企業(yè)人員管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)人員管理論文范文

1.1缺乏對績效考核的重視很多縣級供電單位沒有精準(zhǔn)的了解績效考核的關(guān)鍵影響，而是把重點放在了怎樣提升單位業(yè)務(wù)以及經(jīng)濟(jì)利益上，忽略了績效考核。很多縣級供電單位的干部階層忽視績效考核的工作，導(dǎo)致職員沒有目標(biāo)性，沒有動力，進(jìn)而對供電單位的發(fā)展帶來不良影響。

1.2缺乏完整的體系和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)績效考核，一定要有相應(yīng)的對照物，就是考核規(guī)范。相對來講，縣級電力單位工作量重，子公司以及機構(gòu)多，缺少相對健全統(tǒng)一的考核體系，許多子公司或機構(gòu)都有自身的考核模式，出現(xiàn)了多種考核機制共存的情況。由于系統(tǒng)不健全，沒有統(tǒng)一的考核規(guī)范，職員和其他機構(gòu)相對比，易對考核成果出現(xiàn)誤解，進(jìn)而在很大程度上降低了績效考核水準(zhǔn)。因為規(guī)范不一致，易出現(xiàn)混亂，如果表達(dá)不清楚或者把不相干的數(shù)據(jù)用在考核中，有失公平，相關(guān)的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真實性。

1.3缺乏合理的定位定位對一個單位來講十分關(guān)鍵，電力單位在開展績效考核中，一定要進(jìn)行一個精準(zhǔn)的定位，這樣才可以確?？己俗鳂I(yè)的順利開展。很多縣級供電單位對自身認(rèn)識不足，在進(jìn)行定位時存在偏差，對考核要面對的目標(biāo)欠缺十足的考慮，這樣，肯定會對考核方式的選取產(chǎn)生影響，定位不明確，對考核成果和單位發(fā)展產(chǎn)生消極作用。

1.4內(nèi)容不合理電力單位有許多機構(gòu)，各自的責(zé)任作用也是不一樣的，在進(jìn)行考核時，其內(nèi)容和規(guī)范存在差異，但是在實際操做中，考核缺少目的性，每個職位的內(nèi)容以及標(biāo)準(zhǔn)都差不多，使考核成果的精準(zhǔn)性以及客觀性下降，職員很難掌握全部信息，長久以來，肯定會對其產(chǎn)生一定影響。還有，考核內(nèi)容缺少整體性，經(jīng)常會發(fā)生一概而論的狀況，只關(guān)注任期與職位的作業(yè)目標(biāo)，而忽略了別的部分。

2縣級供電企業(yè)人員績效管理措施

2.1正確認(rèn)識績效考核首要應(yīng)使縣級供電企業(yè)的全體職工都認(rèn)識到績效考核的作用以及在電力企業(yè)人力資源管理中的地位，并將績效考核的各項內(nèi)容公開化、透明化，有些企業(yè)對績效考核認(rèn)識不清，以為績效考核會對企業(yè)和員工之間造成不利影響。因此，在強化全體員工業(yè)績考核的同時，還應(yīng)對其有個正確認(rèn)識，明確業(yè)績考核是為了更好地促進(jìn)企業(yè)和員工之間的溝通交流，實現(xiàn)雙方的互贏。

2.2將考核內(nèi)容、方法合理化從上面所講述的內(nèi)容可知，績效考核在內(nèi)容和模式上有許多不科學(xué)的地方，急需健全。例如在考核中，要按照詳細(xì)的職位要求進(jìn)行有目的性的學(xué)習(xí)或者考核，要確?？己说目尚懦潭纫约爸饔^性，讓職員性能和職位需求相符合。并且，要從各個角度開展考核，確?？己藘?nèi)容的全面性，不能夠一概而論。一定要綜合真實狀況，使用和考核內(nèi)容相符合的考核模式，且模式不能太簡單，要具有靈敏性，按照持續(xù)變動的情況，做出合適的調(diào)整。

2.3正確選擇考核方式，保證考核的公正客觀首先對企業(yè)中的業(yè)績考核和素質(zhì)考核按照一定的比例結(jié)合起來，由于業(yè)績在成果顯示上較為直接客觀，具有較高的準(zhǔn)確性，在考核周期上可以確定為一到兩個月；而對于員工的素質(zhì)考核，因為無法量化，也無法獲得直觀的數(shù)據(jù)結(jié)果，只有通過長期的考核才能對結(jié)果進(jìn)行確定，因此屬于長期的考核項目，在周期上可以用年來做單位；其次在考核方式上，需要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)評分、上下結(jié)合、同級互評以及部門自評的方式，然后結(jié)合這些評價內(nèi)容，按照一定的比例對相關(guān)系數(shù)進(jìn)行考慮，最終取得總體評價，這樣所得出的評價才是最為公正、客觀和準(zhǔn)確的。

2.4加強工作分析因為對考評作業(yè)沒有健全的解析，經(jīng)常致使單位考核規(guī)范不一致，目標(biāo)不準(zhǔn)確，操做過程沒有標(biāo)準(zhǔn)化等問題。在考核前，單位對職員的實際作業(yè)狀況或者商品的輸出本質(zhì)并沒有健全的了解，在擬定考核規(guī)范時，一般是借鑒或者照搬，所以很難準(zhǔn)確的輸出。因此在擬定規(guī)范之前，要深入單位，搞好實際考察，深入了解縣級電力單位的運轉(zhuǎn)情況和職員的作業(yè)性能，以此作為根據(jù)，擬定出和單位相符合的評定機制。

2.5考核中設(shè)立專門的考核機構(gòu)在供電企業(yè)的績效考核中，為了更好的實現(xiàn)對考核主體的確定，可以設(shè)立專門的考核機構(gòu)，這樣不但可以加強對企業(yè)績效考核的領(lǐng)導(dǎo)，同時也可以體現(xiàn)企業(yè)對于績效考核的重視。供電企業(yè)可以考慮成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的主要部門負(fù)責(zé)人和直接負(fù)責(zé)人以及職工代表所組成，對企業(yè)中的考核制度進(jìn)行研究和分析，并對考核的結(jié)果進(jìn)行審核和抽查，對被評議的單位以及員工的申訴進(jìn)行接待，從而實現(xiàn)對績效考核的動態(tài)管理。

2.6完善配套規(guī)章制度考核及考核制度本身都有無法完全克服的局限性，單靠績效考核及考核制度自身是無法保證考核的公正性和客觀性，為了保證考核客觀公正性，必須建立與考核制度相配套的其他一些規(guī)章制度，如建立涵蓋全面、要求準(zhǔn)確的崗位責(zé)任制，使評議有章可循；制定長遠(yuǎn)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定企業(yè)文化，使素質(zhì)考核有其長遠(yuǎn)目標(biāo)可循，制定一些專業(yè)性較強的準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范等等。

