保險公司全面預算管理體系精選(九篇)
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第1篇：保險公司全面預算管理體系范文
一、分權的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展;
從管理手段上來看，財務管理從依靠各級財務人員進行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財務管理從后臺服務向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務管理模式，并提出相關建議。
二、財務管理職能總的來說，財務管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系，可分為戰(zhàn)略財務管理和運營財務管理，戰(zhàn)略財務管理主要強調其決策職能，運營財務管理主要側重于計劃和調控職能。
(一)財務決策職能財務管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發(fā)而動全身的核心作用，所以需要強調并完善財務管理的決策職能。戰(zhàn)略財務管理強調的是財務決策職能，是為適應公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。
就保險公司而言，首先，保險產品不是物質產品，所有經營活動本質上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動過程中產生經濟效益。這一特點決定了保險公司的財務管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標的落地性，強化財務管理的決策職能;其次，保險公司是負債經營，經營資金主要來源于投保人，所以其經營狀況、財務管理能力對社會的影響性很大。如果財務管理不善，將導致保險公司償付能力出現(xiàn)問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規(guī)模效應日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說小公司靠業(yè)務，大公司靠財務，隨著保險公司規(guī)模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。
因此，保險公司的財務管理工作應從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標的設計，制定滿足戰(zhàn)略目標的各種財務配置方案，評價和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。
(二)財務計劃職能保險公司財務管理在履行決策職能的基礎上，需要通過全面預算管理的手段來實現(xiàn)計劃職能。全面預算管理精髓是戰(zhàn)略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰(zhàn)略預算、經營預算和財務預算。從戰(zhàn)略層面看，全面預算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用;從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經濟單位和部門，對各種財務和非財務資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財務資源，嚴格投入產出的計劃安排，對未來一定時期內現(xiàn)金流量、經營成果和財務狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內外經營環(huán)境的基礎上，根據(jù)年度經營計劃編制預算，統(tǒng)籌財務資源，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)綜合平衡，保障經營計劃的落地。
三、財務管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。
(一)財務分權模式存在的問題保險公司由于其經營基礎是大數(shù)法則，需要在各地設置分支機構開展業(yè)務來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和重規(guī)模輕效益的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務的發(fā)展、調動分支機構的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險公司大多采用財務分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務部門，負責本級機構的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務管理等財務工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現(xiàn)為：
(1)對財務管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務管理與業(yè)務部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務管理僅僅是財務部門的事情的錯誤認識，一方面財務管理大多停留在費用報銷、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續(xù)了行政報賬式財務管理的思維，出現(xiàn)事事過財務、人人不把關的局面;另一方面，各級機構為了拓展業(yè)務，往往重規(guī)模輕質量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節(jié)準備金、搞虛假利潤的情況，經營風險日益加大。
(2)財務管理體系有待完善，包括財務預算體系、財務核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產管理體系基礎薄弱、財務報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務管理很難按照公司發(fā)展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務計劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經營活動等有效的預測和控制，進而使得財務調控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務目標的實現(xiàn)也出現(xiàn)了靠天吃飯的不可控局面。
四、保險公司財務管理模式的建議
(一)財務管理模式選擇的原則1.合法性。我國關于保險公司和財務管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財務管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實施等方面的合法性、合規(guī)性。
2.權責對等。財務管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務和業(yè)務的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發(fā)揮、目標有效落地
3.適應性。不同的保險公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、產品特點、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財務管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設計。
4.效益性。保險公司設立的目的是價值最大化，規(guī)劃財務管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現(xiàn)價值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。
(二)財務管理模式選擇的建議財務管理模式的構建是一個復雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項涉及財務組織、工作流程和財務體系等各方面構建的系統(tǒng)性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險公司財務管理模式是分權還是集權，必須以更好地發(fā)揮財務管理職能為基礎，不斷地適應外部監(jiān)管環(huán)境、經濟環(huán)境和內部戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標的有效落地。從財務決策職能來看，財務管理應采用集中模式;從財務管理計劃和調控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。
第2篇：保險公司全面預算管理體系范文
（一）缺乏對全面預算管理的深入了解。
近年來，由于保險企業(yè)的不斷發(fā)展，彼此之間的競爭進一步加劇，全面預算管理作為一種先進的管理手段，被很多保險企業(yè)應用到企業(yè)的管理中。但是，由于我國的保險企業(yè)引入全面預算管理的時間尚短，對全面預算管理還缺乏深入地理解，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，全面預算管理是一項復雜的管理手段，因此要求保險企業(yè)在短時間內能夠靈活運用到企業(yè)的實際管理中是非常困難的，保險企業(yè)的管理人員也尚未全面了解全面預算管理；第二，全面預算管理的構成內容非常復雜，不同的管理者理解的角度也不同，因此在利用全面預算管理進行企業(yè)管理的過程中，不同的人可能會出現(xiàn)意見不一致的情況。
（二）全面預算管理存在一定的道德風險。
全面預算管理與保險企業(yè)的資金以及企業(yè)員工的業(yè)績息息相關，因此在保險企業(yè)全面預算管理的過程中，企業(yè)員工為了自身的利益，很可能會做出一些違反道德的問題，主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，少數(shù)保險人員為了業(yè)績考核，采用拆分保單的形式；第二，一些管理人員將所有的費用全部用完，這樣才能在下次的預算中申請等額度或者是更高額度的費用，造成了預算資金的浪費。
（三）全面預算管理控制系統(tǒng)存在缺陷。
