集中采購優(yōu)缺點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：集中采購優(yōu)缺點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：采購模式；合理選擇；采購效用；集中采購；分散采購

近年來，根據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》及其配套法規(guī)、《財(cái)政部關(guān)于加強(qiáng)國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》，中國的金融企業(yè)采購業(yè)務(wù)逐步走上了法制化、規(guī)范化的道路，主要實(shí)行集中采購與分散采購相結(jié)合的模式。采購業(yè)務(wù)一直是企業(yè)價(jià)值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，尤其是在國有金融企業(yè)，通過高質(zhì)量的采購工作，在需求部門和供應(yīng)商之間搭建一個(gè)通道，從而保證順暢的企業(yè)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的成本優(yōu)化，對(duì)企業(yè)起到降成本增效益的巨大作用。因此，選擇何種采購模式對(duì)于企業(yè)顯得尤為重要。

1.集中采購與分散采購

集中采購是指集團(tuán)將采購業(yè)務(wù)歸口到一個(gè)部門，對(duì)分、子公司的采購申請(qǐng)進(jìn)行調(diào)整、匯總和統(tǒng)籌，制定階段性采購計(jì)劃，進(jìn)行統(tǒng)一的招投標(biāo)管理、合同管理、供應(yīng)商管理等。集中采購可以消除多頭指揮，避免重復(fù)采購，提升采購的專業(yè)性，強(qiáng)化企業(yè)的購買能力，降低采購成本。分散采購是指由分、子公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要自行組織的采購。分散采購的特點(diǎn)在于：批量小、采購決策層次較低、對(duì)需求更有針對(duì)性。集中采購與分散采購各有特點(diǎn)，本文對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了比較分析，見下表 ：

由上表不難看出， 集中采購和分散采購各有利弊，不能絕對(duì)地說哪種采購模式更好，要結(jié)合具體情況來分析。目前，國有金融企業(yè)大多采用集中采購與分散采購相結(jié)合的模式。以某公司為例，已經(jīng)建立了完善的集中采購管理制度，由總部集中采購管理辦公室統(tǒng)籌全年采購計(jì)劃，有序?qū)嵤┘胁少?，并在總部建立了?guī)范的通用制度，各分公司可以在此前提下，結(jié)合自身實(shí)際情況，實(shí)施有效的分散采購。除此以外，還通過定點(diǎn)采購和協(xié)議采購的方式，建立起豐富優(yōu)質(zhì)的資源庫，如辦公 IT 設(shè)備、營銷廣告資源、軟件開發(fā)服務(wù)等，供總分公司自由選擇，既提升了采購業(yè)務(wù)的專業(yè)性，提升采購效率，又可以更快、更好地滿足需求，提高服務(wù)能力。采購制度的靈活性在于其構(gòu)建了完善的供應(yīng)商信息庫和產(chǎn)品資源庫，讓分公司可以自主選擇，無論分公司選取何種形式，集中采購管理辦都可以揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮采購模式的優(yōu)勢(shì)，以滿足分公司的需求。

2. 案例分析

隨著某公司的分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷深入開展，分公司在與商戶或者企業(yè)的洽談過程中發(fā)現(xiàn)，行業(yè)商戶的業(yè)務(wù)需求逐漸變得更加多樣化和個(gè)性化，分公司亟需建設(shè)一個(gè)能夠適應(yīng)分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的支持，突破分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，促進(jìn)分公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3. 針對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，分公司面前有兩條路。一是分散采購，自主選擇供應(yīng)商； 二是提請(qǐng)總部集中采購，在全國范圍內(nèi)搜尋優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。分析該項(xiàng)目的特點(diǎn)不難看出，該綜合業(yè)務(wù)平臺(tái)的采購需求關(guān)系到分公司今后的業(yè)務(wù)發(fā)展，時(shí)間緊、要求高，分散采購可以達(dá)到時(shí)間要求。但是，分公司當(dāng)?shù)厝狈C合實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商，總部集中采購管理辦公室作為統(tǒng)

籌總分公司采購業(yè)務(wù)的管理部門，具備專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，完善的制度，擁有豐富的供應(yīng)商資源庫，顯然，通過總部集中采購將可以充分滿足其訴求。因此，分公司經(jīng)過討論決定，提請(qǐng)總部集中采購。充分尊重分公司的訴求和自由意志，總部接受了此項(xiàng)目。

從前文的分析可以看出，采用集中采購模式，能夠發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，通過總部豐富的供應(yīng)商資源庫搜尋到優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，有效提高競爭性，提升采購質(zhì)量，降低采購成本。但同時(shí)，也會(huì)不可避免地要面對(duì)集中采購模式的一些缺陷，本項(xiàng)目在實(shí)施過程中的主要難點(diǎn)有 ：

（1）需求時(shí)效性要求較高。該項(xiàng)目的采購標(biāo)的是分公司綜合業(yè)務(wù)前置平臺(tái)， 以支撐分公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。該平臺(tái)的采購實(shí)施直接關(guān)系到后續(xù)業(yè)務(wù)的開展，因此在時(shí)間上要求較苛刻 ；同時(shí)，由于分公司前期花費(fèi)較多時(shí)間在當(dāng)?shù)刈鲞^市場調(diào)研和供應(yīng)商搜尋，提交集中采購時(shí)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)已經(jīng)較為緊迫。 如何做好項(xiàng)目計(jì)劃，統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，按時(shí)完成采購顯得至關(guān)重要。

（2）實(shí)際需求難以把握。分公司的項(xiàng)目與其業(yè)務(wù)息息相關(guān)，總部在組織集中采購時(shí)，不僅僅要了解采購標(biāo)的，更要深入了解其背景信息，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)層面的多方資源，以確保采購需求的合理性和采購項(xiàng)目的延續(xù)性。

（3）對(duì)供應(yīng)商要求較苛刻。從分公司的需求角度出發(fā)，供應(yīng)商需要具備較強(qiáng)的綜合實(shí)力，具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且在廣西分公司當(dāng)?shù)赜蟹?wù)團(tuán)隊(duì)。如何充分利用總分公司的供應(yīng)商資源，尋找到有實(shí)力的供應(yīng)商來滿足需求具有一定難度。解決方案積極溝通，把握分公司訴求

從項(xiàng)目需求提出的背景信息入手，積極同分公司溝通，了解其痛點(diǎn)并幫助其完善需求，把握采購的主方向。概括起來有幾個(gè)重點(diǎn) ：

（1）該項(xiàng)目是為了支持其業(yè)務(wù)創(chuàng)新，需要了解其業(yè)務(wù)構(gòu)成、業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向，同時(shí)，與總部的相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時(shí)做好溝通，以便更好地理解需求。

（2）因分公司當(dāng)?shù)厝狈?yōu)質(zhì)供應(yīng)商，需要充分利用總分公司資源，摸清市鑾榭觶盡早同供應(yīng)商接洽，鼓勵(lì)供應(yīng)商參與競爭。

（3）需求較急迫且具有延續(xù)性，需要做好項(xiàng)目計(jì)劃，把握好時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并且充分調(diào)動(dòng)和統(tǒng)籌總分公司的資源，保障項(xiàng)目按照計(jì)劃實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：集中采購優(yōu)缺點(diǎn)范文

摘要：研究采購與庫存管理對(duì)于醫(yī)療單位發(fā)展有著非常重要的意義，本文對(duì)醫(yī)用材料和后勤物資的采購與庫存管理進(jìn)行了詳細(xì)闡述。分析了采購與庫存中存在的問題，將供應(yīng)鏈管理理論運(yùn)用到醫(yī)用材料和后勤物資的管理上，以實(shí)現(xiàn)采購與庫存的科學(xué)管理。

關(guān)鍵詞：醫(yī)用材料；后勤物質(zhì)；集中采購管理；庫存管理

中圖分類號(hào)：R19

現(xiàn)階段，醫(yī)院采購的物品主要包括藥品、設(shè)備、醫(yī)用材料和后勤物資等。在一些醫(yī)院中，這些物品分別由不同的部門獨(dú)立采購，部門之間各自為政，相對(duì)封閉，存在著采購不規(guī)范、不完善等現(xiàn)象。在庫存方面，庫存數(shù)量過多、庫存成本偏高、庫存周轉(zhuǎn)率低下等問題都制約著醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。

1．原有的采購和庫存流程存在的問題

大多數(shù)醫(yī)用材料的采購周期約為1個(gè)月1次，在實(shí)際工作中。倉庫保管人員并沒有統(tǒng)計(jì)每月實(shí)際用量，而是在庫存量接近零時(shí)才通知采購人員，采購人員沒有計(jì)算最佳訂貨量。而是憑以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購，結(jié)果出現(xiàn)在某段時(shí)間內(nèi)醫(yī)用材料庫存過量，某段時(shí)間內(nèi)無貨可供的現(xiàn)象。

后勤物資方面由于采購周期太長，造成物品庫存過多，占用了大量倉儲(chǔ)空間、增加了庫存成本。

2．醫(yī)用材料和后勤物資的采購與庫存管理的相應(yīng)措施

2．1集中采購

為了克服上述問題，我認(rèn)為應(yīng)采用對(duì)醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)等進(jìn)行集中采購管理的方法。就是將醫(yī)用材料、后勤物資的采購職能全部合并，歸到一個(gè)采購中心。這種對(duì)醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)進(jìn)行集中采購的管理方法有以下優(yōu)點(diǎn)：①可以對(duì)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，由過去的多頭采購整合為集中采購管理，這樣既能優(yōu)化資源配置，減少機(jī)構(gòu)設(shè)置，又便于資源的集中調(diào)配，降低運(yùn)營成本。②能夠?qū)︶t(yī)院的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和重組，通過科學(xué)分析原有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)缺點(diǎn)，再結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出符合醫(yī)院實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，這樣可以提高工作效率，增強(qiáng)職工的凝聚力，提高采購部門為臨床服務(wù)的質(zhì)量。

2．1．1 ABC采購管理法在對(duì)各類醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)的采購管理時(shí)，我們擬運(yùn)用ABC采購管理法進(jìn)行管理Ⅲ。ABC采購管理法把各種物品分成三大類品種：A類物品的價(jià)格是最高的。它在價(jià)值上占到全部物品的60％～70％，但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的5％～20％，如人體植入材料、心臟起搏器、介入導(dǎo)管、支架等，對(duì)于A類物品的科學(xué)管理是采購中心今后工作的重點(diǎn)。B類物品的價(jià)格不如A類高，但比c類高，在數(shù)量上占全部物品總數(shù)的20％左右。價(jià)值上也約占到總量的20％。采購中心對(duì)B類產(chǎn)品也要進(jìn)行科學(xué)化管理。C類物品是使用量大，但價(jià)格便宜的物品，這類物品數(shù)量上占到總數(shù)的60％～70％，但價(jià)值只占總數(shù)的5％～20％，如紗布、棉簽等，C類物品庫存量較大，管理可以相對(duì)簡單。

我們要結(jié)合業(yè)務(wù)流程重組，制定相應(yīng)的規(guī)章制度。如醫(yī)院的各科室應(yīng)根據(jù)醫(yī)療服務(wù)的實(shí)際需要提出采購申請(qǐng)，各科室應(yīng)將所需的材料數(shù)量按月在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)采購中心，申請(qǐng)單必須注明所需物品的數(shù)量，用途、規(guī)格、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，由科室負(fù)責(zé)人簽字。采購中心根據(jù)全院各時(shí)間段的實(shí)際消耗量，把臨床群室的需求統(tǒng)一匯總，再結(jié)合倉庫的實(shí)際庫存情況，編制采購計(jì)劃表，上報(bào)院長審批。

2．1．2合理的采購方式在采購的方式上，對(duì)于大宗醫(yī)用材料和物資，中心可以采用招標(biāo)的形式采購，對(duì)小批量材料和物資，中心主要采用談判采購方式。供應(yīng)商的選擇是集中采購和科學(xué)管理的關(guān)鍵步驟之一，采購中心要注重收集供應(yīng)商的信息資料，并根據(jù)供應(yīng)商的資質(zhì)材料進(jìn)行篩選。我們要求供應(yīng)商必須具備以下這些資質(zhì)材料：生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)需提供企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)許可證、醫(yī)療器械注冊(cè)證、稅務(wù)登記證、衛(wèi)生許可證、國家食品藥品監(jiān)督管理局授權(quán)的醫(yī)療器械質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心出具的產(chǎn)品檢測(cè)報(bào)告等。

我們應(yīng)制定對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行量化的評(píng)估體系，我們?cè)谝韵聨追矫鎸?duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)估_。供應(yīng)商的企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營理念和管理方式、技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、品質(zhì)保證能力、產(chǎn)品的市場占有率等。通過對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行量化評(píng)估，我們可以篩選出符合條件的供應(yīng)商，只有合格的供應(yīng)商才是我們的合作伙伴。

在合格供應(yīng)商中，我們采購時(shí)首選生產(chǎn)廠商，其次是一級(jí)商，減少和二、三級(jí)商的業(yè)務(wù)。這主要有以下幾點(diǎn)原因：①直接從生產(chǎn)廠商處購買產(chǎn)品，可以最大限度的降低采購成本，可以獲得較優(yōu)惠的采購價(jià)格。②對(duì)于那些通過商銷售的企業(yè)，我們應(yīng)首選一級(jí)商，這樣我們可以得到比較低的折扣率，也可以采購到品種較齊備的產(chǎn)品。

為便于對(duì)各種醫(yī)用材料和物資的管理，我們應(yīng)在采購、保管、發(fā)放的各個(gè)環(huán)節(jié)，建立多功能的信息管理系統(tǒng)。如在采購環(huán)節(jié)建立供應(yīng)商信息管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)、規(guī)模、基本情況等進(jìn)行匯總，由于供應(yīng)商的資質(zhì)材料具有時(shí)效性的，當(dāng)某供應(yīng)商的“三證”到期時(shí)，該系統(tǒng)可以及時(shí)報(bào)警，使采購人員及時(shí)掌握情況，采取相應(yīng)措施。這個(gè)系統(tǒng)的建立將為采購工作提供了相應(yīng)的數(shù)據(jù)和信息保證。

2．2科學(xué)的庫存管理

對(duì)醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)進(jìn)行集中采購和科學(xué)管理就必須與材料的庫存管理結(jié)合起來。庫存管理的目的，在于保持存貨量與訂購次數(shù)的均衡。維持適量的庫存，合理地運(yùn)用流動(dòng)資金，提高效率，降低運(yùn)營成本，從而增加利潤。

某醫(yī)院醫(yī)用材料庫存金額約為150萬元(不包括骨科材料、介人材料、檢驗(yàn)試劑等專購物品)，每月出庫金額約在85萬元，醫(yī)用材料的存貨周轉(zhuǎn)率約為6.8，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為53d。后勤物資庫存金額約為34萬元，年出庫金額約148萬元。后勤物資的存貨周轉(zhuǎn)率約為4.35，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為82d。存貨周轉(zhuǎn)率(存貨周轉(zhuǎn)天數(shù))指標(biāo)的好壞反映存貨管理水平，是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。從上述數(shù)據(jù)可以看出，此單位的存貨周轉(zhuǎn)率(存貨周轉(zhuǎn)天數(shù))還處于中等偏下的水平。

庫存管理系統(tǒng)的運(yùn)行可以提高醫(yī)院對(duì)醫(yī)用材料和后勤物質(zhì)庫存管理的能力，管理者可以隨時(shí)了解庫存的詳細(xì)情況，合理運(yùn)用資金，調(diào)配醫(yī)用材料和后勤物資的采購數(shù)量、采購計(jì)劃，從而滿足醫(yī)院發(fā)展需要。

結(jié)合采購和庫存管理系統(tǒng)得建立，我們應(yīng)把信息管理系統(tǒng)和科學(xué)管理方法有機(jī)的結(jié)合起來，取得事半功倍的效果。對(duì)于骨科材料、介人材料、檢驗(yàn)試劑等專購物品，應(yīng)建立人體植入材料存檔管理的制度。

