對財務共享的理解精選(九篇)

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第1篇：對財務共享的理解范文

一、公司治理結構對企業(yè)籌資活動的影響

企業(yè)的籌資活動對企業(yè)資金的周轉和相關公關活動的影響都是巨大的。同時，融資是企業(yè)在發(fā)展過程中籌集資金的主要手段。通常來說，企業(yè)的資金來源有兩種劃分，分別是內部資金來源和外部資金來源，而一般籌資活動則屬于外部資金來源。充足的資金能夠讓企業(yè)在市場經濟競爭異常激烈的氛圍中搶得先機。比如，當有一個非常好的投資機會出現(xiàn)在企業(yè)的面前，而企業(yè)這時卻沒有充足的資金進行項目投資，從而失去了投資的機會，對企業(yè)的發(fā)展就會產生很大影響，所以，當企業(yè)感覺自身發(fā)展的自己不足時，就會向外部籌集資金。同時，企業(yè)為了向投資者證明自己償還能力，通常會用資產進行抵押或者說放棄一部分對企業(yè)資產的控制權。不管是哪一種方式，都會對公司治理結構的安排產生影響。以上兩種融資的條件都要以“公司治理結構的制度安排”作為融資的基本前提，對應的公司治理結構是“目標性治理”和“干預性治理”。

1.保持距離型融資

保持距離型融資所對應的公司治理結構是“目標性公司治理”。是指投資者只能是對企業(yè)進行經濟的投資，對于企業(yè)的其它事物，比如經營策略、發(fā)展規(guī)劃等不能進行干預。同時，只能根據合同的規(guī)定得到相應的回報。這種投資方式的信任度是由于企業(yè)進行了資產抵押，所以對企業(yè)資產的流動性、產權能力的大小以及商業(yè)環(huán)境的依賴程度會比較大，且根據市場價值規(guī)律的不斷變化，其企業(yè)的資產也會隨著變化，從而企業(yè)的控制權不能及時有效的轉移到投資者手中。

2.控制導向型融資

控制導向型融資對應的公司治理結構是“干預性公司治理”。這種融資方式，投資者就有權要求監(jiān)督企業(yè)的各項投資決策，同時對公司的發(fā)展方向和重大決策都可以進行干預。比如對一些決策進行否定，制約管理層對有效的決策進行實施等。這兩種融資方式一般是以其中的一個方式為主，兩種融資方式也可以共存，但是他們之間并不能相互轉換。所以在實際操作中要進行嚴格的區(qū)分?？偟膩碚f，不管是哪一種融資方式，對企業(yè)的治理結構安排都會產生一定的影響，同時，只要能夠內生出既具有監(jiān)控動力又具有監(jiān)控能力的監(jiān)控者，公司治理結構的安排就能促進企業(yè)的發(fā)展。比如引進戰(zhàn)略投資者改善公司治理，同時也借新股東的先進管理經驗、技術、人才等各方面的資源優(yōu)勢，提升公司管理能力，財務管理方面，改善了公司資本結構，解決企業(yè)發(fā)展資金難題。

二、公司治理結構對企業(yè)投資活動的影響

公司治理結構對企業(yè)的投資和融資都具有一定的整合關系。就現(xiàn)代企業(yè)來說，財務管理通常表現(xiàn)在對投資的控制上，而企業(yè)用于投資的資本絕大多數(shù)都屬于企業(yè)股東。雖然說，股東進行投資是個人行為，但是想要讓股東對某一個企業(yè)進行投資，這個企業(yè)必須要具備一定的投資吸引力才可以。比如，這個企業(yè)的產權交易、公司的發(fā)展前景等。所以，按照這樣的思路，足可以說明，企業(yè)的投資決策與股東的個人投資行為相互吸引才是形成企業(yè)資產的主要方式。在西方發(fā)達國家，公司的治理主要是通過外部市場進行的，因此，管理者的投資策略受到資本市場的影響。在東南亞的一些國家，企業(yè)的投資更注重家族的利益，通常會遵循長者的意愿。通過以上不一樣的公司治理結構表明，企業(yè)的投資活動是和公司治理結構相互依存的，所以，必須要以掌握著企業(yè)財務決策權的利益主體的利益要求為取向，嚴格按照財務控制權進行執(zhí)行權利的配置。

三、公司治理結構對企業(yè)利潤分配活動的影響

首先，公司治理結構在很大程度上決定著利潤分配理念，不同的公司治理結構模式具有不一樣的利潤分配理念，其原則也是不同的；其次是股利分配政策與公司治理結構存在著互動關系，這是按照“契約論”的觀點，企業(yè)的發(fā)展過程就是在履行契約論的一個過程，債權人和股東之間的契約、管理層和被管理層之間的契約。在企業(yè)的發(fā)展中也產生了許多理論，這些理論對企業(yè)的利潤分配和發(fā)展都有巨大影響。

第2篇：對財務共享的理解范文

關鍵詞：供給側結構性改革；國有出版企業(yè)；財務管理；影響；辦法

中圖分類號：F234.3；F235.1 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0125-02

過去，我國主要依賴需求側管理的投資、消費、出口“三駕馬車”擴大需求、刺激消費從而拉動經濟增長。這一方式雖然可短期內快速拉動中國經濟，卻在一定程度上造成了中國經濟結構失衡。當前，我國GDP增速放緩、經濟下行壓力前所未有、總需求低迷與產能過剩并存等問題日益凸顯。在這一嚴峻形勢下，三駕馬車對經濟增長的促進作用已日漸疲乏，難以實質性扭轉當前中國經濟出現(xiàn)的困境。這表明中國經濟中的矛盾已經不僅僅是短期的、周期性的、外部的打擊，而且是中長期的、結構性的、內生性的問題[1]。我國政府研判國外形勢，結合當前國內經濟現(xiàn)實情況，在2015年11月10日中央財經領導小組會議上審時度勢提出“供給側結構性改革”新理念，為中國經濟轉型指明了方向。

新理念，即在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側結構性改革，著力提高供給體系質量和效益，增強經濟持續(xù)增長動力，推動我國社會生產力水平實現(xiàn)整體躍升。在經濟學領域，供給側與需求側兩個概念對應存在。供給側強調從供給端、生產端切入，通過一系列減稅賦、降成本、促投資等改革措施提高企業(yè)創(chuàng)新力和積極性，引導資源向創(chuàng)新領域、新興領域集聚，促使企業(yè)探索新的經濟增長點和利潤增長點，從而使企業(yè)對自身經濟結構、產業(yè)結構自主調整，使之靈活適應市場需求變化，達到生產要素最優(yōu)配置的目的，進而最大限度釋放生產力，滿足人們日益增長的物質文化需要，提高企業(yè)市場競爭力，提升企業(yè)中長期經濟增長的質量和數(shù)量。通過改革換血，提高生產效率，淘汰落后產能，最終實現(xiàn)國家宏觀經濟的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

供給側結構性改革是國家根據國情實事求是提出的宏觀經濟政策，在未來一段時間內改革將在全國范圍內自上而下穩(wěn)步推進。國有出版企業(yè)作為國內市場經濟體系的一分子，正真切的感受到改革對國內經濟環(huán)境的影響。對此，國有出版企業(yè)應做出改變，實質性響應供給側結構性改革。

國有出版企業(yè)作為國民經濟中的微觀構成部分，首先必須認清供給側結構性改革對自身發(fā)展的影響，分析利弊，才能在改革中謀求發(fā)展機遇，更好適應市場需要。供給側結構性改革主要從以下幾個方面對國有出版企業(yè)產生影響。

國家層面上，相關供給側結構性改革政策將陸續(xù)出臺，國有出版企業(yè)運營成本有望降低。為順利推進供給側結構性改革，國家勢必出臺相應貨幣政策、稅收政策、社會保障政策等政策工具為企業(yè)改革提供良好的經營環(huán)境。目前，上海市、天津市、黑龍江省等地已陸續(xù)出臺供給側改革意見，并從用地成本、稅費、用工成本、用能成本等多方面降低企業(yè)制度易成本，減輕企業(yè)運營負擔，為企業(yè)轉型提供保障。

