企業(yè)人員管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)人員管理論文范文

1.1缺乏對績效考核的重視很多縣級供電單位沒有精準的了解績效考核的關(guān)鍵影響，而是把重點放在了怎樣提升單位業(yè)務(wù)以及經(jīng)濟利益上，忽略了績效考核。很多縣級供電單位的干部階層忽視績效考核的工作，導(dǎo)致職員沒有目標性，沒有動力，進而對供電單位的發(fā)展帶來不良影響。

1.2缺乏完整的體系和統(tǒng)一標準績效考核，一定要有相應(yīng)的對照物，就是考核規(guī)范。相對來講，縣級電力單位工作量重，子公司以及機構(gòu)多，缺少相對健全統(tǒng)一的考核體系，許多子公司或機構(gòu)都有自身的考核模式，出現(xiàn)了多種考核機制共存的情況。由于系統(tǒng)不健全，沒有統(tǒng)一的考核規(guī)范，職員和其他機構(gòu)相對比，易對考核成果出現(xiàn)誤解，進而在很大程度上降低了績效考核水準。因為規(guī)范不一致，易出現(xiàn)混亂，如果表達不清楚或者把不相干的數(shù)據(jù)用在考核中，有失公平，相關(guān)的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真實性。

1.3缺乏合理的定位定位對一個單位來講十分關(guān)鍵，電力單位在開展績效考核中，一定要進行一個精準的定位，這樣才可以確?？己俗鳂I(yè)的順利開展。很多縣級供電單位對自身認識不足，在進行定位時存在偏差，對考核要面對的目標欠缺十足的考慮，這樣，肯定會對考核方式的選取產(chǎn)生影響，定位不明確，對考核成果和單位發(fā)展產(chǎn)生消極作用。

1.4內(nèi)容不合理電力單位有許多機構(gòu)，各自的責任作用也是不一樣的，在進行考核時，其內(nèi)容和規(guī)范存在差異，但是在實際操做中，考核缺少目的性，每個職位的內(nèi)容以及標準都差不多，使考核成果的精準性以及客觀性下降，職員很難掌握全部信息，長久以來，肯定會對其產(chǎn)生一定影響。還有，考核內(nèi)容缺少整體性，經(jīng)常會發(fā)生一概而論的狀況，只關(guān)注任期與職位的作業(yè)目標，而忽略了別的部分。

2縣級供電企業(yè)人員績效管理措施

2.1正確認識績效考核首要應(yīng)使縣級供電企業(yè)的全體職工都認識到績效考核的作用以及在電力企業(yè)人力資源管理中的地位，并將績效考核的各項內(nèi)容公開化、透明化，有些企業(yè)對績效考核認識不清，以為績效考核會對企業(yè)和員工之間造成不利影響。因此，在強化全體員工業(yè)績考核的同時，還應(yīng)對其有個正確認識，明確業(yè)績考核是為了更好地促進企業(yè)和員工之間的溝通交流，實現(xiàn)雙方的互贏。

2.2將考核內(nèi)容、方法合理化從上面所講述的內(nèi)容可知，績效考核在內(nèi)容和模式上有許多不科學的地方，急需健全。例如在考核中，要按照詳細的職位要求進行有目的性的學習或者考核，要確?？己说目尚懦潭纫约爸饔^性，讓職員性能和職位需求相符合。并且，要從各個角度開展考核，確?？己藘?nèi)容的全面性，不能夠一概而論。一定要綜合真實狀況，使用和考核內(nèi)容相符合的考核模式，且模式不能太簡單，要具有靈敏性，按照持續(xù)變動的情況，做出合適的調(diào)整。

2.3正確選擇考核方式，保證考核的公正客觀首先對企業(yè)中的業(yè)績考核和素質(zhì)考核按照一定的比例結(jié)合起來，由于業(yè)績在成果顯示上較為直接客觀，具有較高的準確性，在考核周期上可以確定為一到兩個月；而對于員工的素質(zhì)考核，因為無法量化，也無法獲得直觀的數(shù)據(jù)結(jié)果，只有通過長期的考核才能對結(jié)果進行確定，因此屬于長期的考核項目，在周期上可以用年來做單位；其次在考核方式上，需要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)評分、上下結(jié)合、同級互評以及部門自評的方式，然后結(jié)合這些評價內(nèi)容，按照一定的比例對相關(guān)系數(shù)進行考慮，最終取得總體評價，這樣所得出的評價才是最為公正、客觀和準確的。