由于全面預算管理與保險企業(yè)的財務和資金等息息相關，也與保險企業(yè)未來的發(fā)展密不可分，因此很多保險企業(yè)建立了全面預算管理控制系統(tǒng)。雖然控制系統(tǒng)發(fā)揮了一定的作用，但是還存在一定的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，預算管理的調整不及時，對于保險企業(yè)的很多部門來講，預算一般是一年調整一次或者是一個季度調整一次，預算調整不及時造成資金預算缺乏彈性，很有可能造成預算與最后的決算差距很大，不利于全面預算管理的有效發(fā)揮；第二，全面預算的精度不夠，對于一些預算項目，對其中能夠定量預計的內容進行計算是非常容易的，但是還存在很多無法定量分析的內容，針對這些內容預算的計算比較困難，因此預算可能與實際需求相差很大；第三，保險公司管理系統(tǒng)眾多，但各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)對接和數(shù)據(jù)最終歸集存在較多問題，導致數(shù)據(jù)不一致性。
（四）全面預算管理評價體系不合理。
由于保險企業(yè)是具有營利性質的企業(yè)，因此保險企業(yè)非常重視保險收入，也將保險收入作為評價員工工作優(yōu)劣的重要標準，但是僅僅將保險收入作為評價員工的標準，造成了評價體系不合理的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，保險公司非常重視保險收入的相關部門，例如：保險的營銷部門、保單的處理部門等等。但是，卻忽視了保險核保部門、保險賠付部門以及人事財務等后援部門的工作，這些部門員工的工作積極性不高，因此無法正常發(fā)揮這些部門的作用，從而無法提高這些部門的服務質量；第二，由于保險企業(yè)過分重視保險收入，造成了很多營銷部門的員工之間產生惡意競爭的現(xiàn)象，例如：員工多要手續(xù)費、隱瞞保單的某些條款、制造虛假信息等等，這些都直接影響了保險公司全面預算管理的質量，不利于企業(yè)的進一步發(fā)展。
二、保險企業(yè)全面預算管理保障措施
通過以上的分析和論述可知，在保險企業(yè)全面預算管理中還存在很多問題，這些問題影響了保險企業(yè)的迅速發(fā)展，因此必須要采取一定的保障措施，積極發(fā)揮保險企業(yè)全面預算管理應有的作用，進而促進保險企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此，可以做到以下幾點：
（一）提高保險企業(yè)對全面預算管理的認識。
全面預算管理是促進保險企業(yè)不斷發(fā)展的有效動力，因此為了更好地將全面預算管理運用到保險企業(yè)中，必須加深對全面預算管理的認識，為此應該做到以下幾點：第一，積極宣傳全面預算管理的重要作用，同時對全面預算管理的重要內容進行解釋，進而提高保險企業(yè)員工對全面預算管理的認識；第二，國外的一些保險企業(yè)全面預算管理獲得了很大的成功，我們可以借鑒國外保險企業(yè)全面預算管理的成功經驗，同時結合國內保險企業(yè)的實際情況，進而促進保險企業(yè)全面預算管理。
（二）加強對保險企業(yè)的成本預算管理。
對于保險企業(yè)來講，其成本預算管理是企業(yè)管理非常重要的部分，也是全面預算管理的重要內容，因此為了進一步提高保險企業(yè)全面預算管理，必須加強對保險企業(yè)的成本預算管理，為此可以做到以下幾點：第一，加強對業(yè)務收入預算和賠付成本預算的管理，收入和賠付是保險公司的重要控制內容，必須要深入分析收入預算和賠付支出預算產生巨大差距的原因；第二，在保險企業(yè)的日常運作中，運營成本和獲取成本也是非常重要的預算部分，同樣需要深入分析這些成本預算與實際預算產生差距的原因。
（三）進一步完善全面預算管理控制系統(tǒng)。
通過以上的分析和論述可知，保險企業(yè)全面預算管理控制系統(tǒng)還存在一定的缺陷，因此針對這些缺陷的原因和表現(xiàn)，可以采取一定的彌補措施，為此可以做到以下幾個方面：第一，保險企業(yè)預算管理的調整，可以根據(jù)不同的情況進行調節(jié)，例如：某些部門的預算變動比較大，預算調整可以變?yōu)橐粋€月一次；另外的部門可能預算變動比較小，預算的調整可以是一個季度一次；第二，對于預算管理中一些無法定量的因素，需要對這些因素進行深入分析，然后使得對其的預算與實際預算的差距逐漸變??；第三，整合各管理系統(tǒng)建立互相完全對接的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)一致性，為預算管控提供最準確數(shù)據(jù)。
（四）建立合理的全面預算管理考核體系。
對于保險企業(yè)來講，保險的收入和賠付都是保險企業(yè)的重要組成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能夠單純地將保險收入作為員工考核的標準。為了保證對保險企業(yè)全面預算管理更好地考核，必須要建立合理的全面預算管理考核體系，為此可以做到以下幾點：第一，針對不同部門的員工，制定不同的考核內容，使得不同部門的員工能夠在各自的崗位上做出成績；第二，應該從多個方面對員工進行考核，只有這樣才能綜合性地評價一個員工的表現(xiàn)，才能建立更加公平合理的全面預算管理體系。
三、小結
第3篇：保險公司全面預算管理體系范文
關鍵詞：財產保險；全面預算；管理
古語有云：“凡事預則立，不預則廢”，在現(xiàn)代公司的管理實踐中也是如此。公司在全面預算管理過程中應加強預算管控，強化預算執(zhí)行，切實貫徹公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，合理匹配公司資源，減少無效成本費用支出，確保公司資源使用效率，并逐步建立起一整套有監(jiān)督、考核與評價為一體的全面預算管理體系，以實現(xiàn)公司健康、快速的發(fā)展。
1財產保險公司全面預算管理中存在的主要問題
1.1公司戰(zhàn)略不清晰，對公司全面預算管理缺乏導向性
部分財險公司在公司戰(zhàn)略層面搖擺不定，缺乏量化的戰(zhàn)略目標，缺乏清晰的業(yè)務方向、業(yè)務策略以及對應的實施路徑，在這種環(huán)境下編制的全面預算是缺乏戰(zhàn)略引導性、可持續(xù)性的，公司也會在全面預算編制與管理過程中迷失方向，很難抓住預算管理的重點，使得公司全面預算管理工作流于形式，嚴重影響公司長遠發(fā)展及公司核心競爭力和公司價值的提升。
1.2全員參與度不高，預算管理部門之間缺乏有效溝通
從目前財險公司全面預算編制工作情況看，大多數(shù)財險公司的全面預算編制工作主要以財務人員為主，而其他相關預算職能部門，如承保部、理賠部、再保部、市場營銷部、辦公室、人力資源部等預算管理部門的工作人員參與程度不高，缺乏全面預算編制工作的主動性，其全面預算管理意識淡薄，并且這些預算相關部門所編制的預算數(shù)據(jù)，在真實性、有效性和可操作性等方面也存在質疑。此外，在全面預算編制的過程中，各預算管理部門之間缺乏有效的協(xié)調與溝通機制，相互之間的預算管理職責不清晰，不明確。
1.3預算執(zhí)行過程缺乏有效控制，預算執(zhí)行偏差大
財險公司在預算編制時非常嚴格，但在執(zhí)行預算時卻又比較靈活，甚至在某種程度上存在很強的人文主義管理色彩，缺乏有效的預算過程管理和監(jiān)控，使得公司預算編制與實際執(zhí)行情況之間產生較大的預算執(zhí)行偏差。
1.4全面預算管理體系有待進一步完善
目前，大多數(shù)財險公司在全面預算管理體系的搭建方面還不夠健全，包括全面預算管理模式、全面預算管理工具、全面預算管理系統(tǒng)研發(fā)與系統(tǒng)優(yōu)化等。財險公司應結合自身的長期戰(zhàn)略總體規(guī)劃，不斷地更新與完善全面預算管理工具，優(yōu)化全面預算管理系統(tǒng)，采取與全面預算管理相匹配的預算管理模式，進而提升公司全面預算管理水平，為實現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標助力。
2財產保險公司全面預算管理主要問題的解決措施
2.1做好公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以公司戰(zhàn)略為導向，編制全面預算
財險公司應當在充分考慮宏觀經濟金融形勢、保險市場供需狀況以及公司自身優(yōu)勢與劣勢等諸多因素的前提下，做好公司戰(zhàn)略層面的長遠規(guī)劃與總體布局，將公司的全面預算管理納入公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中，積極研究、探索與公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預算管理模式，科學合理的匹配資源投入，以公司戰(zhàn)略為導向，有效指引公司開展全面預算管理工作。
2.2強化全面預算管理意識，提高公司員工參與預算編制工作的積極性
財險公司應當定期在公司內部開展全面預算管理培訓工作，通過內部培訓增強公司員工的全面預算管理意識，讓每位員工深刻地感受到做好全面預算編制工作，對于實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標具有十分重要的意義，同時與每位員工的切身利益也是緊密相連的，從而提高公司員工參與預算編制工作的主動性。
2.3強化預算執(zhí)行力，加強公司全面預算過程管理
財險公司應建立全面預算執(zhí)行過程中的動態(tài)管控與預警分析機制，實現(xiàn)全面預算管理的科學化、程序化管理，及時分析、修正預算執(zhí)行偏差，糾正全面預算管理過程中存在的問題，加強預算執(zhí)行力的管控，強調全面預算管理在公司內部管理中的權威性，確保公司總體戰(zhàn)略目標和分項預算指標的達成。另外，財險公司應加強預算分類指導與管理，公司經營預算除了按照總公司、分公司以及三級機構管理級次建立分級預算以外，還應按照車險、財產險和意外險進行細分，組成產品線預算，實施預算過程管理。
2.4建立與完善全面預算管理體系
2.4.1建立全面預算管理組織(1)公司董事會和總裁辦公會是公司全面預算管理的最高決策層?？偣酒髣澆吭跊Q策機構的領導下，全面負責日常的預算管理工作，并結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“上下結合、分級編制，逐級匯總、逐級審批”的原則，組織各分支機構編制下一年度經營預算方案，提交決策機構審議。(2)全面預算是由公司各部門及其分支機構負責執(zhí)行實施的，切實組織實施公司的年度業(yè)務計劃，規(guī)劃財務預算。制訂、組織并落實公司的年度業(yè)務計劃，全面貫徹執(zhí)行總公司對于全面預算管理的各項要求，及時調整業(yè)務戰(zhàn)略，根據(jù)相應的市場情況控制費用成本，確保業(yè)務計劃和業(yè)務年度目標的實現(xiàn)。