我們還應(yīng)在采購和庫存管理中嘗試運(yùn)用多種科學(xué)管理方法，如ABC庫存管理法、物料需求計(jì)劃(MRP)、經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)、零庫存管理等方法。零庫存管理的運(yùn)用是要根據(jù)臨床科室在單位時(shí)間內(nèi)的使用量和需求量，結(jié)合采購時(shí)效、運(yùn)輸環(huán)節(jié)等因素，設(shè)立最高和最低庫存量。庫存量保持在最高和最低之間，就是合理的庫存量。

第3篇：集中采購優(yōu)缺點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：采購管理；采購計(jì)劃；工作效率；競爭力

一、引言

隨著社會(huì)的進(jìn)步消費(fèi)者需求的增多，對(duì)于中小企業(yè)來說采購管理在企業(yè)中所占據(jù)的位置已經(jīng)越來越高。采購管理的主要內(nèi)容是有效的實(shí)施企業(yè)的采購計(jì)劃，與供應(yīng)商保持良好的溝通，以及合理的控制企業(yè)的采購成本，中小型企業(yè)是否能夠用自身有限的流動(dòng)資金來保證企業(yè)的采購部能夠?yàn)槠洳少彸龈哔|(zhì)量、低成本、高效率的物資很重要。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到保證、物料成本得到控制后，經(jīng)營質(zhì)量也就會(huì)得到相應(yīng)的提高。當(dāng)今社會(huì)，大多數(shù)有中小企業(yè)還沒有意識(shí)到采購管理對(duì)他們的重要性，大部分都是沒有計(jì)劃的用錢來買東西，如果企業(yè)對(duì)自身的采購管理的不重視自然而然就會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，另外一些中小企業(yè)不能及時(shí)的交貨，也影響了中小企業(yè)在市場的競爭力。采購成本是采購過程與物品成本中所消耗的各項(xiàng)費(fèi)用之和，對(duì)于企業(yè)來說，采購成本是影響企業(yè)利潤的直接原因，還可以影響企業(yè)的資金回籠速度。這些在一定程度上都影響了企業(yè)的快速發(fā)展，加大了產(chǎn)品的成本，企業(yè)盈利少就不會(huì)有更好的人才進(jìn)入公司，這樣也影響了中小企業(yè)的快速發(fā)展。

我國的中小企業(yè)有將近千萬個(gè)，他們生產(chǎn)了很多高科技產(chǎn)品，大部分還是出口產(chǎn)品，如今中小企業(yè)的產(chǎn)品出口額可以占全國出口總額的一半以上。改革開放以來，很多從農(nóng)村來的勞動(dòng)力都進(jìn)入到了中小企業(yè)，中小企業(yè)提供的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)大約占全國的四分之三。與此同時(shí)，在20世紀(jì)末以來中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長可以占工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7%，在繳稅方面每年國家收到的工商稅總額中中小企業(yè)所繳納的稅額占總額的一半左右。因此，對(duì)于我國這樣一個(gè)中小企業(yè)很多但各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差別很大的國家，中小企業(yè)的發(fā)展對(duì)于國家的發(fā)展具有很重要的意義。

二、中小企業(yè)的現(xiàn)階段的采購管理模式

現(xiàn)階段，我國的中小企業(yè)在采購管理中表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

1.采購規(guī)模的局限性

很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金少，隨之其采購規(guī)模也相對(duì)較小。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大多數(shù)中小企業(yè)，每年采購金額主要大約集中在集中在幾十萬到幾百萬之間。因此中小企業(yè)的采購規(guī)模有很大的局限性。

2.對(duì)價(jià)格敏感

中小型企業(yè)規(guī)模有限隨時(shí)都有破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因此管理者對(duì)企業(yè)的采購成本的控制的非常嚴(yán)格，對(duì)物資采購價(jià)格非常敏感敏感。

3.企業(yè)負(fù)責(zé)人決定采購權(quán)，采購流程簡單

中小企業(yè)員工少管理層也較少，大多由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人來實(shí)行采取物資的采購決定權(quán)。并且中小企業(yè)的采購流程也比較簡單、隨機(jī)，大體上都是由銷售部門提出申請(qǐng)，采購部門填報(bào)年度或臨時(shí)采購預(yù)算計(jì)劃，報(bào)告上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、由公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后，加以實(shí)施。

4.企業(yè)的采購有各自企業(yè)的特點(diǎn)

無論大企業(yè)還是小企業(yè)都會(huì)存在發(fā)展階段、員工素質(zhì)、管理水平、所從事行業(yè)的差異，不同規(guī)模的性質(zhì)不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)不同采購物資的需求也不一樣。每個(gè)企業(yè)都有其采購管理模式流程的特點(diǎn)，在本公司的采購中要求靈活的變更使其更加實(shí)用。

5.多種獲得采購信息的方式

隨著市場的千變?nèi)f化對(duì)于中小企業(yè)來說獲得采購信息的方式也越來越多，以前是通過媒體以及上門推銷等傳統(tǒng)單一的方式了解采購產(chǎn)品的信息，現(xiàn)在還新增了很多渠道，例如，網(wǎng)絡(luò)、展會(huì)等。顯然在這些渠道中，互聯(lián)網(wǎng)成為了最受親睞的方式。

三、中小企業(yè)在采購中的缺點(diǎn)

1.沒有穩(wěn)定且固定的供應(yīng)商

大部分中小企業(yè)在經(jīng)營過程中都會(huì)面臨物資供不應(yīng)求和供過于求的情況，那么無論是找不到合適的供應(yīng)商還是很多供應(yīng)商一時(shí)之間蜂擁而至，都會(huì)給企業(yè)的發(fā)展和盈利帶來影響，因此中小型企業(yè)擁有自身穩(wěn)定且固定的供應(yīng)商很重要。

2.缺乏采購管理溝通

對(duì)于企業(yè)來說內(nèi)部各個(gè)部門信息共享良好溝通會(huì)減少很多麻煩如果采購部與生產(chǎn)部的進(jìn)行及時(shí)的溝通，采購物資就可能過多或過少，這樣就會(huì)導(dǎo)致庫存積壓或缺貨，會(huì)給企業(yè)帶來相應(yīng)的損失。

3.盲目采購

中小企業(yè)應(yīng)該選擇自身了解的供應(yīng)商，這樣就不會(huì)出現(xiàn)對(duì)不合適的供應(yīng)商的盲目采購，盲目采購會(huì)造成企業(yè)不能正常生產(chǎn)生產(chǎn)，也會(huì)提高采購的成本。

4.采購的信息技術(shù)偏低

在企業(yè)中有一套屬于自己的采購系統(tǒng)的ERP很重要，但大部分中小企業(yè)由于資金短缺，沒有自己的ERP管理系統(tǒng)不能進(jìn)行高效的控制和管理，這種半手工狀態(tài)的采購管理，影響了企業(yè)的采購效率。

四、中小企業(yè)采購的應(yīng)對(duì)策略

1.制定合理的采購計(jì)劃

企業(yè)制定一定的計(jì)劃來采購，是為了能夠按照計(jì)劃來預(yù)測(cè)所需原材料或物資的數(shù)量和到達(dá)時(shí)間，以便物資能配合生產(chǎn)。另外，計(jì)劃要與生產(chǎn)部門的生產(chǎn)需要相符合，確保采購部門能滿足生產(chǎn)部門的需要。與此同時(shí)合理的計(jì)劃也會(huì)避免不必要的庫存成本。對(duì)于庫存這種種閑置的物資來說，不能給企業(yè)帶來利潤，反而會(huì)增加企業(yè)的成本。

在企業(yè)中采購管理的第一步就是采購計(jì)劃，采購計(jì)劃一般分為兩種，年度采購計(jì)劃和臨時(shí)采購計(jì)劃。年度采購計(jì)劃一般是不會(huì)變更的，它由使用部門擬訂，提交到上級(jí)部門審核，同意后再下達(dá)給基層部門執(zhí)行而臨時(shí)采購計(jì)劃比較簡單，靈活。主要當(dāng)物資采購價(jià)格不高，數(shù)量不確定時(shí)，啟用臨時(shí)采購計(jì)劃。因此臨時(shí)采購計(jì)劃可以補(bǔ)充和完善年度采購計(jì)劃。在緊急情況下臨時(shí)采購計(jì)劃可以保證公司物資的持續(xù)性。所以企業(yè)應(yīng)該制定一個(gè)合理、完善的采購計(jì)劃。

2.認(rèn)真選擇供應(yīng)商

中小企業(yè)應(yīng)對(duì)需用物資按照使用用途，物資自然屬性等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，然后按照物資對(duì)企業(yè)用途的重要性、采購的難易程度，將其劃分為重點(diǎn)、良好、一般等類別，并且企業(yè)還要認(rèn)真審核和監(jiān)控商品的質(zhì)量、品質(zhì)等各個(gè)方面。對(duì)于企業(yè)重點(diǎn)采購的物資，應(yīng)綜合審查供應(yīng)商的質(zhì)量體系、生產(chǎn)條件等各個(gè)方面，并對(duì)供應(yīng)商的實(shí)力進(jìn)行綜合評(píng)估，企業(yè)要降低采購的風(fēng)險(xiǎn)就要選擇質(zhì)量有保證、價(jià)格適當(dāng)、口碑好的供應(yīng)商。企業(yè)要認(rèn)真選擇供應(yīng)商了解其具體情況，并要對(duì)其作出相應(yīng)的考核，企業(yè)還要對(duì)不同類別的供應(yīng)商設(shè)立不同的檔案。所謂類別不同即其對(duì)企業(yè)的重要性不同。一般貨品的質(zhì)量、價(jià)錢、交貨日期、等方面都達(dá)到公司要求，并與公司活動(dòng)密切的供應(yīng)商，是重要類。一些供應(yīng)商只是臨時(shí)或者偶然的與企業(yè)合作，稱之為一般性供應(yīng)商。企業(yè)需要認(rèn)真考核供應(yīng)商，否則供應(yīng)商在介紹自身?xiàng)l件及優(yōu)劣勢(shì)時(shí)可能存在欺詐問題，公司可以按照情況酌情處理，內(nèi)容嚴(yán)重的可以選擇終止合同，并有權(quán)利追究其法律責(zé)任。

3.加強(qiáng)控制采購物資質(zhì)量的控制

按照物資的使用安全對(duì)采購物資進(jìn)行分類，控制好在生產(chǎn)及使用過程中對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和員工帶來嚴(yán)重危害的物資。對(duì)于采購物資的入庫與出庫更要嚴(yán)格控制。入庫時(shí)，要按照國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢測(cè)以及證明其安全性，再備案，經(jīng)過這一系列審核后才可進(jìn)入庫；物資在出庫后，正式生產(chǎn)前還要進(jìn)行檢測(cè)，這樣才能使采購的物資質(zhì)量得到保證，減少企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)。

4.使用科學(xué)的采購模式

首先，認(rèn)識(shí)到準(zhǔn)時(shí)制采購（JIT采購）管理模式對(duì)企業(yè)的重要性。企業(yè)想要減少庫存，利用現(xiàn)有庫存，甚至達(dá)到零庫存都可以采用準(zhǔn)時(shí)制采購。它不但可以提高企業(yè)的采購效率，減少多余庫存，還可使得采購物資的供應(yīng)與生菜需求需求同步。 另外 ，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化采購可以使采物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)樣式統(tǒng)一減少麻煩，就可以降低企業(yè)采購成本。

5.加快企業(yè)信息化和科技化

中小企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)商分銷商構(gòu)建出一個(gè)協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈，這樣有利于企業(yè)進(jìn)行快速的信息溝通，方便與供應(yīng)商進(jìn)行交流。很多供應(yīng)商已經(jīng)有屬于自己的交流平臺(tái)，他們互相交流，信息共享對(duì)彼此都有益。中小企業(yè)還要有自己的ERP系統(tǒng)，ERP、電子商務(wù)等先進(jìn)的管理系統(tǒng)對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展有很多好處，可以讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流相結(jié)合。并且企業(yè)還應(yīng)擁有一套物資采購管理的信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，它包含錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)有默契的配合起來。通過電子商務(wù)平臺(tái)，中小企業(yè)可以對(duì)采購的過程進(jìn)行監(jiān)控，讓企業(yè)的采購做到既透明又規(guī)范，用這種高效的網(wǎng)絡(luò)管理也降低了企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)。ERP系統(tǒng)的使用還可以使信息接受快，得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，很大程度上削減了由于人為因素造成錯(cuò)誤給企業(yè)帶來的損失。與此同時(shí)企業(yè)還要減少采購人員人工工作內(nèi)容，在如今科技如此發(fā)達(dá)的時(shí)代企業(yè)應(yīng)該把計(jì)算機(jī)作為工作的主要工具，既有利于信息快速到達(dá)還會(huì)減少勞動(dòng)力，還可以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的工作效率，對(duì)市場的變化隨機(jī)應(yīng)變。

6.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理

首先，中小型企業(yè)要充分利用集中采購這一采購方式。它不但可以降低企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)還能專人專用加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。對(duì)于企業(yè)來說，采購物資的質(zhì)量，價(jià)格等都屬于企業(yè)的競爭力，集中采購可以確保采購的質(zhì)量降低采購的價(jià)格，也將增加企業(yè)的利潤。另外，采購人員的素質(zhì)也很重要，員工進(jìn)入公司時(shí)，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)完善的培訓(xùn)過程，它會(huì)使新員工迅速了解企業(yè)并且學(xué)習(xí)到更多更專業(yè)的知識(shí)，采購部門員工要對(duì)采購流程了如指掌，對(duì)市場有一定的應(yīng)變能力，又要懂得法律科學(xué)，企業(yè)只有不斷提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)體制，才能使企業(yè)的采購更上一層樓。

7.優(yōu)化采購流程，提高工作效率

中小企業(yè)的工作效率對(duì)企業(yè)盈利以及在市場上的競爭力有很大的影響，對(duì)于企業(yè)來說，采購成本是企業(yè)花費(fèi)最多的成本，因此提高采購的工作效率對(duì)企業(yè)的發(fā)展很重要。在采購流程方面，企業(yè)的多個(gè)部門要相互協(xié)調(diào)及時(shí)溝通，這樣才會(huì)提高工作效率，避免工作人員對(duì)自身工作怠慢。如今市場千變?nèi)f化，中小型企業(yè)只有不斷自我完善，利用互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代信息技術(shù)，制定適合自己的生存戰(zhàn)略，建立完善的采購系統(tǒng)，通過高效的工作效率及協(xié)調(diào)的采購流程，使自己在市場中有一席之地。

五、結(jié)束語

隨著我國加入WTO，我國的中小企業(yè)也有了改變。它們明確自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，深入分析企業(yè)的戰(zhàn)略資源，選擇適合自身發(fā)展的供應(yīng)鏈模式。學(xué)習(xí)國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，加大人才的培養(yǎng)，建立強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。與此同時(shí)政府也應(yīng)該為中小企業(yè)的發(fā)展給予良好的支持，幫助我國的中小企業(yè)逐步提升自己的核心競爭力。

當(dāng)今社會(huì)，中小企業(yè)經(jīng)營者由于知識(shí)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，綜合素質(zhì)與其前輩相比截然不同。他們了解國際市場，掌握先進(jìn)技術(shù)，懂得國際慣例，在各自的領(lǐng)域里運(yùn)用自如，這是開展國際合作的先決條件，也使得中小企業(yè)更好地發(fā)展。