2.4加強工作分析因為對考評作業(yè)沒有健全的解析，經(jīng)常致使單位考核規(guī)范不一致，目標不準確，操做過程沒有標準化等問題。在考核前，單位對職員的實際作業(yè)狀況或者商品的輸出本質(zhì)并沒有健全的了解，在擬定考核規(guī)范時，一般是借鑒或者照搬，所以很難準確的輸出。因此在擬定規(guī)范之前，要深入單位，搞好實際考察，深入了解縣級電力單位的運轉(zhuǎn)情況和職員的作業(yè)性能，以此作為根據(jù)，擬定出和單位相符合的評定機制。

2.5考核中設(shè)立專門的考核機構(gòu)在供電企業(yè)的績效考核中，為了更好的實現(xiàn)對考核主體的確定，可以設(shè)立專門的考核機構(gòu)，這樣不但可以加強對企業(yè)績效考核的領(lǐng)導(dǎo)，同時也可以體現(xiàn)企業(yè)對于績效考核的重視。供電企業(yè)可以考慮成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的主要部門負責人和直接負責人以及職工代表所組成，對企業(yè)中的考核制度進行研究和分析，并對考核的結(jié)果進行審核和抽查，對被評議的單位以及員工的申訴進行接待，從而實現(xiàn)對績效考核的動態(tài)管理。

2.6完善配套規(guī)章制度考核及考核制度本身都有無法完全克服的局限性，單靠績效考核及考核制度自身是無法保證考核的公正性和客觀性，為了保證考核客觀公正性，必須建立與考核制度相配套的其他一些規(guī)章制度，如建立涵蓋全面、要求準確的崗位責任制，使評議有章可循；制定長遠的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定企業(yè)文化，使素質(zhì)考核有其長遠目標可循，制定一些專業(yè)性較強的準作業(yè)規(guī)范等等。

2.7不斷完善考評模式對于績效的績效考評方式，有很多相關(guān)探索，普遍運用的考評方式牽扯到業(yè)績、技術(shù)能力、態(tài)度和工作強度等要素。如果業(yè)績目標主要關(guān)聯(lián)到作業(yè)進度和品質(zhì)，各個機構(gòu)要在業(yè)績上有很好的表現(xiàn)；具有職責感、紀律性；技術(shù)能力主要指業(yè)務(wù)、溝通和思想才干等；工作強度是指分派作業(yè)量的飽和狀況和作業(yè)條件等。

3結(jié)束語

第2篇：企業(yè)人員管理論文范文

管理作為一種文化現(xiàn)象由來已久。管理文化是人類在組織經(jīng)濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物，人類從事生產(chǎn)活動和其他活動從來都是在集體基礎(chǔ)上進行的，這就需要管理，因而，管理是一個既古老又年輕的課題，當人類學會群體勞動時，便開始為人們所注意。到現(xiàn)代社會，管理幾乎滲透到社會各種組織機構(gòu)的每一個部門，管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動，而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發(fā)展，形成了許多人力資源管理的理論，在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣，企業(yè)人力資源管理實踐的發(fā)展得益于企業(yè)文化理論的指導(dǎo)。

“企業(yè)文化”的概念由美國管理學者彼得斯（thomasj .peters）和沃特曼（ roberth. waterman）在合著的《尋求優(yōu)勢：美國最成功公司的經(jīng)驗》一書中系統(tǒng)提出。兩位管理專家根據(jù)對美國最成功企業(yè)所做的調(diào)查研究分析指出，在經(jīng)營的最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴格的規(guī)章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術(shù)，而是“企業(yè)文化”。“企業(yè)文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德觀念和生活信念等。“企業(yè)文化”將企業(yè)內(nèi)部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學之中，匯集于一個共同的方向，進而激發(fā)員工共同努力去完成組織的共同目標。