2.4.2強化預算成本費用的管控，推進成本費用的精細化管理(1)按月核定費用預算額度，總公司按照分支機構月度經營計劃，在經營成本可控范圍內，核定分支機構月度費用預算額度，監(jiān)控分支機構預算額度使用情況，減少分支機構費用預算超支對公司整體預算達成的影響。(2)分項控制預算資金的使用，總公司財務部應通過預算資金管理系統(tǒng)對分支機構預算資金使用情況實施監(jiān)控，按照分支機構月度預算額度，核撥分項預算資金，并定期檢查分支機構項目預算資金使用情況，采取有效控制手段，杜絕分支機構串用科目、套取預算資金等逃避總公司預算資金監(jiān)控的行為。(3)月度預算項目費用額度節(jié)余，分支機構可調劑至下月使用；年終決算時，分支機構應按照權責發(fā)生制原則進行年終決算，嚴禁跨年度使用預算費用額度。(4)分支機構出現(xiàn)月度獲取費用預算額度不足時，必須提交重大預算事項報告，對問題產生的原因進行深入剖析，制訂階段性改善計劃和管控措施，上報總公司審批后嚴格執(zhí)行。(5)總公司應根據(jù)費用形態(tài)區(qū)分不同的成本費用預算，采取不同的管控方式：運營費用由總公司企劃部根據(jù)董事會批準的年度財務預算，參照公司確定的人力計劃、機構建設計劃、資產配置計劃，按照各分支機構年度投入產出效能目標，核定總、分機構年度運營成本總額，提交總辦會審議后下達；獲取費用標準費率預算應在分支機構確保年度收入計劃和經營結果預算實現(xiàn)的前提下，總公司企劃部根據(jù)級次預算與業(yè)務線預算兩個預算維度，核定標準獲取費用率，提交總辦會審議后下達。(6)總公司企劃部依據(jù)分公司業(yè)務險種結構、業(yè)務渠道組成、銷售團隊產能及機構經營管理模式，將獲取費用標準費用率預算進一步分險種細分至銷售團隊費用、后線日常經營費用、保單維護費用、銷售績效工資、中介手續(xù)費和業(yè)務競賽及獎勵費用等預算細項。
2.4.3落實全面預算管理問責機制總公司各部門和各分支機構作為預算執(zhí)行責任主體，必須嚴格貫徹、組織落實總公司全預算管理工作要求，提高預算管理水平，控制預算執(zhí)行偏差，提升資源使用效能。對未按總公司預算管理制度要求、未認真細致組織推進全預算管理工作，造成經營績效不達標，資源使用違規(guī)或者浪費，預算管理混亂，費用管理違規(guī)的部門或者分支機構，總公司應按照責任追究制度對主要負責人實施問責。
第4篇：保險公司全面預算管理體系范文
一、財務預算的內涵
財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱，是由企業(yè)的高層以企業(yè)未來一定時期經營決策和經營的目標規(guī)劃財務數(shù)據(jù)以及責任約束為依據(jù)，通過一系列科學的模型和公式，結合市場外部環(huán)境和企業(yè)的具體情況，圍繞著利潤最大化目標制定的預算。
作為企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)通過財務預算管理經濟活動是現(xiàn)代企業(yè)運用現(xiàn)代管理理論和方法，并且建立在在科學經營預測與決策的基礎上，進而圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以市場為導向，以現(xiàn)金流量為中心，對一定時期內企業(yè)各項資金的取得和投入、各項收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等財務活動制定的計劃，是一種確保企業(yè)理財目標實現(xiàn)的有效管理機制。一個良好的財務預算管理機制，可以使企業(yè)有效的回避各種財務活動的風險，實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、良好的發(fā)展。
二、財務預算管理在企業(yè)中的作用
（一）有利于各職能部門的協(xié)調一致
企業(yè)內部各職能部門必須協(xié)調一致，才能最大程度地實現(xiàn)企業(yè)預算。各職能部門因職責不同，往往會出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。
（二）有利于加強企業(yè)內部控制
企業(yè)一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會出現(xiàn)執(zhí)行情況與預算有偏差，此時將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為企業(yè)經營者提供了有效的監(jiān)控手段。預算指標為企業(yè)控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。
（三）有利于績效考核
績效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰(zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。而企業(yè)預算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標的量化指標，以此做為企業(yè)績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業(yè)的工作業(yè)績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數(shù)的指標，顯然相對數(shù)的指數(shù)與絕對數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對企業(yè)的貢獻大小。
（四）有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標
企業(yè)預算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業(yè)預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業(yè)預算總目標的分解，即企業(yè)預算的達成是以企業(yè)各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據(jù)預算安排各自的活動?？茖W的預算管理體系蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經營思想，是企業(yè)最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數(shù)量說明和經濟責任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案，對企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。
三、保險企業(yè)財務預算控制的方式和現(xiàn)狀分析
在目前的保險企業(yè)中,對于預算的編制和下達項目上,相同的指標是保費收入、應收率、現(xiàn)金流量、綜合費用率、綜合賠付率、利潤指標,差別是由各公司依據(jù)自身的資本金、償付能力、投資回報、自留保費能力及協(xié)作等確定的不同指標值。在具體表現(xiàn)形式上,又存在著如下不容忽視的問題:
（一）對預算執(zhí)行的級次控制力度不一
有的保險公司實行按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限,手續(xù)費費用分險種比例預算,資金差額管理而不全額實施收支兩條線管理。是部分控制部分放權,分險種比例控制,不相信下級只相信上級的控制模式;對于下級機構依靠什么手段和措施來實現(xiàn)財務預算或者說經營計劃,各家公司差別很大,帶來的結果和效果也大相徑庭。
（二）預算指標與考核指標不統(tǒng)一
由于我國保險行業(yè)與保險公司發(fā)展的特殊性,不同的保險公司、相同地區(qū)的同級保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。這樣導致行業(yè)主管部門監(jiān)管不利,同時也使保險公司本身不利于對自己業(yè)績的評估與經營管理的改善。比如有的保險公司是除了考核監(jiān)控管理這些指標,對于承保政策、險種結構和管理權限、理賠流程管理權限、員工數(shù)量和薪酬政策(除高管)、手續(xù)費和營業(yè)費用均放權很大。此外。重指標結果而不重視控制過程,容易導致預算及相應管理工作失控、產生短期行為,更加嚴重的是指標的實現(xiàn)容易以與保險法、勞動法、行業(yè)監(jiān)管沖突、以成本責任后延為代價,導致糾偏成本過高且滯后。
（三）預算執(zhí)行力度不統(tǒng)一
部分保險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標,還制定每一指標的控制流程和實施標準,把決策、控制、執(zhí)行、服務工作相分離,實行嚴格的預算緊控制。部分保險公司各類費用真實合理性依賴于“自覺”;收入資金和支出資金按差額進行預算控制。這種過度的“預算松控制”,機構多網點多,一個公司內部都呈“百花齊放”的態(tài)勢,只用完成的指標來評價工作。力度不一的執(zhí)行模式,導致各地工作積極性與管理的精細化沖突很大,不利于工作的開展。
四、保險企業(yè)改進財務預算的舉措
（一）建立按責任中心進行財務預算控制的全面預算體系
在當前我國保險欠發(fā)達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環(huán)境有待規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,一些保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。
1、業(yè)務管理部門作為保費收入、險種結構、賠付率、手續(xù)費率預算的責任中心,考核其年度預算,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續(xù)費管理權,在年度預算內,由業(yè)務管理部門制定相應的分機構、分時間、分地區(qū)、分險種執(zhí)行政策和標準,公正公平的動態(tài)調整控制,公司控制考核業(yè)務管理部門總預算和政策的合理性;
2、行政部門作為資產、辦公職場、行政費用責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態(tài)調整控制,公司控制考核行政部門總預算和政策的合理性;
3、人力資源部門作為職工總薪酬、人數(shù)責任中心,考核其年度預算,由其在年度預算控制的薪酬和人數(shù)內,制定相應的標準和調配原則,公正公平的動態(tài)調整控制,公司考核人力資源部門總預算和政策的合理性;
4、下級機構作為預算執(zhí)行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。但跨類別的收入計劃和支出計劃不能作不利于效益的逆選擇。
（二）加強財務預算的差異分析及考核
1、要使預算的目標成為現(xiàn)實，預算的控制是其關鍵。
