網(wǎng)與金融領(lǐng)域資本。如， 京東、阿里、騰訊等具有大數(shù)據(jù)與零售整合能力和B2C接口的全國性互聯(lián)網(wǎng)公司，實(shí)現(xiàn)售電公司客戶與金融產(chǎn)業(yè)客戶資源共享，售電業(yè)務(wù)與金融業(yè)務(wù)、互?網(wǎng)金融融合發(fā)展，為客戶提供“電力+金融”的差異化增值服務(wù)。

二是股權(quán)結(jié)構(gòu)：大型發(fā)電企業(yè)資本占有主導(dǎo)地位，引入國資、民資、外資多種形式資本，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。在國有資本為主，多種所有制經(jīng)濟(jì)共存的新公有制經(jīng)濟(jì)下建立現(xiàn)代股份制企業(yè)制度，優(yōu)化資本配置，提高運(yùn)營效率。

三是盈利空間：未來的盈利空間是吸引合作方開展混改業(yè)務(wù)的必備條件。從這方面看，建立遠(yuǎn)期盈利空間大和清晰可控的業(yè)務(wù)模式是混合所有制改革的發(fā)展前景。

四是員工持股平臺：2015年國資委的《關(guān)于實(shí)行員工持股試點(diǎn)的意見》，將混合所有制下的員工持股平臺提上日程。中石化銷售公司正在完善有關(guān)員工持股具體方案，國電投集團(tuán)旗下的北京融和晟源售電有限公司按相關(guān)行業(yè)慣例，員工持股平臺持股20%。能源企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)及自身特點(diǎn)，按照國家規(guī)定，制定相應(yīng)的員工平臺持股計(jì)劃，目的是形成有效的激勵機(jī)制與競爭機(jī)制，充分調(diào)動企業(yè)管理層及員工的積極性。

第7篇：股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：信托公司；內(nèi)部控制；COSO

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-03

一、引言

我國信托公司從1979年至今經(jīng)歷了五次整頓、一次重新登記，從無到有，管理的信托資產(chǎn)規(guī)模不斷增加，截至2012年末已經(jīng)突破7萬億元大關(guān)，成為僅次于銀行業(yè)的第二大金融子行業(yè)。近7年來我國信托業(yè)管理資產(chǎn)規(guī)模的復(fù)合增長率達(dá)62%，隨之而來的是各界對信托公司經(jīng)營能力和風(fēng)險管理的關(guān)注。

應(yīng)該說，自從信托業(yè)“一法三規(guī)”實(shí)施以來，特別是《信托公司管理辦法》將信托公司內(nèi)部控制建設(shè)以法規(guī)的形式明確下來，我國信托公司的內(nèi)部控制已經(jīng)開始步入規(guī)范發(fā)展的道路。但是，隨著近年來信托行業(yè)規(guī)模的快速增長以及信托公司業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新，內(nèi)部控制對于信托公司和行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的作用日益凸顯，進(jìn)一步研究和完善信托公司內(nèi)部控制體系的需求日益迫切。

二、我國信托公司內(nèi)部控制體系的現(xiàn)狀及問題

1.定義

內(nèi)部控制是指由董事會、監(jiān)事會、高級管理層和全體員工共同實(shí)施的，旨在合理保證公司依法合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)報(bào)告信息真實(shí)完整，促進(jìn)公司提高經(jīng)營效率與效果，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

2.現(xiàn)狀

我國信托業(yè)經(jīng)過三十年的發(fā)展，各信托公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)取得了較快發(fā)展，基本都設(shè)立了由股東會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，并分別建立“三會一層”的議事規(guī)則和議事程序，權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和高級管理層各司其職，各負(fù)其責(zé)，相互制約。前中后臺各部門分別設(shè)置，形成互相合作又相互制衡的分工體系；基本實(shí)現(xiàn)了信托業(yè)務(wù)與固有業(yè)務(wù)分離；不相容崗位相互隔離；初步建立了分級授權(quán)的審批、運(yùn)營管理體制。

但在實(shí)際工作中，由于各公司發(fā)展不均衡，各公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)完善程度不同，內(nèi)部控制能力差距較大。部分公司內(nèi)部控制制度建設(shè)相對滯后，有些制度形同虛設(shè)；有些公司片面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)開拓，忽視風(fēng)險管理、內(nèi)部控制能力的提高；有些公司績效考核向業(yè)務(wù)部門過分傾斜，導(dǎo)致相關(guān)職能部門人才流失，缺乏人員的穩(wěn)定性。

由于內(nèi)部控制體系建設(shè)的相對滯后，近期相繼爆出部分信托產(chǎn)品兌付問題。仔細(xì)分析出現(xiàn)問題的信托產(chǎn)品，無非是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、內(nèi)部審批、存續(xù)期管理環(huán)節(jié)中的某個或某些環(huán)節(jié)沒有按照相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)范，沒有遵守相關(guān)制度，或者缺乏相應(yīng)的風(fēng)險對沖手段，導(dǎo)致交易對手有機(jī)可乘或者市場環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致風(fēng)險顯現(xiàn)。

3.問題

（1）董事會的獨(dú)立性、專業(yè)性和權(quán)威性有待加強(qiáng)

普通董事多為股東單位推薦且大多在股東單位任職，鮮有通過市場化招聘的專職董事。普通董事由于本身承擔(dān)著不同的工作，缺乏足夠精力來履行董事會成員該承擔(dān)的公司內(nèi)部控制體系建設(shè)第一責(zé)任人的職責(zé)。

獨(dú)立董事占比低、在公司工作時間短、決策參與程度低。從各信托公司披露的獨(dú)立董事簡歷來看，大部分獨(dú)立董事都是各行業(yè)的專業(yè)人士（有些還是境外人士），各獨(dú)立董事本職工作繁忙，有些身兼多家公司獨(dú)立董事，缺乏足夠的精力了解、掌握內(nèi)部控制體系建設(shè)的真實(shí)情況，為公司內(nèi)部控制體系建設(shè)承擔(dān)應(yīng)盡的義務(wù)。