根據(jù)彼得斯和沃特曼的總結(jié)，美國總成功公司的“企業(yè)文化”原則為：①樂于采取行動；②接近顧客；③自主和企業(yè)家精神；④通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率；⑤領(lǐng)導(dǎo)自身力行，以價值準則為動力；⑥發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；⑦組織結(jié)構(gòu)簡單，公司總部精干；⑧寬嚴相濟，張弛結(jié)合。

美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特，通過對美國大量企業(yè)的調(diào)查研究并結(jié)合現(xiàn)代行為科學理論，提出了通過改造“企業(yè)文化”進而改善企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略，即“a戰(zhàn)略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生主要影響，只有對人力資源實施有效管理的企業(yè)，才能獲得穩(wěn)定向前發(fā)展的動力。因此，他在“a戰(zhàn)略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應(yīng)同其對企業(yè)的貢獻直接掛鉤；②員工所受的獎酬應(yīng)與其勞動生產(chǎn)率掛鉤；③強調(diào)溝通在人力資源管理中的作用；④對企業(yè)的經(jīng)理人員進行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經(jīng)理人員的標準；⑤定期向員工介紹有關(guān)改善人力資源管理的設(shè)想和實施方案，并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調(diào)：關(guān)心員工的需要是獲得較高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵，在任何企業(yè)內(nèi)，對人的管理都應(yīng)重于其他生產(chǎn)要素的管理，應(yīng)當?shù)玫綐O大的首要的關(guān)注。

在美國，“企業(yè)文化”理論和“a戰(zhàn)略”理論倡導(dǎo)的關(guān)于“企業(yè)文化”的思想，進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源管理戰(zhàn)略中日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各個企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)人力資源管理。例如，創(chuàng)立于1911年的電腦信息業(yè)頂級公司ibm公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作”為企業(yè)經(jīng)營宗旨，這一經(jīng)營宗旨就是ibm公司企業(yè)文化內(nèi)核和價值觀。

企業(yè)文化作為一種管理理論，是隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生的，是在長期的企業(yè)管理實踐中提煉和總結(jié)的。企業(yè)文化滲透在企業(yè)的管理活動中，人們把它作為一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論提出來，其目的是要有意識地強化企業(yè)文化建設(shè)，以此來促進企業(yè)管理水平的提高。有人認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化能力。

企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者團體改善它的信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，可以幫助企業(yè)創(chuàng)造新的氣氛，以適應(yīng)競爭日趨激烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。企業(yè)文化在一定的企業(yè)中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行為的主要方式。現(xiàn)代世界知名企業(yè)的成長和發(fā)展都無一例外地體現(xiàn)著各自獨特的企業(yè)文化。我國海爾集團的迅猛崛起并能在激烈的國際家電市場競爭中搶灘憑借的就是“企業(yè)文化”的作用——海爾文化。

第3篇：企業(yè)人員管理論文范文

1.創(chuàng)建科學的薪酬管理與體系

只有采用科學、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務(wù)實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標，避免出現(xiàn)盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點對薪酬管理進行建設(shè)和實施，這對促進企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績效考核體制

績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進行緊密結(jié)合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進行評估與考核，同時還應(yīng)該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設(shè)置企業(yè)崗位

如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設(shè)置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理

人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內(nèi)容。

二、結(jié)語

第4篇：企業(yè)人員管理論文范文

在現(xiàn)今的煤企人力資源管理工作中，還僅僅只留于表面，大多只是進行作業(yè)性以及行政性的人力資源管理工作，因此，煤炭企業(yè)人力資源配置不合理，優(yōu)化配置機制不完善等問題相當嚴重。人才是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)最重要的資源，所以，煤炭企業(yè)中最重要最稀缺的資源就是人才資源。然而在煤炭企業(yè)中人才資源的價值并沒有體現(xiàn)出來，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的獎懲機制來提高員工工作積極性，員工的認同感和歸屬感不足，人才流失的現(xiàn)象極其嚴重?，F(xiàn)在，煤炭企業(yè)采取粗放式的方式進行人力資源的管理和開發(fā)工作，對人力資源管理的工作缺乏認真、細致的研究，人力資源管理的意識和目標都及不明確，導(dǎo)致煤炭企業(yè)的人力資源管理遠遠落后于其他行業(yè)。