預算控制涉及到企業(yè)的組織結構、管理制度、激勵機制等各個方面，但財務管理始終發(fā)揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素，不論是有利的還是不利的，均找出差異的主要環(huán)節(jié)，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找出管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。具體工作是每月按照預算執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，分別編制各環(huán)節(jié)預算與實績的差異分析表。
差異分析表中不僅包括會計數(shù)據(jù)，也可能要包括一些非財務數(shù)據(jù)。比如物流配送環(huán)節(jié)，不僅要體現(xiàn)物流配送的收入與成本，還要反映空倉率、出貨率、安全運行率、車輛單位油耗；工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數(shù)、人員結構等。目的是要能反映某個環(huán)節(jié)獲得成功的關鍵因素以及數(shù)據(jù)。
差異分析表中的項目設計要能區(qū)分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預算與實績的差異有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采購經理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經理來講是不可控因素；但采購經理應預測市場價格的走勢，并體現(xiàn)在采購預算中，保證采購成本不高于市場平均價，這又是可控因素。因此，差異分析表應該著重分析可控因素對差異造成的影響，目的是要分清責任，改變在業(yè)績不佳的情況下，片面強調客觀原因或片面強調主觀原因，影響員工工作的積極性。
2、樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。
沒有考核，預算工作無法執(zhí)行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。獎懲兌現(xiàn)是保障預算目標完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎懲兌現(xiàn)才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。
（三）合理定位財務部門在預算控制系統(tǒng)中的地位
第5篇：保險公司全面預算管理體系范文
關鍵詞：保險公司；財務管理；風險分析；對策
隨著社會經濟不斷發(fā)展，保險已經成為人們生活、工作中不可缺少的一部分。保險公司的發(fā)展將會對整個國民經濟發(fā)展產生巨大的影響。但面臨現(xiàn)代經濟環(huán)境，無論是管理方法還是人員，保險公司發(fā)展面臨的風險始終存在。其中財務管理作為一項基礎性工作，貫穿于整個保險公司發(fā)展全過程，如果該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將會產生連鎖反應。因此加強對保險公司財務管理風險的分析，找到風險產生的原因，并采取針對性對策已成為保險公司的當務之急。
一、財務管理風險概念
所謂財務管理風險，是企業(yè)處于市場經濟環(huán)境中開展各項財務活動，無法對活動進行預料及控制，使得企業(yè)最終財務成果與預期目標出現(xiàn)偏差，企業(yè)會蒙受經濟損失、甚至破產。由于財務活動是企業(yè)發(fā)展的重要基礎，與各項活動均存在非常密切的聯(lián)系，如果對籌措資金、分配利潤等環(huán)節(jié)處理不當，都將產生一定風險。二、保險公司財務管理風險成因分析所有保險公司都一樣，面臨著復雜的財務管理風險，不利于保險公司健康發(fā)展。產生財務管理風險的主要原因體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)缺少自有資金，風險管控意識薄弱
我國保險企業(yè)數(shù)量與日俱增，面對激烈的市場競爭，一些保險公司自身具有非常雄厚的資金實力，能夠確保公司穩(wěn)定、可靠運行。但還有很多保險公司自身資金能力較為薄弱，對外籌資有限，加之自身風險管控意識較為薄弱，在很大程度上阻礙了保險公司健康發(fā)展[1]。此外，保險公司在發(fā)展中存在虛報資產等現(xiàn)象，可見，國家監(jiān)管力度遠遠不夠。
(二)責任準備金不足，資本結構不合理
所謂責任準備金，是指保險公司為了承擔未到期責任等提前準備的資金。按照相關制度規(guī)定，責任準備金不能夠作為公司營業(yè)所得，隨時會進行賠付。一旦出現(xiàn)賠付情況，企業(yè)將無力賠付。此外，現(xiàn)有資本結構不夠合理，對于各部分資金的分配存在很多問題，一旦出現(xiàn)問題，保險公司無法第一時間做出響應，給公司帶來了經濟損失。
(三)投資收益偏低，內控力度不到位
一般來說，保險公司將產品銷售給保戶，并收取了大量保費。保費作為保險公司的主要收益。為了滿足公司發(fā)展需求，保險公司會將保費投資到其他項目當中。但當前國內市場具有復雜性、多變性特點，存在較大的金融風險，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會給公司造成一定經濟損失[2]。隨著資本市場不斷發(fā)展，保險公司可投資領域、渠道呈現(xiàn)多元方向發(fā)展，進一步增加了投資風險。但是保險公司并未構建風險預警機制，審計工作落實不到位，使得保險公司始終處于危機當中。除此之外，應收賬款過多、收益分配及災害等也會給保險公司帶來一定風險。
二、防范保險公司財務管理風險的有效對策
(一)樹立財務風險管控意識
保險公司出現(xiàn)財務管理風險的關鍵原因是管理層防范意識薄弱所致。企業(yè)內部缺少高效的管控體系。因此防范財務管理風險的首要前提是管理者要樹立風險管控意識，明確責任劃分、細化分工，逐步將風險管控工作落實到實處，最大限度上防范財務風險發(fā)生可能性[3]。在保險公司內部要加大宣傳力度，使基層員工也能夠認識風險控制的重要意義，并在工作中發(fā)揮主觀能動性，及時發(fā)現(xiàn)風險，并采取行之有效的措施加以防范，真正做到防患于未然。新形勢下，保險公司發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，面對激烈的市場競爭，缺少完善的財務管理系統(tǒng)將會在很大程度上挫傷保險公司的競爭實力。因此保險公司領導要認識當前發(fā)展現(xiàn)狀，制定風險應對措施，制定企業(yè)財務戰(zhàn)略與計劃。如財務約束機制，可以從內部與外部兩個層面入手，前者主要是財務預算管理，如各層次權利與責任分配，而后者則強調的是市場“無形的手”的管理和控制。強化預算管理，及時分析和研究，針對預算實施的情況出現(xiàn)的偏差問題進行及時的糾正，以此來提高預算管理工作質量及效率。通過內外有機整合，能夠加強對企業(yè)的內部監(jiān)督和管理。不僅如此，在風險管理機制的指導下，還能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)其他方面的問題，使得保險公司日漸完善。信息時代背景下，保險公司要積極引進先進技術，利用計算機軟件對海量數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析和研究，從中提煉出對公司有利與不利的信息。一般來說，風險具有不可控性特點，我們不能夠消除風險，但是能夠提前做好準備，根據(jù)本公司的特點及實際情況，從而制定切實有效的風險管理策略。
(二)優(yōu)化公司資本結構
資本結構作為企業(yè)各種資本的價值構成及其對應比例關系?，F(xiàn)階段，針對保險公司財務管理現(xiàn)狀，應積極構建多元資本結構。多元資本結構作為企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢，保險公司對結構進行相應的調整，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)有資金資源的合理處理，減少意外情況對企業(yè)造成損失。如調整權益資本與債務資本、或者爭取籌資方式多樣化，增加負債資本的同時降低權益資本，實現(xiàn)對企業(yè)資本結構的優(yōu)化和調整，順應宏觀經濟發(fā)展趨勢，從而為企業(yè)持續(xù)發(fā)展能提供堅實的資金基礎，更好地應對日后潛在的風險。
(三)積極構建風險預警體系
經濟發(fā)展新形勢下，保險公司開始朝著現(xiàn)代化、信息化方向革新，對財務管理風險給予了更多的關注。因此構建風險預警體系成為防范風險的重要手段之一[4]。在實踐中，我們能夠對財務管理中可能存在的風險進行及時的預警，從多個角度綜合了解并掌握企業(yè)整體財務現(xiàn)狀，甚至能夠對財務指標進行觀察、識別等處理，及時發(fā)出預警信號，為保險公司提供科學依據(jù)，減少風險防范盲目性現(xiàn)象的出現(xiàn)。在風險防范中，我們能夠及時意識到潛在的風險，并將風險扼殺在搖籃中，將會為企業(yè)節(jié)省更多資源，最大限度上減少損失。與其他行業(yè)不同，保險行業(yè)是以資金為核心的經濟實體。因此加大對資金的處理力度非常關鍵。而內控能夠對公司內部子系統(tǒng)之間的資金管理、資金利用等進行協(xié)調，確保公司投資更加科學、合理。保險公司在發(fā)展過程中，要積極實施內控與審計，設置專門的審計部門，從制度層面上強調設計部門的獨立性，減少人為因素對審計結果產生的影響，在企業(yè)內部進行定期審計，根據(jù)審計結果追究內部審計機制中審計人員責任，以此來保證內部審計活動公平、客觀性，從而更加全面地反映公司財務情況，且能夠警示保險公司內部成員，實現(xiàn)雙重目標。新時期下，保險公司還可以積極構建高效的激勵機制，調動內部員工積極性，能夠將隱藏的風險及時發(fā)現(xiàn)并匯報給管理層[5]。
三、結論
根據(jù)上文所述，自改革開放以來，我國保險行業(yè)迅速發(fā)展，在維護社會穩(wěn)定等方面占據(jù)非常重要的位置。但同時我們也要關注其發(fā)展過程中面臨的諸多問題，如制度不夠完善、投資存在盲目性等，引發(fā)財務管理風險。因此保險公司在發(fā)展過程中，管理者要樹立正確思想、觀念，充分認識到財務管理風險防范的重要意義，并采取合理的措施加以調整和優(yōu)化，如實施內控與審計，完善財務管理系統(tǒng)，積極引入現(xiàn)代科學技術，并構建風險預警體系，能夠及時發(fā)現(xiàn)可能存在的問題及風險，不斷提高風險處理能力，增強保險公司綜合競爭力，從而更好地發(fā)揮自身社會、經濟等綜合效益。
作者:侯蕓蕓 單位:中國人壽保險股份有限公司陜西省分公司
參考文獻：
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[3]郝帥.基于財務分析視角的保險企業(yè)財務風險管理——以A保險公司為例[J].中國市場，2016(22)：137-140.