2.7不斷完善考評模式對于績效的績效考評方式，有很多相關(guān)探索，普遍運用的考評方式牽扯到業(yè)績、技術(shù)能力、態(tài)度和工作強度等要素。如果業(yè)績目標(biāo)主要關(guān)聯(lián)到作業(yè)進(jìn)度和品質(zhì)，各個機構(gòu)要在業(yè)績上有很好的表現(xiàn)；具有職責(zé)感、紀(jì)律性；技術(shù)能力主要指業(yè)務(wù)、溝通和思想才干等；工作強度是指分派作業(yè)量的飽和狀況和作業(yè)條件等。

3結(jié)束語

第2篇：企業(yè)人員管理論文范文

管理作為一種文化現(xiàn)象由來已久。管理文化是人類在組織經(jīng)濟(jì)活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物，人類從事生產(chǎn)活動和其他活動從來都是在集體基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這就需要管理，因而，管理是一個既古老又年輕的課題，當(dāng)人類學(xué)會群體勞動時，便開始為人們所注意。到現(xiàn)代社會，管理幾乎滲透到社會各種組織機構(gòu)的每一個部門，管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動，而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發(fā)展，形成了許多人力資源管理的理論，在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣，企業(yè)人力資源管理實踐的發(fā)展得益于企業(yè)文化理論的指導(dǎo)。

“企業(yè)文化”的概念由美國管理學(xué)者彼得斯（thomasj .peters）和沃特曼（ roberth. waterman）在合著的《尋求優(yōu)勢：美國最成功公司的經(jīng)驗》一書中系統(tǒng)提出。兩位管理專家根據(jù)對美國最成功企業(yè)所做的調(diào)查研究分析指出，在經(jīng)營的最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度和利潤指標(biāo)，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學(xué)技術(shù)，而是“企業(yè)文化”?！捌髽I(yè)文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準(zhǔn)則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德觀念和生活信念等?！捌髽I(yè)文化”將企業(yè)內(nèi)部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之中，匯集于一個共同的方向，進(jìn)而激發(fā)員工共同努力去完成組織的共同目標(biāo)。

根據(jù)彼得斯和沃特曼的總結(jié)，美國總成功公司的“企業(yè)文化”原則為：①樂于采取行動；②接近顧客；③自主和企業(yè)家精神；④通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率；⑤領(lǐng)導(dǎo)自身力行，以價值準(zhǔn)則為動力；⑥發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；⑦組織結(jié)構(gòu)簡單，公司總部精干；⑧寬嚴(yán)相濟(jì)，張弛結(jié)合。

美國佛羅里達(dá)大西洋管理學(xué)院教授舒適特，通過對美國大量企業(yè)的調(diào)查研究并結(jié)合現(xiàn)代行為科學(xué)理論，提出了通過改造“企業(yè)文化”進(jìn)而改善企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略，即“a戰(zhàn)略”。舒適特認(rèn)為：以人為中心的人力資源管理將對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生主要影響，只有對人力資源實施有效管理的企業(yè)，才能獲得穩(wěn)定向前發(fā)展的動力。因此，他在“a戰(zhàn)略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應(yīng)同其對企業(yè)的貢獻(xiàn)直接掛鉤；②員工所受的獎酬應(yīng)與其勞動生產(chǎn)率掛鉤；③強調(diào)溝通在人力資源管理中的作用；④對企業(yè)的經(jīng)理人員進(jìn)行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)；⑤定期向員工介紹有關(guān)改善人力資源管理的設(shè)想和實施方案，并使員工參與制定更進(jìn)一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調(diào)：關(guān)心員工的需要是獲得較高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵，在任何企業(yè)內(nèi)，對人的管理都應(yīng)重于其他生產(chǎn)要素的管理，應(yīng)當(dāng)?shù)玫綐O大的首要的關(guān)注。

在美國，“企業(yè)文化”理論和“a戰(zhàn)略”理論倡導(dǎo)的關(guān)于“企業(yè)文化”的思想，進(jìn)一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源管理戰(zhàn)略中日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各個企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)人力資源管理。例如，創(chuàng)立于1911年的電腦信息業(yè)頂級公司ibm公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作”為企業(yè)經(jīng)營宗旨，這一經(jīng)營宗旨就是ibm公司企業(yè)文化內(nèi)核和價值觀。

企業(yè)文化作為一種管理理論，是隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生的，是在長期的企業(yè)管理實踐中提煉和總結(jié)的。企業(yè)文化滲透在企業(yè)的管理活動中，人們把它作為一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論提出來，其目的是要有意識地強化企業(yè)文化建設(shè)，以此來促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。有人認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化能力。

企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者團(tuán)體改善它的信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，可以幫助企業(yè)創(chuàng)造新的氣氛，以適應(yīng)競爭日趨激烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。企業(yè)文化在一定的企業(yè)中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行為的主要方式?，F(xiàn)代世界知名企業(yè)的成長和發(fā)展都無一例外地體現(xiàn)著各自獨特的企業(yè)文化。我國海爾集團(tuán)的迅猛崛起并能在激烈的國際家電市場競爭中搶灘憑借的就是“企業(yè)文化”的作用——海爾文化。

第3篇：企業(yè)人員管理論文范文

1.創(chuàng)建科學(xué)的薪酬管理與體系

只有采用科學(xué)、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進(jìn)行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進(jìn)企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進(jìn)行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務(wù)實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標(biāo)，避免出現(xiàn)盲目進(jìn)行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點對薪酬管理進(jìn)行建設(shè)和實施，這對促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績效考核體制

績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進(jìn)行準(zhǔn)確的評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進(jìn)行緊密結(jié)合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行評估與考核，同時還應(yīng)該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設(shè)置企業(yè)崗位

如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當(dāng)前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻(xiàn)大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理

人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進(jìn)來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進(jìn)一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內(nèi)容。

二、結(jié)語

第4篇：企業(yè)人員管理論文范文

在現(xiàn)今的煤企人力資源管理工作中，還僅僅只留于表面，大多只是進(jìn)行作業(yè)性以及行政性的人力資源管理工作，因此，煤炭企業(yè)人力資源配置不合理，優(yōu)化配置機制不完善等問題相當(dāng)嚴(yán)重。人才是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)最重要的資源，所以，煤炭企業(yè)中最重要最稀缺的資源就是人才資源。然而在煤炭企業(yè)中人才資源的價值并沒有體現(xiàn)出來，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的獎懲機制來提高員工工作積極性，員工的認(rèn)同感和歸屬感不足，人才流失的現(xiàn)象極其嚴(yán)重。現(xiàn)在，煤炭企業(yè)采取粗放式的方式進(jìn)行人力資源的管理和開發(fā)工作，對人力資源管理的工作缺乏認(rèn)真、細(xì)致的研究，人力資源管理的意識和目標(biāo)都及不明確，導(dǎo)致煤炭企業(yè)的人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他行業(yè)。

二、新時期煤炭企業(yè)人力資源管理對策

（一）制定人力資源規(guī)劃

1.為了人盡其才，才盡其用，一定要設(shè)計一個完備的人力資源開發(fā)體系，通過規(guī)劃政策留住優(yōu)秀人才，防止人才流失。

2.設(shè)計合理的績效考核體系，根據(jù)工作量以及工作崗位合理配置人力資源，處理好人力成本以及工作成本的關(guān)系，按照員工績效來支付工資。

(二)建立公平的用人機制

1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公開，通過組織考核、群眾推薦以及公開競聘等多種渠道選拔部門領(lǐng)導(dǎo)，給予有能力、有素質(zhì)的員工施展才能的機會。