適應供給側結構性改革精神要求，企業(yè)內原有經營理念、思維方式需作出相應調整。目前，國內市場原有產業(yè)結構和消費結構都面臨轉型升級問題。對國有出版企業(yè)來說，原有中低檔圖書市場日漸飽和，收藏級圖書、精品圖書市場卻是大片空白。由于產品結構不合理，大量簡裝圖書、內容同質化圖書出現(xiàn)明顯滯銷，而打價格戰(zhàn)、利用低價競爭來鞏固市場的方式已不合時宜。國有出版企業(yè)必須理清經營現(xiàn)狀，轉換思路，了解市場，真正對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行調整。

供給側結構性改革對國有出版企業(yè)技術創(chuàng)新、產品升級提出了更高的要求。簡單來說，供給側結構性改革的核心任務是最大程度優(yōu)化生產要素配置，從而提升企業(yè)競爭力。人是生產活動主體，只有提高員工生產積極性和創(chuàng)造性，鼓勵其進行技術創(chuàng)新，才能提高企業(yè)整體的生產效率。當前，圖書銷售早已進入薄利時代。利用供給側結構性改革契機，一方面，可以通過技術革新，提高生產效率，降低生產成本，提高利潤空間；另一方面，可以加大文創(chuàng)產品生產及技術投入，尋求產品創(chuàng)新，提高利潤附加值，探索新的利潤增長點。通過二者相結合，國有出版企業(yè)的產業(yè)結構和產業(yè)水平都將得到優(yōu)化，技術、智力對企業(yè)利潤的貢獻率將由此提高。

供給側結構性改革的推進，清理“僵尸”企業(yè)成為必然選擇?！敖┦髽I(yè)”是指一些經濟效益不佳，長期扭虧無望，主要依靠銀行信貸和政府補貼維持生存，且難以順利從產業(yè)內退出的瀕臨死亡的企業(yè)[2]?！敖┦髽I(yè)”的存在，占用了企業(yè)大量的人力物力財力資源，大大降低了國有出版企業(yè)的資源配置和運行效率，加大了企業(yè)的經營難度，對國有出版企業(yè)調整自身產業(yè)結構造成阻礙，拖累了企業(yè)整體發(fā)展。另外，“僵尸企業(yè)”依賴于銀行信貸和政府補貼，加劇了國有出版企業(yè)的債務風險。因此，國有出版企業(yè)必須適時予以清理，甩掉包袱，輕裝前進。

合理利用投融資工具，防控經營風險。在經濟新常態(tài)下，隨著供給側改革的逐步深入，大批企業(yè)將進入改革的陣痛期，短期內出現(xiàn)盈利水平下降的情況。在這一背景下，如何利用投融資工具盤活企業(yè)的資產并保持企業(yè)低風險運營，是國有出版企業(yè)必須考慮的問題。

可以預測，供給側結構性改革將從多方面影響國有出版企業(yè)的發(fā)展。認清實際，解決問題，將改革落到實處，才能真正使國有出版企業(yè)化挑戰(zhàn)為機遇為自身發(fā)展獲取先機。而這一切都少不了財務部門的一步步配合。

依據上文可知，供給側結構性改革將從多方面影響國有出版企業(yè)經營。財務管理工作作為企業(yè)管理職能的重要組成部分，其管理范圍貫穿了企業(yè)經營活動始終。國有出版企業(yè)的財務管理部門更應在改革中有所作為，積極調整自身工作重點，輔助企業(yè)平穩(wěn)運行、健康發(fā)展。

財務管理部門應從思想上提高對供給側結構性改革的認識。財務管理部門相關工作人員應加強對政治經濟學和西方經濟學基本知識的學習，同時，提高對國家宏觀經濟政策的關注度，了解供給側結構性改革中去杠桿、去庫存、降成本等一系列相關知識，注意比較供給側和需求側兩種經濟環(huán)境下財務工作側重點的不同，從思想層面上深刻理解供給側結構性改革對國有出版企業(yè)發(fā)展的影響和重要性，從而真正將相關知識在實際工作中融會貫通。

財務管理部門應重點強化對成本的把控，實行精細化成本管理。我國國有出版企業(yè)產品成本居高不下的主要原因是勞動生產率低、原材料利用率低、能源消耗大、損失浪費大、企業(yè)整體管理水平低[3]。這些問題抬高了國有出版企業(yè)生產成本，無形中折損了國有資產，減少了企業(yè)盈利。在供給側結構性改革下，對生產成本必然進行精細化管理，財務管理部門需做好相關監(jiān)管工作。因此，應從傳統(tǒng)的以生產過程成本控制為核心內容的成本管理向上游延伸[4]。財務管理人員應提高自身業(yè)務能力和知識儲備，以業(yè)務源頭為起點，在保證有效投入和產出的前提下，科學設定各流程成本目標區(qū)間，將成本監(jiān)管工作貫穿全程。其次，利用互聯(lián)網技術，加快數(shù)據庫建設，實現(xiàn)企業(yè)內部財務信息與企業(yè)業(yè)務信息的高效整合，消除信息的不對等性，提高信息數(shù)據的實時性，實現(xiàn)企業(yè)內部資源配置平臺透明化。此外，國家推行供給側結構性改革，必然會推出配套政策，這就要求財務管理部門要活用財稅政策，合理統(tǒng)籌規(guī)劃，積極爭取相關政府部門支持，在保證企業(yè)、員工的利益下，合理避稅，降低企業(yè)生產經營成本。

財務管理部門應重點做好“僵尸企業(yè)”排查及后續(xù)清理工作，為國有出版企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展掃清障礙。目前，國有出版企業(yè)下屬公司依然存在“僵尸企業(yè)”。財務部門應按照技術、能耗、盈利等相關指標，對下屬單位逐一排查，了解“僵尸企業(yè)”的數(shù)量并進行評估，分析是否有拯救價值，分情況對待。對于有拯救價值的單位，積極協(xié)商謀求發(fā)展，利用自身輸血、人才輸送等方式，盡力挽救。對于沒有挽救價值的單位，應利用供給側結構性改革契機，加速清理，使之退出市場，以便為健康企業(yè)提供更多發(fā)展機會。財務部門應做好相關企業(yè)的注銷、破產清算工作，或通過兼并重組的方式調整產業(yè)結構，提高企業(yè)經營效率。另外，對失業(yè)人員需要進行安撫，提供直接或間接的經濟補償和技能學習培訓，幫助其再就業(yè)。

財務管理部門應完善獎勵激勵措施，提高全要素生產率。鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，調動員工技術創(chuàng)新的積極性，強化自主研發(fā)能力，實現(xiàn)內生增長，從而優(yōu)化企業(yè)自身的產業(yè)結構是提高國有出版企業(yè)全要素生產率的可行辦法。因此，財務部門必須完善原有激勵獎勵制度。一方面，對有技術創(chuàng)造能力的員工予以相關榮譽稱號等精神獎勵，提高其對企業(yè)的認可度和忠誠度；另一方面，通過物質獎勵的方式，從績效考核入手，提高技術占比，提升技術創(chuàng)新員工的薪酬福利。對有突出技術貢獻的員工，可以以智力股的形式給予股權，保證智力股得到應有的尊重。財務管理部門，必須做好獎勵激勵制度的調整工作，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，助力國有出版企業(yè)發(fā)展。

活用杠桿，合理投融資，規(guī)避經營風險。財務部門要根據企業(yè)發(fā)展實際，合理控制企業(yè)負債，防止經營杠桿系數(shù)不斷上升加劇經營風險；要控制固定資產擴大化投資，合理處置閑置固定資產，對固定性費用支出要酌情降低；要在充分考慮企業(yè)中長期經營風險承受的能力下，加大對技術的投入，加快對行業(yè)內新興領域的探索，但要嚴防低效無效投資。財務管理人員應及時掌握利率變化，了解貸款形勢，根據長期貸款和短期貸款的時間差異，減少資金使用成本。此外，要加快兼并重組步伐，活用資本市場融資渠道，實現(xiàn)多元融資，多方籌措資金，維護國有出版企業(yè)發(fā)展根基。

供給側結構性改革環(huán)境下，對國有出版企業(yè)財務管理工作提出了更高的要求，財務管理部門應分清工作重點，把握主要矛盾，適應新情況，做出新改變，發(fā)揮基礎作用，成為國有出版企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基石。

綜上，筆者從供給側結構性改革的背景入手，分析了改革的原因和其內涵，從而推斷出改革將對國有出版企業(yè)產生哪些影響，進而從財務管理部門角度提出具體工作做法，為國有出版企業(yè)的發(fā)展提出一些淺顯的參考。財務管理工作對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，有效發(fā)揮財務管理部門的作用將在供給側結構性改革環(huán)境下為國有出版企業(yè)贏得更大的發(fā)展機遇。

參考文獻：

[1] 曹紅輝，熊文.如何認識供給側改革的基本內涵[J].人民論壇，2015，（36）：25

[2] 佚名.財務人員如何利用“互聯(lián)網+”助力供給側結構性改革[J].中國總會計師，2016，（3）：143.