（2）專業(yè)委員會未能充分發(fā)揮作用

專業(yè)委員會是董事會的議事機(jī)構(gòu)，是彌補(bǔ)董事會會議決策缺陷的重要手段。從歐美國家的成功實(shí)踐看，專業(yè)委員會發(fā)揮的作用很大，每年召開多次會議，還以專業(yè)委員會名義開展專題調(diào)研。國內(nèi)信托公司的專業(yè)委員會則存在明顯規(guī)模不夠、力量不足和會議頻率不夠的問題。通過閱讀各信托公司年報(bào)發(fā)現(xiàn)，一般專業(yè)會議都是在董事會前一天、半天或同時召開，很顯然是應(yīng)付程序的需要，有些公司甚至就沒有召開，更沒有針對某一專題展開研究論證。

（3）缺乏對公司發(fā)展戰(zhàn)略的切實(shí)關(guān)注與評估

歐美國家的董事會都把研究和確定發(fā)展戰(zhàn)略作為董事會和管理層的重要任務(wù)，歐美和國內(nèi)上市公司最佳實(shí)踐為：每年年初董事會首先要對上年戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行回顧和評價、分析目前所處環(huán)境、完善總體發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)總體規(guī)劃，并進(jìn)一步提出保障措施。

從各信托公司的實(shí)際情況看，雖然各自都有了做大做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是董事會忙于日常經(jīng)營管理，對發(fā)展戰(zhàn)略的評估判斷、持續(xù)監(jiān)督和修改完善討論不夠，有些公司董事長甚至不在公司上班，更無法直接了解、掌握公司的運(yùn)營情況及結(jié)果更無法領(lǐng)導(dǎo)完成制定切合公司實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略。

（4）薪酬與績效掛鉤不緊密

有些公司對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)設(shè)定較高的提成比例，導(dǎo)致業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)注重眼前利益，忽視風(fēng)險控制。與此相反的是，部分職位（部分董事、高管、監(jiān)事及部分崗位的員工）薪酬與績效掛鉤不緊密，激勵作用不強(qiáng)。由于部分董事、監(jiān)事（甚至有些公司董事長）不在信托公司領(lǐng)取報(bào)酬，而獨(dú)立非執(zhí)行董事大都聘請各相關(guān)專業(yè)人士（有些甚至聘請外籍人士）擔(dān)任，領(lǐng)取固定津貼，與公司得經(jīng)營情況不相關(guān)。

此外，現(xiàn)行的法律法規(guī)規(guī)定“除上市的信托公司外，個人不能充當(dāng)信托公司股東”，即便是上市信托公司，也沒有實(shí)行股權(quán)激勵。這導(dǎo)致了各信托公司無法真正實(shí)行長期激勵，影響了信托公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（5）全面風(fēng)險管理不到位

董事會與管理層對于風(fēng)險管理的職責(zé)邊界劃分的不夠清晰，風(fēng)險容忍度指標(biāo)不明確。目前我國信托公司大都沒有明確的風(fēng)險容忍度，監(jiān)管部門又要求信托計(jì)劃剛性兌付，這違背風(fēng)險客觀存在的事實(shí)，出現(xiàn)風(fēng)險最終仍然需要公司（最終是股東）承擔(dān)。

董事會的風(fēng)險管理委員會流于形式。目前各信托公司大多在董事會層面設(shè)立風(fēng)險管理委員會，但風(fēng)險管理委員會流于形式，很少向公司的風(fēng)險管理提供決策建議。各公司風(fēng)險管理只注重風(fēng)險的控制，沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效管理，更沒有對風(fēng)險進(jìn)行有效的經(jīng)營。

風(fēng)險管理的操作手段比較單一。目前我國信托公司的風(fēng)險管理手段比較單一，停留在對風(fēng)險控制的初級階段，只追求抵押擔(dān)保等簡單的增信措施，缺乏對沖等相關(guān)的風(fēng)險管理手段，更沒有經(jīng)營風(fēng)險的理念和措施。

三、COSO內(nèi)部控制模型及經(jīng)驗(yàn)借鑒

1.COSO內(nèi)部控制模型

COSO是最為廣泛認(rèn)可的國際內(nèi)部控制框架標(biāo)準(zhǔn)。COSO是Committee of Sponsoring Organizalions of the Treadway Commission （全美反舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會發(fā)起組織）的縮寫。美國注冊會計(jì)師協(xié)會（AICPA）、美國會計(jì)協(xié)會（AAA）、財(cái)務(wù)經(jīng)理人協(xié)會（FEI）、內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會（ILA）、美國管理會計(jì)師協(xié)會（IMA）于1985年聯(lián)合創(chuàng)建了自愿性私人組織—The Treadway Commission（反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會），旨在探討財(cái)務(wù)報(bào)告中舞弊產(chǎn)生的原因，并尋求解決之道。1987年，基于該委員會的建議，其贊助機(jī)構(gòu)成立了COSO，專門研究內(nèi)部控制問題。1987年，調(diào)查顯示眾多金融機(jī)構(gòu)破產(chǎn)的原因，一半以上是內(nèi)控失效。1992年，COSO《內(nèi)部控制-整合模板》（稱COSOⅠ，于1994年增補(bǔ)）；2004年，COSO《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》（稱COSOⅡ）；2012年.COSO了COSOⅡ的更新版（初稿）。

COSO內(nèi)部控制框架認(rèn)為，內(nèi)部控制系統(tǒng)是由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身，其相互關(guān)系可以用其模型表示（如圖1所示）。

圖1：COSO內(nèi)部控制模型

2.COSO內(nèi)部控制模型的五個要素

（1）控制環(huán)境

控制環(huán)境是所有其他組成要素的基礎(chǔ)，形成企業(yè)的整體氣氛，影響員工的控制意識，提供紀(jì)律約束和架構(gòu)。

良好的控制環(huán)境包括規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則；董事會審計(jì)委員會對內(nèi)部控制體系的有效性的監(jiān)督，例如定期聽取公司關(guān)于風(fēng)險狀況及控制措施的匯報(bào)；明確的組織架構(gòu)及權(quán)責(zé)分配；有利于公司可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策；正式的行為準(zhǔn)則以及企業(yè)的價值觀和文化建設(shè)；有正式的針對不良行為的舉報(bào)、調(diào)查及懲處的制度和流程。

（2）風(fēng)險評估

企業(yè)及時、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。同時結(jié)合不同發(fā)展階段與業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險識別與分析，及時調(diào)險應(yīng)對策略。