2.公平調(diào)解矛盾。當(dāng)工作中出現(xiàn)矛盾時，一定要及時進(jìn)行溝通，采取當(dāng)事人雙方的意見把握好度進(jìn)行調(diào)節(jié)，為員工創(chuàng)建一個和諧向上的工作環(huán)境，增強員工的工作熱情。

（三）幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯，建立有效的激勵機制

1.設(shè)置合理薪酬。新時期煤炭企業(yè)要根據(jù)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費總體水平來設(shè)置員工的收入。

2.為員工提供施展才能的職場空間。員工工作是否得到企業(yè)的認(rèn)同，是通過員工地位體現(xiàn)出來的。但是煤炭企業(yè)的干部崗位數(shù)量較少，不能滿足優(yōu)秀員工的需求，所以，應(yīng)該設(shè)置技術(shù)公眾崗位，給予員工發(fā)揮專業(yè)技能的機會，通過初級工、高級工、技師等多種級別崗位來擴(kuò)張員工施展才能的空間。

3.為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃。煤炭企業(yè)不單單能夠為員工提供五險一金等正常保險，還應(yīng)該為優(yōu)秀職員解決住房問題。在提供住房保障的時候，應(yīng)該根據(jù)員工工齡的長短以及工作貢獻(xiàn)的大小來確定該名員工享受住房公積金的層次。煤炭企業(yè)還應(yīng)該為員工設(shè)置合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓職工最長能夠在6年內(nèi)買房，職員明白自己在煤炭企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃之后，就會提高工作積極性，努力奮斗和打拼，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

（四）建立科學(xué)的開發(fā)機制

新時期煤炭企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源開發(fā)機制必須做到以下兩點：

1.引進(jìn)緊缺人才?，F(xiàn)在的煤炭企業(yè)人力資源管理僅僅只停留在成本管理的基礎(chǔ)上，忽視了資本運營的重要性，應(yīng)該引進(jìn)專門的理財專家，為企業(yè)更大更強提供基礎(chǔ)。

2.營造良好的成才環(huán)境。員工對企業(yè)的未來發(fā)展前景存在預(yù)期，這種預(yù)期是和個人發(fā)展預(yù)期相關(guān)聯(lián)的，只有具備光明的發(fā)展前景才能讓員工看到希望，從而盡心盡力為企業(yè)做事，將個人前景與企業(yè)前景結(jié)合起來努力奮斗。

（五）強化培訓(xùn)，提高素質(zhì)

凝聚人才、促進(jìn)人才、培育人才是企業(yè)培訓(xùn)的三大重要人才培養(yǎng)目標(biāo)，為了提高員工的創(chuàng)新素質(zhì)，煤炭企業(yè)應(yīng)該為員工提供創(chuàng)新能力和實踐能力的培訓(xùn)，提升員工的創(chuàng)造性思維能力。尤其是高級管理人員的素質(zhì)培訓(xùn)，應(yīng)該針對該名員工自身特點以及工作中存在的問題有目標(biāo)有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，爭取用最優(yōu)成本達(dá)到最大的效果，只有如此才能適應(yīng)愈漸激烈的市場競爭，為煤炭企業(yè)爭取更多的生存空間。同時，應(yīng)該充分利用現(xiàn)代化信息資源，通過網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行在線培訓(xùn)，鼓勵員工進(jìn)行自我培訓(xùn)，注重員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，有目標(biāo)有規(guī)劃的根據(jù)員工個人需求進(jìn)行崗位能力培訓(xùn)。

三、結(jié)論

第5篇：企業(yè)人員管理論文范文

1.科學(xué)配置人力資源科學(xué)的配置人力資源，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮組織的整體功能，是人力資源管理的基礎(chǔ)，要密切結(jié)合企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和要求，做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位需求分析、人力編制等工作，要兼顧具有不同專業(yè)、學(xué)歷和經(jīng)歷背景的員工的互補性。配置的科學(xué)合理，不僅有利于形成團(tuán)隊精神，做到優(yōu)勢互補、容易實現(xiàn)組織目標(biāo)，而且有利于激發(fā)員工的責(zé)任意識和使命感。

2.建立完善的制度完善的制度是確保企業(yè)高效有序運行的重要手段。電力企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營特點和管理模式，制定符合自身特點的管理制度，科學(xué)的制度既能規(guī)范員工行為、促進(jìn)工作高效開展、創(chuàng)造最大化效益，又能起到服務(wù)職工的功能。制度的完善體現(xiàn)在實用性、簡明性、符合企業(yè)自身特點等方面，既要覆蓋管理工作的全方位，又要做到分類清晰、執(zhí)行嚴(yán)謹(jǐn)和易于操作。另一方面，還要建立激勵制度，完善利益分配制度，讓員工在企業(yè)發(fā)展中體現(xiàn)自身價值。同時，還要建立良好的用人制度，加快人事制度改革，創(chuàng)造公正的用人平臺，采取動態(tài)的用人機制，激勵員工的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。要將培養(yǎng)人才和引進(jìn)人才相結(jié)合，為企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)人才。

3.加強企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種凝聚力和精神，是企業(yè)員工共同的行為準(zhǔn)則和價值觀，不僅能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略目標(biāo)、道德規(guī)范和價值觀念，又具有無形的、強大的約束力，把員工和企業(yè)融合在一起。企業(yè)文化的構(gòu)建，要做好三方面工作：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮設(shè)計、組織、教育、示范和凝聚作用，能與廣大員工達(dá)成共識；（2）提煉出符合企業(yè)特點的核心價值觀；（3）著力培育企業(yè)文化的個性。企業(yè)文化建設(shè)要以核心價值觀為主，不斷深化企業(yè)文化內(nèi)涵，提升企業(yè)發(fā)展的活力。

4.樹立終身教育理念教育培訓(xùn)是開發(fā)人力資源的良好途徑。強化教育培訓(xùn)不僅要提高就業(yè)人員的業(yè)務(wù)知識和能力，更重要的是要提高其學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力。開發(fā)和利用好人力資源，應(yīng)做好以下方面的工作：（1）樹立終身教育的理念，把全員接受培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展之本；（2）建立科學(xué)的教育培訓(xùn)體系，完善培訓(xùn)制度和方式，嚴(yán)格制定并實施教育培訓(xùn)計劃，通過教育培訓(xùn)來提高員工綜合素質(zhì)；（3）加強員工實踐鍛煉，通過交流輪崗等方式，豐富員工工作經(jīng)歷，提高員工綜合能力。對于專業(yè)性強、技術(shù)要求高的電力企業(yè)，特別要加強員工科技創(chuàng)新能力，加強對新技術(shù)和先進(jìn)管理模式的應(yīng)用能力。