第3篇：對財務共享的理解范文

關鍵詞：企業(yè)；會計數(shù)據；共享；實施問題

ERP系統(tǒng)為企業(yè)資源計劃，集成了財務與業(yè)務系統(tǒng)，即是運用信息技術方法，實現(xiàn)企業(yè)資源協(xié)同與共享，并克服官僚制約，使得企業(yè)各項業(yè)務平滑無縫銜接，增強企業(yè)業(yè)務精度與管理效率，加強企業(yè)盈利性，減少交易成本支出。要充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)作用，離不開全面有效的會計數(shù)據共享，解決會計數(shù)據實施問題。

一、會計數(shù)據共享

ERP項目實施是為了企業(yè)市場營銷、物資采購、生產及財務管理等能實現(xiàn)高度的集成化，減少各類中間環(huán)節(jié)與冗余的數(shù)據，從企業(yè)整體層面上，有效實現(xiàn)企業(yè)資金預算，匯總業(yè)務交易，充分達到信息流、資金流與物流的數(shù)據共享，為企業(yè)管理決策提供可靠信息化平臺，以改善企業(yè)資源配置，并增強企業(yè)資源的使用率，以提高企業(yè)的核心競爭力。而會計數(shù)據共享實施對企業(yè)ERP系統(tǒng)應用的有效性，具有重要影響作用。會計數(shù)據共享包含各工作站點與各子系統(tǒng)兩方面的數(shù)據共享，其各工作站點的數(shù)據共享所指的是系統(tǒng)各個站點間，不僅能應用本工作站點數(shù)據，還能應用系統(tǒng)其他站點的會計數(shù)據；各子系統(tǒng)數(shù)據共享所指的是會計處理子系統(tǒng)和其他子系統(tǒng)間的會計數(shù)據傳遞，是種動態(tài)雙向的數(shù)據傳遞，也就是各子系統(tǒng)向會計處理系統(tǒng)提供本身會計數(shù)據，并從會計處理系統(tǒng)當中，提取自身所需數(shù)據，會計書共享具有風險性，需要對數(shù)據共享實施問題進行有效控制，以實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據共享的有效性。

二、會計數(shù)據共享實施問題

1.數(shù)據共享內涵問題

現(xiàn)代企業(yè)會計信息管理系統(tǒng)主要為ERP系統(tǒng)或網絡系統(tǒng)，其目的為企業(yè)業(yè)務與財務信息有效共享，這就需要會計信息共享沒有孤島問題，企業(yè)是不同管理信息的集成，管理信息包含ERP系統(tǒng)、電子商務與報稅系統(tǒng)等，數(shù)據共享需要各系統(tǒng)間能相互溝通數(shù)據，降低數(shù)據沖突，并保證企業(yè)內部與外部信息的相互溝通，讓企業(yè)數(shù)據能被不同用戶直接讀取，無縫導入所需要的會計數(shù)據與信息。

2.數(shù)據共享所面臨障礙問題

我國已有多數(shù)大中型企業(yè)使用了ERP系統(tǒng)，并運用電子商務平臺開展活動。有些企業(yè)建立了自身網站，極大實現(xiàn)了企業(yè)會計的信息化，但企業(yè)會計數(shù)據共享程度并不高，所呈現(xiàn)特點為：一是數(shù)據共享來源ERP系統(tǒng)技術的障礙不多，但來自企業(yè)本身管理不適應問題比較多，ERP系統(tǒng)配置比較合理，可滿足內部會計信息需求，但企業(yè)在標準化管理與流程配置方面與信息化還存在不適應性，致使企業(yè)ERP系統(tǒng)應用不充分，造成信息共享缺位；二是內部會計數(shù)據的共享程度較高，但與企業(yè)外部會計數(shù)據的共享較低，ERP系統(tǒng)主要處理企業(yè)內部的存貨收發(fā)、工資管理與固定資產管理等信息，對于企業(yè)外部結算數(shù)據、借貸數(shù)據與采購信息等方面共享較少，大多需通過手工錄入方能進入企業(yè)ERP系統(tǒng)；三是有關數(shù)據共享作用認識不同，企業(yè)對會計數(shù)據共享并不看重，反而軟件商及政府等非當事人比較看重，企業(yè)更為看重會計高效的信息處理，共享意義認識不同，使得會計數(shù)據共享發(fā)展程度不高。數(shù)據共享發(fā)展瓶頸集中于實施方面，主要障礙有不同用戶間的信息互訪協(xié)同障礙、數(shù)據共享理解障礙與共享問題不重視障礙，不同主體在會計數(shù)據共享方面的理解不同，會計信息是軟件商預先設計好的，而企業(yè)僅按照規(guī)定操作，無法完全領會軟件商先進的設計觀念，無法有效理解軟件系統(tǒng)，與會計信息相比，企業(yè)更為注重會計信息處理，對于會計數(shù)據共享的重視性不夠，使得外來數(shù)據無法得到共享，數(shù)據共享障礙為人工干預提供方便。

3.數(shù)據共享實施的作用問題

企業(yè)會計數(shù)據的共享障礙主要在實施方面，數(shù)據共享實施所涉及主體為企業(yè)、供應商與政府，要解決好實施問題，需要從下列方面著手：一是充分發(fā)揮企業(yè)的中堅作用，企業(yè)應把會計數(shù)據共享作為重點工作來實施，并運用合理措施，積極推動會計數(shù)據的共享程度，將企業(yè)內控完善與會計數(shù)據共享作為重點工程進行建設，提高企業(yè)在數(shù)據共享上的理解與重視，讓工作得以順利開展，并變革企業(yè)管理關系，有效實現(xiàn)企業(yè)會計信息的良好環(huán)境，讓會計數(shù)據共享不僅成為企業(yè)戰(zhàn)略成本與價值鏈管理方面的后盾支持，還讓企業(yè)先進管理推動企業(yè)數(shù)據共享程度，企業(yè)轉變管理思想，合理調整業(yè)務流程，促使企業(yè)會計共享實現(xiàn)。還要協(xié)調好與外部企業(yè)信息的對接，向審計、稅務等部門提交會計報表，上市企業(yè)還應向公眾披露財務信息，需要按照XBRL標準進行財務信息報告提供，企業(yè)ERP系統(tǒng)與審計、稅務部門系統(tǒng)實現(xiàn)一體化，有效實現(xiàn)數(shù)據信息的共享；二是供應商充分發(fā)揮自身基礎作用，不斷完善數(shù)據信息系統(tǒng)，不給數(shù)據的一體化處理存留障礙，這需要做好模塊設計改善，如金蝶、用友等軟件均存在一定模塊缺口，保稅與投資業(yè)務等無相應子模塊，讓企業(yè)業(yè)務與會計無法實現(xiàn)一體化處理，供應商還應采取數(shù)據互訪系統(tǒng)，降低數(shù)據共享障礙，對于電子商務所傳業(yè)務數(shù)據可直接引入ERP系統(tǒng)，為數(shù)據一體化處理提供服務，供應商還需要對ERP系統(tǒng)的實施提供指導，輔助企業(yè)更好解決數(shù)據共享內涵問題，增強系統(tǒng)的工作質量；三是充分發(fā)揮政府扶持指導作用，政府部門應該為企業(yè)數(shù)據共享制定有關實施標準，數(shù)據共享并不是企業(yè)自身所能解決問題，需要外部企業(yè)進行協(xié)同工作，政府應根據會計信息發(fā)展實際狀況，制定合理會計數(shù)據共享標準，為會計發(fā)展提供外在保障，政府部門還應協(xié)調好數(shù)據共享社會鏈條，并制定企業(yè)獎懲與約束措施，給企業(yè)數(shù)據共享實施提供動力與壓力，以確保會計數(shù)據共享有效實施。