第6篇：保險公司全面預算管理體系范文
1.償付能力不足。償付能力是保險公司對所承擔的保險責任的經濟補償能力。影響保險公司償付能力的因素主要有資產結構、經營管理、經營穩(wěn)健性、盈利能力、業(yè)務質量等方面。隨著財險公司業(yè)務的快速增長，部分保險公司由于經營粗放、業(yè)務結構不合理等原因，出現(xiàn)了連年虧損，未能建立起資本增長機制，最終導致償付能力持續(xù)下降。
2.費率厘定不合理導致保費充足率不高。隨著國內保險行業(yè)的激烈競爭，為了贏得更多的市場份額，大部分財險公司執(zhí)行保費費率標準缺乏剛性管控，采用低層次價格戰(zhàn)的惡性競爭方式，或錯誤地采取“高手續(xù)費、高返還”等承保優(yōu)惠，大大地降低了保費充足率，很大程度上降低了公司的未來償付能力水平，從而引發(fā)財務風險。
3.應收保費過高導致資金回收風險較大。財險公司為搶占市場，獲取保費，有時會采取延遲或分期收費、業(yè)務員代刷代墊保費或接受遠期承兌票據(jù)等承保優(yōu)惠，從而導致公司產生了大量的應收保費。如果客戶的信用良好，能夠按約定期限繳費則不會出現(xiàn)壞賬風險；但如果公司催收措施不到位，造成保費無法收回或無法全部收回，或者客戶財務狀況出現(xiàn)問題不能如期繳納，則極易形成壞賬，從而導致公司出現(xiàn)資金回收風險、現(xiàn)金流入不足、投資收益降低，甚至造成償付能力不足的財務風險。
4.理賠管控不當導致賠付成本居高不下。伴隨保險市場的競爭形勢呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)，財險公司在理賠方面存在較大的風險隱患，主要表現(xiàn)在：為鞏固在市場占有的份額，財險公司通常在處理理賠案件時，對不屬于保險責任的賠款采取酌情賠償或人情賠償，理賠水分較多；一部分保險業(yè)務員或人法律意識淡薄，理賠流程距離專業(yè)化管理的要求還有較大差距。賠付支出作為公司最高的經營成本，若不能得到有效控制，也將造成償付能力不足的財務風險。
二、財產保險公司財務風險管控的相關措施
1.提高償付能力。一是改變財險公司急于追求保費規(guī)模、維持或擴大市場份額等粗放式發(fā)展模式，而應穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展。二是提高財險公司的產品結構和盈利能力。三是監(jiān)管部門應統(tǒng)一償付能力指標的統(tǒng)計口徑，目前能夠反映保險公司償付能力的數(shù)據(jù)較少，統(tǒng)一償付能力指標對中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系的建設有很大幫助，能夠幫助公司保持新體制下的競爭力。總之，提高償付能力既是保證財險公司安全穩(wěn)定和持續(xù)經營的需要，更能夠幫助被保險人監(jiān)督管理財險公司，維護投保人的根本利益。
2.資產負債匹配控制。資產負債匹配控制是財產保險公司財務風險管控的一個重要組成部分，在資產負債管理中必須遵循總量平衡、結構對稱、償還期對稱、計量基礎一致性等原則。
2.1總量平衡。在資產負債管理的過程中必須保持資產和負債在總量上的相對平衡，即要求資產總量和現(xiàn)金流入的時間能滿足負債總量和支付期限的需要，以達到化解風險和提高收益的目的。
2.2結構對稱。結構對稱既體現(xiàn)在總體負債和資產的期限對賬，還體現(xiàn)在資產的配置與業(yè)務類型的對稱，傳統(tǒng)型財產保險產品和投資型保險產品需分別確定投資品種和期限。
2.3償還期對稱。根據(jù)公司的盈利狀況，利用精算技術分析負債的期限及金額，合理安排投資品種和期限，動態(tài)地做到資產和負債償還期對稱。
2.4計量基礎一致。財產保險公司在進行資產負債匹配管理前，需要將計量原則統(tǒng)一為公允價值計量法，以保證參與資產負債管理的各項資產和負債的計價基礎一致，在真實反映公司實際價值的同時防止會計錯配，有利于長期經濟價值目標的實現(xiàn)。
2.5充分考慮償債能力對資產負債管理的約束。在資產負債管理過程中，財險公司需要充分考慮自身償付能力的高低。在償付能力充足率高時，可配置認可比例低的資產，以追求更高的投資收益；在償付能力充足率低時，應配置認可比例高的資產，以盡可能提高公司的實際償付能力額度，使償付能力滿足監(jiān)管要求。
3.加強應收保費管控。財險公司應堅持“促發(fā)展、保效益、防風險”的經營思路，嚴格執(zhí)行“收支兩條線”管理模式，堅持“見費出單”管理制度，提高實收保費率。
3.1理順管理流程。應收保費涉及財險公司經營管理的各個方面，體現(xiàn)了公司整體的業(yè)務管理水平。在如今流程管理大模式下，應收保費管理應體現(xiàn)流程分工的要求，做到各流程環(huán)節(jié)各負其責。一是對各險種應收保費發(fā)展情況進行密切監(jiān)控，建立應收保費資金占用補償機制，統(tǒng)一監(jiān)控指標體系,制定壞賬準備管理辦法及數(shù)據(jù)清理、核銷規(guī)則；二是由銷售管理部門從展業(yè)源頭控制應收保費的產生，及時把握大客戶的資信情況，制定對拖欠保費客戶的催收辦法，對分支公司賒銷、分期等營銷行為加以規(guī)范約束；三是監(jiān)審部門要對清理核銷的數(shù)據(jù)進行事后審查。
3.2推行“見費出單”制度。從收費和出單兩個基礎環(huán)節(jié)入手，全面推行各項業(yè)務“見費出單”制度。財險公司首先要做大量宣導工作，此外，充分利用信息技術手段，開發(fā)應用程序對不符合“見費出單”制度的業(yè)務無法出單，確保在操作上的硬授權，同時加強單證管理工作。
3.3落實責任。在日常工作中，保險公司應加強內控管理，把應收保費管理貫穿于營銷、承保、財務、理賠、信息技術等各個環(huán)節(jié)，明確應收保費產生的審批程序和權限。在應收保費催收責任及獎懲方面，出臺應收保費資金占用費征收制度、應收保費催收獎勵辦法以及違規(guī)行為處罰辦法，誰簽單誰負責，實行終身催收責任制。
3.4嚴格考核。一是加大對應收保費的考核力度?？己藢嵤毡ＹM，費用及薪酬分配以實收保費為基礎。二是在嚴格應收保費壞賬準備提取標準的同時，根據(jù)扣除壞賬準備后應收保費月平均凈額，核定征收率逐月計算資金占用費。
3.5建立數(shù)據(jù)監(jiān)測系統(tǒng)，完善預警機制。推進數(shù)據(jù)質量建設工程，建立數(shù)據(jù)庫管理體系，清理垃圾數(shù)據(jù)，掌握可收回比例，準確、及時向各分支機構各險種應收保費余額、應收保費率、賬齡結構、銷售渠道、發(fā)生原因等，提示各承保公司加強應收保費管理，努力降低應收保費比例，逐步完善預警機制。
4.理賠環(huán)節(jié)風險控制。財險公司理賠風險的變化直接影響公司的持續(xù)穩(wěn)健經營，因此，應對理賠風險進行全面分析預測，有針對性地制定相應的防范措施。具體成本管控措施如下：
4.1制定以效益為核心的理賠質量考核指標體系。
4.2提升車險定價能力。要做到堅守價格底線絕不突破；堅持送修資源的集中掌控，防止盲目向4S店送修；堅持差異化定價，實行配件價格、工時費標準的差異化聯(lián)動配置；加強系統(tǒng)剛性管控，杜絕價格套用行為。
4.3持續(xù)加強人傷案件管理。貫徹落實“提前介入、全程跟蹤、主動調解、專業(yè)審核”的專業(yè)化、一體化人傷管理模式，做到“三必須，一轉變”；制定人傷理賠案件調解指引，推動人傷自主調解和小額人傷迅速處理；實施差異化分級授權管理。
4.4持續(xù)加強非車險理賠管理。推進非車非農專業(yè)化集中管理，實行大案全流程控制；推廣“手機查勘并快速傳輸照片，后臺集中理算”，實現(xiàn)農險理算集中。
4.5持續(xù)開展理賠稽查、追償工作。重點針對修理廠、人開展保險欺詐打擊。
5.加強財務管理。財險公司應對財務管理工作進行全面的梳理，以下三方面需要重點關注：
5.1加強財會工作內部管控。財險公司應加強公司內控制度建設與執(zhí)行：會計核算及財務報告流程和制度、財務質檢監(jiān)督機制、財務人員管理制度、會計檔案管理制度、責任準備金制度、預算管理制度、培訓制度等。
5.2加強收付管理。財產保險公司應嚴格規(guī)范業(yè)務收付操作流程，嚴格執(zhí)行收支兩條線管理，規(guī)范保費收取，規(guī)范控制賠付、費用及手續(xù)費支付，做到收付費崗位與業(yè)務處理崗位不相容職務分離，做好投保人、被保險人或指定收益人以及實際領款人的身份核對工作，確保收付費主體資格的真實性。其次，要建立健全業(yè)務收付管理制度，明確規(guī)定收付管理流程和崗位職責，防范資金管理風險。通過加強收付管理，杜絕財險公司虛構或虛增保險標的進行虛假承保、系統(tǒng)外出單、陰陽單、跨年度拆分保單、虛掛應收保費、虛假批退、虛假理賠、已收到的保費資金未全額入賬、違規(guī)沖銷真實的應收保費用以清理應收保費以及支付手續(xù)費、折扣、賬外賠款或凈保費結算等問題導致應收保費等現(xiàn)象。
第7篇：保險公司全面預算管理體系范文
系統(tǒng)構成
任何公司的持續(xù)存在都是以創(chuàng)造能為市場所承認的價值為前提的。保險企業(yè)創(chuàng)造的價值可以分成三部分：①保障價值；②投資價值；③服務價值。保險企業(yè)一切活動都必須最終對這三方面的價值提升做出貢獻，否則就是對資源的無用耗費。推動保險企業(yè)經營活動的資源主要來自于股東的投入和客戶的保費?！百Y源耗費——作業(yè)行為——價值創(chuàng)造”是公司運轉的基本邏輯。
企業(yè)的財務管理系統(tǒng)由財務信息流系統(tǒng)和資金流系統(tǒng)構成，以提供外部制式化信息、內部管理決策信息、進行費用控制和保障資金收支安全為目的的功能系統(tǒng)。