5.堅持以人為本注重企業(yè)的人性化管理，發(fā)揮人力資源的服務(wù)職能，建立企業(yè)和員工間的溝通平臺，積極聽取來自各方的聲音，解決職工合理訴求。了解員工的工作、生活情況，解決員工面臨的實際困難，解除員工的后顧之憂。鼓勵員工創(chuàng)新行為，為員工營造一個良好的外部環(huán)境，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。

二、激勵機制據(jù)

調(diào)查，電力企業(yè)員工對待薪酬分配、福利待遇等涉及自身利益的問題，心態(tài)不盡相同，但普遍對“大鍋飯”做法比較反感。企業(yè)職工對職業(yè)成長和晉升有強烈欲望。絕大部分員工都希望個人職業(yè)生涯中取得成功。然而，當(dāng)前電力企業(yè)給員工提供的發(fā)展通道相對單一，員工對人才脫穎而出的環(huán)境、發(fā)展機遇和人才成長途徑意見較多。大多數(shù)電力企業(yè)各類員工職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)都指向管理崗位，一些技術(shù)、技能優(yōu)秀但管理能力欠缺的人員晉升到管理崗位，造成人力專長不對位，不能人盡其才的現(xiàn)象。因此，在發(fā)展技術(shù)技能、管理雙通道人才培養(yǎng)模式的同時，引入激勵機制對人力資源管理有積極地促進(jìn)作用。

1.物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵主要為薪酬和福利激勵。薪酬激勵通過對企業(yè)薪酬體系及其水平的合理設(shè)計，既可使員工從企業(yè)獲得較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報酬，為員工提供基本生活保障和穩(wěn)定的收入來源，也可實現(xiàn)多勞多得，按績?nèi)〕辏_(dá)到激勵員工的目的。福利激勵通過為員工建立五險一金，用人單位根據(jù)自身效益建立企業(yè)年金、加強福利建設(shè)等手段增強員工的幸福感和歸屬感，增強企業(yè)凝聚力。

2.非物質(zhì)激勵

（1）職業(yè)發(fā)展：提供職業(yè)發(fā)展通道和晉升機會是對員工的重要激勵方式；

（2）工作激勵：為員工提供平臺，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自身潛能，從而獲得最大的滿足；

（3）培訓(xùn)激勵：企業(yè)通過培訓(xùn)員工，可提高工作效率，員工通過培訓(xùn)，可以挖掘自身潛力，提高自身素質(zhì)和能力，得到更好的發(fā)展機會；

（4）企業(yè)文化激勵：優(yōu)秀的企業(yè)文化能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力，會對員工產(chǎn)生永久的激勵作用。

三、結(jié)語

第6篇：企業(yè)人員管理論文范文

1.缺乏合理的薪酬管理制度

電力企業(yè)薪酬制度不合理主要表現(xiàn)在“平均主義”嚴(yán)重，普通員工薪資水平差異小，薪酬管理無法充分體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻(xiàn)。究其原因主要有以下幾點：第一，電力企業(yè)大多由國家掌控企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，在行業(yè)中處于壟斷地位，使得電力企業(yè)有著得天獨厚的發(fā)展優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使得企業(yè)不重視員工個人的績效和表現(xiàn)。第二，部分企業(yè)的管理者認(rèn)為薪酬的差異可能會使員工之間產(chǎn)生矛盾，影響企業(yè)和諧、穩(wěn)定。第三，部分企業(yè)員工認(rèn)為，相同的職位的員工理應(yīng)處在相同的薪資水平。這些背景因素使得雖然電力企業(yè)進(jìn)行了幾次調(diào)整，卻始終無法擺脫薪資平均化的問題。這種缺乏激勵手段的薪酬管理，難以調(diào)動員工的積極性，更難以招聘到優(yōu)秀的人才。

2.缺乏完善的薪酬分配機制與獎勵機制

行政級別是電力企業(yè)進(jìn)行薪資分配的主要依據(jù)，員工的薪資按其行政級別劃分，級別越高薪資越高。這種缺乏靈活性的分配方式無法對能力不同、效率不同、態(tài)度不同的員工加以區(qū)別對待，容易產(chǎn)生“干與不干都一樣，干多干少都一樣”的情況，產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)。這種分配方式無法對優(yōu)秀員工進(jìn)行有效激勵，反而對其產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，使其對工作喪失工作熱情和動力，要么變得消極怠工，要么選擇辭職。此外，一些設(shè)置了激勵機制的電力企業(yè)只局限于物質(zhì)激勵層面，未考慮精神激勵的方法。這種激勵方式雖能產(chǎn)生一定的作用，但也只能滿足“馬斯洛需求理論”中的最基礎(chǔ)的需求，無法滿足優(yōu)秀人才所追求的心理滿足和自我價值實現(xiàn)。

3.缺乏有效的績效考核制度

許多電力企業(yè)缺乏有效績效管理考核體系，沒有做好崗位評價，也沒有設(shè)置合理的考核指標(biāo)，無法對員工的績效、勞動技能、勞動強度、工作態(tài)度、工作職責(zé)等方面給予定量的評估，使得薪酬管理的激勵機制無從發(fā)揮作用。考核方法的落后、管理的混亂、定位的模糊、指標(biāo)的缺失使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)得不到正確、公平的評價和應(yīng)有的回報，極大地影響了員工的創(chuàng)造性、積極性和主觀能動性。

二、電力企業(yè)薪酬管理問題的改進(jìn)對策

如何解決電力企業(yè)薪酬管理問題，是電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。針對當(dāng)前很多電力企業(yè)對員工的管理理念還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，并沒有上升到人力資源管理的高度，企業(yè)對員工在企業(yè)發(fā)展過程中起到的重要作用也沒有充分的認(rèn)識，提出以下幾點建議。

1．建立現(xiàn)代薪酬管理體系和理念

首先，企業(yè)管理者需要改變傳統(tǒng)觀念，承認(rèn)勞動要素具有資本屬性。由于電力企業(yè)的長期壟斷地位，使得企業(yè)的管理者大多認(rèn)為資本要素對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響要遠(yuǎn)大于勞動要素的影響。這使得人力資本在企業(yè)中的地位不高，導(dǎo)致普通員工的薪酬水平普遍較低。然而，隨著科技的進(jìn)步和管理理念的發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用已今非昔比，管理者應(yīng)當(dāng)保持思想的與時俱進(jìn)，盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，認(rèn)識到勞動要素的資本屬性和勞動者對企業(yè)的影響，提高企業(yè)的人力資源薪酬管理水平。其次，要強調(diào)員工和企業(yè)之間的合作關(guān)系，增強員工對自己工作的認(rèn)同感和對企業(yè)的歸屬感，通過新的薪酬管理模式，形成員工和雇主的互利關(guān)系。從而使得員工的工作得到更多的認(rèn)可，產(chǎn)生更多的價值，使其在創(chuàng)造更多價值的過程中也能得到相應(yīng)的回報。第三，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度定義薪酬管理，不是把薪酬單純的看作是對員工工作的報酬，而是將薪酬管理提升為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分。利用現(xiàn)代薪酬管理的方法，驅(qū)動和引導(dǎo)員工行為，使其與實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