結束語：

為適應企業(yè)管理發(fā)展需求，在網絡與計算機技術發(fā)展下，傳統(tǒng)會計和現(xiàn)代網絡、計算機技術進行了結合，實現(xiàn)了企業(yè)會計的信息化發(fā)展。多數(shù)企業(yè)目前應用的是ERP系統(tǒng)，將企業(yè)財務與業(yè)務流程相結合，會計數(shù)據作為ERP系統(tǒng)重要構成，為企業(yè)會計信息準確性提供了保障，加強會計數(shù)據共享，能有效實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據互通，提高企業(yè)核心競爭力。（作者單位：河南神火集團有限公司）

參考文獻：

第4篇：對財務共享的理解范文

去年上任的保監(jiān)會主席項俊波強調，2012年中國保險業(yè)面臨比2011年更大的挑戰(zhàn)，行業(yè)發(fā)展增速放緩，保險投資遭遇“股債雙殺”，傳統(tǒng)渠道競爭激烈，新渠道模式也面臨諸多困難。這一系列新舊交織的矛盾聚焦，使得保險公司的生存環(huán)境更為艱難，很多保險公司在競爭中倍感壓力。

挑戰(zhàn)往往與機遇并存。2012年5月2日國務院常務會議討論通過的《社會保障“十二五”規(guī)劃綱要》指出，力爭到“十二五”期末，形成基本完備的社會保障制度，實現(xiàn)城鄉(xiāng)居民社會養(yǎng)老保險制度全覆蓋。與此同時，中國保監(jiān)會也于近日下發(fā)《關于保險資金運用監(jiān)管有關事項的通知》，表示將根據有關情況適當調整保險資金運用的投資比例。保監(jiān)會此次準備調整投資比例，意味著監(jiān)管層將進一步拓寬保險資金投資渠道，有利于保險資金投資收益率的提高

作為后起之秀的陽光保險（陽光保險集團股份有限公司的簡稱），成立于2005年，經歷了短短七年的發(fā)展，已經成功躋身于國內七大保險集團之一，旗下?lián)碛胸敭a保險和人壽保險兩家專業(yè)子公司。2011年實現(xiàn)保費收入318.7億元，行業(yè)排名第八位，集團總資產突破700億元，為業(yè)內所矚目。從首創(chuàng)安泰的財務總監(jiān)到上任為陽光保險的財務總監(jiān)，彭吉海在這個領域游弋了近10年，對于保險行業(yè)的財務管理有著深入的認識和獨到的見解。自上任以來，彭吉海帶領集團財務團隊，基于陽光保險的戰(zhàn)略部署，積極探索財務管理模式的創(chuàng)新，在實踐中不斷提升財務管理的整體作戰(zhàn)實力。在接受《首席財務官》雜志的采訪時，彭吉海分享了陽光財務的成長之路。

左手成本，右手風險

保險業(yè)財務管理的主導核心，一個是成本，一個是風險，這是看家之本。

中國保險業(yè)在迅速發(fā)展的同時，保單獲取成本從上世紀90年代到本世紀初期，已經提高了3到4倍。保險業(yè)的宗旨是為客戶服務，如果保單成本不能有效降低而是被抬高，則最終會犧牲客戶的利益。而公司的宗旨也總是在追求規(guī)模經濟和保險利潤，如果不能有效管理成本、降低成本，由此帶來的風險不容置疑。面對保險業(yè)成本和風險的逐漸擴大和業(yè)績的取得，彭吉海一直反思如何從客戶和公司出發(fā)，尋求到兼顧的風險管理模式。

一直以來，陽光保險集團公司及其下屬產險子公司和壽險子公司采用單一的成本分類方法和成本管理方式。受限于產品特點和管理方式不同，集團無法從整體上對成本進行統(tǒng)一的預算編制、過程管控和投入分析，增加了財務投入統(tǒng)計、預算執(zhí)行監(jiān)控和投產比分析的難度。為加強集團對各子公司的成本管控，更好構建陽光保險集團的預算編制框架，彭吉海結合保險行業(yè)成本的特點，在現(xiàn)有成本管理方式的基礎上提出了三維成本管理模式。三維成本管理是從保單成本管理、財務投入管理和預算控制管理三個維度對公司經營成本進行管理的一種成本管理模式。

保單成本管理主要從獲取保單而發(fā)生的成本考慮，將各項成本分配到保單作業(yè)環(huán)節(jié)，通過作業(yè)成本管理將成本控制的責任落實到位?！瓣柟獗ｋU利用保單成本管理強化業(yè)務條線及相關責任人經營成本意識，有助于建立獲取保單的投入產出指標，清晰掌握各機構的保單獲取成本投入產出情況，便于機構業(yè)績評比、總部成本管理、考核及評價；可以準確衡量各渠道、各產品的獲取成本，為公司的業(yè)務成本分析、調整、優(yōu)化產品結構提供決策依據?！?/p>

財務投入管理主要從成本投入的角度考慮，分析公司在人力、職場、信息技術、品牌宣傳、培訓、日常等各類成本方面的財務投入和產出效果，整體評價公司資源的配置情況，動態(tài)監(jiān)控資金，提高集團整體營運資金的管理能力。集團上下一體，從成本支出的驅動因素考慮，細分固定費用和變動費用，對不同成本采用額度管控和比率管控，合理管控各項成本支出。

預算控制管理由成本屬性管理到成本驅動因素管理，通過對驅動因素的標準化和差異化管理，實現(xiàn)成本預算管控，將每項成本都細分到預算科目和會計科目?！氨纬杀竟芾砑柏攧胀度牍芾淼某杀痉诸惪梢灾苯釉诖嘶A上進行，實現(xiàn)三種維度的管理模式，增強陽光保險自身的核心競爭力，會為公司在未來變革中降低風險，打下良好基礎?！迸砑θS成本管理模式在公司經營管理中能夠發(fā)揮的功能和作用極為認可。

集中支持決策

有消息指出，當前保險業(yè)發(fā)展面臨種種瓶頸，銷售遇冷、投資受挫、償付能力也大幅下滑。根據50家非上市壽險公司2011年年報，有33家出現(xiàn)虧損合計78億元，剩余17家盈利近37億元，整體虧損41億元。的確經過10多年的粗獷發(fā)展，一些積累多年的深層次問題逐步顯現(xiàn)。對于保險公司來說，以往粗放的經營方式必須加速轉變。

陽光保險近幾年的高速成長，也對傳統(tǒng)的財務管理模式和方法提出了很大的挑戰(zhàn)，如何保證會計信息的真實性和規(guī)范性、確保資金安全，成為擺在財務總監(jiān)彭吉海面前的核心問題。

陽光保險在2009年底自查有3000多個賬戶，分布在全國各地。如此多賬戶的開設、使用、維護，包括資金的劃轉與對賬，不僅工作量大，風險也非常大，“如何盡可能做到零現(xiàn)金管理，做到資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，減少各個機構的賬戶數(shù)量，加大資金結算和對賬的自動化程度，是我們一直在考慮的問題。而且每個賬戶都有沉淀資金，匯總起來每天有幾億元的賬戶余額?！迸砑Ｋ懔诉@樣一筆賬，如果能夠采用資金的集中管理，每年按照5%的收益，就能給公司每年帶來幾千萬元的收益。

層層剝繭的同時，彭吉海發(fā)現(xiàn)，陽光一直采用五級管理體系，光機構財務和會計核算人員就有1300多人，具體到三級、四級、五級機構基本是靠每個人的理解和觀念去做，每個數(shù)據經過四層、五層的加工，數(shù)據極有可能失真?！安徽鎸嵉臄?shù)據，有客觀原因也有主觀原因。客觀方面主要是指加進了市場的、監(jiān)管的因素和機構的理解，而主觀方面特別是在新準則頒布后，新準則導向是經濟實質重于形式，加大了標準化的難度，大部分的會計語言，逐漸走向個人理解去判斷。同樣一筆業(yè)務，幾百個核算人員的處理各有不同。數(shù)據失真，或不統(tǒng)一、不準確，對于總公司層面的正確決策就會造成非常大的負面影響。”

隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，機構層級的增加，作業(yè)鏈條越來越長，風險鏈條也相應拉長，如何管控財務風險，透明化和扁平化管理，使得整個會計運營順暢透明，風險可控，合理劃轉資金，成為彭吉海上任以來的頭等大事。