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第4篇：集中采購優(yōu)缺點(diǎn)范文

資金是企業(yè)生存的血液，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開資金的支持。物資采購既是企業(yè)“實(shí)物流”的重要組成部分，又與“資金流”密切關(guān)聯(lián)。在鐵路運(yùn)輸企業(yè)資金比較緊張的形勢(shì)下，加強(qiáng)采購資金管理，提高資金運(yùn)作能力，權(quán)衡其流動(dòng)性和收益性，利用分期付款、信譽(yù)賒購等方式，合理安排好付款時(shí)間和付款方式，統(tǒng)籌使用資金，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用，對(duì)于提高資金使用效率、降低資金成本、發(fā)揮資金效益起著重要的作用。

2鐵路運(yùn)輸企業(yè)物資采購財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀和問題

2.1物資采購預(yù)算管理與全面預(yù)算管理的要求還有差距

按照鐵路全面預(yù)算管理辦法的要求，物資采購預(yù)算是全面預(yù)算的一個(gè)組成部分。但是，有些單位在預(yù)算執(zhí)行過程中，不能很好地執(zhí)行預(yù)算管理制度，會(huì)在未經(jīng)物資管理部門同意的情況下，越權(quán)零星自購材料。有的單位覺得自行購料比從物資部門領(lǐng)料方便，想用料時(shí)就可采購，自購料比較隨意。預(yù)算管理的隨意性和認(rèn)識(shí)的不到位，不僅使集中采購規(guī)模優(yōu)勢(shì)喪失，導(dǎo)致整體議價(jià)能力下降，也會(huì)造成盲目采購和無序采購，增大物資采購的成本支出。

2.2物資采購成本控制力度尚需進(jìn)一步加強(qiáng)

近年來，鐵路大力開展增收節(jié)支活動(dòng)，不斷加強(qiáng)成本支出控制，物資管理部門也相應(yīng)地提出了控制采購成本的措施，取得一定的效果。但是，采購成本的控制目前主要側(cè)重于購買價(jià)格的管理，由于采購成本不僅僅是購買價(jià)格，還包括存儲(chǔ)成本、物流配送成本等，對(duì)于存儲(chǔ)和物流配送環(huán)節(jié)的成本控制，物資管理部門很容易忽視。因此，降低物資采購的總體成本，還需在存儲(chǔ)成本和配送成本上進(jìn)一步加強(qiáng)控制，以實(shí)現(xiàn)全面提升物資采購的整體效益。

2.3物資采購資金統(tǒng)籌使用有待進(jìn)一步優(yōu)化

采購資金的集中支付，有利于發(fā)揮采購資金的最大效益。目前，鐵路局對(duì)柴油、線上料、動(dòng)車組和機(jī)客車高價(jià)互換配件、更改大修等重點(diǎn)項(xiàng)目采購的大額款項(xiàng)進(jìn)行集中支付。但是，鐵路物資采購涉及范圍廣，供應(yīng)商眾多，還有相當(dāng)一部分資金由基層站段支付，如何將這部分資金統(tǒng)一集中，統(tǒng)一支付，提高采購資金的優(yōu)化配置，是有待進(jìn)一步研究的問題。同時(shí)，充分利用好現(xiàn)金、支票、銀行匯兌、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，發(fā)揮其融資信用功能，爭取優(yōu)惠條件，降低資金成本，也是鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該考慮的問題。

3鐵路運(yùn)輸企業(yè)加強(qiáng)物資采購財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

3.1加強(qiáng)物資采購預(yù)算管理

3.1.1提高物資采購預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。物資采購預(yù)算應(yīng)該依據(jù)運(yùn)輸生產(chǎn)預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，參考以前年度物資消耗情況，并根據(jù)運(yùn)輸生產(chǎn)實(shí)際，結(jié)合物資消耗定額、儲(chǔ)備定額、庫存和價(jià)格變動(dòng)等因素，統(tǒng)籌、合理編制。編制時(shí)應(yīng)該按預(yù)算編制要求，嚴(yán)肅認(rèn)真、層層把關(guān)，做到內(nèi)容全面、格式標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、提報(bào)及時(shí)。物資管理部門要對(duì)上報(bào)的預(yù)算認(rèn)真審核、嚴(yán)格把關(guān)，確保采購預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。只有提高物資采購預(yù)算的準(zhǔn)確性，才能避免物資采購出現(xiàn)差錯(cuò)，減少庫存積壓、成本超支和資金浪費(fèi)的發(fā)生。

3.1.2強(qiáng)化物資采購預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。鐵路運(yùn)輸企業(yè)要增強(qiáng)全面預(yù)算的內(nèi)部執(zhí)行力，提高預(yù)算執(zhí)行的“嚴(yán)肅性”和“權(quán)威性”，有效防止預(yù)算松弛現(xiàn)象。物資采購預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)必須嚴(yán)格執(zhí)行，杜絕無預(yù)算或超預(yù)算提報(bào)物資采購需求。對(duì)于為保證運(yùn)輸生產(chǎn)安全或搶險(xiǎn)等應(yīng)急物資，確需預(yù)算外采購供應(yīng)的，要嚴(yán)格按規(guī)定程序，經(jīng)預(yù)算審批部門調(diào)整預(yù)算或書面同意后方可辦理。臨時(shí)調(diào)整預(yù)算的應(yīng)按規(guī)定時(shí)間，以書面形式提報(bào)調(diào)整預(yù)算，以維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。這樣才能有效控制采購成本，合理安排采購資金，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

3.1.3增強(qiáng)物資采購預(yù)算考核的嚴(yán)格性。在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理部門要加強(qiáng)物資采購預(yù)算執(zhí)行情況的過程監(jiān)督，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，提高預(yù)算管理的控制力和約束力。對(duì)不按規(guī)定編制物資采購預(yù)算并實(shí)施預(yù)算管理或無預(yù)算、超預(yù)算采購的，財(cái)務(wù)部門不得支付資金，同時(shí)，追究單位負(fù)責(zé)人、物資管理部門和相關(guān)人員的責(zé)任。要按照內(nèi)部管理分工明確各部門和個(gè)人在預(yù)算管理中的責(zé)任，確定具體考核內(nèi)容、方法、程序等，不折不扣地對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況加以考核和評(píng)價(jià)。

3.2強(qiáng)化物資采購成本控制

3.2.1購買成本控制。第一，科學(xué)選擇供應(yīng)商是降低購買成本的基礎(chǔ)。由于鐵路運(yùn)輸?shù)奶厥庑?，運(yùn)輸生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量直接影響運(yùn)輸生產(chǎn)安全，為保證旅客和貨物運(yùn)輸?shù)陌踩镔Y管理部門應(yīng)對(duì)供應(yīng)商實(shí)行歸口管理。物資管理部門要會(huì)同業(yè)務(wù)技術(shù)部門、用料單位和財(cái)務(wù)、法律、監(jiān)察部門共同考查供應(yīng)商的資格條件、技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨能力、價(jià)格水平、后續(xù)服務(wù)、合作狀況等情況，綜合確定在一定時(shí)期內(nèi)有效的合格供應(yīng)商。科學(xué)規(guī)范地選擇供應(yīng)商，能夠避免信譽(yù)不好的供應(yīng)商提供假冒偽劣產(chǎn)品而造成人力、物力和財(cái)力損失，同時(shí)，對(duì)于控制采購源頭、凈化供應(yīng)渠道、確保物資質(zhì)量、降低購買成本起到重要的作用。第二，不斷擴(kuò)大市場競爭是降低購買成本的前提。鐵路運(yùn)輸企業(yè)要鼓勵(lì)符合準(zhǔn)入條件的供應(yīng)商進(jìn)入鐵路市場，不能人為設(shè)置條條框框阻礙供應(yīng)商的進(jìn)入。對(duì)鐵路運(yùn)輸企業(yè)而言，應(yīng)該區(qū)別對(duì)待涉及行車安全的關(guān)鍵物資和一般的材料設(shè)備。對(duì)于涉及行車安全的關(guān)鍵物資，如動(dòng)車組、機(jī)客車高價(jià)互換配件，必須實(shí)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度，但應(yīng)該鼓勵(lì)相關(guān)企業(yè)通過科研攻關(guān)、技術(shù)改造等形式，提高物資設(shè)備的安全性能，參與鐵路物資采購，避免長時(shí)期由個(gè)別企業(yè)壟斷供應(yīng)渠道。對(duì)于一般的材料設(shè)備，只要能夠滿足運(yùn)輸生產(chǎn)的需要，就允許其參與競爭，有利于供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，并最大限度地壓縮利潤空間，提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。第三，合理選擇采購方式是降低購買成本的關(guān)鍵。物資采購管理的目的是爭取以最低的采購成本滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，不同的采購方式對(duì)于購買成本的影響非常大。在選擇采購方式時(shí)，應(yīng)考慮兩個(gè)方面因素：一是選擇有利于降低購買費(fèi)用的采購方法，如整合采購數(shù)量、集中批量采購等；二是選擇合理的方式確定采購價(jià)格，如公開招標(biāo)、商務(wù)談判定價(jià)等。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)狀況、物資特點(diǎn)、市場情況和以往經(jīng)驗(yàn)，合理選擇采購方式，并明確規(guī)定不同采購方式的適用范圍，制定公平合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)供應(yīng)商的公平競爭，避免采購過程中的暗箱操作，維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益，降低物資購買成本。

3.2.2存儲(chǔ)成本控制。第一，改進(jìn)庫存管理方法減少成本支出?，F(xiàn)代物資庫存管理方法有很多，如ABC分類法、JIT方式、供應(yīng)商管理庫存等。ABC分類法是一種將庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類，通過分析，找出主次，分類排隊(duì)，并根據(jù)其不同情況分別加以管理的方法。JIT和供應(yīng)商管理庫存是供應(yīng)鏈管理下有效的庫存管理方法，都能有效地降低庫存。隨著庫存管理手段的不斷提高，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)不斷改進(jìn)庫存管理方法，降低存儲(chǔ)成本。第二，制定合理儲(chǔ)備定額減少資金占用。物資的儲(chǔ)備定額是在一定管理?xiàng)l件下為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行所必要的、經(jīng)濟(jì)合理的物資儲(chǔ)備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。動(dòng)車組、機(jī)客車、大型養(yǎng)路機(jī)械維修配件以及柴油、鋼軌、道岔等儲(chǔ)備標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)日常消耗或中維修消耗數(shù)量，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理的儲(chǔ)備。物資儲(chǔ)備一定要合理，不同的物資要有不同的標(biāo)準(zhǔn)，特別是大宗材料和燃料要根據(jù)不同的季節(jié)制定不同的合理庫存，以減少資金占用。第三，提高倉儲(chǔ)管理水平減少物資損失。加強(qiáng)倉庫物資的保管，要防火、防盜、防變質(zhì)，結(jié)合物資儲(chǔ)存的自然環(huán)境及其儲(chǔ)存期限，采取預(yù)防措施和維護(hù)保養(yǎng)手段，最大限度地避免和減少物資消耗損失；嚴(yán)格物資盤點(diǎn)制度，定期對(duì)物資進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量的檢查，做到賬、物、卡相符；對(duì)已經(jīng)失去使用價(jià)值的物資要及時(shí)處理，減少物資積壓報(bào)廢損失。加強(qiáng)倉儲(chǔ)管理，是減少物資損失的必要條件和基礎(chǔ)。4.2.3配送成本控制。第一，提高物流配送的專業(yè)性。物流配送規(guī)模小、專業(yè)化程度低，是造成配送成本居高不下的重要原因，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)走專門化、集約化、規(guī)?；牡缆?，實(shí)現(xiàn)物流配送的最優(yōu)化。提高物流配送專業(yè)化有兩種途徑：一是企業(yè)成立專門的物流配送單位；二是積極引進(jìn)第三方物流。對(duì)于鐵路運(yùn)輸企業(yè)而言，由于已具備專門的物流配送人員、車輛、設(shè)備等資源，只要進(jìn)行整合，就可達(dá)到物流的專業(yè)化，成立專門的物資流送單位是比較好的選擇。第二，提高成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。目前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)物流配送成本核算的主要是運(yùn)輸費(fèi)用，對(duì)于與物流配送相關(guān)的人員費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等各種費(fèi)用，則沒有進(jìn)行歸集計(jì)入配送成本中，對(duì)發(fā)生的各項(xiàng)物流配送成本難以做出準(zhǔn)確、全面的計(jì)算與分析。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要準(zhǔn)確界定物流配送全過程發(fā)生的成本費(fèi)用范圍，全面、正確地計(jì)算所有的整體物流成本，提高成本核算的準(zhǔn)確性，并加強(qiáng)成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，為有效控制物流配送成本提供數(shù)據(jù)支持。第三，提高物流信息的共享性。在物資采購供應(yīng)管理中，要求生產(chǎn)計(jì)劃、物資需求、庫存狀態(tài)、配送信息等重要數(shù)據(jù)能夠有效、實(shí)時(shí)、快速地響應(yīng)，以便及時(shí)滿足用戶需求。如果信息傳遞滯后，將使物資采購部門無法進(jìn)行及時(shí)配送、集中配送并減少配送次數(shù)，增加物流配送成本。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)不斷提高信息化手段在物流配送中的支持能力，提高物資采購信息、物流配送信息的共享程度，促進(jìn)物流配送成本的不斷降低。

3.3優(yōu)化物資采購資金管理

3.3.1加強(qiáng)資金預(yù)算管理，提高統(tǒng)籌配置能力。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持資金預(yù)算管理，按照全面預(yù)算管理的要求，完善資金預(yù)算管理機(jī)制，單獨(dú)編制物資采購資金預(yù)算，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)物資采購資金需求，合理制定資金運(yùn)用方案，嚴(yán)格按預(yù)算撥付資金，杜絕無預(yù)算和超預(yù)算的資金支付，以資金預(yù)算確保采購支出的預(yù)算控制，確保采購資金的良性流轉(zhuǎn)，保證采購業(yè)務(wù)的有序開展。同時(shí)，統(tǒng)籌安排采購資金與其他資金的使用，做到相互補(bǔ)充、合理調(diào)劑，保證資金的有序流轉(zhuǎn)。

3.3.2加大集中支付力度，提高資金使用效率。目前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)按照“大財(cái)務(wù)，大資金”的理念，已逐步實(shí)施款項(xiàng)集中支付，路局采購范圍的物資款項(xiàng)，以及柴油、線上料等大額資金由路局集中支付，而站段采購的物資款項(xiàng)由各站段自行支付。分散于各站段的物資采購料款雖較少，但從全局范圍來看，集中起來金額規(guī)模不小。因此，應(yīng)進(jìn)一步加大集中力度，采用一定手段將分散于各單位的款項(xiàng)集中起來，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌配置資金資源，合理安排支付時(shí)間，提高資金使用效率。

第5篇：集中采購優(yōu)缺點(diǎn)范文

摘 要 文章根據(jù)財(cái)政部的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，分析了科研事業(yè)單位在內(nèi)部控制工作中的一些特點(diǎn)，結(jié)合單位實(shí)際情況提出了如何構(gòu)建內(nèi)部控制管控體系的一些具體措施。

關(guān)鍵詞 內(nèi)控 指引

2010年4月《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（以下簡稱《指引》）的，標(biāo)志著我國企業(yè)內(nèi)部控制步入具體實(shí)施階段。雖然，目前《指引》的實(shí)施范圍只是針對(duì)上市公司和大中型企業(yè)，但內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)化、普及化是大勢(shì)所趨，應(yīng)該說《指引》對(duì)科研事業(yè)單位同樣具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

一、科研事業(yè)單位應(yīng)用《指引》的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

1.各項(xiàng)管理制度較健全，為推行新的內(nèi)部控制政策夯實(shí)了基礎(chǔ)；

2.信息化建設(shè)日趨完善極大地提升了內(nèi)部控制運(yùn)行的效率；

3.人員學(xué)歷層次較高。

4.擁有較成熟的績效考評(píng)體系。

缺點(diǎn)：

1.不直接面對(duì)市場，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱；

2.績效考核流于形式，未能反正真實(shí)的“德、能、勤、績”；

3.長期缺乏競爭，使改變現(xiàn)狀的意愿不強(qiáng)，動(dòng)力不足。

二、對(duì)科研事業(yè)單位存在的風(fēng)險(xiǎn)分析

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生的影響，可將風(fēng)險(xiǎn)分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。具體而言如：