二、新時期煤炭企業(yè)人力資源管理對策

（一）制定人力資源規(guī)劃

1.為了人盡其才，才盡其用，一定要設(shè)計一個完備的人力資源開發(fā)體系，通過規(guī)劃政策留住優(yōu)秀人才，防止人才流失。

2.設(shè)計合理的績效考核體系，根據(jù)工作量以及工作崗位合理配置人力資源，處理好人力成本以及工作成本的關(guān)系，按照員工績效來支付工資。

(二)建立公平的用人機制

1.公平委任干部。用人制度一定要做到公平、公正、公開，通過組織考核、群眾推薦以及公開競聘等多種渠道選拔部門領(lǐng)導(dǎo)，給予有能力、有素質(zhì)的員工施展才能的機會。

2.公平調(diào)解矛盾。當工作中出現(xiàn)矛盾時，一定要及時進行溝通，采取當事人雙方的意見把握好度進行調(diào)節(jié)，為員工創(chuàng)建一個和諧向上的工作環(huán)境，增強員工的工作熱情。

（三）幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯，建立有效的激勵機制

1.設(shè)置合理薪酬。新時期煤炭企業(yè)要根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展和消費總體水平來設(shè)置員工的收入。

2.為員工提供施展才能的職場空間。員工工作是否得到企業(yè)的認同，是通過員工地位體現(xiàn)出來的。但是煤炭企業(yè)的干部崗位數(shù)量較少，不能滿足優(yōu)秀員工的需求，所以，應(yīng)該設(shè)置技術(shù)公眾崗位，給予員工發(fā)揮專業(yè)技能的機會，通過初級工、高級工、技師等多種級別崗位來擴張員工施展才能的空間。

3.為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃。煤炭企業(yè)不單單能夠為員工提供五險一金等正常保險，還應(yīng)該為優(yōu)秀職員解決住房問題。在提供住房保障的時候，應(yīng)該根據(jù)員工工齡的長短以及工作貢獻的大小來確定該名員工享受住房公積金的層次。煤炭企業(yè)還應(yīng)該為員工設(shè)置合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓職工最長能夠在6年內(nèi)買房，職員明白自己在煤炭企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃之后，就會提高工作積極性，努力奮斗和打拼，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

（四）建立科學的開發(fā)機制

新時期煤炭企業(yè)要建立科學的人力資源開發(fā)機制必須做到以下兩點：

1.引進緊缺人才。現(xiàn)在的煤炭企業(yè)人力資源管理僅僅只停留在成本管理的基礎(chǔ)上，忽視了資本運營的重要性，應(yīng)該引進專門的理財專家，為企業(yè)更大更強提供基礎(chǔ)。

2.營造良好的成才環(huán)境。員工對企業(yè)的未來發(fā)展前景存在預(yù)期，這種預(yù)期是和個人發(fā)展預(yù)期相關(guān)聯(lián)的，只有具備光明的發(fā)展前景才能讓員工看到希望，從而盡心盡力為企業(yè)做事，將個人前景與企業(yè)前景結(jié)合起來努力奮斗。

（五）強化培訓(xùn)，提高素質(zhì)

凝聚人才、促進人才、培育人才是企業(yè)培訓(xùn)的三大重要人才培養(yǎng)目標，為了提高員工的創(chuàng)新素質(zhì)，煤炭企業(yè)應(yīng)該為員工提供創(chuàng)新能力和實踐能力的培訓(xùn)，提升員工的創(chuàng)造性思維能力。尤其是高級管理人員的素質(zhì)培訓(xùn)，應(yīng)該針對該名員工自身特點以及工作中存在的問題有目標有針對性地進行培訓(xùn)，爭取用最優(yōu)成本達到最大的效果，只有如此才能適應(yīng)愈漸激烈的市場競爭，為煤炭企業(yè)爭取更多的生存空間。同時，應(yīng)該充分利用現(xiàn)代化信息資源，通過網(wǎng)絡(luò)媒體進行在線培訓(xùn)，鼓勵員工進行自我培訓(xùn)，注重員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，有目標有規(guī)劃的根據(jù)員工個人需求進行崗位能力培訓(xùn)。