陽光財務面臨的問題，也是整個保險行業(yè)財務面臨的問題，根本在于傳統(tǒng)分散式的財務運營模式越來越不適應現(xiàn)代管理的要求。之前陽光保險的財務管理一直采用垂直管理，實行財務經理委派制。“僅僅通過人治無法達到預期效果，必須通過制度的創(chuàng)新，通過系統(tǒng)的改造，整個變革才能持續(xù)，效果才能得到有效保障。我們在思考如何通過財務運營模式的創(chuàng)新來根本性改變現(xiàn)在面臨的難題，從而實現(xiàn)財務管理和會計作業(yè)的分離?！弊罱K彭吉海決定推動整個財務團隊的工作從事務處理向管理控制和決策支持轉型，以財務共享提升財務在集團的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

陽光共享

目前陽光已經躋身國內七大保險集團之一，綜合金融的架構已經初現(xiàn)端倪。陽光保險在公司創(chuàng)立之初，就提出了分步推進的整體戰(zhàn)略，用20年的時間，打造成國際一流的金融保險集團，而財務共享服務中心的建立，恰恰與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略一拍即合?！皬埦S功董事長一直在陽光保險全公司倡導和推行管理理念和管理工具的創(chuàng)新，在集團層面建立全國財務共享服務中心的計劃，得到了董事長的高度認可和管理層的支持?！?/p>

“安永咨詢團隊的加入對于我們開闊視野、系統(tǒng)論證、提高項目管理能力和降低項目實施風險起到了非常重要的作用”，彭吉海介紹，陽光保險和安永咨詢在2011年7月共同組建了共享中心項目組，項目整體周期為八個月，其中方案設計四個月，試點實施四個月。其中六個月的時間都在考慮、討論組織架構，流程和系統(tǒng)如何去改變，并且與機構的財務經理和具體作業(yè)人員進行了反復論證。

核算的集中、資金的集中、報賬的集中，是財務共享服務中心的核心功能，這和會計作業(yè)中心的理念有很大不同。集中風險管控職責，尤其是在費用審核、機構管理等多個方面，實現(xiàn)對會計作業(yè)多個流程環(huán)節(jié)的合規(guī)檢查和控制至關重要?！艾F(xiàn)在，設在通州的陽光保險財務共享服務中心可以直接看到前端的作業(yè)狀態(tài)，對前端的單據處理、數(shù)據的來龍去脈做到心中有數(shù)，直接縮短了風險管理的鏈條，使得風險可見并且可控，為將來規(guī)范前端業(yè)務，降低經營風險，加強管理奠定了基礎，這是我們最重要的目標?！迸砑１硎?。

根據陽光保險的經驗彭吉?？偨Y道，財務共享服務中心的創(chuàng)建離不開信息技術的創(chuàng)新?！拔覀冊陧椖繉嵤┻^程中，通過對現(xiàn)有系統(tǒng)的評估，設定了系統(tǒng)建設的目標和步驟。在短短半年時間內，對八個財務相關的系統(tǒng)進行了整合和優(yōu)化，統(tǒng)一納入到共享項目組的管理和推動之下，這在以前是不可想象的。優(yōu)化費控系統(tǒng)，新建影像系統(tǒng)，運營管理系統(tǒng)，實施了資金系統(tǒng)二期，完善收付費系統(tǒng)，并且對于多個系統(tǒng)的接口和業(yè)務邏輯進行了反復論證。信息技術部給予了我們大力支持，尤其是CIO張亞南對于我們的項目高度關注，在人力投入、系統(tǒng)實現(xiàn)上保證了項目的順利進行。沒有信息系統(tǒng)的支撐，我們的管理思路和具體方案是無法落地的。”

第5篇：對財務共享的理解范文

而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業(yè)務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發(fā)、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業(yè)規(guī)模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。

為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規(guī)劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。

IT轉型

作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業(yè)的IT戰(zhàn)略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發(fā)方面有著極其敏銳的商業(yè)洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業(yè)績，更有效降低了企業(yè)的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。

據許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發(fā)展階段，整個IT隊伍的規(guī)模已經發(fā)展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業(yè)務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統(tǒng)一而謹慎的集團層面的IT規(guī)劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統(tǒng)應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。

讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發(fā)展的階段逐步從“IT驅動”轉變?yōu)椤皹I(yè)務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業(yè)務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對I T需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業(yè)的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業(yè)務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰(zhàn)略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業(yè)務服務內容。

所謂“IT部門轉型為專業(yè)的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業(yè)知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫(yī)療和高科技等眾多行業(yè)積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫(yī)院信息公司首席執(zhí)行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統(tǒng)集團執(zhí)行副總裁近10年。

許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業(yè)的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業(yè)務為主導的、高效決策型企業(yè)，配合快速的業(yè)務發(fā)展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰(zhàn)。在業(yè)界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標?！盜T部門獨立后，與集團的成員企業(yè)是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求?！?/p>

雙重挑戰(zhàn)

豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發(fā)展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。

益海嘉里公司總部設在上海，業(yè)務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業(yè)鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業(yè)務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發(fā)現(xiàn)企業(yè)的信息化建設和財務系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)。首先，公司財務人員的數(shù)量以幾何倍數(shù)增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業(yè)務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業(yè)務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統(tǒng)一的業(yè)務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業(yè)流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業(yè)，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統(tǒng)，系統(tǒng)架構不清晰，技術應用缺乏。

以財務為導向，推動企業(yè)的業(yè)務模式發(fā)展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統(tǒng)，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統(tǒng)。如何維護數(shù)百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業(yè)級的以內容為中心的業(yè)務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統(tǒng)――SAP？如何提取業(yè)務規(guī)則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現(xiàn)財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業(yè)管理層決定集團必須建立統(tǒng)一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現(xiàn)減員增效、防范風險的目標。

經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業(yè)內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現(xiàn)減員增效、防范風險的實施目的，并進一步向以財務推進業(yè)務模式轉型的企業(yè)定位邁進。

審慎抉擇

許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業(yè)務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰(zhàn)略是配合全球業(yè)務需求的，避免重復開發(fā)和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規(guī)劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續(xù)需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養(yǎng)資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優(yōu)化。”

“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續(xù)共同發(fā)展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統(tǒng)，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握?！?/p>

IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業(yè)務流程管理與企業(yè)規(guī)則引擎相集成，協(xié)調了財務相關的工作流和規(guī)則；此外，強大的集成能力，完美實現(xiàn)了與財務系統(tǒng)SAP的集成。此外流程將能得到優(yōu)化，具體包括：流程分析、業(yè)務活動監(jiān)控、員工KPI。

陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統(tǒng)面臨單據統(tǒng)一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現(xiàn)了統(tǒng)一單據管理、審核規(guī)范化，將風險從事后彌補改善到事中監(jiān)察、事前預測，有效提升了風險管理。

基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執(zhí)行標準核算作業(yè)動作、監(jiān)督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業(yè)務流程為導向，梳理業(yè)務模塊和業(yè)務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業(yè)的會計核算和報表服務；當?shù)刎攧諏⑥D向財務分析和高級戰(zhàn)略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業(yè)將加大核心財務人員的投入，有效節(jié)省人力成本。

財務共享中心建立后，許多優(yōu)秀的財務人員能夠從基礎的業(yè)務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發(fā)展，由共享中心的建立而發(fā)生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現(xiàn)裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現(xiàn)成本節(jié)約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態(tài)下實施會比較好。”

許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現(xiàn)他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統(tǒng)的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統(tǒng)的話，可以實現(xiàn)網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一。”

通過財務共享服務中心的實施，企業(yè)財務流程的分工更加專業(yè)化――主要核算工作規(guī)范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業(yè)務發(fā)展工作，逐步轉變?yōu)闃I(yè)務合作伙伴，幫助業(yè)務持續(xù)改善。

從上至下的支持

企業(yè)從傳統(tǒng)的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰(zhàn)的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業(yè)鏈經營公司，財務如何統(tǒng)一是最大的挑戰(zhàn)。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統(tǒng)一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業(yè)務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決?！盁o論是IT還是財務，其對業(yè)務的深入了解程度都非常重要?，F(xiàn)在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業(yè)務組織架構是相關聯(lián)的。每個部門、產線有自己的總監(jiān)，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業(yè)績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優(yōu)化，都要做到有效溝通。目前產線、業(yè)務方面實行雙線匯報，既向財務總監(jiān)匯報，又要向業(yè)務等部門總監(jiān)匯報，財務向業(yè)務延伸的深度逐步強化?！标戠滏パa充道。

對于財務共享中心的下一步規(guī)劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環(huán)境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數(shù)據和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數(shù)據也是一大挑戰(zhàn)?！癐T最重要的價值就是數(shù)據，大數(shù)據分析能力是一種競爭力?！?/p>