（1） 制度瑕疵帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（2） 法人治理結(jié)構(gòu)不合理帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（3） 管理不到位帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（4） 違反國家有關(guān)政策、法律帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（5） 監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制不完善帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（6） 規(guī)劃、計(jì)劃脫離實(shí)際帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（7） 外部原因帶來的風(fēng)險(xiǎn)

由于每個(gè)單位所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是不同的，所以結(jié)合自身實(shí)際做好風(fēng)險(xiǎn)分析，列出本單位的風(fēng)險(xiǎn)清單，找出本單位風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵管控點(diǎn)對(duì)癥下藥以提升本單位內(nèi)部控制的效率才是當(dāng)務(wù)之急。

三、如何構(gòu)建內(nèi)部管控體系

（一） 引進(jìn)先進(jìn)管控理念

1.改變風(fēng)險(xiǎn)管控理念，從原來的“事后監(jiān)督”型管理轉(zhuǎn)向“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”型管理，實(shí)現(xiàn)全過程、多角度的風(fēng)險(xiǎn)管理控制機(jī)制。

2.完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全內(nèi)部責(zé)任制，建立“金字塔”式的管理模式。從扁平化管理向階梯化管理邁進(jìn)。按單位內(nèi)部職責(zé)權(quán)限的大小來建立有效的內(nèi)部控制層級(jí)，并通過不同層級(jí)的內(nèi)控文件（管理制度）來深化責(zé)任制的落實(shí)。

（二）將《指引》具體應(yīng)用規(guī)則嵌入自身的管理制度，通過OA辦公系統(tǒng)、ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)等信息化平臺(tái)強(qiáng)化內(nèi)控的管控能力

科研事業(yè)單位近年來隨著三大體系的建設(shè)（質(zhì)量、保密、環(huán)境和職業(yè)健康體系）及OA系統(tǒng)、ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)等平臺(tái)的建設(shè)，普遍而言其管理制度較健全，信息化程度也較高。在應(yīng)用《指引》時(shí)只需將具體風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵管控的具體要求嵌入自身的管理制度，充分利用電子信息技術(shù)控制的高效性，通過梳理、優(yōu)化從決策、執(zhí)行到監(jiān)督、考評(píng)等全過程流程業(yè)務(wù)，建立以信息化建設(shè)為輔助手段的內(nèi)部控制體系，形成閉環(huán)管理，提高本單位內(nèi)部控制的實(shí)際管控能力。

（三）完善具體管控措施

1.優(yōu)化管理體制和程序。成立本單位內(nèi)部控制管理制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門深入學(xué)習(xí)《指引》的要求，逐步完善本單位的內(nèi)部控制管理制度。協(xié)調(diào)各級(jí)之間的關(guān)系，反復(fù)溝通和討論，努力達(dá)成共識(shí)，減少未來制度執(zhí)行過程中的阻力。梳理各業(yè)務(wù)流程的過程和程序，挖掘關(guān)鍵管控點(diǎn)，做好信息系統(tǒng)中相關(guān)管控點(diǎn)的控制設(shè)計(jì)和開發(fā)。

2.重視員工的道德和素質(zhì)教育。一個(gè)成功的單位，不光需要一套滴水不漏的內(nèi)部控制管理體制，更需要的是德才兼?zhèn)?、勤奮努力的員工。因此，在建全內(nèi)控制度的同時(shí)，我們不能忽視對(duì)員工的道德和素質(zhì)的教育，這是內(nèi)控制度得以運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件。

3.不相容崗位設(shè)置。所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個(gè)人擔(dān)任，既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和弊端行為的職務(wù)。我們?cè)趰徫辉O(shè)置時(shí)應(yīng)盡量避免可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊情況發(fā)生，應(yīng)合理利用不同部門、不同崗位之間的互相牽制，以減少可能產(chǎn)生不利后果的風(fēng)險(xiǎn)。

4.建立可追溯的過程記錄。內(nèi)部控制的核心就是要建立一個(gè)“可追溯”的舉證體系。所以說，建立可追溯的過程記錄對(duì)內(nèi)部控制管理制度的執(zhí)行和監(jiān)督等都是至關(guān)重要的因素。

5.預(yù)警機(jī)制。應(yīng)利用信息化技術(shù)對(duì)單位的預(yù)算、計(jì)劃或某項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)某特定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)生預(yù)警信息，及時(shí)傳遞給特定群體，同時(shí)啟動(dòng)特定流程。我們可以通過設(shè)置預(yù)警機(jī)制來減少因關(guān)鍵控制點(diǎn)遺漏帶來的風(fēng)險(xiǎn)。分析實(shí)際執(zhí)行狀況與計(jì)劃或預(yù)期結(jié)果之間的差異，解釋產(chǎn)生的原因和責(zé)任歸屬，同時(shí)修正未完成的計(jì)劃或預(yù)算，重設(shè)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)。

6.權(quán)限控制機(jī)制。

分工授權(quán)機(jī)制。明確規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)、各部門的職責(zé)和權(quán)限，管理制度中明確對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、工作要求等作具體的規(guī)定，做到“對(duì)崗不對(duì)人”。努力確保單位上下職責(zé)權(quán)限明確，各司其職，各盡其責(zé)，減少實(shí)際工作中因職責(zé)不清而產(chǎn)手的“出了問題互相陷架扯皮”的現(xiàn)象，做到不錯(cuò)位、不缺位、不越位。

特定交易或事項(xiàng)由歸口部門管理。管理制度中可以規(guī)定對(duì)某些特定交易或事項(xiàng)，如政府集中采購業(yè)務(wù)，向國外進(jìn)口設(shè)備等交由經(jīng)單位負(fù)責(zé)人專門授權(quán)的歸口管理部門在授權(quán)范圍履行職責(zé)。

重大事項(xiàng)集體決議。可以在管理制度中明確金額超過規(guī)定金額的支付或其他業(yè)務(wù)必須經(jīng)單位權(quán)力機(jī)構(gòu)集體決議決定，以減少個(gè)別負(fù)責(zé)人權(quán)力過大帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

7.監(jiān)督評(píng)價(jià)、考評(píng)機(jī)制。

設(shè)置獨(dú)立監(jiān)督考評(píng)機(jī)構(gòu)。應(yīng)在本單位內(nèi)成立獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)、考評(píng)機(jī)構(gòu)，定期對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和抽查。

建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。開展各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門、員工多層次的測(cè)評(píng)、互評(píng)，內(nèi)部滿意度調(diào)查，設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)信箱、意見箱、電子信箱，接受群眾的建議和投訴。

建立績效考評(píng)量化機(jī)制?？冃Э荚u(píng)除了應(yīng)保證內(nèi)控信息的真實(shí)性、可靠性之外，應(yīng)盡可能將考評(píng)結(jié)果合理量化，形成可以比較的量化數(shù)據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：集中采購優(yōu)缺點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：合資公司；現(xiàn)金流；流動(dòng)性；效益性

現(xiàn)金流是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，如何兼顧其流動(dòng)性、安全性和效益性是當(dāng)前財(cái)務(wù)管理界的一大課題。目前作為資產(chǎn)負(fù)債率偏高的鐵路運(yùn)輸企業(yè)，如何保證資金的流動(dòng)性和效益型就顯得尤為重要?，F(xiàn)本文以路地合資的鐵路運(yùn)輸企業(yè)為例進(jìn)行解剖分析。

一、合資公司現(xiàn)金流管理的特點(diǎn)和現(xiàn)狀

1.收入變現(xiàn)能力強(qiáng)。鐵路運(yùn)輸收入是指鐵路運(yùn)輸企業(yè)在辦理客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)和輔助作業(yè)中，向旅客、托運(yùn)人、收貨人核收的票款、運(yùn)費(fèi)、雜費(fèi)等運(yùn)輸費(fèi)用的總稱，他分為客運(yùn)收入、貨運(yùn)收入、鐵路建設(shè)基金、代收款。目前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)均實(shí)行“收支兩條線”的資金管理模式，除大宗貨主采用預(yù)付、軍事運(yùn)輸采用后付外，運(yùn)輸收入進(jìn)款基本上采用現(xiàn)付為主，故收入的變現(xiàn)能力強(qiáng)。但是由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)管轄的車站較多，開設(shè)的收入專戶也較多，如未及時(shí)匯繳運(yùn)輸收入進(jìn)款，將會(huì)造成在途款占用較多，降低了資金的使用效率。

2.現(xiàn)金流出的類別繁多，資金預(yù)算準(zhǔn)確性差。由于鐵路運(yùn)輸是一個(gè)大聯(lián)動(dòng)機(jī)，在運(yùn)營的過程中需要諸多專業(yè)站段的配合作業(yè)，包括車務(wù)、機(jī)務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、供電、車輛、客運(yùn)等，而各個(gè)專業(yè)站段的生產(chǎn)均有自身的特點(diǎn)，所耗用的存貨也各不相同。目前，各專業(yè)站段均是獨(dú)立核算的非法人主體，也是成本中心。對(duì)于大宗物資和大宗費(fèi)用，合資公司采用集中采購支付的方式，各站段存貨庫存量的合理確定和現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)基本沒有做，合資公司機(jī)關(guān)本部編制年度和月度資金預(yù)算。

3.資本來源單一，主要依靠借款，舉新債還舊債。目前，合資公司基本上是鐵道部和地方政府共同投資，股東資本金僅占總資產(chǎn)的50％，其他需要向銀行借款，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率偏高，且長期需要依靠舉新債還舊債。幸而鐵路運(yùn)輸企業(yè)作為國有大中型企業(yè)，屬于信貸政策扶持的對(duì)象，資信較優(yōu)，在國家宏觀貨幣政策較寬松時(shí)，較易取得貸款。但由于國有企業(yè)管理層級(jí)多，貸款需要層層審批，舉借債務(wù)所耗時(shí)間過長，不利于靈活應(yīng)對(duì)市場波動(dòng)。同時(shí)，貸款結(jié)構(gòu)單一，均是向銀行舉借中長期貸款，未開展利用其他信貸產(chǎn)品。

二、現(xiàn)以一個(gè)運(yùn)營了12年的大明鐵路有限責(zé)任公司(合資公司)為例，分析其現(xiàn)金流管理的優(yōu)缺點(diǎn)，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。

1.該合資公司基本概況

大明鐵路有限責(zé)任公司(以下簡稱大明公司)于1995年由鐵道部和地方政府共同投資組建，其中：鐵道部股權(quán)比例為60％，地方政府股權(quán)比例為40％，總投資150億元，實(shí)收資本為67億元，其他均是向銀行舉借建設(shè)資金貸款。1998年開通運(yùn)營，由鐵道部控股經(jīng)營，管轄里程756公里，前8年持續(xù)虧損，后4年盈利。該公司下屬有車務(wù)、機(jī)務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、客運(yùn)、車輛、水電及工附業(yè)等17個(gè)決算單位，其中7個(gè)專業(yè)站段是非法人實(shí)體。

2.該公司資金管理的現(xiàn)狀

(1)收入變現(xiàn)能力強(qiáng)，但在途款占用較多。目前大明公司有25個(gè)收入賬戶，分別開設(shè)在沿線各客貨站所在地的銀行，收取的運(yùn)輸進(jìn)款收入定期匯繳公司收入賬戶。2010年運(yùn)輸進(jìn)款收入300492萬元，比上年增長10％，主要是以現(xiàn)收為主。經(jīng)分析各收入賬戶的銀行日記賬和對(duì)賬單，年平均在途款為5460萬元，約占全年收入的2％，占用較多，主要是各車站未全額匯繳當(dāng)期運(yùn)輸進(jìn)款收入，造成資金滯留。

(2)資金預(yù)算管理粗放，準(zhǔn)確性較差。目前大明公司只在公司層面編制月度資金預(yù)算，未要求下屬單位編報(bào)，準(zhǔn)確性差。如2010年8月的資金預(yù)算，實(shí)際現(xiàn)金凈流量比計(jì)劃多18508萬元，差異較大，且沒有分析具體原因。

(3)在2010年國家積極寬松的貨幣政策下，現(xiàn)金的保有量較多。2010年全年均是產(chǎn)生正的現(xiàn)金流量，再運(yùn)用運(yùn)營資金模型測(cè)算，2010年?duì)I運(yùn)資金不僅不需要現(xiàn)金流出，還會(huì)產(chǎn)生很多的現(xiàn)金流入，故營運(yùn)資金很充裕，資金持有量多。

(4)資產(chǎn)負(fù)債率高、流動(dòng)比率偏低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高。

目前運(yùn)營主要依靠舉新債還舊債，流動(dòng)比率降低是由于片面追求低利率而大量舉借6個(gè)月的短期借款，流動(dòng)借款不僅要滿足營運(yùn)需要，還要滿足固定資產(chǎn)投資的需要，實(shí)行的是激進(jìn)型財(cái)務(wù)政策，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高。

(5)籌資結(jié)構(gòu)單一，借款審批層級(jí)多，辦理借款的時(shí)間過長，實(shí)行保守的籌資政策，無法積極應(yīng)對(duì)市場變化。2010年大明公司共有各種長短期借款68.81億元，均是向各個(gè)商業(yè)銀行舉借的固定資產(chǎn)借款和流動(dòng)資金借款，沒有采用其他的信貸產(chǎn)品，籌資結(jié)構(gòu)單一。雖然年初公司董事會(huì)會(huì)確定年度貸款限額，但實(shí)際貸款時(shí)需經(jīng)過公司財(cái)務(wù)部、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理、以及控股股東的有關(guān)職能部門、控股股東派出的董事長審批，審批層級(jí)多，辦理借款的時(shí)間過長，不利于財(cái)務(wù)管理和應(yīng)對(duì)市場變化。

另外，根據(jù)鐵道部相關(guān)規(guī)定，禁止企業(yè)做金融類衍生產(chǎn)品，大明公司100億日元的掉期保值業(yè)務(wù)于2009年平盤，而2010年日元貸款未采取任何規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)的措施，日元匯率處于敞開狀態(tài)，在當(dāng)年日元匯率大幅上漲的情況造成巨額虧損。

(6)存貨逐年增加，存貨周轉(zhuǎn)率較高。目前，大明公司物資管理粗放，沒有核定各專業(yè)站段庫存物資儲(chǔ)備定額，物資采購雖然是由公司物資采購中心統(tǒng)一采購配送，但只是按站段提報(bào)的計(jì)劃采購，沒有對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和監(jiān)控。

3.針對(duì)上述資金管理現(xiàn)狀，筆者仔細(xì)分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并借鑒一些成功企業(yè)的做法，提出如下有針對(duì)性的改進(jìn)措施。

(1)加強(qiáng)收入賬戶的資金管理，減少在途資金占用。筆者認(rèn)為，運(yùn)輸進(jìn)款收入除按規(guī)定的日期上繳外，還可通過與大客戶大貨主簽訂合同約定付款方式，直接要客戶將款項(xiàng)付至公司收入戶，減少資金的在途時(shí)間。另外，公司收入管理部門要不定期的抽查各車站收入賬戶，嚴(yán)禁滯留資金。

(2)細(xì)化資金預(yù)算管理，提高資金預(yù)算的準(zhǔn)確性。大明公司可要求下屬站段和工附業(yè)報(bào)送月度、旬的資金余額和資金預(yù)算報(bào)表，資金預(yù)算報(bào)表中須注明上月資金預(yù)算與實(shí)際支出的差異和原因分析，便于掌握下屬單位的資金存量、下月預(yù)算支出，也便于編報(bào)公司匯總的資金預(yù)算表，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)資金需求，但資金預(yù)算報(bào)表的內(nèi)容宜簡單明了，滿足需要即可，不宜過于復(fù)雜。同時(shí)，公司本部可要求各部門提報(bào)下月或下旬的大額資金計(jì)劃，財(cái)務(wù)部資金崗位人員應(yīng)密切關(guān)注未付款合同金額和同期常規(guī)費(fèi)用支出額度，確保資金預(yù)算的準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性。