第一，財務信息流系統(tǒng)——通過財務特有的“確認”和“計量”技術，從資產、負債、權益、收入、費用和利潤六個方面來反映公司的財務狀況和經營成果。需要說明的是，基于保險業(yè)務自身風險管理和先收入后支出的復雜性，財務信息的生成離不開統(tǒng)計與精算技術。實際工作可以概括為“會計與統(tǒng)計并行，會計與精算互輔”。盡管如此，財務會計的基本原則是不變的——通過確認和計量作業(yè)反映保險公司的資產、負債及其在會計期間的變化、期間保費收入和投資收益、費用發(fā)生和利潤增減等“性”信息，為公司各個層面的管理決策提供財務信息支持。
第二，資金流系統(tǒng)——以效率和風險平衡為原則，以保持資金流量和存量的健康結構為標準，對經營活動中資金流動進行管理控制。保險公司的資源來自于股東和客戶，狹義的資金管理工作就是保證資金流動的安全，準確判斷各個作業(yè)環(huán)節(jié)對資金流量的規(guī)模、時間安排等方面的需求，及時滿足業(yè)務、費用和資本性支出的需要。同時，對存量資金的使用提出變現(xiàn)能力、波動性、時間安排等方面的要求。當然，廣義的資金流管理涉及的方面要廣泛得多。在現(xiàn)實工作中，財務信息流和資金流管理工作結合得非常緊密一一資金流管理要利用財務信息來判斷已撥付資金使用的真實性和有效性，控制過失舞弊風險、預測短期資金流量變動：財務信息流管理要利用資金流動的實際結果來印證收入、費用等財務信息的可靠性。
管理核心
保險公司財務管理的主要是“確保資金收支的安全、提供制式化財務信息、以費用管理為核心”，體現(xiàn)在三個方面：
1、保險公司處于快速發(fā)展階段，并且機構還在高速擴張。由此而引發(fā)的一個現(xiàn)實是基層資金管理體系不夠健全，尤其是日常工作中資金收支量巨大，強化并確保資金收支的安全就成為財務管理工作的基本要求。盡管這項工作不需要高精尖的技術，但對保險公司基本風險的控制意義重大。
2、保險公司財務信息的使用者主要有政府監(jiān)管部門、股東、債權人、稅務部門、公司管理層、員工、工會和其他利益相關者。按照要求，財務管理部門每個月要報送大量制式化的報表。財務核算系統(tǒng)進行大量的數(shù)據(jù)采集、分類和匯總加工生成報表。目前財務核算與公司的管理決策、風險控制工作結合還不夠緊密，真實的、相關的“精致”財務信息還很缺乏。比如，反映資金運用效益的、以完全成本或全耗費成本反映產品盈虧的、費用耗費情況和財務風險等方面的信息都不夠充分。隨著保險公司管理朝著集約化逐步推進，對高質量、個性化財務信息的要求成為必然，財務報表生成之前的核算工作和生成之后的工作都有很大的改進空間。
3、財務管理工作的核心是對“費用規(guī)模的控制”，即發(fā)生前的預算控制、發(fā)生時的資金與核算控制、發(fā)生后的分析反饋（決算）控制，通過對費用的合理控制，達到降低成本，提高績效的目的。
職能執(zhí)行
基于目前保險公司的組織結構和財務管理工作的實際情況，我們把財務管理的職能分解為：資金管理、業(yè)務管理、費用管控、決策執(zhí)行等。
（一）資金管理
對保險公司來說，業(yè)務的推動、人員的發(fā)展、機構的完善都需要資金支持。從財務學的角度看，資金構成了企業(yè)最重要的“營運資本”。對于公司，資金是“流動的能量”。我們認為資金具有“產”和“權”的雙重屬性。就“產”的屬性而言，資金在資產負債表上體現(xiàn)為現(xiàn)金和銀行存款。作為企業(yè)資源，資金流動到什么方面，這種“產”的能量就要在什么地方釋放。同時，作為“產”資金就是一種有形的東西。它的總體規(guī)模、結構和流動節(jié)奏都是財務管理工作要把握的。容易被忽略的是資金“權”的屬性。按照產權學的觀點“企業(yè)是一系列契約的聯(lián)接點”。就企業(yè)內部而言，業(yè)主和公司法人之間、總公司和分公司之間、分公司和營業(yè)區(qū)之間……都存在一種“契約式”的權責關系。即資金出讓方把資金運用權交給使用者，使用者要合理運用，并且在償還本金的前提下要返還資金出讓者要求的期望收益。換句話說，資金的使用不是免費的、而是有“資本成本”的。
這里有必要強調與資金運用有關的“約束”，它認為公司所有的資源都是有限的。而其中的某種資源是最關鍵的限制因素，這種資源被稱為“約束因子”。通過有效管理這種約束因子，可以整合其他附屬資源，從而改進整個管理體系。我們認為，對于保險公司，資金就是這種約束因子。抓住資金流動的方向、規(guī)模和時間等要素，提高資金流量和存量的管理水平，就能夠整合企業(yè)整體資源的配置結構，總體提升資源的投入產出比。
資金運用要有強烈的“投資”意識——資金運用的方向是否能滿足資本成本的條件。當幾個方案在爭奪資金時，要判斷出哪個方案能產生更多資本回報：而作為申請和使用資金的部門要知道資金不是免費的午餐，能不能完成資本成本的要求。而理想的財務管理系統(tǒng)應當能為資金的撥出方提供資本成本，例如：期望利率、期望收益、收益回收周期、風險和波動性方面的論證和信息支持，同時應當為資金的接受方提供資本成本和期望收益的考核標準、資金使用策略等方面的信息支持。
（二）業(yè)務管理
財務管理系統(tǒng)的特性決定了它要和所有的業(yè)務部門發(fā)生直接的、頻繁的和緊密的聯(lián)系（如圖1）。財務信息的歸集、分類、匯總、和管理都要植根于業(yè)務活動之中。更為重要的是只有理解了各個業(yè)務系統(tǒng)運作程序、控制關鍵點、決策模型等，才能有的放矢地搜集加工決策支持信息。
比如，精算系統(tǒng)計劃對市場營銷系統(tǒng)推廣產品的盈利能力作一個評估，那么相當程度的成本費用都要從財務管理系統(tǒng)取得。而財務系統(tǒng)提供這方面的數(shù)據(jù)，離不開對產品特性的了解、離不開對營銷方式的了解、離不開對前后線人員結構和相應人力成本的了解，同時也離不開對決策模型和分析技術的了解。只有對兩個業(yè)務系統(tǒng)的眾多方面有充分了解，財務管理系統(tǒng)才能提供真實、相關的決策支持信息。只有對業(yè)務系統(tǒng)有全面和深入的把握才能充分披露反映盈利能力、潛在風險等基本而重要的財務信息。
資金流運用的效率更和業(yè)務系統(tǒng)密切相關，有如下基本原則：①資本成本補償原則；②存量和流量結構合理原則：③資金流量和業(yè)務需要時間匹配原則；④事前計劃預算、事中控制執(zhí)行、事后反饋分析相結合原則。可以看出資金流管理必須和各個業(yè)務系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術打法、指令、計劃、要求、信息反饋等結合在一起才能進行。
（三）費用管控
費用規(guī)?？刂剖枪矩攧展芾砉ぷ鞯暮诵?。
現(xiàn)在保險公司所執(zhí)行的費用規(guī)?？刂苹舅悸肥牵罕局仁蘸笾У脑瓌t，按保費收入的一定比例計提可用費用，然后控制費用發(fā)生的總規(guī)模不要超出公司可以承受的額度。其中費用計提比率的是以銷售預算為基礎，綜合各種因素給出直接費用和間接費用各個項目的“期望”結果，然后倒推出一個“折中的”計提比率。預算控制的目的是費用的規(guī)模，但控制力量的指向必須是“行為”，而不是最終的結果（費用規(guī)模）。換個角度說，我們不能簡單地從規(guī)模上“壓”費用，而是要明晰預算投入和對應行為的因果關系，提高資源使用的投入產出比。
如果我們把資金比喻成一枝箭，把箭靶想象成為資金配置的位置，那么，效率要通過瞄準來實現(xiàn)一一瞄得越準，箭越接近靶心，就越有效率；而效力是通過“當機立斷”的扳弓放箭過程來完成射箭的一系列動作，動作越干凈利落，就越有效力。資金的配置使用也是類似的道理。沒有“價格”（資本成本）作為準星的市場機制來瞄準，資金這枝箭就不能射中靶心，產生效益；然而，一味的討價還價和論證效益，又有可能失去機會、缺乏行動力。在激烈的市場競爭下，的資金既要能有效率地配置到最能發(fā)揮作用的方面，又要有效力地進行實際的配置和運用行為。
財務管理管控的對象是資金和費用、管控的方面是效益和風險，而管控的執(zhí)行要做到效力與效率的平衡。
運用ABC法和“基于行為的預算管理”（Acvity—based Budgeting，ABB），有利于費用管控。按現(xiàn)有預算管理思路，把費用分解為業(yè)務性、資本性和費用性三部分。先從費用性部分進行突破，基本思想是“作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)”，對直接費用和間接費用進行成本庫設立，成本動因分解，通過成本動因的鏈接把費用歸集到各個部門、人員乃至產品上。不僅可以得到相對準確的成本費用歸集結果，更重要的是明晰企業(yè)資源投入的方向、原因和對應的產出。從預算的角度，測算預算期間作業(yè)發(fā)生的原因、作業(yè)的數(shù)量和相應的各個作業(yè)環(huán)節(jié)的投入，可以從“作業(yè)行為”的層面做出預算。同時從這三個方面針對各個環(huán)節(jié)的責任人開展預算管理的激勵與控制。
的費用管控是一種“保費分成”剛性機制。這種機制有很好的效力——簡單、客觀、便于操作。但是缺乏效率——資源沒有得到最佳配置。特別是當費用的實際使用部門對某項費用的使用有確實的投入產出效率把握時，財務管理的保費分成機制就陷于尷尬之中——講效率，則違反費用和預算規(guī)定；講效力，則對抗不了費用使用部門的“理”和“力”。我們認為財務管理部門目前可以做兩項改進：①作業(yè)預算管理，構建基于作業(yè)和投入產出分析的費用管控機制，提高資金運用的投入產出比，掌握“效率”主動權：②在現(xiàn)有管控機制下，根據(jù)財務人員的水平和業(yè)務實際情況，給予費用管控人員一定的靈活空間。
此外，管控工作本身也要有投入產出的思想，清楚在各個管控環(huán)節(jié)投入了多少成本，而可以控制的低效、無效、浪費損失（合稱“差錯成本”）又有多大。如圖2所示，管控的準確度在理想水平上的總成本（管控成本+差錯成本）是最小的。這條原則很抽象，但是規(guī)定了設計管控系統(tǒng)廣度和深度的基本要素。