良好的風(fēng)險評估是指企業(yè)根據(jù)設(shè)定的內(nèi)部控制目標(biāo)，收集相關(guān)信息，及時進(jìn)行風(fēng)險評估；準(zhǔn)確識別內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，確定相應(yīng)的風(fēng)險承受度；采取定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和排序，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險；根據(jù)風(fēng)險分析的結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險承受度，確定風(fēng)險應(yīng)對策略。

（3）控制活動

控制活動是為確保內(nèi)部控制得以執(zhí)行的政策和程序，包括一系列不同的活動，如審批、授權(quán)、確認(rèn)、核對、考核經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)保護(hù)等。

良好的控制活動包括結(jié)合風(fēng)險評估的結(jié)果，通過手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，運(yùn)用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受的范圍之內(nèi)；控制措施一般包括：不吸收那個人職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制及績效考評控制等。建立重大風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制。

（4）信息與溝通

信息與溝通是指企業(yè)從內(nèi)部和外部及時獲取、確定并交流相關(guān)的信息，并形成從職責(zé)方面的指示到管理層有關(guān)管理行動的發(fā)現(xiàn)總結(jié)等各方面各類內(nèi)部控制成功的措施的信息流。

良好的信息與溝通指建立信息與溝通程序，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理與傳遞程序；對收集的各種內(nèi)部、外部信息進(jìn)行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性；將內(nèi)部控制相關(guān)的信息在適當(dāng)?shù)膶蛹壓陀嘘P(guān)方面之間進(jìn)行溝通和反饋；信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時報(bào)告并加以解決，重要的信息應(yīng)及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和高管層。利用信息技術(shù)促進(jìn)信息的集成與分享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。

（5）監(jiān)督

監(jiān)督是指不斷獨(dú)立評估內(nèi)部控制系統(tǒng)的表現(xiàn)，并進(jìn)行加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作等進(jìn)行監(jiān)督內(nèi)部控制活動。

良好的監(jiān)督是指企業(yè)制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)定內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求；內(nèi)部監(jiān)督分日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督；確定內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價，并出具內(nèi)部控制自我評價報(bào)告。

3.COSO內(nèi)部控制模型的三個目標(biāo)

COSO內(nèi)部控制要達(dá)到營運(yùn)、財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)三個目標(biāo)。

（1）營運(yùn)目標(biāo)。營運(yùn)目標(biāo)主要關(guān)于經(jīng)營的效果和效率，確保信托公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)施和充分體現(xiàn)。

（2）財(cái)務(wù)報(bào)告。確保財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)、完整、及時性。即確保信托公司業(yè)務(wù)記錄、財(cái)務(wù)信息和其他管理信息的及時、真實(shí)和完整。

（3）合規(guī)。及確保國家法律法規(guī)和公司內(nèi)部規(guī)章制度得到充分貫徹執(zhí)行。

四、形成我國特色的信托公司內(nèi)部控制體系

1.全面梳理業(yè)務(wù)流程

信托公司可將業(yè)務(wù)流程的全部事項(xiàng)分為三個大類，如表1所示。

表1：信托公司業(yè)務(wù)流程分類

梳理業(yè)務(wù)流程，從全公司的角度，每個流程都應(yīng)當(dāng)是“從頭到尾”的，也就是從業(yè)務(wù)的發(fā)生以及必要的前期決策開始，直至處理、結(jié)算、信托收益清算分配等最終環(huán)節(jié)結(jié)束。通過梳理流程，實(shí)現(xiàn)完整、直觀地了解每一個流程，分析與重要風(fēng)險對應(yīng)的流程和節(jié)點(diǎn)；迅速、直觀地找出每個交易的初始、授權(quán)、記錄、處理和報(bào)告過程，并理解其各自的控制目標(biāo)；找出容易出現(xiàn)錯誤或舞弊的環(huán)節(jié)。經(jīng)過流程梳理，結(jié)合信托公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，形成涵蓋整個信托公司的業(yè)務(wù)目錄，成為風(fēng)險管理、內(nèi)部控制建設(shè)與評價的依據(jù)。

2.風(fēng)險評估，掌握風(fēng)險發(fā)生的頻率和危害

風(fēng)險評估用來確定重點(diǎn)風(fēng)險領(lǐng)域，明確工作范圍。通過系統(tǒng)的方法來識別風(fēng)險，定性和定量分析，對信托公司整體和各個業(yè)務(wù)條線和主要控制流程進(jìn)行風(fēng)險評估。風(fēng)險因素包括信托公司內(nèi)部風(fēng)險因素和外部風(fēng)險因素。

信托公司內(nèi)部風(fēng)險因素主要有“董高監(jiān)”的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等因素；組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素；研發(fā)、技術(shù)投入、IT運(yùn)用等自主創(chuàng)新因素；財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)因素；營運(yùn)安全、員工健康、環(huán)境保護(hù)等因素。

外部風(fēng)險因素主要有經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策等經(jīng)濟(jì)因素；法律法規(guī)、監(jiān)管政策等法律因素；安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用等社會因素；技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)等自然因素；自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。

通過對各條線可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行評估、初步確立風(fēng)險發(fā)生的頻率和影響程度。

3.采取管理矩陣，有效降低風(fēng)險

風(fēng)險控制矩陣系統(tǒng)把一個流程所對應(yīng)的風(fēng)險、以及針對這些風(fēng)險的控制措施展現(xiàn)出來，實(shí)際就是建立健全制度，把制度鑲嵌到流程中去，并判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)控措施是否全面地涵蓋了所有風(fēng)險，并能夠有效地發(fā)現(xiàn)和防范風(fēng)險。

4.明確崗位授權(quán)，確保職權(quán)匹配

對全公司各個崗位都要明確職責(zé)權(quán)限，不留任何死角，確保無一人有超越職責(zé)得“特權(quán)”，也無一人無職無權(quán)。有職有權(quán)就有風(fēng)險，因此，所有人都要在內(nèi)控框架下盡職盡責(zé)，失職問責(zé)并受到相應(yīng)處罰。

授權(quán)類型分常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)的責(zé)任。信托公司應(yīng)當(dāng)編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，并嚴(yán)格控制特別授權(quán)。

5.實(shí)施不相容崗位分離，做到相互約束和制衡

不相容的職責(zé)分離，是內(nèi)控的最基本手段之一，在不同員工間進(jìn)行職責(zé)分工可以降低出現(xiàn)錯誤或不當(dāng)操作、舞弊的風(fēng)險。一般信托公司信托業(yè)務(wù)分為申請、授權(quán)、審批、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄幾個步驟。如果每一個步驟都有相對獨(dú)立部門或人員分別實(shí)施或執(zhí)行，就能保證不相容職務(wù)、崗位的分離，從而便于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制衡的工作機(jī)制。