(3)優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，舉借中長期貸款，降低資金持有量，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。筆者認(rèn)為，在國家宏觀貨幣政策不變的情況下，大明公司可適當(dāng)減少短期借款額度，舉借中長期貸款，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，同時(shí)適當(dāng)減少資金持有量用于提前還款，達(dá)到節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用的目的。

(4)減少貸款審批層級(jí)，多方面多手段籌資，靈活應(yīng)對(duì)市場變化。筆者認(rèn)為，大明公司董事長可授權(quán)總經(jīng)理在年初董事會(huì)確定的貸款額度內(nèi)審批簽訂貸款合同，同時(shí)采取銀行監(jiān)控和定期抽檢的方式確保資金安全，以減少貸款審批層級(jí)，并充分利用銀行承兌匯票和其他信貸產(chǎn)品，甚至可到資本市場上去籌資，靈活應(yīng)對(duì)市場變化。

(5)采取措施規(guī)避日元貸款匯率風(fēng)險(xiǎn)。鑒于2010年日元貸款由于匯率波動(dòng)造成巨額虧損的事實(shí)，大明公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)外匯市場的關(guān)注和分析，可聘請(qǐng)專業(yè)金融機(jī)構(gòu)提供咨詢和服務(wù)，或購買掉期保值工具，或擇機(jī)購匯提前還貸，努力控制匯率風(fēng)險(xiǎn)，減少匯率波動(dòng)對(duì)公司經(jīng)營結(jié)果的影響。

第7篇：集中采購優(yōu)缺點(diǎn)范文

一、建筑企業(yè)面臨的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中各種風(fēng)險(xiǎn)的貨幣化集中表現(xiàn)。對(duì)建筑企業(yè)來說具體可表現(xiàn)為投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)等等。本文從廣義的角度,探討建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制問題。

(一)投標(biāo)階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

目前,我國建筑業(yè)市場競爭日益加劇。為了中標(biāo)一些建筑企業(yè)競相壓低報(bào)價(jià),最終中標(biāo)單位僅是以微薄的利潤或成本價(jià)格、甚至不惜低于成本價(jià)承包工程中標(biāo),更有個(gè)別業(yè)主單位招標(biāo)文件中帶有許多苛刻的條件,使得建筑企業(yè)的利潤得不到合理保障,企業(yè)的效益更是無從談起,給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來諸多困難。投標(biāo)成本與盈利空間的不確定性使建筑企業(yè)面臨虧損的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)項(xiàng)目施工和資金結(jié)算階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)。建筑工程項(xiàng)目施工需要大量的資金,充足的資金供應(yīng)是工程施工進(jìn)度的重要保證。企業(yè)一旦資金緊缺,可能會(huì)導(dǎo)致工程材料等物資無法采購,工人工資無法支付,從而直接影響工程施工進(jìn)度,嚴(yán)重者會(huì)導(dǎo)致無法履行項(xiàng)目合同,從而給建筑企業(yè)帶來不可估量的損失。

2.資金籌集的風(fēng)險(xiǎn)。我國多數(shù)建筑企業(yè)主要通過銀行信貸渠道融資,為保證企業(yè)正常運(yùn)營的資金需求,大部分建筑企業(yè)利用房產(chǎn)、土地等不動(dòng)產(chǎn)辦理了數(shù)額可觀的銀行抵押貸款,雖然相對(duì)股權(quán)融資而言,債務(wù)融資具有利息支出抵稅效應(yīng),進(jìn)而可獲得財(cái)務(wù)杠桿收益的積極作用,但是,過多的債務(wù)融資增大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)工程項(xiàng)目利潤率小于銀行貸款利率時(shí),或者銀行信貸利率提高時(shí),企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將驟然提高。

3.資金回收的風(fēng)險(xiǎn)。作為項(xiàng)目施工合同簽訂的甲方,有些業(yè)主常常不能嚴(yán)格履行合同,借各種理由拖欠大量工程賬款。致使建筑企業(yè)發(fā)生壞賬損失的可能性大大增加。從本質(zhì)上看,這是業(yè)主把自身的投資成本和投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給建筑企業(yè)的市場行為,但是卻使多數(shù)建筑企業(yè)承受巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)收賬款長期不能變現(xiàn),一方面嚴(yán)重影響到企業(yè)的資金周轉(zhuǎn),造成生產(chǎn)經(jīng)營上的困難,另一方面由于壞賬風(fēng)險(xiǎn)有增無減,可能會(huì)形成壞賬損失,導(dǎo)致企業(yè)所有者權(quán)益減少,如不及時(shí)清理,會(huì)直接影響建筑企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的真實(shí)性。

4.收入確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)。我國2006年的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第巧號(hào)一建造合同》要求建造合同的結(jié)果能夠可靠估計(jì)的,企業(yè)應(yīng)根據(jù)完工百分比法在資產(chǎn)負(fù)債表日確認(rèn)合同收人和合同費(fèi)用。在企業(yè)實(shí)際操作過程中,由于建筑工程項(xiàng)目價(jià)值大。生產(chǎn)周期很長,經(jīng)常發(fā)生工程變更,從而引起合同總造價(jià)的變化;此外,建筑材料價(jià)格波動(dòng)較大,合同實(shí)際成本受市價(jià)的影響也比較大,實(shí)際工作中難以準(zhǔn)確預(yù)計(jì)合同總成本。這些因素會(huì)影響建筑企業(yè)項(xiàng)目施工預(yù)計(jì)總成本、預(yù)計(jì)總收入及完工進(jìn)度的及時(shí)、準(zhǔn)確認(rèn)定。進(jìn)而直接影響到企業(yè)利潤的真實(shí)性。

5.成本虧損的風(fēng)險(xiǎn)。建筑工程成本是一個(gè)綜合指標(biāo),一般將其分解為直接材料、直接人工、施工機(jī)械使用費(fèi)、施工間接費(fèi)等幾項(xiàng)內(nèi)容。工程造價(jià)通常是在工程投標(biāo)時(shí)通過投標(biāo)報(bào)價(jià)確定的,如果是固定造價(jià)合同,在后續(xù)的施工過程中,受外部市場經(jīng)濟(jì)因素以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理因素影響,如勞動(dòng)力市場、材料市場、設(shè)備市場等要素市場價(jià)格的上漲,或者是企業(yè)經(jīng)營管理無效,會(huì)大大地增加施工單位的施一L成本,形成成本超支的風(fēng)險(xiǎn)。

(三)利潤形成與分配階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

利潤分配的風(fēng)險(xiǎn)是指如果企業(yè)利潤分配不合理,給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)帶來不利影響的可能性,主要表現(xiàn)在企業(yè)償債能力的改變和對(duì)企業(yè)再生產(chǎn)規(guī)模的影響等。建筑企業(yè)在對(duì)利潤進(jìn)行分配時(shí),需要考慮利潤分配的時(shí)間、形式和可供分配的利潤金額。一方面,企業(yè)如果脫離實(shí)際一味追求給投資者高額的回報(bào),必然造成企業(yè)的保留盈余不足,影響企業(yè)日后的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),同時(shí)也會(huì)影響債權(quán)人的利益。另一方面,如果減少對(duì)投資者的利潤分配,企業(yè)可以保留更多的盈余而減少外部融資需求,但是這會(huì)挫傷投資者的積極性,影響企業(yè)的聲譽(yù)和價(jià)值。

二、建筑企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范管理

面對(duì)建筑施工企業(yè)存在的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)從以下五個(gè)方面,采取風(fēng)險(xiǎn)防范管理措施。

(一)以預(yù)算管理為“生存劑”,降低施工項(xiàng)目成本

建筑企業(yè)成本虧損風(fēng)險(xiǎn)的防范就是在保證工期和質(zhì)t滿足要求的情況下,利用組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施等把費(fèi)用控制在計(jì)

劃范圍內(nèi),并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,因此,建筑企業(yè)必須做好三方面的預(yù)算管理工作: 1.投標(biāo)預(yù)算。建筑企業(yè)要通過對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目的工程內(nèi)容、業(yè)主信用、業(yè)主資金能力、工程概況、工期要求、競爭對(duì)手情況、項(xiàng)目前期與業(yè)主技術(shù)溝通情況等相關(guān)信息進(jìn)行收集整理,并結(jié)合招標(biāo)文件的要求在投標(biāo)前全面評(píng)估擬承接的工程項(xiàng)目,并綜合考慮企業(yè)自身的實(shí)力、實(shí)施定額以及項(xiàng)目投資的盈虧預(yù)測(cè),明確企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受范圍,在權(quán)衡各項(xiàng)成本與收益基礎(chǔ)上,最后確定企業(yè)是否投標(biāo)以及以何種標(biāo)價(jià)投標(biāo)。投標(biāo)過程中應(yīng)堅(jiān)持“四不承接”原則,一是業(yè)主資金不到位,要求企業(yè)大童墊款施工,超過企業(yè)資金承受能力的項(xiàng)目不承接;二是需要企業(yè)投入大額履約保證金的項(xiàng)目不承接;三是業(yè)主誠信信譽(yù)不好,實(shí)力不強(qiáng)、合同條款過于苛刻的項(xiàng)目不承接;四是預(yù)計(jì)虧損的項(xiàng)目不承接。

2.施工預(yù)算。施工方案預(yù)算是保證項(xiàng)目施工管理活動(dòng)可控性的前提。項(xiàng)目施工方案不僅影響到項(xiàng)目的成本控制水平,而且與項(xiàng)目資金的籌措和使用計(jì)劃息息相關(guān),另外,施工方案也是項(xiàng)目內(nèi)部預(yù)算成本和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的基礎(chǔ)。由此可見,施工方案在項(xiàng)目事前、事中和事后管理中具有極其重要的地位。因此,施工企業(yè)必須根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙和相關(guān)技術(shù)資料,以施工項(xiàng)目成本中材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等為重點(diǎn)監(jiān)控對(duì)象,綜合考慮合同工期、施工現(xiàn)場條件、目標(biāo)責(zé)任成本等因素,從技術(shù)角度和經(jīng)濟(jì)效果角度來綜合論證,制訂出經(jīng)濟(jì)合理、科學(xué)先進(jìn)的施工方案,同時(shí)要擬定經(jīng)濟(jì)可行的技術(shù)組織措施計(jì)劃,列人施工組織設(shè)計(jì)。這是保證工期、保證質(zhì)t和控制成本的關(guān)鍵所在,否則。施工過程中只能是“病急亂投醫(yī)”.

3.財(cái)務(wù)預(yù)算。從橫向來講,財(cái)務(wù)預(yù)算涉及企業(yè)管理工作的方方面面,需要所有部門的共同參與才能完成;從縱向來看,它是一個(gè)上下級(jí)單位間協(xié)調(diào)互動(dòng)的過程。財(cái)務(wù)預(yù)算的最終目標(biāo)是控制成本,可以通過預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確下達(dá),來提升企業(yè)執(zhí)行力,重要的是預(yù)算的執(zhí)行,可以推動(dòng)企業(yè)建立一系列的配套制度,嚴(yán)格計(jì)劃的審批和執(zhí)行,有效配里企業(yè)資源,同時(shí),通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)施考核,有效控制成本費(fèi)用。開展全面預(yù)算管理,可以改替企業(yè)管理粗放、效率低下、效益不高的狀況,因此,全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的靈魂,它是成本降低的“催化劑”,是企業(yè)發(fā)展的“生存劑”.

(二)以集中管拉為“加速器”,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益

企業(yè)要做好集中管控,必須體現(xiàn)前瞼性、全面性和目標(biāo)性。通常企業(yè)可通過三方面的集中管控,來取得規(guī)模效益。降低成本費(fèi)用。

1.資金的集中管控。著名的GE公司,每天下午5時(shí),公司的全球收人都會(huì)回到集團(tuán)總部賬戶,日均存t達(dá)10億元,利用洲際時(shí)差按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算,來進(jìn)行資金運(yùn)作,財(cái)務(wù)成效奇佳。因此對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說,總部對(duì)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略特別是財(cái)務(wù)的集中管控,可以達(dá)到三種效果即聚沙成塔、實(shí)現(xiàn)資金效益最大化,體內(nèi)循環(huán)、提高資金使用周轉(zhuǎn)率,收攏五指、增強(qiáng)企業(yè)融資償債力。實(shí)現(xiàn)資金集中管控,必須做好兩方面工作:一是資金集中管理模式的選擇。資金集中管理平臺(tái),一般有報(bào)賬中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司等四種棋式。企業(yè)集團(tuán)在選擇具體資金管理模式時(shí),要在認(rèn)清各種管理模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,充分考慮集團(tuán)公司自身的集權(quán)與分權(quán)程度,來因地、因事和因時(shí)制宜地實(shí)施。二是要完善各種配套措施。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理,就必須有足夠資金存盆,否則也是“巧婦難為無米之炊”,因此,必須制定各種資金積累的配套措施,例如制定應(yīng)收工程款清理辦法,為減少壞賬風(fēng)險(xiǎn);合理采取遞延負(fù)債政策,增加資金存童;盤活現(xiàn)有存t資產(chǎn),收回廢舊物資機(jī)械,增加現(xiàn)金流人等。

2.材料的集中管控。通常建筑企業(yè)施工項(xiàng)目的材料費(fèi)占到工程造價(jià)的60%左右,因此要想降低成本,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益最大化,降低材料成本是關(guān)鍵一環(huán)。材料集中管控必須堅(jiān)持兩個(gè)原則,即采購價(jià)格最低和周轉(zhuǎn)次數(shù)最多。筆者所在單位的實(shí)踐證明,通過設(shè)立獨(dú)立的子公司實(shí)行大宗材料物資集中管理受益頗多,一是理順了管理層次,即實(shí)行“一級(jí)管理、二級(jí)核算”的集中管理模式,分工明確;二是降低了采購成本,通過集團(tuán)整體運(yùn)作,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)取得相對(duì)優(yōu)惠價(jià)格;三是壓縮了材料庫存,通過集中采購,動(dòng)態(tài)管理,降低了庫存儲(chǔ)備,加速了材料周轉(zhuǎn)。最大程度地利用了現(xiàn)有資源。此外,建筑企業(yè)對(duì)周轉(zhuǎn)材料如果能實(shí)行集中管控,實(shí)施統(tǒng)購、統(tǒng)儲(chǔ)、統(tǒng)修,動(dòng)態(tài)管理周轉(zhuǎn)材料,有償進(jìn)行內(nèi)部交易,可以大大提高周轉(zhuǎn)材料的利用率,發(fā)揮其整體效益。

3.機(jī)械的集中管控。眾所周知,建筑企業(yè)是一個(gè)施工機(jī)械密集的行業(yè),各成員單位設(shè)備分散管理,存在諸多弊端,例如重復(fù)購里、設(shè)備使用不均衡、設(shè)備調(diào)遺和維修費(fèi)用高等。但是集團(tuán)企業(yè)如果要對(duì)所有設(shè)備實(shí)施集中管控,難度之大,可想而知,因此,設(shè)備集中管控要考慮區(qū)域化、專業(yè)化的問題,才能使設(shè)備資源達(dá)到最優(yōu)化配置,設(shè)備效能才會(huì)充分發(fā)揮。筆者認(rèn)為設(shè)備集中管控要避輕就重,就是要對(duì)大型專用機(jī)械設(shè)備集中管理,統(tǒng)一調(diào)度,來降低使用成本。這種針對(duì)大型專用機(jī)械設(shè)備的集中管理,具有較多優(yōu)勢(shì),例如統(tǒng)籌調(diào)配可以提高設(shè)備利用,集中維修可以降低修理費(fèi)用,計(jì)劃采購可以控制設(shè)備總量,專業(yè)管理可以提升員工素質(zhì),優(yōu)化配置可以增強(qiáng)市場競爭,統(tǒng)一指揮可以確保重點(diǎn)工程建設(shè)等。