（四）決策執(zhí)行
執(zhí)行管理是對財務決策執(zhí)行過程的控制。公司管理中信息的上傳下達、資源配置的具體執(zhí)行都要依托于財務管理系統(tǒng)。財務管理系統(tǒng)具有一些“天然優(yōu)勢”：掌握財務信息、直接負責資金的劃撥、了解公司管理和資源配置原則、對業(yè)務有一種財務意義上的敏感性等。但是這些優(yōu)勢往往也蘊涵著某種“天然劣勢”：真實財務信息和業(yè)績考核“悖論”、資金劃撥及費用支出“沖突”、執(zhí)行剛性原則對靈活的具體業(yè)務“不兼容”等?？梢灾v，財務管理部門是公司日常工作眾多矛盾交匯的結點。那么，如何才能有效地化解各種矛盾，理順公司的日常管理工作就是一個有意義的課題。
我們認為用如下模式來完成執(zhí)行過程：
1.形象 財務管理人員首先要對自己部門在公司的整體形象有一個定位。并且要時刻從他人的反饋中了解其他部門對自己是如何認知的。根據(jù)心的“鏡像原理”，一個人的頭腦中都對自身形象有一個認知映射，而人們的日常行為受到這種認知的甚至制約——你越認為自己是什么樣的人，你就越會向什么樣的人去。我們認為，財務管理部門應當樹立一個決策支持、風險管控、業(yè)務服務的健康形象。而這種形象應當具備服務、便捷、透明、公平、效率的品質和相當程度的人情味。
2.任務 要想對各種矛盾的來龍去脈加以把握，必須對特定階段、管理層面的思路、策略和具體計劃進行了解?；诖耍攧展芾聿拍苊鞔_自己的任務是什么、主要矛盾是什么、哪里是“大同”、哪里是“小異”。財務管理工作可以從5W+1H（為什么、是什么、哪里、何時、誰+如何）方面去明確各個階段財務管理工作的主要方面。要分析業(yè)務部門工作的方向和節(jié)奏，同時把形象要素融入到具體的任務制訂中。
第8篇：保險公司全面預算管理體系范文
關鍵詞：建設工程；國外經驗；監(jiān)督管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
一、國外歐美發(fā)達國家建筑施工管理的先進經驗與具體做法分析
1、國外的建筑施工管理非常重視工程擔保工作
在歐美發(fā)達國家，由法律規(guī)定明確所有參與當?shù)亟ㄖ┕ぜ捌涔芾淼挠嘘P企業(yè)，都必須經由擔保公司設立專項擔?；?，然后將這筆錢打入工程施工的專項賬戶以保證不被其他人挪用。同時，施工單位所在開戶銀行在工程開工前還必須為這家公司出具資產審查報告，以保證公司的財力雄厚。同時，施工單位開工后還有與保險公司簽約，讓保險公司對建筑施工過程中可能發(fā)生的各種經濟糾紛、生產事故等承擔可能發(fā)生的經濟損失。這樣一來，歐美發(fā)達國家通過將銀行、保險公司、擔保公司等金融產業(yè)鏈上的各單位與施工企業(yè)進行捆綁，在最大程度上降低了施工建筑風險發(fā)生的可能性，為建筑施工管理工作的正常開展提供了強有力的基礎與支持，以確保施工工作不會受到外界因素，尤其是經濟因素的影響，更杜絕了類似于我國經?？吹降霓r民工跳樓討薪等現(xiàn)象的發(fā)生。
2、國外普遍實施建筑施工管理準入體系
我國房地產市場發(fā)展這么多年來，房產建筑質量問題廣受社會大眾的詬病。而歐美發(fā)達國家的房地產建筑質量始終秉持高標準、嚴要求的原則，其本質區(qū)別是在于他們普遍對承建商實施全面施工管理體系。首先，歐美國家對于參與承建的建筑商的資質提出了很高的要求，一般而言要具體考察承建商的公司建筑情況、注冊資本數(shù)量、企業(yè)銀行信用記錄、企業(yè)歷史項目承接情況以及其他同行對這家公司的評價。這樣一來，就能有效的建立承包者的準入門檻，進而減少行業(yè)可能出現(xiàn)的亂象，規(guī)范施工管理過程參與者的行為。
3、國外普遍強化政府部門的建筑施工管理監(jiān)控職能
政府部門是社會行為和規(guī)范的制定者、監(jiān)督者和執(zhí)行者。歐美發(fā)達國家的建筑主管部門普遍都在市場化運營的大框架下，成立了管理監(jiān)督機構。同時隨著科學技術的發(fā)展，信息化為提高政府管理效率和透明度、更好地服務于建筑業(yè)提供了重要手段。全球化交通的形成、全球性市場的開拓和全球信息的溝通，加速了建筑市場的國際化，發(fā)達國家積極促進建筑行業(yè)信息化的進程，盡最大可能為本國建筑行業(yè)各個層次提供國際、國內必要的信息網絡服務，努力通過政府管理信息化來提高政府管理的效率和透明度，進而帶動和促進建筑管理行業(yè)的信息化的進程，有效提高管理的效率
4、國外利用教育培訓提升施工管理人員素質
建設工程質量監(jiān)督管理是建筑行業(yè)公司在日常經營過程中的一個重要分支，也是建筑現(xiàn)場管理的核心組成部分。建設工程質量監(jiān)督管理是一個綜合性的管理工作，包括工程監(jiān)理、資本預算和施工進度安排等內容。以上內容涉及面廣泛，還經常涉及到建筑、力學、機械工程、施工管理、財務預算等多學科的交叉內容，因此對從業(yè)人員的知識體系和綜合素質提出了非常高的要求?；谝陨显?，國外建筑施工企業(yè)非常重視對施工人員的專業(yè)知識培訓，強制人員在一年內要參加數(shù)次的講座與培訓會，并組織后續(xù)的考試，沒有通過考核的人員不能頒發(fā)相關證書，甚至可能被取消從業(yè)資格。
二、對做好我國建筑施工管理的對策和建議
1、完善建筑施工預算管理體制
俗話說的好，凡事預則立不預則廢，一個完善的建筑施工管理過程要建筑預算管理機制的配合。建筑施工的預算工作不僅需要確保全面性，將所有與預算相關的活動，統(tǒng)統(tǒng)納入管理機制中，還需要對預算的編制和執(zhí)行過程進行全面監(jiān)督管理，利用現(xiàn)代建筑信息管理手段，確保預算編制的順利執(zhí)行。建筑預算管理工作是一項十分重要的管理工作，必須通過一定的創(chuàng)新措施才能夠管理好這項工作，因此可以在管理體制中加入一些獎勵和懲罰制度，對于員工在建筑預算管理中做出重要貢獻或者革新了管理手段的行為，施工企業(yè)應該給予相應的獎勵，達到激勵的目的。同時，我們在管理中還要適當增加懲罰措施，以保證管理制度的推行。
2、改善施工企業(yè)建筑施工管理人員的綜合素質
對于企業(yè)管理人員而言，要結合企業(yè)的發(fā)展實際以及市場的變化情況，及時轉變思想，提升自身的素質，強化決策能力和決策水平，充分認識到建筑施工管理的重要性，加強對于建筑施工管理人員的培訓工作，確保建筑施工管理的順利展開。另外，各企業(yè)要加大對建筑施工管理人員的獎勵，通過年度工作評比，對表現(xiàn)優(yōu)異的人員進行表彰并給予物質方面的鼓勵，以激發(fā)他們從事建筑施工工作的積極性。最后，還要對有關建筑施工管理人員進行培訓，以提高他們的專業(yè)技能，讓他們能夠掌握最新的建筑施工管理知識，跟上時展的腳步，提高建筑施工工作的效率。
3、加大財政投入，提高對建筑施工管理工作的重視程度
由于傳統(tǒng)觀念作祟，很多地方政府的建設部門對建筑施工管理工作都非常不重視。具體表現(xiàn)在地方政府和上級主管部門對施工企業(yè)建筑施工工作的財政補助不足，同時也沒有設立相關工作專項經費。因此，各施工企業(yè)要爭取在每年的辦公支出中安排足夠的經費用于購置用于建筑施工工作的各種設備，改變過去落后的管理觀念，通過科技手段提高建筑施工管理的效率。與此同時要加大自查力度，對于建筑施工中的一些問題要及時發(fā)現(xiàn)，立即彌補。
三、結語
經過數(shù)十年的發(fā)展，我國的建筑與房地產行業(yè)迎來了巨大的發(fā)展，取得了舉世矚目的成績。當前，我們的建筑施工行業(yè)發(fā)展正處在一個新的起點上，面臨著全新的機遇與挑戰(zhàn)?？v觀國內建筑施工管理工作現(xiàn)狀，我們會發(fā)現(xiàn)始終存在這樣或那樣的問題與不足。對此，本文在分析現(xiàn)狀的基礎上，希望能總結國外同行有用的經驗，為進一步推動我國建筑施工管理工作的進展。
參考文獻：
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第9篇：保險公司全面預算管理體系范文
[關鍵詞]保險公司；財務戰(zhàn)略；對策研究
一、明確財務戰(zhàn)略目標及定位
一家企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)長期盈利能力以及持續(xù)發(fā)展能力，保險公司的財務戰(zhàn)略要為企業(yè)擁有核心競爭力而服務于公司戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略目標必須明確自身的定位是為整體公司戰(zhàn)略服務，在此基礎上，明確財務戰(zhàn)略目標，通過協(xié)調各類職能戰(zhàn)略間的關系，使得各類戰(zhàn)略目標具有整體性和科學性。
（1）協(xié)調長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關系
財務戰(zhàn)略關系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協(xié)調長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關系。一方面，財務戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，避免財務戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，另一方面，財務戰(zhàn)略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導致戰(zhàn)略管理不具有可執(zhí)行性。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以實現(xiàn)價值為中心，主要協(xié)助公司經營計劃的實現(xiàn)，依據(jù)與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰(zhàn)略，有助于短期計劃的實行。通過協(xié)調財務長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關系，使得財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業(yè)務發(fā)展的焦慮，更可以進一步明確財務的戰(zhàn)略地位和目標，使得財務戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略處于同等的水平上，更好的施展財務整體戰(zhàn)略規(guī)劃。