2．對外尋求更多自，對內(nèi)加強企業(yè)文化建設(shè)

一方面，在現(xiàn)階段電力企業(yè)所處的國有壟斷體系下，雖然一些政府對企業(yè)的管控難以改變，但企業(yè)可以盡量謀求更好的外部環(huán)境，使得企業(yè)能夠擁有更大的自和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。從而使企業(yè)有更多的發(fā)揮空間，改善企業(yè)薪酬管理、形成更好的企業(yè)氛圍和工作氛圍，企業(yè)也就產(chǎn)生更多的活力和變化，員工也就會變的更加積極主動。另一方面，由于“平均主義”思想在一些電力企業(yè)中根深蒂固，想要轉(zhuǎn)變思想唯有加強現(xiàn)代薪酬管理模式的企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的思想意識、信仰和價值觀，讓改變薪酬分配方式獲得更多的操作空間。電力企業(yè)需要從此處入手，在更多地了解員工的背景和需求的基礎(chǔ)上、創(chuàng)建一個大多數(shù)員工認(rèn)同的企業(yè)核心價值觀念，提高員工對于現(xiàn)代薪酬管理的認(rèn)同度，從而將薪酬制度的激勵作用得到充分的發(fā)揮，進(jìn)而吸引更多的優(yōu)秀人才。

3．構(gòu)建合理的薪酬制度

大多數(shù)電力企業(yè)的薪資分配都是依靠行政級別來劃分，同級別的崗位工資基本一樣。這種分配制度并未考慮崗位不同員工的具體工作不同，相同崗位不同員工的工作效率、質(zhì)量也不同。這些無疑都會損害員工的積極性，影響員工的工作態(tài)度。應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代薪酬管理理念，將薪酬劃為兩個主要部分：固定薪酬部分，主要是針對不同行政級別劃分的基本工資部分，包含員工的基本工資和福利；浮動薪酬部分，主要針對員工的貢獻(xiàn)來分配，可以根據(jù)員工的績效、出勤及崗位的工作強度等方面來劃分，主要包含績效工資和獎金。浮動薪酬應(yīng)體現(xiàn)多勞多得，并可以設(shè)立少數(shù)特殊貢獻(xiàn)獎，公開獎勵表現(xiàn)特別突出的員工，其獎金設(shè)計也要大幅超過基本工資的數(shù)額。對于表現(xiàn)不好的員工，要減少和扣除其績效工資和獎金。這樣才能發(fā)揮薪資管理的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值；同時，對一些不能盡職盡責(zé)完成工作的員工也是一種鞭策。

4．建立科學(xué)合理的績效考核體系

唯有科學(xué)合理的績效考核能成為合理的薪酬分配的基礎(chǔ)和保障，讓薪酬分配制度成為有效的員工激勵工具和手段。如果績效考核不能做到公平、公正、公開，合理的薪酬分配也便成了空談。可以從如下幾方面構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系：第一，對企業(yè)的崗位職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的定義，根據(jù)不同的職責(zé)，制定不同的工作目標(biāo)并進(jìn)行公示，接受員工的合理改進(jìn)建議和監(jiān)督，為績效考核提供員工認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。第二，建立崗位評價體系，根據(jù)崗位職責(zé)對不同崗位的工作給予量化的評價指標(biāo)。評價指標(biāo)應(yīng)充分考慮崗位的勞動強度、危險程度、所需技能難度、等方面。同樣，對于考核指標(biāo)也應(yīng)對員工進(jìn)行公示，讓員工了解其績效考核成績?nèi)绾紊?，體現(xiàn)公平性。第三，實行雙向考核辦法。在績效考核時先由員工根據(jù)其崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，實行自評；再由員工直接主管給予評估，并對員工公開評估成績；然后，直接主管需同員工溝通其績效考核評估結(jié)果，得到員工認(rèn)可后進(jìn)行上報。同時，可以建立一個工作小組，由企業(yè)不同部門的員工組成，當(dāng)員工對其考核結(jié)果有異議時，由工作小組給予最終仲裁。這樣可以體現(xiàn)績效考核的公開、公平，同時又可以給員工和其直接主管一個交流的機會，讓員工了解其優(yōu)勢和不足，以便在今后加以改善。

三、結(jié)語

第7篇：企業(yè)人員管理論文范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源管理；倫理問題

一、我國企業(yè)人力資源管理中存在的一些倫理問題

（一）一些企業(yè)中缺乏對員工的人道主義關(guān)愛

當(dāng)前，我國的勞動者權(quán)益保障法等法律對企業(yè)員工的權(quán)益進(jìn)行了一定的保障，但是在一些私營企業(yè)，對于勞動者的權(quán)益保障工作仍沒有充分的重視起來，存在為了利益而短視的行為。一些企業(yè)在雇傭員工進(jìn)行工作的過程中，無視員工的一些基本權(quán)利，存在一些扣押工資、取消休假的情況。并在管理過程中對員工實施一定的專制性管理，缺乏民主氛圍。一些企業(yè)為了攫取短期的利益，對員工進(jìn)行一定的壓榨活動，例如隨意延長員工的加班時間，并且沒有加班費。一些企業(yè)為了防止員工跳槽，隨意扣押員工的工資。這些缺乏人道主義關(guān)懷的企業(yè)行為嚴(yán)重傷害了員工的工作積極性，在企業(yè)人力資源的管理過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重的倫理問題。還有一些企業(yè)在管理員工時強調(diào)對于員工的管理，要求員工絕對的服從命令與指揮，不注意與企業(yè)員工的情感交流。一些企業(yè)把員工當(dāng)做獲取利益的工具，以物質(zhì)刺激作為管理員工的手段，忽視對員工精神方面的關(guān)懷與滿足，導(dǎo)致員工對于企業(yè)沒有一定的歸屬感與認(rèn)同感。企業(yè)的這種管理方式不能滿足員工的自我實現(xiàn)的精神需要，沒有很好的完成企業(yè)人力資源的倫理工作。

（二）人力資源管理過程中存在著不公平的管理現(xiàn)象

企業(yè)人力資源管理過程中應(yīng)該遵循一定的公平原則，這是現(xiàn)代化企業(yè)管理中的一個基本原則，對員工工作積極性的提高有著很大的幫助。但是當(dāng)前在我國企業(yè)的員工管理過程中存在著許多違反公平公正的管理原則的事情，影響著企業(yè)人力資源管理過程中的倫理建設(shè)。例如，一些企業(yè)內(nèi)部存在著對員工的歧視問題。在選人用人方面，存在著一定的性別歧視。在同樣的招聘條件下，由于女性性別的原因，一些女性應(yīng)聘者可能會被企業(yè)拒之門外。而且同樣的工作崗位，女性的工資偏低等。還有一些企業(yè)對員工的外貌或者學(xué)歷有一定的歧視，比如一些企業(yè)對于低學(xué)歷就可以勝任的工作崗位，卻提高招聘的門檻，招到一些高學(xué)歷的人員，使社會上一些工作人員失去了一些應(yīng)有的工作機會，也造成了人才資源的浪費。在一些利益分配的問題上，一些企業(yè)存在不公平的現(xiàn)象。很多企業(yè)為了提高利潤，極力的壓縮員工的工資，并通過各種手段來克扣員工的工資。而一些內(nèi)部管理人員卻拿著很高的工資，造成了利益分配的不均。這在企業(yè)的人力資源管理中也是一種不和諧的現(xiàn)象，會挫傷員工的工作積極性。