(三)以經(jīng)營規(guī)模為“伸縮管”,增強(qiáng)企業(yè)抗險(xiǎn)能力

2010-2011年期間,由于國家對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資規(guī)模的縮減,給建筑行業(yè)帶來了巨大沖擊,導(dǎo)致一些建筑企業(yè)從此萎靡不振。因此,建筑企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地,首先就要具備適應(yīng)市場的能力。

1.打造專業(yè)化子分公司使企業(yè)集團(tuán)攻守兼?zhèn)?。專業(yè)化可以讓企業(yè)獲得超額利潤,而多元化可以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但筆者認(rèn)為建筑企業(yè)不宜采用多元化的經(jīng)營模式,多元化運(yùn)作會(huì)導(dǎo)致資源在多項(xiàng)業(yè)務(wù)中被分?jǐn)?企業(yè)組織穩(wěn)定性較差,實(shí)踐中更容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī),而且建筑行業(yè)利潤偏低,一旦受到市場沖擊,出現(xiàn)資金短缺,外債高壘,經(jīng)營失控的可能性極大。因此,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將其所屬成員單位盡力打造為專業(yè)化的子分公司,在市場經(jīng)濟(jì)期,將相關(guān)專業(yè)的子分公司合并,打造為具有抗風(fēng)險(xiǎn)能力的綜合性的、多專業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б?而在市場經(jīng)濟(jì)萎靡期,將規(guī)模較大的子分公司分割成數(shù)個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,以螞蟻戰(zhàn)術(shù)來滲透進(jìn)人市場,這樣企業(yè)可以捕捉到更多的機(jī)會(huì),承攬更多的份額來擴(kuò)大企業(yè)收入,做到“東方不亮西方亮”.但是,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)適度掌控子分公司的規(guī)模,因?yàn)?規(guī)模太小,易退難進(jìn);規(guī)模太大,易進(jìn)難退;只有適度的規(guī)模,才可進(jìn)退自如。

2.通過經(jīng)營的二次分配實(shí)現(xiàn)成員單位均衡生產(chǎn)。經(jīng)營的二次分配就是要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)經(jīng)營的再分配能力。分散經(jīng)營與分散管理會(huì)造成各子分公司本位主義的思想,而喪失較多的機(jī)會(huì)。例如有承攬能力或有市場信息但因項(xiàng)目太小或無力施工或?qū)I(yè)不對(duì)口而放棄,具體可以表現(xiàn)為承攬能力的不對(duì)稱、施工能力的不對(duì)稱、市場信息的不對(duì)稱、施工專業(yè)的不對(duì)稱和項(xiàng)目規(guī)模的不對(duì)稱五種情況。解決的途徑就是通過分散經(jīng)營、二次分配,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)經(jīng)營的再分配能力,這樣既化解了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱,抓住了經(jīng)營機(jī)會(huì)。擴(kuò)大了市場份額,又解決了一些成員企業(yè)資源與任務(wù)不配比的問題。分散經(jīng)營和二次分配的關(guān)鍵首先是集團(tuán)公司資質(zhì)要充分利用,其次是要做好經(jīng)營信息的共享工作,第三是要制定措施防止各單位對(duì)集團(tuán)總部的依賴性。

(四)以資本結(jié)構(gòu)為“調(diào)節(jié)閥”,提高企業(yè)償債能力

企業(yè)應(yīng)在充分考慮各項(xiàng)影響因素的基礎(chǔ)上,權(quán)衡財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本的關(guān)系,減少存貨資金占用,適度籌集外部負(fù)債,合理制定分配政策,確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu),來降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.減少存貨資金占用。施工企業(yè)執(zhí)行建造合同準(zhǔn)則,收入確認(rèn)的準(zhǔn)確與否取決于完工進(jìn)度的準(zhǔn)確與否,而完工

進(jìn)度的準(zhǔn)確與否取決于累計(jì)實(shí)際發(fā)生的合同成本和合同預(yù)計(jì)總成本的計(jì)算準(zhǔn)確與否。實(shí)際工作中,由于甲方變更、調(diào)差和索賠工作嚴(yán)重滯后,導(dǎo)致已完工未結(jié)算工程占用較大存貨資金,企業(yè)的流動(dòng)比率往往低于1,有的企業(yè)甚至只有0.8左右,可能會(huì)表現(xiàn)出一種短期償債能力不足的假象。因此,施工企業(yè)首先必須做好對(duì)已完工程合同收人科學(xué)、合理地預(yù)計(jì),對(duì)實(shí)際發(fā)生成本及時(shí)、準(zhǔn)確地歸集,利用完工百分比法確認(rèn)項(xiàng)目盈虧,保證利潤的真實(shí)性。在此基礎(chǔ)上,還要積極與設(shè)計(jì)、監(jiān)理和建設(shè)單位協(xié)調(diào),對(duì)于為完成合同尚需發(fā)生的成本必須準(zhǔn)確計(jì)算。這就要求建筑企業(yè)預(yù)算部門與財(cái)務(wù)部門密切配合,爭取變更、調(diào)差和索賠的及早實(shí)現(xiàn),來回收工程款,減少資金占用。 2.適度籌集外部負(fù)債。企業(yè)的負(fù)債比率多少為度,并無定論,但必須保證企業(yè)具有足夠的償債能力。舉債規(guī)模一般應(yīng)與企業(yè)權(quán)益相匹配,不應(yīng)超過凈資產(chǎn)的數(shù)額,而建筑企業(yè)具有其獨(dú)特性,即施工周期長,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低,舉債規(guī)模大于凈資產(chǎn)也正常,但舉債過程中要謹(jǐn)慎考慮以下情況,一是需要考慮企業(yè)的債務(wù)清償能力,要盡量舉借長期負(fù)債,來避免短期償債的壓力,這是因?yàn)橘Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低,變現(xiàn)能力的不足,短期償債能力較弱;二是需要考慮工程項(xiàng)目利潤率與銀行貸款利率的大小關(guān)系,只有項(xiàng)目利潤率高于銀行貸款利率,才能保證按期歸還貸款本息,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)杠桿收益;三是需要考慮企業(yè)擁有的貸款擔(dān)保規(guī)模,才能有效控制企業(yè)負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.合理制定分配政策。利潤分配政策的失誤,一方面會(huì)導(dǎo)致施工項(xiàng)目缺乏資金,另一方面還可能引起債務(wù)危機(jī)。因此,建筑企業(yè)要防范利潤分配風(fēng)險(xiǎn),關(guān)鍵在于能否制訂合理的分配政策,做出完善的資金籌劃。在制訂利潤分配政策時(shí),需要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和未來投資需求、企業(yè)目前的資本結(jié)構(gòu)和融資需求、融資策略、企業(yè)在社會(huì)公眾中的形象、債權(quán)人以及投資者的利益等多方面因素,既要兼顧企業(yè)、債權(quán)人和投資人的利益,還要考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展以及資金成本控制。由于目前多數(shù)建筑企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不盡合理,資產(chǎn)負(fù)債率偏高,因此,在利潤分配方面,為防止不合理的、隨意的利潤分配,建筑企業(yè)利潤分配應(yīng)以轉(zhuǎn)增實(shí)收資本為主,盡量減少現(xiàn)金分配,利用內(nèi)源融資成本低的優(yōu)點(diǎn),優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu),降低融資成本,增強(qiáng)財(cái)務(wù)實(shí)力,這有助于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,提高競爭能力。

(五)以風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)為“預(yù)警線”,及時(shí)防范各種風(fēng)險(xiǎn)

第8篇：集中采購優(yōu)缺點(diǎn)范文

加盟企業(yè)包括本地的皮革生產(chǎn)企業(yè)，也包括分布在全國各地的皮革用戶，目前所聯(lián)結(jié)的還只是訂單履行狀態(tài)的實(shí)時(shí)了解，雖然很普通，但是已經(jīng)極大地改善了復(fù)雜溝通的局面。為了將后面的模塊做得更到位，毛偉生這次是受蔣春宇董事長的委托，來溫州實(shí)地進(jìn)行考察。

后面的模塊重點(diǎn)與其他企業(yè)一樣，北牛的生產(chǎn)部門平等地分享來自需求方的訂單，之后通過預(yù)置的關(guān)系，將復(fù)雜的訂單分解到最合適的能力單元，從而通過細(xì)致而高效的訂單履行系統(tǒng)為客戶提供滿意度最大化的服務(wù)。這個(gè)構(gòu)想說得輕巧，實(shí)現(xiàn)起來談何容易。張老師之前在講座中說，溫州模式的本源就是聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，那時(shí)候主要通過親友的傳播來實(shí)現(xiàn)復(fù)雜訂單的履行。在河北會(huì)不會(huì)因?yàn)閰^(qū)域文化的問題而無法實(shí)現(xiàn)呢?這一點(diǎn)已經(jīng)被北牛高層認(rèn)識(shí)到了。特別的運(yùn)作模式

張老師特地將毛偉生帶到溫州規(guī)模很大的“天一角”室內(nèi)食街進(jìn)行講解，一起來的還有溫州的幾位企業(yè)CIO。

“你說，這是一家飯店，還是一個(gè)小吃一條街?”張老師一邊點(diǎn)菜，一邊問毛偉生。

“既是飯店，也是食街!”

“你說對(duì)了!這是溫州的特別之處。對(duì)客戶而言，他只要和一個(gè)接單員打交道就可以了。你一圈點(diǎn)下來，菜大部分已經(jīng)上桌了。服務(wù)系統(tǒng)在你進(jìn)來的時(shí)候就啟動(dòng)了，包括包廂服務(wù)等。我們的生產(chǎn)系統(tǒng)就是小吃加工戶，他們并不是天一角的員工，而是經(jīng)過認(rèn)證的優(yōu)秀加工戶。他們只要專心做好自己的產(chǎn)品就可以了，訂單是隨點(diǎn)幕的程序進(jìn)行調(diào)節(jié)的，沒有多余的庫存。”張老師一邊說，一邊比劃。

毛偉生看著看著，就有感覺了，這些加工戶專注于生產(chǎn)，市場需求由專人去管理，是共贏的模式。這個(gè)可以容納一千人同時(shí)就餐的地方原來是一個(gè)大車間，經(jīng)過這樣的改造，著實(shí)讓人感到驚訝。

SOA從何處開始

剛一落座大家就聊開了，話題集中在獨(dú)特的溫州模式上，也交流了當(dāng)前比較熱的SOA、SaaS甚至云計(jì)算等，不知誰說：“小毛，你現(xiàn)在要做的就是將同行的業(yè)務(wù)能力SOA化。”真是一語驚醒夢(mèng)中人，毛偉生想：“是啊，‘面向服務(wù)架構(gòu)’是軟件開發(fā)多少年來的一個(gè)重要進(jìn)化，雖然沒有人將技術(shù)進(jìn)步和實(shí)際的業(yè)務(wù)進(jìn)化進(jìn)行映射匹配研究，但是確實(shí)很有道理。如果將河北30多家甚至未來更多的皮革生產(chǎn)企業(yè)按照他們所擅長的生產(chǎn)工藝進(jìn)行分離，然后進(jìn)一步在單一企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分離，不就形成了一個(gè)面向服務(wù)的業(yè)務(wù)架構(gòu)了嗎?每一個(gè)能力單元，都在系統(tǒng)內(nèi)為訂單的履行提供具體的服務(wù)，每一個(gè)能力單元既能實(shí)現(xiàn)自身對(duì)規(guī)?；a(chǎn)的需求，也能聯(lián)合起來滿足客戶個(gè)性化的需求，這個(gè)個(gè)性化自然包括批量小，工藝特別等因素。”想到這里他興奮起來，連干了數(shù)杯紹興黃酒。

他向張老師征求意見，張老師表示贊同，說：“這正是和諧生產(chǎn)方式的精髓!被你們專業(yè)人士用SOA來解釋就更形象了?！币晃粶刂軨IO也很興奮。說：“如果業(yè)務(wù)是基于SOA思想的，技術(shù)上的SOA實(shí)現(xiàn)起來就更方便了。所以，SOA還是應(yīng)該從業(yè)務(wù)開始?！?/p>

SOA先從業(yè)務(wù)開始?是不是不靠譜?和技術(shù)上的SOA有什么關(guān)系?業(yè)務(wù)上如果能SOA。那么這些企業(yè)原來的優(yōu)勢(shì)如何在新的體系中繼承?利益關(guān)系應(yīng)該如何分配?30多個(gè)聯(lián)合體真的能實(shí)現(xiàn)極少的行政成本和交易成本嗎?會(huì)不會(huì)產(chǎn)生新的問題?

毛偉生非常明白，這些問題是清晰的，是需要盡快給出答案的?，F(xiàn)在已經(jīng)知道的業(yè)務(wù)方面的眾多問題，已經(jīng)超越了單體企業(yè)面臨的問題，也不是一個(gè)集團(tuán)企業(yè)所能思考的，是一組新的分工體系下的問題，這些問題應(yīng)該用什么思維方式呢?

SOA的理念對(duì)于產(chǎn)業(yè)集群來說，確實(shí)是“門當(dāng)戶對(duì)”，一個(gè)新的問題是，假定目前已經(jīng)確定在整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)處理上采用了SOA的方法。那么IT系統(tǒng)的SOA特性又應(yīng)該怎樣呈現(xiàn)呢?另外，財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理等經(jīng)營活動(dòng)也能夠按照這個(gè)邏輯進(jìn)行分離，進(jìn)行再調(diào)用嗎?業(yè)務(wù)需求發(fā)生了變化應(yīng)該怎么辦?這些問題縈繞在毛偉生的周圍，他覺得自己被困住了。這些“天才的設(shè)想”顯然有創(chuàng)新之處，甚至在溫州得到了一些佐證，然而如果大面積地在北牛集團(tuán)的系統(tǒng)中應(yīng)用，會(huì)有怎樣的風(fēng)險(xiǎn)?