在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規(guī)劃好職業(yè)未來，自上而下的支持非常重要。

創(chuàng)造價值

第6篇：對財務共享的理解范文

關鍵詞：共享服務；財務共享服務中心；風險應對

一、選題

在經濟全球化浪潮下，跨國公司發(fā)展迅速的同時，中國企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模也不斷擴大?！镀髽I(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐》一文以中興通訊集團十年的財務共享服務的變革之路為研究對象，研究中國企業(yè)集團財務管理變革和流程再造――財務共享服務的構建過程，提煉和明確關鍵因素，從組織、技術、績效考評等維度對中興通訊財務從分散到集中再到共享的歷程進行詳細分析，一方面豐富了財務管理理論，另一方面為中國企業(yè)集團實施財務共享服務、進行財務管理變革提供借鑒。

二、概述

首先，文章對財務共享服務的發(fā)展階段做簡要概述從而引發(fā)對企業(yè)集團財務共享服務流程再造關鍵因素研究的原因。從20世紀80年代美國企業(yè)的“企業(yè)重組革命”，到經濟全球化推進企業(yè)全球擴張的進程的同時為企業(yè)財務管理帶來挑戰(zhàn)，為了解決財務管理效率低、成本高和財務信息質量差的問題，財務共享服務應運而生，基于福特公司、通用電氣等集團構建財務共享模式帶來的降低成本、提高財務工作效率和信息質量的優(yōu)勢，財務共享模式逐漸被各大企業(yè)集團采用?；诖罅控攧展蚕矸瞻咐难芯浚罱K得出財務共享服務的概念。而我國企業(yè)集團的不斷涌現(xiàn)，一些大型企業(yè)集團快速成長擴張，財務管理弱化的問題也日益彰顯。從現(xiàn)存的相關文獻來看，諸多學者從財務共享服務這一管理變革進行研究，而對于輔的財務共享服務流程再造的關鍵因素研究比較缺乏，因此，文章旨在填補空缺，采用案例研究的方法，對中興通訊集團十年財務共享服務的流程再造歷程進行提煉和分析，從而豐富這方面的理論，為中國企業(yè)在實施財務共享服務過程中流程再造提供參考和借鑒。

其次，通過對相關的文獻進行理解與回顧，分別從理論層面和研究方法層面對選擇輔流程即財務共享服務流程再造的關鍵因素為研究對象的合理性進行解釋。再對研究框架進行設計，即以財務共享服務構建過程為研究對象，通過案例研究方法，對FSSC流程再造的關鍵因素進行研究，豐富和完善管理理論并且為指導企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新實踐產生作用，然后選擇研究案例，由于中興通訊作為中國第一家實施財務共享服務的企業(yè)，因此比較有代表性，再次，收集資料，由于研究團隊成員參與了中興通訊財務共享服務模式的構建，使得對數(shù)據獲取、訪談、調研等方面更易于進行。最后通過對收集數(shù)據的分析和處理發(fā)現(xiàn)，中興通訊模式在我們關注的企業(yè)集團財務共享服務流程再造中具有十分顯著的特性。一方面中興通訊經歷了十年的時間取得了從分散到集中再到共享模式的改變并且取得不錯的成績，其財務共享的構建情況在中國迅速崛起的企業(yè)集團中具有一定的啟示性，另一方面，中興通訊集團的財務共享服務依托于內部團隊的不斷學習和改進，這成為了該BPR項目成功的關鍵因素，有助于BPR在中國企業(yè)的推廣，因此將中興通訊集團作為案例研究的對象是合適的。

再次，通過對中興通訊集團案例背景的介紹， 對案例進行研究與分析，最后得出相應的啟示。中興通訊建立與1985年，是我國近年來成長最快的通訊解決方案提供商之一，然而伴隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，相應的財務管理問題相繼出現(xiàn)。比如，組織效率低下、成本巨大；獨立的信息孤島對信息質量產生不利影響；缺乏對業(yè)務的支持和戰(zhàn)略推進能力等，為了解決這些問題，實施財務共享服務，建立一個全球化的財務共享服務中心，支持財務從事務處理型向價值創(chuàng)造型轉變從而推進全球化戰(zhàn)略的進行，成為中興通訊的必然選擇。中興通訊實施財務共享服務經歷了三個不同的階段，即財務統(tǒng)一階段、財務集中階段和財務共享階段，三個階段環(huán)環(huán)相扣，互相作用，另外，分階段進行和循序漸進的方式對財務共享服務的構建有著重要影響。

最后，表示在整個財務共享服務構建的過程中，文章的觀點是對于流程再造有著重要影響的關鍵因素有以下四點：1.財務組織的變革，其中以財務共享服務中心的構建和財務組織結構的重新設計為重點；2.建立集成網絡財務系統(tǒng)；3.優(yōu)化核心業(yè)務流程；4.規(guī)劃財務共享服務中心的考評體系。對這些關鍵因素的研究，得到如下啟示：1.財務共享服務中心的組織設計，體現(xiàn)了集中的設計理念，減少了業(yè)務流程中組織機構和人員的數(shù)量，進一步驗證了流程再造的關鍵成功要素設計對財務共享中心建設的重要性；2.利用信息技術構建財務信息系統(tǒng)，使得服務實現(xiàn)自動化；3.財務共享服務中心從運營觀和行為觀驅動要素設計進行流程優(yōu)化；4.績效考評體系要素設計的重要性；5.關注關鍵要素之間的依存關系，揭示這些要素之間的相互關系，使其成為一個有機的整體，最終形成一個企業(yè)集團財務共享服務流程再造的實現(xiàn)路徑圖。

三、評價

從建構效度的角度來看，文章通過對財務共享服務發(fā)展歷程進行詳細和深入的了解，同時查閱并整理相關文獻，在概述并且總結前人對財務共享服務研究的基礎之上尋找合適的切入點，發(fā)現(xiàn)財務共享服務相關的理論研究在流程再造關鍵因素方面的缺乏，從而希望結合自身在中興通訊集團參與共享財務共享服務的經歷，專門就流程再造關鍵因素進行詳細分析并且得出自己獨特的見解，最終得到為中國企業(yè)采用財務共享服務在流程再造方面提供參考和借鑒，同時在理論界豐富了流程再造關鍵因素的研究的目的?？傮w而言，文章結構清晰，切入點新穎且具有實用性，論據充分證明了文章的所需證明的觀點，總結簡明扼要，對財務共享服務方面的研究有一定意義。

從內在效度的角度來看，文章以流程再造理論為基礎，采用案例研究的方法，對中興通訊十年財務共享服務的流程再造的歷程進行分析，提煉和確定了企業(yè)集團財務共享服務流程再造的關鍵因素以及實現(xiàn)路徑圖，另外發(fā)現(xiàn)中興通訊在關注的企業(yè)集團財務共享服務構建過程中具有顯著特征，首先中興通訊十年財務共享之路效果顯著，對中國企業(yè)集團具有啟示性，其次中興集團財務共享服務構建依托于團隊的不斷開拓創(chuàng)新，學習改進，從而對財務共享服務中流程再造關鍵因素的研究產生深遠影響。總體而言，論據充分，邏輯嚴密，結構嚴謹，層層推進。從中興通訊發(fā)展的三個階段進行分析，針對流程再造深入研究，得出四個影響流程再造的關鍵因素，再根據不同的四個關鍵因素和因素之間的聯(lián)系總結出相應的啟示。

從外在效度的角度來看，鑒于文章屬于單一案例研究類型，從本質上看，雖然有助于對財務共享服務中就中興通訊的流程再造這個視角展開分析，對其中復雜現(xiàn)象進行深入探討從而總結經驗，為后來者提供借鑒，但是其研究結論的可推廣性具有相對的局限性，僅適用于與中興通訊在企業(yè)規(guī)模經濟環(huán)境和發(fā)展情況等各個方面相似的企業(yè)，因此為了增加文章的外在效度，還需要進一步跨案例研究來深入挖掘結論的有效性。另外，文章僅對中興通訊這類知識密集的制造業(yè)企業(yè)進行研究，因此，還需要對不同類型的行業(yè)進行更廣范圍的分類研究，在更廣的范圍下對該結論進行進一步驗證，才能提高結論的外在效度，對各個行業(yè)的財務共享服務構建提供更好的支持。

從信度的角度來看，由于文章作者中的陳虎作為中興通訊財務共享服務的參與者之一，是構建中興通訊財務共享服務模式不可缺少的中堅力量，有著多年財務共享工作方面的經驗，對財務共享服務有著深入的了解和獨特的見解，一方面有利于提高獲取數(shù)據的真實性和可靠性以及數(shù)據歸納分析和總結。另一方面，使得通過訪談、調查等方式獲取和收集的其他資料更具有可靠性，而專業(yè)的水平和分析能力使得關鍵因素的歸納和總結更具有權威性和實用性。

參考文獻：

[1]陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2014，10.