（三）企業(yè)管理員工過程中誠信的缺失問題

在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)的競爭模式中，企業(yè)的誠信本身就是一種有效的競爭力。對于一個企業(yè)來說，誠信問題不僅包括對外的誠信，還包括在人力資源管理過程中對員工的誠信。對于企業(yè)員工的誠信同樣也涉及企業(yè)管理中的倫理性問題。但在實際情況中，一些企業(yè)在員工的管理問題中存在著一定的誠信問題。比如，在招聘過程中，企業(yè)通過一些信息的隱藏，來達(dá)到進(jìn)行招聘的目的。企業(yè)的實際信息和員工所知道的信息不對稱。一些企業(yè)在與員工的合同簽訂過程中，只強調(diào)員工對于企業(yè)的義務(wù)，而沒有提及企業(yè)對于員工的權(quán)利保障。還有的企業(yè)隱瞞在工作過程中的潛在的危險因素等，這些行為對員工的權(quán)利造成了一定程度的損害。而且一些企業(yè)在管理過程中對員工經(jīng)常性的作出承諾，而少有實施和兌現(xiàn)。這使員工對企業(yè)的信任度大大降低。還有一些企業(yè)以試用期工資低的借口來招攬勞動力，而一過試用期就將員工遣散，使勞動者的權(quán)益得不到有效的保障。

二、解決我國企業(yè)人力資源管理中倫理問題的措施

（一）明確企業(yè)人力資源管理過程中倫理建設(shè)的規(guī)范

企業(yè)在建設(shè)人力資源倫理化的過程中，首先要明確管理的倫理化原則。第一，要注重員工的權(quán)利，體現(xiàn)以人為本的管理理念，維護(hù)員工的基本價值和尊嚴(yán)。將人力資源的分配看做一種人性化的有機的管理活動，而非單純的獲取利益的手段。其次，要堅持公平公正的管理原則，注重員工的使用效率。誠然，企業(yè)雇傭員工以經(jīng)濟(jì)效益為首要目標(biāo)，員工的工作效率需要得到進(jìn)一步的重視，但是同時要兼顧員工管理過程中的公平與公正的問題，將公平公正的原則體現(xiàn)在管理的起始階段、過程階段和結(jié)果上。第三，在進(jìn)行具體的人力資源的管理時，如一些人力資源分配，工作安排，績效考核，福利發(fā)放等，要堅持企業(yè)與員工互利共贏的原則，保證整個管理過程的公平透明，明確各方責(zé)任，實施人性化的管理。基于一定的倫理原則，我國企業(yè)在人力資源管理時需要建立一定的規(guī)范。最重要的是要建立民主管理的制度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力部門的工作人員要做好員工的民主協(xié)調(diào)工作，使員工可以合理表達(dá)自己的意見和對企業(yè)的建議。還要進(jìn)行一定的人際關(guān)系的和諧，使員工和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間保持良好的互動氛圍，更有利于工作的開展和內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。其次，要明確企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任歸屬，使管理者更好的為員工負(fù)責(zé)，員工更好的為工作負(fù)責(zé)。從而使整個企業(yè)為社會負(fù)責(zé)，實現(xiàn)良性的循環(huán)。

（二）以效率為前提，樹立以人為本的員工價值觀

我國企業(yè)人力資源管理的目的，是為了優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，使得員工的工作潛能得到最大程度的發(fā)揮。人力資源的建設(shè)應(yīng)以提高管理效率為目標(biāo)，即以最少的管理成本來達(dá)到最優(yōu)的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的獲取，為社會創(chuàng)造更多的財富。其次，企業(yè)人力資源的管理要充分的履行社會所賦予的責(zé)任，為社會提供更多的就業(yè)崗位，并在管理過程中保證一定的公平公正，促進(jìn)社會精神文明建設(shè)的進(jìn)行。企業(yè)在進(jìn)行行政管理的過程中，不僅要追求管理效率的提升，更要注重管理過程中的倫理化問題，保證管理過程符合一定的道德標(biāo)準(zhǔn)。在一定程度上做到利益和道德的統(tǒng)一。在中國進(jìn)行企業(yè)的文化建設(shè)，就要以中國的國情為標(biāo)準(zhǔn)，融入一定的倫理化觀念，做到以人為本。通過對員工的尊重，依靠員工，服務(wù)員工，建設(shè)一支有著較高凝聚力的人力資源團(tuán)隊，促進(jìn)企業(yè)的整體性的全面發(fā)展。

（三）建立人力資源的倫理化管理制度

在我國的企業(yè)管理過程中，通常在不同情況下有不同的管理標(biāo)準(zhǔn)。如果不建立一個統(tǒng)一的規(guī)范體系與制度，那么企業(yè)的人力資源倫理化管理則成為一句空談。在我國人力資源管理發(fā)展還不成熟的條件下，一些企業(yè)內(nèi)部管理機制還不完善，因此倫理化制度的建設(shè)還有很長的一段路要走。由于我國的特殊國情，人與人交往靠人情的現(xiàn)象比較多。在企業(yè)內(nèi)部也存在著一些“人情文化”，導(dǎo)致在管理過程中存在一些違反倫理規(guī)范的行為而得不到規(guī)范。因此，企業(yè)應(yīng)建立完善的倫理化管理制度，從薪酬待遇、績效考核到招聘裁員，都制定一系列的規(guī)范，將倫理化管理滲透到人力資源管理的方方面面。企業(yè)在制定規(guī)范時，要體現(xiàn)出企業(yè)的倫理觀念和管理方面的道德要求，以更加適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]張潔梅.我國企業(yè)人力資源管理倫理分析[J].學(xué)術(shù)論壇,2009(09).