毛偉生必須在回北牛集團(tuán)之前，將這些問題搞清楚，這樣才能向集團(tuán)高層匯報(bào)并進(jìn)一步實(shí)施，他能弄清楚嗎?(東經(jīng)控股集團(tuán)　王甲佳)

將“分離與調(diào)用”進(jìn)行到底

楊　芳

毛偉生到和諧生產(chǎn)方式的發(fā)源地溫州考察，實(shí)地感受到溫州產(chǎn)業(yè)集群的運(yùn)作模式，對(duì)構(gòu)建北牛集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)一定會(huì)有很大幫助。產(chǎn)業(yè)集群的魯棒性

2008年以來的國際金融風(fēng)暴凸顯了溫州產(chǎn)業(yè)集群的魯棒性(魯棒是Robust的音譯，也就是健壯和強(qiáng)壯的意思。魯棒性robustness就是系統(tǒng)的健壯性。它是在異常和危險(xiǎn)情況下系統(tǒng)生存的關(guān)鍵。)的一面。

在經(jīng)歷了短暫的外貿(mào)訂單減少之后，溫州產(chǎn)業(yè)集群迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，很快恢復(fù)了生機(jī)。這與某些地區(qū)的產(chǎn)業(yè)集群在國際金融風(fēng)暴中面臨滅頂之災(zāi)形成了鮮明的對(duì)比。所以會(huì)出現(xiàn)這種情形，是因?yàn)闇刂莓a(chǎn)業(yè)集群是內(nèi)生型的，不是國際產(chǎn)業(yè)分工的一個(gè)片段，而是自成體系的生態(tài)群落，因此具有很強(qiáng)的生命力、適應(yīng)性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

溫州產(chǎn)業(yè)集群形成的早期，都是先有一家學(xué)會(huì)做一種產(chǎn)品，然后沿著血緣、親緣關(guān)系網(wǎng)擴(kuò)散，并從產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散到自發(fā)的分工協(xié)作，形成一個(gè)個(gè)自發(fā)的分工協(xié)作網(wǎng)。這些協(xié)作網(wǎng)是統(tǒng)分結(jié)合富有彈性的，他們集中采購原材料、集中銷售產(chǎn)品，按工序分散加工，不但節(jié)約了生產(chǎn)經(jīng)營成本，而且形成產(chǎn)能彈性，當(dāng)市場景氣時(shí)可以快速擴(kuò)張，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)蕭條不但風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，而且可以迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)。其中一些產(chǎn)業(yè)集群，如樂清電氣產(chǎn)業(yè)集群，則在外來壓力(工業(yè)生產(chǎn)許可證)下形成了以著名品牌為龍頭的更加規(guī)范的網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)體系。

“動(dòng)車組”式的新模式

基于“分離與調(diào)用”的和諧生產(chǎn)方式，正是溫州產(chǎn)業(yè)集群在信息時(shí)代實(shí)現(xiàn)自身升級(jí)的新探索。和諧生產(chǎn)方式的預(yù)定機(jī)制、能力延遲整合和深度支持等基本模式，把家庭作坊的管理成本低、生產(chǎn)效率高的優(yōu)勢(shì)與共享品牌、共享作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、共享基礎(chǔ)管理結(jié)合起來，并通過網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部總協(xié)定降低了交易成本，成為能夠充分發(fā)揮勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)，又具有國際競爭力的“家庭作坊+標(biāo)準(zhǔn)化+信息化”的“動(dòng)車組”式的新型工業(yè)化模式。

和諧生產(chǎn)方式的這些基本特征與SOA將應(yīng)用程序的不同功能單元之間通過定義良好的接口和契約聯(lián)系起來的松耦合具有極強(qiáng)的同構(gòu)性――用“分離與調(diào)用”來描述SOA并無不妥，或者可以 說和諧生產(chǎn)方式就是SOA靈活性、服務(wù)的可復(fù)用性以及系統(tǒng)的魯棒性特征在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)層面的“實(shí)現(xiàn)”。

毛偉生在設(shè)計(jì)他的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)候，需要將“分離與調(diào)用”的基本原理完全徹底地貫徹下去，才能為北牛集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打造出這個(gè)“動(dòng)車組”賴以馳騁縱橫的“鐵軌”――支持產(chǎn)業(yè)集群按照和諧生產(chǎn)方式原理實(shí)現(xiàn)全面升級(jí)的信息系統(tǒng)。

“分離與調(diào)用”原理在生產(chǎn)層面的應(yīng)用已經(jīng)得到了充分的證實(shí)，它用標(biāo)識(shí)清晰的標(biāo)準(zhǔn)化能力單元的靈活組合來履行個(gè)性化訂單，解決了個(gè)性化、不確定性需求與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的矛盾。從和諧生產(chǎn)方式的視角來看，任何訂單履行系統(tǒng)都是一個(gè)“調(diào)用之網(wǎng)”，它以整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式為序模式(商業(yè)模式也規(guī)定了用什么，“主題”來標(biāo)識(shí)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)以贏得市場)，以能夠提供相對(duì)獨(dú)立的虛擬產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程(此時(shí)的業(yè)務(wù)流程僅以“關(guān)系計(jì)劃”模式形態(tài)存在，而非傳統(tǒng)意義上的固化流程)為中觀模式，以訂單激活業(yè)務(wù)流程，調(diào)用各能力單元，在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上組成一個(gè)虛擬工廠來履行這個(gè)訂單。而由能力單元再調(diào)用人、機(jī)、料資源來完成所承擔(dān)的活動(dòng)。

在和諧生產(chǎn)方式體系中。能力單元是以機(jī)器為能力標(biāo)識(shí)而被調(diào)用，以人、機(jī)、料結(jié)構(gòu)為微觀模式來調(diào)用資源的，對(duì)其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造的方法則是工業(yè)時(shí)代留給我們的最大遺產(chǎn)，因此比較容易取得成功。

但是北牛集團(tuán)還有為客戶提供整體解決方案的業(yè)務(wù)，如何將“分離與調(diào)用”的和諧生產(chǎn)方式基本原理貫徹到這類業(yè)務(wù)中還需要進(jìn)一步探索。解決方案也是一種“產(chǎn)品”，但它是不同于實(shí)物產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)品，履行知識(shí)產(chǎn)品的訂單所遇到的麻煩是，很難標(biāo)識(shí)所需調(diào)用的能力單元(不能標(biāo)識(shí)則難以調(diào)用)，因?yàn)樗鼪]有如機(jī)器這樣可以用來明顯標(biāo)識(shí)其能力的標(biāo)準(zhǔn)。

解決方案訂單都是以項(xiàng)目的方式來履行的，項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)本質(zhì)上等同于流程，這個(gè)“流程”中的各項(xiàng)活動(dòng)也是相對(duì)固定的，是有著固定的“服務(wù)”能力輸出，因此是可標(biāo)識(shí)的。也就是說，可以通過調(diào)用標(biāo)識(shí)清晰的“活動(dòng)”來靈活地組成不同解決方案項(xiàng)目的WBS。而標(biāo)識(shí)清晰的標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)則有固定的人才、工具、資料、模版、知識(shí)等資源結(jié)構(gòu)，可以進(jìn)行另一個(gè)層次的調(diào)用。

解決方案訂單履行過程的“分離與調(diào)用”機(jī)制解決之后，為不同能力單元提供統(tǒng)一的基礎(chǔ)支持體系就容易再次利用“分離與調(diào)用”原理來建立，因?yàn)檫@些基礎(chǔ)支持多數(shù)以提供知識(shí)產(chǎn)品作為服務(wù)輸出的，如多數(shù)管理活動(dòng)；另一些則兼有實(shí)物生產(chǎn)的成分，如多數(shù)后勤庶務(wù)服務(wù)。

人的“分離與調(diào)用”

在對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行全面的“分離與調(diào)用”設(shè)計(jì)之后，最后，也是最困難的一步是對(duì)人進(jìn)行“分離與調(diào)用”。人是最難標(biāo)識(shí)的，所有的人力資源管理者都在追求“讓合適的人做合適的事”這一基本目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)卻很少能夠達(dá)成。

網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)槲覀兲峁┝艘粋€(gè)很好的機(jī)制，那就是通過自選角色把人與各種活動(dòng)聯(lián)系起來，再通過經(jīng)驗(yàn)值為這個(gè)角色分等定級(jí)，還形成了自動(dòng)淘汰機(jī)制。通過自選，可以解決人與活動(dòng)的興趣愛好匹配問題；通過基本的資格考核之后讓人被活動(dòng)調(diào)用，就可以通過考核每一次活動(dòng)的“質(zhì)量、成本、交期”，來為其設(shè)定經(jīng)驗(yàn)值，通過積累經(jīng)驗(yàn)值實(shí)現(xiàn)自動(dòng)升級(jí)與淘汰，而且某項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)值高的人有更多的機(jī)會(huì)得到從事該項(xiàng)活動(dòng)的任務(wù)，這樣具有從事該項(xiàng)活動(dòng)潛力的人就被自然地培養(yǎng)成從事該項(xiàng)活動(dòng)的專家；通過為活動(dòng)確定KPI指標(biāo)以及為活動(dòng)定價(jià)的方法，則可以從微觀層面構(gòu)筑起更加科學(xué)的績效管理與薪酬制度基礎(chǔ)。

由于人的“分離與調(diào)用”是最困難的，解決這個(gè)問題也是最有意義的，它如同原子的核裂變一樣，所釋放出來的能量也是極為驚人的。

在以活動(dòng)作為機(jī)樞來實(shí)現(xiàn)徹底的分離與調(diào)用之后，每個(gè)活動(dòng)所需要的知識(shí)結(jié)構(gòu)就可以用“模式語言管理”的技術(shù)加以結(jié)構(gòu)化表達(dá)，并通過信息系統(tǒng)來開展培訓(xùn)、活動(dòng)支持和組織知識(shí)積累。實(shí)際上，從商業(yè)模式到業(yè)務(wù)流程或者說“關(guān)系計(jì)劃”模式，再到具體的每一個(gè)活動(dòng)的“模式語言”體系，正是組織自身的基因，企業(yè)的進(jìn)化有可能進(jìn)入“基因工程”的時(shí)代。

SOA先業(yè)務(wù)還是先技術(shù)?

梁　星

要破解SOA先業(yè)務(wù)還是先技術(shù)的難題，我們先來剖析一下到底什么是SOA。從字面上來看，面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)(Service-Oriented Architecture，SOA)是一個(gè)組件模型，它將應(yīng)用程序的不同功能單元(稱為服務(wù))通過這些服務(wù)之間定義良好的接口和契約聯(lián)系起來。

單從詞義來看，SOA貌似是一個(gè)純IT技術(shù)名詞，但本質(zhì)上看SOA并不僅僅是一個(gè)1T概念，而是偏重組織、管理以及商業(yè)模式。SOA的商業(yè)價(jià)值主要體現(xiàn)在降低業(yè)務(wù)流程的整合成本和對(duì)業(yè)務(wù)流程變化的快速支持的基礎(chǔ)上。SOA能力的引入，使業(yè)務(wù)流程由傳統(tǒng)的“剛性”流程，變成了“柔性”流程，從而使業(yè)務(wù)可以隨時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)流程，以滿足市場和客戶的需求。SOA與傳統(tǒng)的信息技術(shù)的不同之處在于，SOA是第一次把由信息技術(shù)支持的業(yè)務(wù)流程改造、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的能力放在了業(yè)務(wù)人員手中。部署SOA不僅涉及到IT系統(tǒng)的構(gòu)建模式，同時(shí)也涉及業(yè)務(wù)流程架構(gòu)和業(yè)務(wù)的管理運(yùn)作模式。

SOA、技術(shù)、業(yè)務(wù)三者之間的關(guān)系

SOA是為了滿足業(yè)務(wù)和管理上的新需求而誕生的概念

從IT發(fā)展的歷史來看，IT系統(tǒng)建設(shè)中，基本經(jīng)歷了三個(gè)應(yīng)用階段：

第一階段信息，最主要的任務(wù)是把某一個(gè)業(yè)務(wù)下的信息數(shù)據(jù)管理起來，比如早期的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)；

第二階段是企業(yè)系統(tǒng)的內(nèi)部整合，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)信息系統(tǒng)都已經(jīng)建立之后，是否能夠有效地進(jìn)行協(xié)作和資源整合，成為主要解決的問題；

第三個(gè)階段，是企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)需要與外部環(huán)境，包括供應(yīng)商、分銷商和客戶進(jìn)行整合。

北牛皮革集團(tuán)面臨的產(chǎn)業(yè)群的問題，正是企業(yè)發(fā)展到IT系統(tǒng)建設(shè)的第三個(gè)階段遇到的問題。現(xiàn)在企業(yè)面臨的競爭已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)的競爭，而是和其他產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)聯(lián)合在一起組成的產(chǎn)業(yè)群的競爭。就像案例中的北牛皮革集團(tuán)一樣，北牛皮革集團(tuán)面臨的問題，是如何更好的和產(chǎn)業(yè)群中的其他合作伙伴合作，為客戶提供滿意度最大化的服務(wù)。

SOA正好能適應(yīng)北牛皮革集團(tuán)新的業(yè)務(wù)需要，解決其和產(chǎn)業(yè)群中的其他合作伙伴的分工問題。正如案例中提到的那樣，SOA能夠解決北牛集團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)知道的業(yè)務(wù)方面的眾多問題，已經(jīng)超越了單體企業(yè)面臨的問題。

SOA是技術(shù)和業(yè)務(wù)有效結(jié)合的橋梁

SOA并不是單純的IT概念，而是業(yè)務(wù)、管理和技術(shù)三位一體的綜合概念。

在實(shí)施SOA的過程中，業(yè)務(wù)和IT技術(shù)之間很難有個(gè)明確的界限。實(shí)施企業(yè)的技術(shù)人員必須要明白軟硬件提供的服務(wù)和構(gòu)建在它們之上的業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系。 商業(yè)流程除了要運(yùn)行正確，同時(shí)還要考慮到將來應(yīng)用的擴(kuò)展和IT對(duì)業(yè)務(wù)的影響。

業(yè)務(wù)方面的sOA特性

業(yè)務(wù)方面的SOA特性，正好可以解釋北牛皮革集團(tuán)的問題，業(yè)務(wù)發(fā)生了變化該怎么辦?SOA的最大的優(yōu)勢(shì)就在于能夠支持業(yè)務(wù)的敏捷性，針對(duì)業(yè)務(wù)的變化可以做到“隨需應(yīng)變”，這是SOA區(qū)別于其他IT技術(shù)最大的亮點(diǎn)。所以，如果業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，基于SOA的lT信息系統(tǒng)能夠迅速而且低成本的適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化，重新搭建符合新業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)。

IT系統(tǒng)的SOA特性

從IT角度而言，SOA定義一個(gè)軟件體系結(jié)構(gòu)，此體系結(jié)構(gòu)由松散耦合的分布式組件組成，而這些組件通過通信通道進(jìn)行合作，從而形成了組合應(yīng)用程序。IT系統(tǒng)的SOA特性可以表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

組件體系結(jié)構(gòu)：這提供了用于構(gòu)建可伸縮和可重用的軟件組件的獨(dú)立于平臺(tái)和語言的靈活方法。

松散耦合：理想的機(jī)制來對(duì)服務(wù)使用者和提供者進(jìn)行松散綁定，完全消除點(diǎn)對(duì)點(diǎn)接口。

實(shí)用工具服務(wù)：構(gòu)建可重用IT服務(wù)庫，提供電子郵件服務(wù)、信用卡服務(wù)等等，其通過SOA成為企業(yè)資產(chǎn)的一部分。

遺留支持：雖然通常使用SOAP／HTTP，但服務(wù)并不一定為Web服務(wù)。應(yīng)用程序和遺留系統(tǒng)都完全可以加入到SOA中來。

平立性：標(biāo)準(zhǔn)的采用已成為了SOA中的關(guān)鍵，從而讓之前不兼容的技術(shù)跨一系列平臺(tái)進(jìn)行協(xié)作。

SOA應(yīng)該先業(yè)務(wù)后IT

IT只是滿足業(yè)務(wù)要求的一個(gè)技術(shù)工具，任何IT系統(tǒng)的成功實(shí)施，都必須是符合業(yè)務(wù)需要的信息系統(tǒng)。對(duì)于SOA的實(shí)施，業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程的清晰定義尤為重要。只有業(yè)務(wù)流程清楚了，才知道在SOA上面封裝什么，什么地方應(yīng)該緊耦合，什么地方松耦合。

很多SOA實(shí)施經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在SOA系統(tǒng)實(shí)施之前，要做業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程梳理，這是SOA系統(tǒng)實(shí)施前一件非常重要的工作。系統(tǒng)實(shí)施前業(yè)務(wù)流程的梳理時(shí)間甚至比系統(tǒng)實(shí)施的時(shí)間長很多。對(duì)于像SOA這種適合敏捷業(yè)務(wù)需求的信息系統(tǒng)來講，SOA更需要業(yè)務(wù)流程等前期投入，在SOA系統(tǒng)實(shí)施之前做業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，會(huì)為SOA項(xiàng)目奠定良好的基礎(chǔ)。

案例中北牛皮革集團(tuán)面臨的SOA先從業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始是否合適的擔(dān)心是不必要的。從業(yè)務(wù)角度來先思考整個(gè)基于SOA體系的信息系統(tǒng)，反而是推動(dòng)SOA大面積地在北牛集團(tuán)的系統(tǒng)中應(yīng)用的一個(gè)很好的方式。