（2）協(xié)調財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰(zhàn)略就必須協(xié)調好與其他戰(zhàn)略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調，將更具權威性。但具體得執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時，高層管理者要有總體協(xié)調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務于公司的總體戰(zhàn)略。
（3）戰(zhàn)略評價中協(xié)調財務財務與業(yè)務指標間的關系
戰(zhàn)略財務評價所依賴的信息來源于財務信息和非財務信息，相對于財務指標提供的信息可能存在滯后性，而非財務指標時效性上優(yōu)于財務指標。由于非財務指標是財務指標的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質。非財務指標不但包括保險公司內部諸如業(yè)務信息、運營數(shù)據(jù)等，還包括外部信息諸如同業(yè)市場情況等，管理人員可以結合內部信息和外部信息進行趨勢比較。將兩者結合對財務戰(zhàn)略進行相關評價，有利于企業(yè)預先采取措施以適應未來市場的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。
二、提高戰(zhàn)略財務管理的風險意識
全面提升保險公司財務戰(zhàn)略管理水平，就不可避免的要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發(fā)生，增強企業(yè)的風險抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。
（1）建立風險意識的企業(yè)文化
在業(yè)務戰(zhàn)略目標和財務風險并存的情況下，一味的談業(yè)務不考慮風險，或者一味的只談控制風險不考慮業(yè)務顯然都是有失偏頗的。管控風險最重要的一個課題就是將企業(yè)目標與風險防范控制在一個合理的范圍內。同樣，風險不僅僅是財務的風險，公司的任何經營風險都會在財務上反映出來，所以，保險公司應建立起有風險意識的企業(yè)文化，各個職能部門提升風險敏感度，保障企業(yè)財務戰(zhàn)略及全面戰(zhàn)略的健康發(fā)展。風險管理文化建設應融入企業(yè)文化建設全過程，樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理融入公司運營的各個環(huán)節(jié)，形成一個自覺自愿的行動。風險控制得力，企業(yè)的隱形成本也大大降低，企業(yè)的財務戰(zhàn)略施行將更加順暢、有效。
（2）合理進行風險評估
風險評估是企業(yè)根據(jù)收集的風險信息進行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經營目標間的關系，以確定如何有效管理的一種手段。風險評估一般分三個層面，一是風險辨識，有無風險？二是風險分析風險發(fā)生的可能性有多大？三是風險評估，風險發(fā)生后會給公司的財務戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略帶來哪些負面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業(yè)務，在業(yè)務快速發(fā)展的同時，風險的存在不可避免，作為財務戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)，就是對目前經營中存在的風險進行合理的分析、預測、判斷，從財務環(huán)節(jié)的輸出口徑是否將對公司的經驗產生不利影響，影響結果是否是能夠被控制的，是否影響財務戰(zhàn)略的施行。
（3）制定風險解決方案
保險公司在制定公司總體戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、其他職能部門戰(zhàn)略時，均應滿足合規(guī)要求。但在實際執(zhí)行時，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，引發(fā)風險，特別是各類經營環(huán)節(jié)最后的落腳點都在財務，在財務層面更容易引發(fā)風險。所以在進行合理的風險評估后，應迅速制定出風險解決方案，將風險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應進一步明確風險是出在制度層面、流程層面還是執(zhí)行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風險的管控更有針對性，明確風險的起因，確定風險管理目標，并將目標分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執(zhí)行，形成一套風險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉才更科學、系統(tǒng)、有效。
三、加速財務戰(zhàn)略轉型
隨著保險公司的快速發(fā)展，財務管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業(yè)普遍重業(yè)務、輕財務的管理模式下，財務戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價值遠沒有體現(xiàn)出來，所以在當下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務迅速發(fā)展的階段，加速財務戰(zhàn)略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。
（1）加強財務業(yè)務一體化的融合
通常意義上，保險公司提到業(yè)務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業(yè)務不融合。財務轉型重點就是使業(yè)務泛財務化、財務泛業(yè)務化，將兩者融合協(xié)調，業(yè)務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務，財務從業(yè)務發(fā)展、如何實現(xiàn)投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業(yè)成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰(zhàn)略管理不再耗費精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業(yè)的財務和非財務指標，去關注過去、現(xiàn)在和未來的價值，才能更專業(yè)的去做公司的財務戰(zhàn)略管理。財務管理決不是站在業(yè)務的對立面，而是業(yè)務發(fā)展最佳合作伙伴。只有實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態(tài)，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
（2）加強信息化轉型
財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業(yè)價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預算與資金預算，實現(xiàn)財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務戰(zhàn)略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預警、分析的作用，
（3）加強財務管理人才的培養(yǎng)
對財務管理人員來說，轉型升級關鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務意識和管理意識，能站在財務戰(zhàn)略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創(chuàng)新意識，從傳統(tǒng)核算向價值創(chuàng)造轉變的過程中，將傳統(tǒng)的財務職能管理與業(yè)務協(xié)同的價值管理相結合，把分析管控與企業(yè)戰(zhàn)略支持相結合，在落實公司戰(zhàn)略目標、管控業(yè)務運營、控制全面風險等方面發(fā)揮更大的價值和作用，從而真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務向價值管理轉型的突破和跨越。