第8篇：企業(yè)人員管理論文范文

市場化背景下由于各個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，經(jīng)營戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致其企業(yè)文化理念也不盡相同。因此，這對企業(yè)內(nèi)的員工而言，其價值觀、道德觀念等思想人文素質(zhì)水準(zhǔn)也就存在一定差異。本著企業(yè)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，使企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)能夠相互配套，就必然讓企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)下的員工認(rèn)可企業(yè)，以企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)為中心，實實在在的接受企業(yè)文化理念，以此才能在文化理念背景下為企業(yè)注入新生力量，吸引可塑性強的新型社會人才；通過高的員工績效，構(gòu)筑企業(yè)人力資本優(yōu)勢，從決策、支持、執(zhí)行、創(chuàng)新等各方面形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并最終提升企業(yè)的績效；企業(yè)文化在組織戰(zhàn)略和組織績效間通過戰(zhàn)略人力資源實踐發(fā)揮了中介和橋梁的作用，有效的把人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)銜接了起來。與此同時，組織執(zhí)行符合戰(zhàn)略需要，符合組織文化氛圍的人力資源實踐的過程中，會形成組織的一些共識；此外，符合組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的員工行為和員工關(guān)系等，都會反作用于企業(yè)文化，起到一個強化或者阻礙的作用。由此可見，企業(yè)文化與人力資源兩者間存在必然的相互依存與相互銜接的關(guān)系，如若在企業(yè)市場化高標(biāo)準(zhǔn)要求下想要獲得競爭力提高，就必須要實現(xiàn)人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)的兩手準(zhǔn)備，進(jìn)而才能在獲得重要人力的基礎(chǔ)前提下，逐步完善組織管理結(jié)構(gòu)，求得各項資源的高效優(yōu)化配置，終于逐步開拓市場份額占據(jù)市場主導(dǎo)地位，走向持續(xù)化創(chuàng)新經(jīng)營之路。

二、企業(yè)文化建設(shè)背景下人力資源開發(fā)建設(shè)的主要管理措施研究

如果企業(yè)把員工當(dāng)做成本時，出于成本節(jié)約的考慮，傾向于與員工保持短期雇傭關(guān)系，同時較少培訓(xùn)員工以節(jié)省成本。屬于這一類的有利誘型、效用型、利用型、控制型與市場導(dǎo)向型人力資源管理系統(tǒng)。反之，如果企業(yè)把員工當(dāng)做資產(chǎn)時，出于資本投資和增值的角度考慮，更希望與員工保持長期雇傭關(guān)系，同時提供較多的培訓(xùn)以開發(fā)人力資本。

（一）強化招聘質(zhì)量以納入可塑性創(chuàng)新型人才

招聘環(huán)節(jié)是人力資源開發(fā)建設(shè)的首要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。企業(yè)用人將決定吸納何種類型人才，需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求進(jìn)行分析。為此，這就要求企業(yè)負(fù)責(zé)招聘工作的主管人員能夠清晰的了解企業(yè)文化理念背景下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而才能面對市場吸納社會精英。但就企業(yè)目前招聘環(huán)節(jié)仍然存在不少問題，比如適合自身企業(yè)實際經(jīng)營戰(zhàn)略要求下的測評工具的選用不合理、人才流失嚴(yán)重等常見問題。因此，在制定基本人員招收、招聘方案時，應(yīng)能著重考慮以下因素進(jìn)行人才的選用。如若能力優(yōu)秀且高度認(rèn)可企業(yè)文化理念、經(jīng)營模式，即企業(yè)認(rèn)同度較高的人員，企業(yè)應(yīng)加以重要。這是因為這類人才能夠充分認(rèn)知到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略高度，從而更利于其人力價值體現(xiàn)，最大的發(fā)揮自己專向能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值與實現(xiàn)自身價值，最終與企業(yè)間實現(xiàn)共贏互利；相反，對公司企業(yè)文化不認(rèn)同，自身能力較弱，且態(tài)度不夠務(wù)實的人員，企業(yè)就可以不予采用；但是，對于自身能力一般且非常認(rèn)可企業(yè)文化理念、經(jīng)營觀念的面式人員，企業(yè)也可以著重考慮對這類人員的后續(xù)培養(yǎng)，從而使這里人員快速融入到環(huán)境之中，開拓自身能力價值，更為深刻的認(rèn)知到企業(yè)的“以人為人”，重視人才培養(yǎng)的人文關(guān)懷文化理念。

（二）做好人員培訓(xùn)工作

人員培訓(xùn)的重點是圍繞提高員工的崗位技能操作能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、以及開拓多樣化專業(yè)能力。一般而言，人力資源該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的目的是為了儲備人才與培養(yǎng)企業(yè)管理層人員。此外，培訓(xùn)工作開展要講究創(chuàng)新，可具體結(jié)合企業(yè)文化理念開展多樣化的組織講演活動，比如月例大會團(tuán)隊展示，業(yè)務(wù)技能辯論賽，微信平臺有獎競猜等豐富活動內(nèi)容。一方面，這樣做能夠加塊員工對企業(yè)的文化體系氛圍的融入，提高對公司的歸屬感與認(rèn)可度，以達(dá)到展現(xiàn)員工自我價值的目的，并以此為起點逐步培養(yǎng)成企業(yè)需求的員工向心力凝聚，最終與企業(yè)共同成長，見證自我價值的全面實現(xiàn)與企業(yè)穩(wěn)健與持續(xù)化發(fā)展。

（三）建立健全的激勵獎懲管理體系制度

在人員薪資、待遇福利方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮員工的個人感受與換位思考個人員工的心理預(yù)期收入、基本福利、工作業(yè)績等方面。如若員工工作表現(xiàn)突出，應(yīng)能能夠兌現(xiàn)公司先期承諾，滿足員工的個人歸屬感與晉升的滿足感，在情緒上保證員工個人高度榮譽感價值的體現(xiàn)。此外，對于留宿員工的安排的應(yīng)當(dāng)保證員工能夠勞逸結(jié)合的工作環(huán)境，跟員工把握生活空間和工作時間的彈性空間。而對于薪資待遇的薪酬激勵制度方面，企業(yè)可以在原有獎懲機制的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工工作能力、企業(yè)貢獻(xiàn)大小來特殊對待企業(yè)員工，當(dāng)然這種特殊對待并不是強調(diào)的照顧個人而忽視集體，而是制定一個高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，以及配套的高標(biāo)準(zhǔn)福利薪酬，這種薪酬是企業(yè)人資部門所推行的策劃方案，以求員工能夠奮發(fā)圖強，以個人價值、部門目標(biāo)為重心，實現(xiàn)自身價值。

（四）業(yè)績考核管理應(yīng)能突出重點

在以企業(yè)文化為背景的人資管理模式中，企業(yè)需要加強內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)內(nèi)控作用的發(fā)揮。而發(fā)揮內(nèi)控作用就必須結(jié)合企業(yè)文化、人力資源部署等做出較為完善的考核編制。通過考核編制來逐步完成業(yè)績考核管理制度的構(gòu)建。具體實施時，可在業(yè)務(wù)績效考核編制中著重突出企業(yè)文化理念。如果員工業(yè)務(wù)能力突出，通過績效考核能深刻認(rèn)知到員工的優(yōu)勢與短板、缺陷在哪，從而才能配合員工的培訓(xùn)事宜來逐步增強自身能力，認(rèn)知到績效考核的重要現(xiàn)實意義?？傊瑧{借企業(yè)績效考核，在很大程度上能為員工指明方向，使其在業(yè)務(wù)技能與個人價值上得到全面發(fā)展。

（五）文化背景下管理制度的建設(shè)