6.完善過程管理和監(jiān)督回顧

信托公司通過上述工作最終形成內(nèi)控管理和評價手冊，對照手冊定期開展自我評價，年終聘請會計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：股權(quán)激勵的時間節(jié)點(diǎn)范文

隨著產(chǎn)品技術(shù)多樣性和復(fù)雜性的增加，單個企業(yè)已很難掌握技術(shù)創(chuàng)新所需的全部知識，因而尋求外部知識獲取成為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重要渠道之一。分布式創(chuàng)新建立在產(chǎn)業(yè)聚集、地區(qū)生產(chǎn)專業(yè)化和地方化創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)將不同地域的本地化知識進(jìn)行整合，依據(jù)共同的創(chuàng)新平臺進(jìn)行創(chuàng)新活動[1]。分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各創(chuàng)新主體是各領(lǐng)域內(nèi)知識的擁有者，創(chuàng)新主體間在多個環(huán)節(jié)、多個層面有著正式和非正式聯(lián)系，進(jìn)行著知識的擴(kuò)散和轉(zhuǎn)移。作為分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的“龍頭”，核心企業(yè)以其高度異質(zhì)性的知識、強(qiáng)大的創(chuàng)新能力、網(wǎng)絡(luò)的深度嵌入性，成為分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)新活動的驅(qū)動力，因此核心企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移也必然會成為影響分布式創(chuàng)新活動的重要因素。但核心企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移過程目前還不清晰，需要進(jìn)一步地探索與研究。本文擬采用演化博弈理論，分析有限理性條件下核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移策略的博弈行為，研究核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的影響因素，為分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移加速提供對策建議。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）核心企業(yè)

關(guān)于核心企業(yè)的判斷，國內(nèi)外學(xué)者研究角度各異。從網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)角度出發(fā)，F(xiàn)reeman認(rèn)為核心企業(yè)應(yīng)更靠近創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中心，并能把握整個網(wǎng)絡(luò)的信息流[2]。Pérez-Nordtvedt認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)中的某些企業(yè)由于擁有異質(zhì)性知識資源而與其他企業(yè)建立關(guān)系，同時占據(jù)網(wǎng)絡(luò)中的有利位置[3]。從學(xué)習(xí)能力出發(fā)，Pittaway指出核心企業(yè)吸收和創(chuàng)造知識的速度最快，并通過強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力管理網(wǎng)絡(luò)[4]。Gay和Dousset從資源觀角度指出，核心企業(yè)擁有該行業(yè)的關(guān)鍵知識和技術(shù)，能改變貫穿整個網(wǎng)絡(luò)的信息流，并能帶動其他企業(yè)創(chuàng)新能力的提升[5]。黨興華認(rèn)為處于創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)位置的便是核心企業(yè)，通過自身的影響力與實(shí)力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新活動[6]。本研究認(rèn)為分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)是處于分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的重要節(jié)點(diǎn)、具有不可替代的技術(shù)和競爭優(yōu)勢，能把握貫穿整個網(wǎng)絡(luò)的信息流、快速獲取各種知識、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，并能領(lǐng)導(dǎo)和推動網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新活動的企業(yè)。

（二）知識轉(zhuǎn)移

知識轉(zhuǎn)移的概念最早是由Teece提出，他指出跨國界的技術(shù)轉(zhuǎn)移能為企業(yè)帶來大量的應(yīng)用知識[7]。知識轉(zhuǎn)移在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中無處不在，特別是在開放式創(chuàng)新的大背景下，逐步成為企業(yè)提升競爭優(yōu)勢的重要方式。國內(nèi)外學(xué)者對于知識轉(zhuǎn)移的界定多是從動態(tài)角度給出，例如White RS認(rèn)為同時具有知識傳遞和知識吸收的過程就是知識轉(zhuǎn)移[8]；魏江、王銅安認(rèn)為知識轉(zhuǎn)移使新的知識得以被吸收和利用，這一知識管理活動是基礎(chǔ)且復(fù)雜的[9]。在知?R轉(zhuǎn)移影響因素方面，多位學(xué)者從知識本身、知識源、知識受體、知識轉(zhuǎn)移的環(huán)境、企業(yè)文化等方面進(jìn)行了研究[10-11]。在知識轉(zhuǎn)移模型方面，M.Gilbert提出知識轉(zhuǎn)移5階段模式，將知識轉(zhuǎn)移過程分為取得階段、溝通階段、應(yīng)用階段、接受階段和同化階段。取得階段是知識轉(zhuǎn)移的開始；溝通階段強(qiáng)調(diào)建立有效的溝通機(jī)制；應(yīng)用階段是通過反復(fù)地組織學(xué)習(xí)完成知識的轉(zhuǎn)移活動；接受階段是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在對知識進(jìn)行整合、改造前，必須使網(wǎng)絡(luò)中的員工接受新的知識，才有可能將新知識同化到網(wǎng)絡(luò)的知識體系中。在企業(yè)獲取外部新技術(shù)的過程中，M.Gilbert指出知識轉(zhuǎn)移的各階段不是靜態(tài)的過程，而是一個循環(huán)往復(fù)的學(xué)習(xí)過程，是個動態(tài)變化的過程[12]。

（三）企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的博弈分析

部分學(xué)者應(yīng)用博弈論對企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移策略的機(jī)理和過程進(jìn)行了研究，也提出了一些加速知識轉(zhuǎn)移的對策建議。阮國祥、阮平南根據(jù)演化博弈理論及仿真分析集群企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移，表明懲罰機(jī)制是集群網(wǎng)絡(luò)企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的重要治理機(jī)制[13]。秦紅霞等運(yùn)用演化博弈理論分析了企業(yè)間知識共享網(wǎng)絡(luò)形成的一般規(guī)律，發(fā)現(xiàn)企業(yè)知識共享網(wǎng)絡(luò)的初始狀態(tài)和激勵措施對知識共享網(wǎng)絡(luò)的形成具有重要作用[14]。余呈先、郭東強(qiáng)利用演化博弈分析外部知識轉(zhuǎn)移時轉(zhuǎn)型企業(yè)與知識源企業(yè)間的行為及演化方向，研究得出知識轉(zhuǎn)移源企業(yè)與知識受體轉(zhuǎn)型企業(yè)間的強(qiáng)/弱知識轉(zhuǎn)移意愿影響知識轉(zhuǎn)移的效用[15]。孫艦等構(gòu)建了項(xiàng)目合作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的演化博弈模型，認(rèn)為當(dāng)知識轉(zhuǎn)移凈得益大于知識保護(hù)凈得益時，穩(wěn)定的轉(zhuǎn)移策略會形成，而通過控制知識轉(zhuǎn)移和知識保護(hù)的成本，降低知識損失概率；增強(qiáng)知識吸收能力，提高企業(yè)知識轉(zhuǎn)移得益能加速知識的轉(zhuǎn)移[16]。