三、結(jié)論

第5篇：企業(yè)人員管理論文范文

1．企業(yè)管理人員要必須牢固樹立人本思想，針對目前企業(yè)經(jīng)營者隊伍和職工隊伍普遍存在的素質(zhì)缺陷，在企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的同時，抓緊實施人才工程，進行全員培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，增強職工增強競爭意識摒棄在計劃經(jīng)濟體制下被動、依賴的惰性工作模式。二要提高創(chuàng)新能力。通過提高素質(zhì)具備制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新能力，使企業(yè)具備不竭的生命力。通過更新知識，把握信息，占據(jù)市場經(jīng)濟的制高點，以高瞻遠矚的人本觀念、連續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略觀念、搶占市場的超前觀念把握企業(yè)發(fā)展方向。同時，要對職工進行更新觀念教育，明確在競爭條件下不進則退的道理，變“要我學”為“我要學”，增強進取意識，從觀念上徹底砸碎“鐵飯碗”。系統(tǒng)組織技能培訓(xùn)，使職工不斷提高專業(yè)技能，形成崗位能手、實用人才脫穎而出的氛圍。建立激勵機制，通過獎優(yōu)罰劣，激勵職工由單憑體力打工向智能型求職轉(zhuǎn)變。

2．各級領(lǐng)導(dǎo)和人事工作者要轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立人力資源整體開發(fā)的觀念，把人力資源開發(fā)作為企業(yè)一項戰(zhàn)略工程系統(tǒng)進行，包括對職工知識更新、能力提高、觀念轉(zhuǎn)化、心理調(diào)整、創(chuàng)新能力開發(fā)，讓每個人在不同的崗位上，都能看到自己成長和實現(xiàn)人生價值的希望。要將人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)相互融合滲透，發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的導(dǎo)向作用，通過加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神，使企業(yè)和職工形成共有的價值觀，增強企業(yè)凝聚力和向心力，調(diào)動職工為企業(yè)奉獻的精神。

3．加強基礎(chǔ)工作，是做好人力資源管理工作的前提。當前，在基礎(chǔ)建設(shè)方面，一要結(jié)合實際情況，科學設(shè)置靈活的機構(gòu)、崗位與編制，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理，杜絕因人設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位的情況，同時要注意根據(jù)工作需要，及時對機構(gòu)、崗位和編制進行動態(tài)調(diào)整。二要加強人力資源基礎(chǔ)資料的信息化、現(xiàn)代化管理，提高工作效率，把人事工作者從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來，集中精力對企業(yè)人力知本狀況進行盤點，為合理配置人員提供科學依據(jù)。三要加強人事工作者隊伍建設(shè)。要根據(jù)新形勢對企業(yè)人力資源管理工作的要求，有針對性地提高人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，重點要提高人事工作者業(yè)務(wù)技能，使他們對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的人力資源，知道怎樣去引進企業(yè)急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展。

二、人才的使用和管理

人力資源的合理配置是人才管理的關(guān)鍵之一。合理配置的標準就是現(xiàn)有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人盡其才”。

在人員使用、安排上，慣性的、自覺不自覺的一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法，隨著經(jīng)濟大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，因人設(shè)崗的做法已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，弊端越來越被人們認識，取而代之的是“以崗定人”的做法。而最為積極的做法，筆者認為應(yīng)該是“崗位選人”，適合此崗的取得該崗，不適合的可以參加其他崗位的競爭，通過競爭以逐步達到崗得其人，人得其崗、各得其位的目標。

依據(jù)能力定崗位，實行“能力定崗”不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點，是企業(yè)在市場經(jīng)濟中得以生存和發(fā)展的重要思路。

大力推行崗位輪換，堅持實施輪崗交流制度，始終在企業(yè)中保持一定的輪崗比例和周期，通過崗位交流，增進不同崗位間的理解,促進崗位知識資源的共享,鍛煉職工的替補能力，激活職工創(chuàng)新精神。

注重職工間的知識交流，積極推行“傳幫帶”制度，通過“傳幫帶”，使新職工從老職工那直接獲得與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的知識和技能，縮短適應(yīng)期，較快地進入角色；老職工從年輕職工那借鑒吸收現(xiàn)代新知識、新觀念、新技能；成長中的職工從先進職工那進一步提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。另外還可適當組織開展經(jīng)驗體會交流、先進典型宣傳等活動，使職工間相互學習、相互促進。