北牛集團(tuán)推廣SOA應(yīng)該注意的三大風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)1：IT部門和業(yè)務(wù)部門的有效協(xié)同。在SOA的具體實(shí)施過程中，業(yè)務(wù)部門與IT部門的共同參與和協(xié)同合作至關(guān)重要，也是有效降低SOA風(fēng)險(xiǎn)的重要方面。不能將rr部門視為北牛的后臺(tái)職能或是成本中心，而是應(yīng)該被定位為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，否則，跨部門的協(xié)調(diào)工作將會(huì)難以進(jìn)行，SOA的風(fēng)險(xiǎn)也將難以得到控制。

風(fēng)險(xiǎn)2：SOA分步實(shí)施。北牛集團(tuán)面臨的是整合產(chǎn)業(yè)群的巨大難題，搭建一個(gè)可共用的平臺(tái)，這既是北牛的一次發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。在SOA的實(shí)施過程中，應(yīng)該分步實(shí)施，將風(fēng)險(xiǎn)最小化，先將一些小的或有利于業(yè)務(wù)的流程使用SOA模式，構(gòu)建相應(yīng)的服務(wù)模塊，不至于使整個(gè)北牛產(chǎn)業(yè)群因?yàn)橐肓诵碌腎T系統(tǒng)而陷入混亂。

風(fēng)險(xiǎn)3：取得產(chǎn)業(yè)群上的其他企業(yè)認(rèn)同。僅在單個(gè)企業(yè)內(nèi)部部署SOA都必須要改變企業(yè)內(nèi)部的IT文化、IT組織，對(duì)管理會(huì)有很大的沖擊，何況是北牛集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況是要整合產(chǎn)業(yè)群形成一個(gè)平臺(tái)，和外部客戶等一起來構(gòu)建SOA架構(gòu)的應(yīng)用，取得產(chǎn)業(yè)群上其他企業(yè)的認(rèn)可對(duì)減低風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。

勿忘根本目標(biāo)

張振坤

毛偉生應(yīng)該已經(jīng)是一個(gè)CIO吧?或者是兼有CIO職責(zé)的其他職務(wù)?從案例中的描述來看，他在承擔(dān)著信息化建設(shè)的任務(wù)，考慮企業(yè)的實(shí)際需求，尋找著最優(yōu)化的解決方案，對(duì)技術(shù)的發(fā)展尤其是新技術(shù)特別敏感并樂于嘗試。這所有的特征幾乎和現(xiàn)階段的CIO或者說準(zhǔn)CIO們非常類似。搞技術(shù)的，或者說技術(shù)出身的人，假如在技術(shù)上還有過一些成就的話，一般都會(huì)有這樣的脾氣。他更多關(guān)心的會(huì)是技術(shù)是否先進(jìn)等。否則，他根本不可能知道什么SOA，或者是其他的什么架構(gòu)。

業(yè)務(wù)才是技術(shù)的靈魂

CI0切莫忘了自己的根本職責(zé)和目標(biāo)。這里有一個(gè)非常古老而簡單的問題：企業(yè)投入精力資源花錢搞信息化究竟是為什么?北牛皮革集團(tuán)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的目的是什么?信息化到底是目的還是手段?毛偉生到溫州考察的目的是什么?為什么要操那么多的心去關(guān)注SOA呢?要準(zhǔn)備和老板談SOA的先進(jìn)理念嗎?說句玩笑話：北牛皮革集團(tuán)的老板如果愿意聽什么是SOA，并且能真正聽懂什么是SOA才是奇怪了。除非這位老板本身就是搞IT的，發(fā)現(xiàn)皮革行業(yè)更賺錢而投資改行了。

信息化的確需要新技術(shù)，但并不是要一切技術(shù)都全球領(lǐng)先。技術(shù)選擇最終取決于業(yè)務(wù)需求。一些IT廠商為了追求高額利潤，脫離用戶的實(shí)際業(yè)務(wù)需求，竭力向用戶推薦最先進(jìn)的技術(shù)、最新的設(shè)備，以此來標(biāo)榜自己與眾不同同時(shí)又可以賺取高額利潤。用戶需要的其實(shí)只是一臺(tái)VCD播放機(jī)，IT廠商非要把目前最先進(jìn)的便攜式電腦賣給他，告訴他功能多么齊全，除了能播放VCD外還能上網(wǎng)打游戲。

當(dāng)CIO僅僅從自身的角度出發(fā)，把建立一個(gè)完美的信息系統(tǒng)作為首要目標(biāo)時(shí)，他就會(huì)把滿足技術(shù)放在第一位，而把對(duì)企業(yè)的責(zé)任置于腦后，整天念叨著別人都聽不懂的什么外文縮寫名詞。

信息系統(tǒng)的開發(fā)者總希望把系統(tǒng)搞得技術(shù)先進(jìn)、功能齊全、界面完美，但現(xiàn)實(shí)中完美的系統(tǒng)未必受歡迎。具體的使用者，往往希望越簡單越好，比如傻瓜相機(jī)，關(guān)鍵是簡單易用。如果信息系統(tǒng)的操作都能像電視機(jī)那樣操作簡單，信息化的普及和成功也就指日可待了。

技術(shù)本身的存在并沒有價(jià)值，業(yè)務(wù)才是技術(shù)的靈魂。沒有應(yīng)用領(lǐng)域的技術(shù)只是學(xué)院派的精神安慰。CIO只有從業(yè)務(wù)需求人手，通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新和體制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)Ⅱ的商業(yè)價(jià)值，把IT和業(yè)務(wù)真正地結(jié)合起來，甚至通過IT開發(fā)和實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，信息化才會(huì)有持久的生命力。

追求先進(jìn)的技術(shù)和時(shí)髦的名詞必然要付出更多的代價(jià)。當(dāng)CIO率先在企業(yè)中部署新技術(shù)的時(shí)候，會(huì)增加信息化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。為什么這么說呢?主要是由于第一個(gè)采用這種技術(shù)的企業(yè)，缺乏可以參考的對(duì)象。為此，企業(yè)在部署信息化項(xiàng)目的時(shí)候，就好像是盲人過河，一路摸過去的。如此的話，企業(yè)信息化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然要比其他企業(yè)高得多。而且此時(shí)企業(yè)如果讓外面的合作伙伴幫助進(jìn)行新技術(shù)的普及，這些合作伙伴在新技術(shù)方面的經(jīng)驗(yàn)也不是很足。為此，叫他們實(shí)施的話，風(fēng)險(xiǎn)也比其他成熟技術(shù)要大得多。所以從風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，筆者也不贊成CIO成為新技術(shù)的代言人，做第一個(gè)吃螃蟹的人。

SPA不是一種產(chǎn)品

SOA其實(shí)也不是什么新生事物，IBM高級(jí)副總裁兼軟件事業(yè)部總經(jīng)理SteveMills曾經(jīng)說過：SOA不是一種產(chǎn)品，它不是您在商店貨架或網(wǎng)上訂購后隔天可以收到的商品，它只是一個(gè)歷程；它不是新生事物，將這種技術(shù)運(yùn)用到商業(yè)可以追溯到算盤時(shí)代；它不是一種時(shí)尚，它不會(huì)被后來的潮流顛覆。

那么，SOA究竟是什么呢?面向服務(wù)的架構(gòu)，這里的關(guān)鍵詞是架構(gòu)。構(gòu)建SOA就像是建造一座房子，要有藍(lán)圖，要打地基，并且要按預(yù)先的設(shè)計(jì)進(jìn)行施工。SOA是一種協(xié)議，一種通訊標(biāo)準(zhǔn)。它能幫助消除團(tuán)隊(duì)之間、部門之間、公司之間的壁壘，確保組織內(nèi)部報(bào)告的一致性，是將機(jī)構(gòu)的不同部分平滑連接起來的有效途徑。

IT界從來都不缺乏新的名詞和概念最近聽說又出了一個(gè)新的概念叫IOA(面向集成的架構(gòu))，這種架構(gòu)關(guān)心的是標(biāo)準(zhǔn)化的集成方式。這些方式也許不是Web服務(wù)，而是REST(具象狀態(tài)傳輸)和其它技術(shù)。聽起來和SOA有一點(diǎn)像，只不過還沒有被炒熱。

話說回來，毛偉生的思路還真是一種實(shí)踐SOA理念的“天才的設(shè)想”。在這里假若不考慮成本和時(shí)間因素的話，用SOA的理念來進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，架構(gòu)新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是完全可行的。因?yàn)楸迸Ｆじ锛瘓F(tuán)象是一個(gè)皮革行業(yè)產(chǎn)供銷一體化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

目前的焦點(diǎn)似乎是對(duì)加盟企業(yè)的管理問題。為此，構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)。目前所聯(lián)結(jié)的還只是訂單管理，可以對(duì)訂單履行狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。應(yīng)該說，這已經(jīng)是一種很大的進(jìn)步了，極大地改善了過去溝通困難的復(fù)雜局面。下一步的目標(biāo)：讓北牛的生產(chǎn)部門和其他的加盟企業(yè)一樣，平等地分享來自需求方的訂單，之后通過預(yù)置的關(guān)系，將復(fù)雜的訂單分解到最合適的能力單元，從而通過細(xì)致而高效的訂單履行系統(tǒng)為客戶提供滿意度最大化的服務(wù)。

從技術(shù)上來說，實(shí)現(xiàn)這些功能的開發(fā)技術(shù)和方案會(huì)很多，只要能滿足要求就行。用什么樣的方法其實(shí)無所謂，用soA的理念來構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，只是用到SOA的理念，并不是什么不理想的事。關(guān)鍵是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和開發(fā)人員的思路要清楚。SOA只是一種開發(fā)方法和框架思路，無非是Web服務(wù)加上定義良好的接口和契約，還應(yīng)該有一個(gè)總的調(diào)度平臺(tái)，其實(shí)并不神秘。理論上已經(jīng)很成熟了，具體實(shí)現(xiàn)起來也應(yīng)該不會(huì)有什么問題。只不過對(duì)于系統(tǒng)的集成商而言會(huì)是一種挑戰(zhàn)。假如軟件的開發(fā)商沒有做過類似項(xiàng)目的話，可能需要更多的準(zhǔn)備。

SOA最早的應(yīng)用是對(duì)遺留異構(gòu)系統(tǒng)的整合，比如說不同的網(wǎng)站之間共享服務(wù)，比如說天氣預(yù)報(bào)和股票信息。假定目前已經(jīng)確定在整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)處理上采用類似$OA的方法，IT系統(tǒng)的SOA特性就更不成問題，假如愿意花精力來重新構(gòu)架。只要不差錢，軟件廠家是最不怕折騰的。

如果各個(gè)加盟商都有自己獨(dú)立的IT應(yīng)用，按照SOA的統(tǒng)一架構(gòu)，把財(cái)務(wù)、HR、行政管理等異構(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行整合，這恰恰是SOA技術(shù)的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，盡管目前這樣的案例并不多。

SOA對(duì)于松散系統(tǒng)的整合不僅僅是在具體的業(yè)務(wù)應(yīng)用上，同時(shí)也可以進(jìn)行流程的重新整合，真正能靈活面對(duì)不同的業(yè)務(wù)需求。如果資金和精力都不是問題，真值得試一試。

會(huì)員評(píng)論

為訂單履行服務(wù)

面向服務(wù)體系結(jié)構(gòu)是SOA軟件開發(fā)的一個(gè)重要進(jìn)步，是一種先進(jìn)軟件開發(fā)方式和先進(jìn)管理思想的融合。將實(shí)際的業(yè)務(wù)和技術(shù)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，才能推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。毛偉生對(duì)溫州模式進(jìn)行考察，從中認(rèn)識(shí)到溫州模式的本源就是聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，從“天一角”室內(nèi)食街得到了具體的體現(xiàn)。正像溫州模式那樣，將河北30多個(gè)皮革生產(chǎn)企業(yè)按照他們所擅長的生產(chǎn)工藝、特長產(chǎn)品進(jìn)行分離，然后再進(jìn)一步在單一企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分離，就形成了一個(gè)面向服務(wù)的業(yè)務(wù)。每一個(gè)單元，都在系統(tǒng)內(nèi)為訂單履行服務(wù)，每一個(gè)單元既能實(shí)現(xiàn)自身規(guī)模化生產(chǎn)的需求，也能聯(lián)合起來滿足客戶個(gè)性化的需求。

綜上所述，毛偉生首先應(yīng)對(duì)溫州模式進(jìn)行介紹，分析其優(yōu)缺點(diǎn)，再對(duì)河北30多個(gè)皮革生產(chǎn)企業(yè)提出細(xì)分、整合的設(shè)想。另外再對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理等經(jīng)營活動(dòng)，按照整個(gè)邏輯進(jìn)行分離，提出實(shí)施方案。

(浙江省麗水市人民醫(yī)院朱士宇)

做好IT架構(gòu)規(guī)劃

SOA是一種IT體系結(jié)構(gòu)，它是一種分布式的體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思想和方法。其目的是把基于異構(gòu)平臺(tái)的服務(wù)，通過一個(gè)定義好的良好的接口規(guī)范，以松耦合的方式集成到一起，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下使信息系統(tǒng)一體化。它是一個(gè)企業(yè)一體化的系統(tǒng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作要求業(yè)務(wù)流程的一體化，這樣就要求IT系統(tǒng)也是一體化的。我個(gè)人覺得最好在規(guī)劃階段就做好IT架構(gòu)規(guī)劃，使整個(gè)架構(gòu)符合SOA的特征和特點(diǎn)。這樣就可能避免或消除信息孤島，而不是事后再去做集成。

(華晉焦煤有限責(zé)任公司趙玉文)

解決業(yè)務(wù)集成的需要

SOA是面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)，是為了解決在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下業(yè)務(wù)集成的需要，通過連接能完成特定任務(wù)的獨(dú)立功能實(shí)體實(shí)現(xiàn)的一種軟件系統(tǒng)架構(gòu)。SOA是一個(gè)組件模型，它將應(yīng)用程序的不同功能單元(稱為服務(wù))通過這些服務(wù)之間定義良好的接口和契約聯(lián)系起來。接口是采用中立的方式進(jìn)行定義的，它應(yīng)該獨(dú)立于實(shí)現(xiàn)服務(wù)的硬件平臺(tái)、操作系統(tǒng)和編程語言。這使得構(gòu)建在各種各樣的系統(tǒng)中的服務(wù)可以以一種統(tǒng)一和通用的方式進(jìn)行交互。SOA是一種先進(jìn)軟件開發(fā)方式和先進(jìn)管理思想的融合，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)切實(shí)掌握其真諦，靈活應(yīng)用于各項(xiàng)工作中。

(江蘇省公安廳信息中心王大興)

由技術(shù)平臺(tái)向業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸

要將SOA由技術(shù)管理平臺(tái)向業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，毛偉生首先要搞清楚的問題應(yīng)當(dāng)有以下幾點(diǎn)：

1、要分析其結(jié)果帶來的好處和風(fēng)險(xiǎn)是什么?

2、怎樣將SOA思想的優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)業(yè)集群中充分發(fā)揮到極致，從而盡最大可能地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?

3、通過SOA提供一種優(yōu)越的架構(gòu)方法，計(jì)算出以保證更好的性能、靈活性，再利用性和更合適的解決方案的擁有總成本；

4、通曉技術(shù)的、不受廠商宣傳影響的實(shí)施者，在應(yīng)用過程和現(xiàn)有的商務(wù)流程中，應(yīng)考慮建立一套包含服務(wù)消費(fèi)者、服務(wù)制作者和服務(wù)合同在內(nèi)的解決方案；

5、緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，可以將財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理等經(jīng)營活動(dòng)按照整個(gè)邏輯逐步進(jìn)行分離，在系統(tǒng)中分階段實(shí)施。

(新疆吐魯番地區(qū)紀(jì)檢委吳慶宏)

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