分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移策略研究具有一定的普遍性，同時也有其特殊性。知識轉(zhuǎn)移過程的實(shí)現(xiàn)需要考慮到知識轉(zhuǎn)移雙方的得益與成本，得益包括目標(biāo)完成的基本得益及由知識轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的額外得益，成本包括防范核心技術(shù)與知識外溢而付出的代價及由對方機(jī)會主義行為所造成的損失，只有當(dāng)?shù)靡娲笥诔杀緯r，知識轉(zhuǎn)移才會發(fā)生。本文將知識溢出因素考慮在內(nèi)，分析核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移與保護(hù)策略的權(quán)衡機(jī)制，在目前的知識轉(zhuǎn)移研究中尚不多見。本文試圖以分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)為研究對象，構(gòu)建核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移策略的演化博弈模型，綜合考慮知識轉(zhuǎn)移額外得益、知識吸收及挖掘能力、知識溢出、知識保護(hù)成本等因素，分析核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的影響因素及策略選擇。

二、演化博弈模型的構(gòu)建及假設(shè)

演化博弈理論以“有限理性”的博弈方作為博弈分析的基礎(chǔ)，適用于分析缺乏預(yù)見能力的個體所組成的群體內(nèi)成員間的反復(fù)博弈，相當(dāng)于現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中對象不固定的大量個體之間的較長期經(jīng)濟(jì)、交易關(guān)系。這種有限理性條件下的博弈分析框架，與研究生物種群性狀演化與穩(wěn)定機(jī)制的生物演化理論很相似，最終在多次重復(fù)博弈過程中通過不斷學(xué)習(xí)、模仿、調(diào)整，達(dá)到“演化穩(wěn)定策略（ESS）”[17]。

核心企業(yè)是知識轉(zhuǎn)移活動中的決策主體，在與其他核心企業(yè)的聯(lián)結(jié)過程中可以采取知識轉(zhuǎn)移策略，也可以采取知識保護(hù)策略，取決于企業(yè)在知識轉(zhuǎn)移過程中的預(yù)期凈得益。分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移過程實(shí)際上是知識源與知識受體間的互動，即博弈行為。為了研究簡便，本文假定分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中存在兩個核心企業(yè)1與2。

（一）模型中的基本假設(shè)

1.假定在分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)內(nèi)存在兩個核心企業(yè)，分別處于創(chuàng)新價值鏈的上下游位置，擁有各自細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)充滿異質(zhì)性、互補(bǔ)性的知識，支撐起企業(yè)的競爭優(yōu)勢。設(shè)核心企業(yè)擁有的差異化知識存量為K i（i=1，2）。

2.以任務(wù)為導(dǎo)向，分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是各核心企業(yè)基于共同的目標(biāo)而構(gòu)建，設(shè)目標(biāo)完成的基本得益為R i（i=1，2）。核心企業(yè)在保證核心知識不外泄的前提下，逐步?_放各自的邊界，與其它核心企業(yè)在不同層次、不同環(huán)節(jié)進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，雙方獲得額外收益（知識創(chuàng)新能力、知識管理能力）的系數(shù)為e ij（i=1，2，j=1，2），且0≤e ij≤1。e ij表示核心企業(yè)j為知識源，核心企業(yè)i為知識受體所進(jìn)行的知識轉(zhuǎn)移。在知識單向轉(zhuǎn)移的情況下，知識受體之于知識源的額外收益系數(shù)為ρ ij（i=1，2，j=1，2），ρ ij表示核心企業(yè)j為知識源，核心企業(yè)i為知識受體所進(jìn)行的單向知識轉(zhuǎn)移，且0≤ρ ij≤1。

3.在核心企業(yè)有強(qiáng)知識轉(zhuǎn)移意愿的前提下，知識受體核心企業(yè)的知識吸收和挖掘能力是影響知識轉(zhuǎn)移效果的重要因素。不同核心企業(yè)的專業(yè)分工不同，其知識領(lǐng)域、學(xué)習(xí)能力、吸收能力也必定有所差異。高效的知識轉(zhuǎn)移不僅需要克服知識源與知識受體間的文化距離、空間距離及知識距離，而且需要知識源對知識進(jìn)行篩選、編碼，知識受體進(jìn)行篩選、整合、吸收、挖掘。設(shè)核心企業(yè)的知識吸收和挖掘能力系數(shù)為M i（i=1，2），且0≤M i≤1。

4.知識轉(zhuǎn)移雙方在獲得額外收益的同時，也面臨著核心技術(shù)與知識外溢的風(fēng)險，知識源核心企業(yè)無法保證自身的核心技術(shù)與知識不會在知識轉(zhuǎn)移過程中由于對方的機(jī)會主義行為而外溢，另外核心企業(yè)無意識地泄露核心技術(shù)與知識的現(xiàn)象也時有發(fā)生。而知識受體核心企業(yè)在利己思維的驅(qū)動下，一旦發(fā)現(xiàn)竊取行為有利可圖時，基于核心技術(shù)與知識的保護(hù)承諾將變得不可信。設(shè)由核心技術(shù)與知識外溢給核心企業(yè)帶來損失的系數(shù)為N i（i=1，2），且0≤N i≤1。

5.為防范自身核心技術(shù)與知識在知識轉(zhuǎn)移過程中外泄，各核心企業(yè)通常會采取一系列保護(hù)措施，比如對員工開展保密培訓(xùn)、簽訂保密協(xié)議、實(shí)施股權(quán)激勵、安裝監(jiān)控設(shè)備等，這會構(gòu)成企業(yè)的知識保護(hù)成本。設(shè)知識保護(hù)活動的成本系數(shù)為P i（i=1，2），且0≤P i≤1。本文假定核心企業(yè)開展知識保護(hù)活動可以完全防范核心技術(shù)與知識外溢風(fēng)險。