[2]張瑞君，陳虎，張永翼.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究[J].會計研究，2010（07）.

[3]張瑞君，張永翼.構建財務共享服務模式的策略[J].財務與會計，2008（13）.

第7篇：對財務共享的理解范文

【摘要】財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）于20世紀80年代起源于美國，是指將原來分散在不同業(yè)務單位財務部門的人員、活動、資源整合到一起，對流程進行再造，為企業(yè)集團內部的不同業(yè)務單位提供專業(yè)化、標準化、流程化的打包財務服務。其目的旨在通過一種有效地運作模式解決企業(yè)財務職能的重復投入。目前，中國的很多大型企業(yè)已經建立或者正著手建立自有的財務共享服務中心，一方面是借著信息化的飛躍，實現(xiàn)財務會計的轉型，一方面是為進一步國際化鑒定基礎。本文就建立財務共享中心的作用，中國企業(yè)建立財務共享服務中心需要注意的問題、共享中心對財務人員的影響以及共享中心未來的發(fā)展方向展開了論述。

2016年，財政部頒布了《管理會計基本指引》，首次以官方基本指引的形式確立了管理會計在中國會計體系中的地位，作為一名企業(yè)財務人員，我認為一個企業(yè)要構建良好的管理會計體系，首先要做的就是建立一個高效穩(wěn)定的財務共享服務中心。

一、財務共享服務中心的作用

財務會計是企業(yè)所有業(yè)務信息的集成，而對大型企業(yè)來說，建立財務共享服務中心，首先，可以有效提高管理效率，降低管理成本。共享中心模式借助信息技術的發(fā)展，完成對海量業(yè)務數(shù)據的收集、整理、加工和報告，不僅僅能提供財務維度的數(shù)據分析和價值預測，還能夠提供企業(yè)各類經營數(shù)據的分析和報告。財務共享中心可以實現(xiàn)上下級之間財務信息的共享，也可以實現(xiàn)財務部門與其它業(yè)務部門之間的信息共享，使企業(yè)移動辦公、異地同步處理等變得更加便捷，從而全面提高整個企業(yè)的營運管理效率，達到企業(yè)提質增效的目的。

其次，有助于實現(xiàn)企業(yè)標準化、流程化管理，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定基礎。財務共享中心作為財務轉型的“基石”，采用“會計工廠化”運作方式對過去分散、網狀的財務管理模式進行流程再造和整合，從而使企業(yè)經營風險的控制點前移。采用集中完成重復性的職能業(yè)務，使企業(yè)逐步達到業(yè)務和財務的有機融合，真正意義上實現(xiàn)經營風險控制，這是財務共享在強化集團控制功能方面的重要體現(xiàn)。

二、建立財務共享服務中心需要關注的的問題

建立財務共享服務中心之初要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、現(xiàn)有的業(yè)務流程以及員工專業(yè)素養(yǎng)，明確建立共享中心的目標，是單一的業(yè)務財務還是兼具戰(zhàn)略財務。同時對于共享中心與企業(yè)財務相關部門之間的職能劃分也要在建立之初就要劃分清楚，職能清晰才能明確責任，保證財務工作的高效穩(wěn)定運行。

建立有效的財務共享服務中心需要關注三個重要緯度：人、流程和系統(tǒng)。

首先共享中心的建立帶來的是財務流程、人員和組織構架的綜合變化，需要專人負責，要把這些變化傳達到每一個參與的員工身上，讓每一位員工在變革中找準自己的位置。

其次流程的梳理和再造是體現(xiàn)共享中心價值的前提。對業(yè)務、財務相關流程應進行全方位的梳理與優(yōu)化，盡可能避免同類管理流程在不同子企業(yè)間的差異，為后續(xù)的業(yè)務財務一體化對接做好準備。

最后共享中心的建立需要安全完善的系統(tǒng)作為保障，特別是系統(tǒng)安全方面，共享中心掌握著大量影響市場的敏感商業(yè)模式和經營數(shù)據，保證系統(tǒng)安全也是非常重要的。

三、建立財務共享服務中心對財務人員的影響

建立財務共享中心后將大大減少從事會計核算的財務人員的數(shù)量，但隨著管理數(shù)據維度的不斷精細化，財務人員應向熟悉業(yè)務并能結合實際需要進行專業(yè)化分析的管理會計崗位轉型。在滿足財務共享中心人員需求外，企業(yè)主要財務人員可以集中精力去從事諸如企業(yè)財務指標預警機制、資本管理、納稅籌劃、投融資項目的預測及跟蹤等財務分析、風險預警性質的工作，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供財務專業(yè)支持。財務工作不應只局限于會計核算，更應嘗試通過全面履行財務管理職責，為企業(yè)創(chuàng)造經濟價值，使財務人員真正發(fā)揮財務管理的作用。

四、財務共享服務中心的發(fā)展方向

首先，在經濟全球化的時代，許多中國企業(yè)已經“走出去”，在“走出去”的道路上，企業(yè)需要不斷總結經驗，自我調整，把國際化作為價值鏈優(yōu)化和競爭力提升的手段，而建立全球共享中心無疑是中國企業(yè)加速實現(xiàn)價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。

其次，S著互聯(lián)網技術和云計算的飛速發(fā)展，未來的財務將朝著無紙化、智能化和自動化的方向發(fā)展，越來越多的財務基礎工作將被計算機所代替，但財務預測、分析和決策支持的需求則會越來越多。未來的共享中心也將朝著幫助管理者決策，支持企業(yè)全球資源優(yōu)化配置的方向發(fā)展。

再次，隨著企業(yè)財務共享服務中心的成熟，企業(yè)在滿足自身管理需要外，還可以嘗試將共享服務的應用向第三方客戶拓展，使共享中心成為企業(yè)的又一個利潤中心。

五、結束語

中國企業(yè)在搭建財務共享服務中心時，要深入理解共享中心的理念，看清楚其可能帶給企業(yè)的顯性和隱性收益，同時借鑒成熟的共享中心的建設和運行經驗，做好共享中心的規(guī)劃和推進工作，進一步促進企業(yè)的國際化程度。

參考文獻：

[1]郝宇曉，余紅燕.管理會計體系構建新思維[J].首席財務官，2016（24）.

第8篇：對財務共享的理解范文

鄒志英曾經在某世界500強的企業(yè)(簡稱M企業(yè))擔任中國區(qū)財務及控制總監(jiān)多年。期間，她傾力打造一支精干優(yōu)秀專業(yè)的財務團隊，對財務部各崗位都配備了具有較高專業(yè)水準的財務人員，并建立了一套成熟的核算體系及標準化的管理流程。此外，M企業(yè)的財務部門采用先進的ERP等信息化操作系統(tǒng)，這些前提保證了財務部有能力提供外包服務，且不需因此增加過多的成本。當然，進行財務共享服務的外包工作，還要得到公司領導的理解與支持，以及財務部內部的認同與配合。

具備了一定的條件并取得各方支持后，就要設計一套標準化的服務項目和產品，制定相應的收費標準。M企業(yè)不僅重點提供報銷、付款、收款及賬務處理等基礎服務，還將財務核算和分析、IT、HR、審計、采購、行政等成熟的產品進行打包，提供多種類型的共享服務。

根據M企業(yè)財務部的特點，鄒志英將共享服務定位于為集團內的關聯(lián)公司提供服務。究其原因，首先，由于雙方都是集體內部的企業(yè)，彼此相互信任，便于溝通：其次。因為大家處于同一行業(yè)。業(yè)務類型及流程等大體一致或相似，便于操作：最后，內部企業(yè)之間的共享服務，在給提供服務的企業(yè)帶來一定效益的同時，從集團的角度來看，能夠充分利用整體資源、節(jié)省開支。

當供需雙方達成意向之后，在充分溝通基礎上，雙方需要簽訂相關合同，明確責任，保證執(zhí)行過程的順暢。

通過提供共享服務，財務部不但為公司帶來了可觀的收益，還將財務部由成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?，取得收益的同時，也提升了財務部在企業(yè)內的地位。