企業(yè)文化配套與其相適應(yīng)的企業(yè)管理體系制度，在一定程度上能夠使企業(yè)認(rèn)知到自身管理結(jié)構(gòu)的不足之處，或者說通過管理制度配套相應(yīng)的企業(yè)人資管理、企業(yè)政工工作等管理機制相關(guān)執(zhí)行作用的發(fā)揮，企業(yè)能夠改善自身管理體系機制的缺陷。同樣，對于企業(yè)人資管理制度的構(gòu)建，也應(yīng)當(dāng)能了解到自身企業(yè)的需求點、優(yōu)勢、以及缺陷所在。否則當(dāng)各項管理措施執(zhí)行時，不但不能發(fā)揮出應(yīng)有執(zhí)行效能，同時還浪費了企業(yè)傾斜的各項資源。此外，對于企業(yè)內(nèi)部控制體系制度的建立我們也應(yīng)當(dāng)予以高度重視，通過內(nèi)控作用發(fā)揮，企業(yè)能夠更好的掌握各項資源的投入成本等關(guān)鍵要素，從而才能均衡成本與收益，使企業(yè)正常良性運轉(zhuǎn)，以更好的為企業(yè)文化建設(shè)和人力開發(fā)提供更為堅實的重要保障。

三、結(jié)語

第9篇：企業(yè)人員管理論文范文

1.觀念落后首先，很多制造型企業(yè)單純地追求產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，對員工缺乏應(yīng)有的關(guān)注度。其次，甚至有的企業(yè)都沒有專門的人事部門，而是由行政部門的員工兼任人力資管理的工作。最后，很多制造型企業(yè)的人力資源管理部門，從事的僅僅是傳統(tǒng)的人事管理，并非是現(xiàn)代企業(yè)需要的人力資源管理，他們認(rèn)為在制造型企業(yè)中基層員工占的比例最大，而基層員工的工作僅限于一線生產(chǎn)現(xiàn)場的實際操作，這層員工的特點是學(xué)歷和素質(zhì)相較其他員工而言比較低，因此，在大多數(shù)情況下，不光企業(yè)對于基層員工的重視程度不夠，基層員工對自身也沒有過多的要求。

2.招聘過程不規(guī)范一線生產(chǎn)員工在制造型企業(yè)當(dāng)中比例很大，尤其是大型制造型企業(yè)對于具備基本技術(shù)技能的一線員工需求量非常大，很多企業(yè)都想在短時間找到大量的技術(shù)工人。因此，大部分的制造型企業(yè)選擇招聘一線員工的方式，是直接到某些大中專院校或職業(yè)技術(shù)學(xué)校去招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，這就存在很多問題。同一批學(xué)生中，有的素質(zhì)高，有的素質(zhì)低，這樣就容易造成一線員工整體素質(zhì)的參差不齊，對于企業(yè)的基層管理者來說，管理起來存在一定的困難。

3.培訓(xùn)活動欠缺對于大多數(shù)的制造型企業(yè)來說，企業(yè)運營的重點都放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，因此，對于企業(yè)的管理層尤其是高級管理層來說，只要能以最低的成本制造出最大的產(chǎn)量，就認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。所以制造型企業(yè)很少考慮到員工素質(zhì)、自身能力的問題，這樣一來培訓(xùn)方面的活動也就被忽略了。

4.績效考核制度不合理有的制造型企業(yè)內(nèi)部考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，對高層管理者使用一套評價標(biāo)準(zhǔn)，對基層員工又重新訂立了另一套評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工怨聲載道，員工工作的積極性極大地被打擊。也有的制造型企業(yè)雖然制定了績效考核標(biāo)準(zhǔn)，但完全是對其他企業(yè)的照搬照抄，并不符合企業(yè)的實際情況，因此，在本企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的過程中遇到了很大的阻力。

二、制造型企業(yè)人力資源管理對策

1.樹立“以人為本”的基本理念制造型企業(yè)的高層管理者應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的核心作用，將過去“重產(chǎn)量，重質(zhì)量，重效率”的老三重觀念逐漸轉(zhuǎn)變成“重人才，重文化，重責(zé)任”的新三重觀念。將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度，同時將“以人為本”的人力資本理念貫徹到企業(yè)內(nèi)部的具體管理手段中。要在企業(yè)內(nèi)部成立正規(guī)的人力資源管理部門，將人力資源管理這項工作真正地推廣下去。同時，作為制造型企業(yè)的員工，尤其是基層員工，更應(yīng)該對“人才強企”的觀念提高重視。不能因為學(xué)歷低、資歷低就降低對自身的要求，而是應(yīng)該積極要求提高自身素質(zhì)，以此來提高自身的競爭實力。

2.規(guī)范招聘程序首先，制造型企業(yè)要將招聘流程規(guī)范化。尤其是針對基層員工，一定要做到嚴(yán)格把關(guān)，不能因為是基層員工就降低要求。面試過程要做到規(guī)范認(rèn)真，要在同學(xué)歷、同水平的面試者中挑選出相對來說素質(zhì)和能力較高的人員。其次，落實招聘結(jié)果。要盡快落實與崗位要求匹配的人才，避免諸如由于領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)柔寡斷、企業(yè)組織內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不明確等原因造成的人才流失。最后，制定科學(xué)合理的評價體系。不同層級的員工，要有不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。不能一刀切，只用一套標(biāo)準(zhǔn)來評價多層次員工。比如：基層員工要注重技術(shù)操作的熟練程度，中層員工要注重其溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者則要注重對全局的把控能力和對未來的判斷能力等，將這些定性的指標(biāo)盡可能落實到定量的形式，以便使評價結(jié)果更加合理和準(zhǔn)確

3.加強培訓(xùn)，完善培訓(xùn)體系首先，要針對基層員工的特征和需求設(shè)置一系列的培訓(xùn)課程，旨在提高基層員工的基本素質(zhì)。比如可以開設(shè)社交禮儀培訓(xùn)班，溝通技巧班來提高基層員工的人際交往能力，將一線生產(chǎn)現(xiàn)場的矛盾和沖突都盡量降到最低。還可以向一些有資歷的，相對較優(yōu)秀的一線員工提供外出參加進(jìn)修的機會，這樣可以多學(xué)先進(jìn)技術(shù)和技能，從而帶動本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。其次，制造型企業(yè)內(nèi)部要建立起完善的培訓(xùn)制度和體系。企業(yè)的高層管理者首先要對培訓(xùn)工作提高重視，要起到身先士卒的作用，充分宣傳培訓(xùn)活動的重要性，將參加培訓(xùn)并取得證書作為一項評判標(biāo)準(zhǔn)加入到企業(yè)管理制度當(dāng)中，讓培訓(xùn)活動與內(nèi)部晉升、考核、薪酬結(jié)合起來，以此調(diào)動起企業(yè)員工參與到培訓(xùn)中的積極性。同時，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的部門應(yīng)該從計劃、實施、評估等方面來逐一推薦培訓(xùn)工作，尋找有資歷的優(yōu)秀的培訓(xùn)師，并與之簽訂長期且穩(wěn)定的合同。在企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)的培訓(xùn)資料和員工培訓(xùn)檔案的管理體系。最后，企業(yè)必須要將培訓(xùn)的結(jié)果和員工各階段的考核結(jié)果向員工公開，并且做到及時反饋，這樣才能提高員工對培訓(xùn)活動的重視程度，使培訓(xùn)效果與績效考核和員工薪酬聯(lián)系得更加緊密。