6.我們假設(shè)核心企業(yè)1采取知識轉(zhuǎn)移策略的概率為x，則采取知識保護(hù)策略的概率為（1-x）；核心企業(yè)2采取知識轉(zhuǎn)移策略的概率為y，則采取知識保護(hù)策略的概率為（1-y），其中0≤x≤1、0≤y≤1。

（二）演化博弈模型的建立

1.當(dāng)核心企業(yè)1、2均采取轉(zhuǎn)移策略時的得益函數(shù)。當(dāng)雙方都采取轉(zhuǎn)移策略時，此時為知識雙向轉(zhuǎn)移，雙方都將獲得目標(biāo)完成后的基本得益R i，知識轉(zhuǎn)移的額外收益，同時承擔(dān)一定的核心技術(shù)與知識外溢損失。知識轉(zhuǎn)移的額外收益大小取決于額外收益系數(shù)e ij以及知識轉(zhuǎn)移雙方的知識吸收與挖掘能力，即額外收益e ijM iK j。核心企業(yè)由于知識的外溢造成的損失為N iK i。因此，當(dāng)知識雙向轉(zhuǎn)移時，核心企業(yè)1的得益函數(shù)為：

U 1（1）=R 1+e 12M 1K 2-N 1K 1

同理，核心企業(yè)2的得益函數(shù)為：

V 1（2）=R 2+e 21M 2K 1-N 2K 2

2.當(dāng)核心企業(yè)1采取轉(zhuǎn)移策略，核心企業(yè)2采取保護(hù)策略時的得益函數(shù)。當(dāng)核心企業(yè)1采取轉(zhuǎn)移策略，核心企業(yè)2采取保護(hù)策略時，此時為知識單向轉(zhuǎn)移，雙方都將獲得目標(biāo)完成后的基本得益R i。核心企業(yè)1獲得的額外收益為0，同時承擔(dān)一定的核心技術(shù)與知識外溢損失N 1K 1，而核心企業(yè)2由于采取保護(hù)策略，獲得知識轉(zhuǎn)移的額外收益ρ 21M 2K 1，承擔(dān)因保護(hù)知識策略付出的成本P 2K 2，同時避免了知識轉(zhuǎn)移過程中的外溢風(fēng)險。因此，當(dāng)知識由核心企業(yè)1向核心企業(yè)2轉(zhuǎn)移時，核心企業(yè)1的得益函數(shù)為：

U 2（1）=R 1-N 1K 1

核心企業(yè)2的得益函數(shù)為：

V 2（2）=R 2+ρ 21M 2K 1-P 2K 2

3.當(dāng)核心企業(yè)1采取保護(hù)策略，核心企業(yè)2采取轉(zhuǎn)移策略時的得益函數(shù)。

同（2），核心企業(yè)1的得益函數(shù)為：

U 3（1）=R 1+ρ 12M 1K 2-P 1K 1

核心企業(yè)2的得益函數(shù)為：

V 3（2）=R 2-N 2K 2

4.當(dāng)核心企業(yè)1、2均采取保護(hù)策略時的得益函數(shù)。知識轉(zhuǎn)移雙方均采取知識保護(hù)策略，雙方除基本得益R i外均無法獲得額外得益。此時，雙方均承擔(dān)因知識保護(hù)策略付出的成本P iK i，同時也避免了知識轉(zhuǎn)移過程中的外溢風(fēng)險。因此，當(dāng)知識轉(zhuǎn)移雙方均采取知識保護(hù)策略時，核心企業(yè)1的得益函數(shù)為：

U 4（1）=R 1-P 1K 1

核心企業(yè)2的得益函數(shù)為：

V 4（2）=R 2-P 2K 2

當(dāng)核心企業(yè)1、2采取不同的策略時，雙方的得益矩陣如表1所示：

三、演化過程的穩(wěn)定性分析

（一）動態(tài)演化過程的均衡點(diǎn)分析

核心企業(yè)1采取知識轉(zhuǎn)移策略和知識保護(hù)策略的期望得益分別為：

U 1=y（R 1+e 12M 1K 2-N 1K 1）+

（1-y）（R 1-N 1K 1）

U 2=y（R 1+ρ 12M 1K 2-P 1K 1）+

（1-y）（R 1-P 1K 1）

核心企業(yè)2采取知識轉(zhuǎn)移策略和知識保護(hù)策略的期望得益分別為：

V 1=x（R 2+e 21M 2K 1-N 2K 2）+

（1-x）（R 2-N 2K 2）

V 2=x（R 2+ρ 21M 2K 1-P 2K 2）+

（1-x）（R 2-P 2K 2）

則核心企業(yè)1和核心企業(yè)2的平均得益分別為：

=xU 1+（1-x）U 2 =yV 1+（1-y）V 2

根據(jù)演化博弈復(fù)制動態(tài)方程公式，核心企業(yè)1和核心企業(yè)2采取知識轉(zhuǎn)移策略的復(fù)制動態(tài)分別為：

dx dt =x（U 1-）=x（1-x）

[yM 1K 2（e 12-ρ 12）+K 1（P 1-N 1）] （1）

dy dt =y（V 1-）=y（1-y）

[xM 2K 1（e 21-ρ 21）+K 2（P 2-N 2）] （2）

??dx/dt=dy/dt=0時得到O（0，0）、A（0，1）、B（1，0）、C（1，1）、D（x*，y*）5個平衡點(diǎn)，其中x*= N 2K 2-P 2K 2 e 21M 2K 1-ρ 21M 2K 1 、y*= N 1K 1-P 1K 1 e 12M 1K 2-ρ 12M 1K 2 。對于（1）、（2）由微分方程描述的分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)內(nèi)核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移策略的動態(tài)演化博弈，可借助雅克比矩陣對平衡點(diǎn)作局部穩(wěn)定性分析，對此系統(tǒng)的雅克比矩陣為：