M企業(yè)的財務管理體系經過上述的調整，很快在公司生產經營鏈條上發(fā)揮出了獨特的作用，M企業(yè)在利潤率、資金周轉率等重要的財務指標方面均名列同行業(yè)之冠。

鄒志英強調，企業(yè)中最重要的資源就是人，尤其那些具有高技術含量的崗位人員。在進行財務共享服務過程中，需要重點考慮人員流失風險，這里需把握幾個關鍵問題。

首先。人員混搭。提供外包服務，有相對基礎的工作，也有如財務分析等高增值的工作。對此，鄒志英的做法是，采取人員混搭的方式。低增值的基礎工作采取兼職負責的方式，而高增值的工作由專職人員負責，這樣既能保證工作的質量，又避免了因工作內容過于枯燥，而產生的離職風險。

其次。人才優(yōu)化。招聘是企業(yè)選拔人才的第一關，要格外重視。此外，要注意觀察培養(yǎng)團隊內優(yōu)秀人才。幫助他們不斷提高，以期能夠勝任多種工作內容，形成人員互補。

第9篇：對財務共享的理解范文

近年來，財務共享是一個備受企業(yè)界矚目的財務管理模式，企業(yè)期盼通過財務共享中心的構建加強管控、規(guī)范業(yè)務流程、整合財務資源、強化戰(zhàn)略支持、降成本增效率，進而推動企業(yè)轉型。然而，很多早期試水財務共享中心的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，被寄予了諸多美好愿景的財務共享中心卻是“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”。有的大型集團企業(yè)建立了財務共享中心之后，盡管有好幾百人集中處理各種單據，卻依然忙不過來，甚至人員和成本不但沒減反而增加了；費時費力做出來的報表，對企業(yè)的規(guī)劃、決策、控制、評價以及價值創(chuàng)造方面的作用依然不大……究竟是什么原因造成財務共享中心難以達到預期目標？

作者：李彤屈濤（作者單位：元年科技股份有限公司）

一、“互聯(lián)網＋”時代傳統(tǒng)財務共享難以為繼

在“互聯(lián)網+”時代，傳統(tǒng)企業(yè)通過線上線下數(shù)據的整合，可以提高整體供應鏈運營的效率。這種變革不僅僅是把前端銷售、物流線上化，更要考慮把后端的財務、采購、內部資源配置與前端的新型商業(yè)模式進行匹配。如果前端已經應用了線上線下融合的新思想，但財務、采購支撐體系、財務共享中心等后端還是以拿到發(fā)票后的事后管理為核心的處理模式，顯然不能匹配前端快速響應的要求?！盎ヂ?lián)網+”模式下對后臺支撐管理的要求無外乎三點：財務組織扁平化、流程簡化、數(shù)據體系化。顯然，這三點要求在傳統(tǒng)財務共享管理模式下難以實現(xiàn)。這是因為：

一是傳統(tǒng)財務管理的組織模式一般是分層級的，有總部、大區(qū)、各業(yè)務單元，組織層級較多。

二是傳統(tǒng)財務管理模式由于財務流程與交易相脫節(jié)，導致很多冗余的流程環(huán)節(jié)。

三是傳統(tǒng)數(shù)據支撐體系存在以下一些問題：erp系統(tǒng)為流程操作服務，不是為管理服務；財務數(shù)據以事后記錄為主；記賬以發(fā)票內容為主體，財務數(shù)據與業(yè)務實質脫離等。

二、智能財務共享的核心價值

筆者認為，智能財務共享是實現(xiàn)財務組織扁平化、流程簡化、數(shù)據體系化的有效路徑。與傳統(tǒng)財務共享相比，智能財務共享的核心價值有四點：

一是重構傳統(tǒng)財務處理流程。通過構建內外部融合的交易平臺，實現(xiàn)流程自動化，消除繁瑣、低效、冗長、不增值的財務環(huán)節(jié)。

二是實現(xiàn)財務組織扁平化。組織扁平化是指通過減少企業(yè)的管理層級、壓縮職能部門和機構、裁減冗員，從而提高管理效率。而在智能財務共享服務中心模式下，那些共性的、重復的、標準化的會計核算等業(yè)務被集中在財務共享中心進行統(tǒng)一、自動化的處理，在簡化審批流程、提升效率的同時，也實現(xiàn)了財務組織的扁平化發(fā)展。

三是實現(xiàn)企業(yè)交易端的信息完全透明化。將日常采購和支出的業(yè)務活動置于財務共享中心的支撐和管控之下，讓財務人員的視野延伸至業(yè)務的全流程，進而理解每一筆賬背后的業(yè)務邏輯，還原一本“最真實的賬”；讓業(yè)務人員懂得他們的每項工作都會對財務產生結果；讓管理者心中有一本“明白賬”；真正實現(xiàn)業(yè)務與財務的深度融合。

四是為管理會計更好地發(fā)揮規(guī)劃、預測、決策、控制、評價等功能提供了大量真實、可靠的信息，進而讓分析更精準、管理更高效。

三、智能財務共享平臺的構建

構建智能財務共享平臺需要做好以下兩方面的工作：一方面，要把外部的供應商、客戶、分銷商、經銷商、工商、稅務等都納入平臺，打通和連接內外，讓財務管理回歸企業(yè)運營的本質；另一方面，要把內部的人財物等資源配置管理起來，通過虛擬內部交易進行資源獲取、資源配置、商品交易這樣一個完整的內部價值鏈條，借助“互聯(lián)網+”實現(xiàn)以電子交易票據為媒介的業(yè)務流（借助信息化實現(xiàn)所有業(yè)務環(huán)節(jié)的業(yè)務信息全流通）、票據流（伴隨業(yè)務環(huán)節(jié)，產生多種業(yè)務票據，作為交易的原始憑證）、信息流（打通業(yè)務鏈各環(huán)節(jié)，借助互聯(lián)網構建無邊界信息平臺）的“三流合一”，搭建起一個開放的后端支撐平臺，也稱之為互聯(lián)網運營支撐平臺模式下的財務共享平臺。

在智能財務共享平臺的前端，通過建立企業(yè)內部商城的模式，把企業(yè)外部的標準供應商納入體系，也可以把商旅服務商、供應商納入體系，還可以把內部存量的房產設備等作為商品到這個平臺上。

在智能財務共享平臺上，所有業(yè)務部門不管是使用外部采購還是內部資源配置，均遵照此流程：業(yè)務人員申請——管理者審批——定單推送至供應商和電商平臺——記賬、對賬、結算自動化。

筆者認為，智能財務共享平臺的構建給企業(yè)帶來三大管理價值：

一是建立橫向聯(lián)通、縱向貫穿的扁平化組織模式。原來以管控為核心的平臺變成了以服務為核心，在這個平臺上，通過建立商城體系，可以讓業(yè)務單元直接在平臺上進行商品的申請采購、比價采購，而不需要再做層層申報，進而實現(xiàn)組織扁平化。

二是在交易閉環(huán)中實時獲取各類管理數(shù)據。平臺中的實時交易信息、管理口徑信息、會計口徑的數(shù)據等，可以幫助管理者回答為了戰(zhàn)略決策、不同產品不同項目投入了多少資源、由哪些部門投入的、從外部和內部分別獲取了什么樣的商品和服務等問題。

三是打造智能財務核算引擎，實現(xiàn)會計核算自動化。智能財務共享平臺把管理的重心延伸到交易端，交易和發(fā)票數(shù)據都在系統(tǒng)中，可以做到會計核算過程自動化，同時通過消費在線化，實現(xiàn)交易前端的管控。

四、借助新技術實現(xiàn)財務共享業(yè)務處理的自動化和智能化

隨著電子發(fā)票、移動應用、電商平臺、云計算、人工智能等新技術的應用，數(shù)據采集前端化、核算處理自動化、財務檔案無紙化、會計職能服務化、會計核算智能化成為可能，這為財務共享中心的轉型提供了技術條件。而語音識別、圖像識別、智能會計引擎以及基于自然語言的流程、預算、標準控制引擎等智能化技術的應用，讓財務共享平臺系統(tǒng)變得越來越“聰明”。

那么，如何借助新技術實現(xiàn)財務共享業(yè)務處理的自動化和智能化？筆者以費用管理業(yè)務為例，介紹兩項智能化的具體應用。