N 1K 1]x（1-x）（e 12M 1K 2-ρ 12M 1K 2）

J=y（1-y）（e 21M 2K 1-ρ 21M 2K 1）（1-2y）

在分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，核心企業(yè)間的知識雙向轉(zhuǎn)移不僅獲得了目標(biāo)完成的基本得益和額外得益，同時促進(jìn)了知識轉(zhuǎn)移雙方的溝通與信任程度的加強(qiáng)，進(jìn)而提升分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)績效。雙方的溝通與信任程度的加強(qiáng)進(jìn)一步促進(jìn)雙方之間的知識轉(zhuǎn)移，如此的良性循環(huán)給雙方帶來了長期穩(wěn)定的得益。而核心企業(yè)間的單向知識轉(zhuǎn)移雖然在短期內(nèi)知識受體可獲得一定的額外得益，但會削弱知識源企業(yè)的轉(zhuǎn)移意愿，且雙方的得益遠(yuǎn)低于知識雙向轉(zhuǎn)移帶來的長期得益，必然會影響雙方合作的長期性。因此，可以認(rèn)為知識雙向轉(zhuǎn)移額外得益系數(shù)大于知識單向轉(zhuǎn)移額外得益系數(shù)e 12>ρ 12，e 21>ρ 21。

（二）動態(tài)演化過程的演化路徑分析

知識轉(zhuǎn)移過程中涉及到核心企業(yè)為保護(hù)知識而付出的成本P iK i，同時面臨著核心技術(shù)與知識外溢帶來的損失N iK i，以及額外收益e ijM iK j。根據(jù)演化博弈演化穩(wěn)定策略（ESS）理論，演化博弈的結(jié)果通常取決于演化系統(tǒng)的初始狀態(tài)，因此本研究中假設(shè)的參數(shù)初始值對最終的結(jié)果產(chǎn)生重要影響，需要對核心企業(yè)采取知識轉(zhuǎn)移策略的不同情況分別討論。

（1）當(dāng)0

如表2所示，在5個均衡點(diǎn)中有2個均衡點(diǎn)O（0，0）、C（1，1）具有局部穩(wěn)定性，即演化穩(wěn)定策略，分別對應(yīng)于核心企業(yè)均采用知識轉(zhuǎn)移策略及均知識保護(hù)策略。作出該演化系統(tǒng)的相位圖（圖1），圖1描述了分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)間采取知識轉(zhuǎn)移與知識保護(hù)策略的動態(tài)演化博弈過程。由圖1可知，該演化系統(tǒng)存在兩個穩(wěn)定策略，即兩種演化趨勢：（演化博弈收斂于O（0，0），表明核心企業(yè)均采取知識保護(hù)策略；（演化博弈收斂于C（1，1），表明核心企業(yè)均采取知識保護(hù)策略。點(diǎn)O是系統(tǒng)演化特性改變的鞍部，當(dāng)初始狀態(tài)在O點(diǎn)附近時，初始狀態(tài)的細(xì)微改變將影響演化系統(tǒng)的最終結(jié)果，說明演化系統(tǒng)對于初始狀態(tài)的敏感性特征。當(dāng)初始狀態(tài)位于ADBC區(qū)域時，演化博弈隨時間的推移而收斂于C（1，1），即核心企業(yè)均傾向于采取知識轉(zhuǎn)移策略；當(dāng)初始狀態(tài)位于OADB時，演化博弈隨時間的推移而收斂于O（0，0），即核心企業(yè)均采取知識保護(hù)策略。

（2）當(dāng)0

（3）當(dāng)N iK i-P iK i

（三）參數(shù)仿真分析

在分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)知識轉(zhuǎn)移的動態(tài)演化博弈過程中，構(gòu)成知識轉(zhuǎn)移雙方得益函數(shù)的參數(shù)值的變化將影響動態(tài)演化的收斂速度和收斂結(jié)果。本文采用模擬仿真的方法，模擬當(dāng)參數(shù)值變化后核心企業(yè)知識轉(zhuǎn)移策略的變動，結(jié)合演化博弈模型的相位圖，分析達(dá)到演化均衡狀態(tài)的不同情況，使用的軟件為MATLAB。假定初始狀態(tài)下各參數(shù)值為：K 1=0.8，K 2=0.6；e 12=0.8，e 21=0.8；ρ 12=0.4，ρ 21=0.4；N 1=0.4，N 2=0.3；P 1=0.2，P 2=0.2；M 1=0.8，M 2=0.3，在分析過程中，除了被分析的參數(shù)外，其余參數(shù)值保持初始值不變。仿真結(jié)果圖中x 01=0.8，y 01=0.8表示初始狀態(tài)下核心企業(yè)1與核心企業(yè)2采取知識轉(zhuǎn)移策略的概率均為0.8，對應(yīng)仿真結(jié)果圖中兩條復(fù)制動態(tài)曲線；x 02=0.8，y 02=0.8表示當(dāng)參數(shù)值變化時核心企業(yè)1與核心企業(yè)2采取知識轉(zhuǎn)移策略的概率不變，均為0.8，對應(yīng)仿真結(jié)果圖中的另外兩條復(fù)制動態(tài)曲線。

1.核心企業(yè)雙方差異化的知識存量K i。

圖4顯示了不同K 1值情況下分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移策略的演化趨勢，可以發(fā)現(xiàn)，在假定的初始狀態(tài)下，K 1=0.8，K 2=0.6，演化系統(tǒng)收斂于C（1，1），即核心企業(yè)均傾向于采取知識轉(zhuǎn)移策略。圖4中，當(dāng)K 1值增大到1時，演化系統(tǒng)收斂于O（0，0），即核心企業(yè)均傾向于采取知識保護(hù)策略。且當(dāng)K 1值繼續(xù)增大時，演化系統(tǒng)收斂于O（0，0）的速度變快。

圖5中，當(dāng)K 1值減小到0.7時，演化系統(tǒng)收斂于C（1，1），且當(dāng)K 1繼續(xù)減小時，核心企業(yè)1選擇轉(zhuǎn)移策略的收斂速度變快，核心企業(yè)2選擇轉(zhuǎn)移策略的收斂速度變慢。

圖6中，當(dāng)K 1=K 2=0.6，即K 1減小到0.6時，演化系統(tǒng)收斂于C（1，1），且當(dāng)K 1繼續(xù)減小時，核心企業(yè)1選擇轉(zhuǎn)移策略的收斂速度變快，核心企業(yè)2選擇知識轉(zhuǎn)移策略的收斂速度變慢。

圖7中，當(dāng)K 1減小到0.4時，此時K 1

綜合上述K 1值變化的4種仿真結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)：（1）隨著核心企業(yè)雙方差異化的知識存量K i差距的增加，演化系統(tǒng)傾向于收斂于O（0，0），且收斂的速度變快；（2）隨著核心企業(yè)雙方差異化的知識存量K i差距減小，演化系統(tǒng)傾向于收斂于C（1，1），且收斂的速度變快；（3）當(dāng)核心企業(yè)雙方差異化的知識存量K i差距增加，且演化系統(tǒng)收斂于O（0，0）時，知識存量較少的核心企業(yè)起初采取知識轉(zhuǎn)移的意愿很強(qiáng)烈，隨著時間的推移，最終選擇知識保護(hù)策略。

2.進(jìn)行雙向知識轉(zhuǎn)移的額外收益系數(shù)e ij。在圖1中，e ij的值越大，ADBC區(qū)域的面積越大，即演化系統(tǒng)收斂于C（1，1）的概率越大。在圖8中，當(dāng)e 12增大到1時，演化系統(tǒng)收斂于C（1，1），且當(dāng)e 12繼續(xù)增加時，收斂于C（1，1）的速度變快。雙向知識轉(zhuǎn)移的額外收益具有長期性，且具有自我增強(qiáng)作用，它可以增加知識轉(zhuǎn)移雙方的信任程度，降低交易成本，促進(jìn)核心企業(yè)間的知識與資源共享，有利于分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，提升網(wǎng)絡(luò)整體績效。

（3）進(jìn)行單向知識轉(zhuǎn)移的額外收益系數(shù)ρ ij。在圖1中，ρ ij的值越大，ADBC區(qū)域的面積越小，即演化系統(tǒng)收斂于O（0，0）的概率越大。在圖9中，當(dāng)ρ 12增大到0.5時，演化系統(tǒng)收斂于O（0，0），且隨著ρ 12繼續(xù)增加，收斂于O（0，0）的速度變快。單向知識轉(zhuǎn)移的額外收益系數(shù)具有短期性，當(dāng)知識由核心企業(yè)2向核心企業(yè)1單向轉(zhuǎn)移時，ρ 12越大，核心企業(yè)1的得益越大，此時核心企業(yè)1傾向于采取知識保護(hù)策略，既能防范自身知識外溢，也能獲得額外收益。這會降低核心企業(yè)2進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移的意愿，影響雙方長期合作。

（4）核心企業(yè)的知識吸收和挖掘能力系數(shù)M i。在圖1中，M i的值越大，ADBC區(qū)域的面積越大，即演化系統(tǒng)收斂于C（1，1）的概率越大。在圖10中，當(dāng)M 1增大到0.9時，演化系統(tǒng)收斂于C（1，1），且當(dāng)M 1繼續(xù)增大時，收斂于C（1，1）的速度變快。分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)由處于同一行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游位置的企業(yè)構(gòu)建，各企業(yè)的知識領(lǐng)域有所差異，企業(yè)間存在知識距離，因而對同一知識的理解、吸收能力不同，這些都會成為企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的障礙。當(dāng)企業(yè)的知識吸收和挖掘能力越強(qiáng)時，企業(yè)在知識轉(zhuǎn)移過程中汲取的異質(zhì)性知識越多，越傾向于采取知識轉(zhuǎn)移策略。

（5）核心技術(shù)與知識外溢給核心企業(yè)帶來的損失系數(shù)N i。在圖1中，N i的值越大，ADBC區(qū)域的面積越小，即演化系統(tǒng)收斂于O（0，0）的概率越大。在圖11中，當(dāng)N 1增大到0.5時，演化系統(tǒng)收斂于O（0，0），且當(dāng)N 1繼續(xù)增大時，收斂于O（0，0）的速度變快。知識轉(zhuǎn)移雙方在正式和非正式交流過程中，無意識泄露自身核心技術(shù)與知識會造成一定的損失，特別是維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心技術(shù)與知識的泄露，可能會造成核心企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失。另外，當(dāng)某一方發(fā)現(xiàn)竊取行為有利可圖時，在利己思想的驅(qū)動下會出現(xiàn)知識竊取等機(jī)會主義行為，同樣會帶來一定的損失。核心企業(yè)出于維持競爭優(yōu)勢的角度，傾向于采取知識保護(hù)策略。

（6）知識保護(hù)活動的成本系數(shù)P i。在圖1中，P i的值越大，ADBC區(qū)域的面積越大，即演化系統(tǒng)收斂于C（1，1）的概率越大。在圖12中，當(dāng)P 1增大到0.25時，演化系統(tǒng)收斂于C（1，1），且當(dāng)P 1繼續(xù)增大時，收斂于C（1，1）的速度變快。知識保護(hù)活動可以減少知識外溢，同時也失去了獲得額外收益的機(jī)會。核心企業(yè)采取知識保護(hù)策略與否取決于知識保護(hù)策略帶來的凈得益及知識的重要性，當(dāng)知識保護(hù)活動的成本不斷增加時，特別當(dāng)知識保護(hù)活動成本大于知識外溢帶來的損失時，核心企業(yè)傾向于采取知識轉(zhuǎn)移策略。

四、結(jié)論與對策

本文利用演化博弈分析方法，構(gòu)建分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移策略演化博弈模型，得出的主要結(jié)論有以下六點(diǎn)：（1）核心企業(yè)間差異化知識存量的差距越小，核心企業(yè)越傾向于采取知識轉(zhuǎn)移策略；（2）進(jìn)行雙向知識轉(zhuǎn)移的額外收益系數(shù)e ij越大，核心企業(yè)越傾向于采取知識轉(zhuǎn)移策略；（3）進(jìn)行單向知識轉(zhuǎn)移的額外收益系數(shù)ρ ij，核心企業(yè)越傾向于采取知識保護(hù)策略；（4）核心企業(yè)的知識吸收和挖掘能力M i越大，核心企?I越傾向于采取知識轉(zhuǎn)移策略；（5）核心技術(shù)與知識外溢給核心企業(yè)帶來的損失系數(shù)N i越大，核心企業(yè)越傾向于采取知識保護(hù)策略；（6）知識保護(hù)活動的成本系數(shù)P i越大，核心企業(yè)越傾向于采取知識轉(zhuǎn)移策略。

針對分布式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移，我們提出以下建議：