充分發(fā)揮職工主人翁作用，堅持和完善以企業(yè)職代會為基礎(chǔ)的民主管理形式，拓展職工參政議政途徑，充分尊重職工合理化建議，積極幫助職工排憂解難，凝聚職工力量，使職工體會組織溫暖，知恩圖報。四要建立信息溝通與反饋機制。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與下屬進行思想交流，進行人性化管理；人事部門要結(jié)合職工年度考核情況，對職工的成績、優(yōu)點給予充分肯定，反饋存在的問題和不足，使職工看到領(lǐng)導(dǎo)和組織對自己的重視，明確改進的方向，產(chǎn)生內(nèi)在動力不斷提高自己。

三、建立科學的績效管理制度

建立科學適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)衡量員工工作的標準，也是牽引機制，它通過記錄、獎懲，告訴員工企業(yè)需要什么，哪些行為值得鼓勵，哪些行為應(yīng)當禁止。并且通過反饋指出企業(yè)期望和員工實際的差距，指引員工學習和提高以符合要求。電力企業(yè)在改革和發(fā)展的過程中，對自身的管理水平提出了越來越高的要求，對績效管理也日益重視。

績效管理內(nèi)容（指標、標準、操作步驟等）的確定應(yīng)當是一個廣泛參與的過程，人們對績效管理往往有個誤區(qū)，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實，內(nèi)容合理與否，需要各相關(guān)人員的參與和建議，企業(yè)在設(shè)計績效管理體系時，可以充分調(diào)動員工參與，這樣對考核對象、目標充分了解，有利于制定科學的指標和標準。

績效管理的理念自發(fā)展以來經(jīng)歷了兩個較大的階段，績效考核和績效管理。傳統(tǒng)績效考核僅關(guān)注結(jié)果及對結(jié)果的獎懲，屬于事后控制；事實上，平時及時的糾偏調(diào)整對企業(yè)更有意義?？冃Ч芾淼母拍钜灿纱藨?yīng)運而生：通過績效計劃、動態(tài)的績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導(dǎo)、考核評價結(jié)果的應(yīng)用從幾個方面構(gòu)建一個完整的績效管理體系。企業(yè)在設(shè)計績效管理制度時可以運用這種體系，加強平時的溝通和輔導(dǎo)而不僅僅考核員工的最終表現(xiàn)。比如建立溝通面談程序，及時了解員工工作動態(tài)，及時糾正改進。

另外，在執(zhí)行中，需要加強執(zhí)行方面的宣傳，讓人們充分認識績效管理對于發(fā)現(xiàn)問題，改進提升業(yè)績的作用，意識到績效管理并不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。

第6篇：企業(yè)人員管理論文范文

1.缺乏合理的薪酬管理制度

電力企業(yè)薪酬制度不合理主要表現(xiàn)在“平均主義”嚴重，普通員工薪資水平差異小，薪酬管理無法充分體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻。究其原因主要有以下幾點：第一，電力企業(yè)大多由國家掌控企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，在行業(yè)中處于壟斷地位，使得電力企業(yè)有著得天獨厚的發(fā)展優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使得企業(yè)不重視員工個人的績效和表現(xiàn)。第二，部分企業(yè)的管理者認為薪酬的差異可能會使員工之間產(chǎn)生矛盾，影響企業(yè)和諧、穩(wěn)定。第三，部分企業(yè)員工認為，相同的職位的員工理應(yīng)處在相同的薪資水平。這些背景因素使得雖然電力企業(yè)進行了幾次調(diào)整，卻始終無法擺脫薪資平均化的問題。這種缺乏激勵手段的薪酬管理，難以調(diào)動員工的積極性，更難以招聘到優(yōu)秀的人才。

2.缺乏完善的薪酬分配機制與獎勵機制

行政級別是電力企業(yè)進行薪資分配的主要依據(jù)，員工的薪資按其行政級別劃分，級別越高薪資越高。這種缺乏靈活性的分配方式無法對能力不同、效率不同、態(tài)度不同的員工加以區(qū)別對待，容易產(chǎn)生“干與不干都一樣，干多干少都一樣”的情況，產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)。這種分配方式無法對優(yōu)秀員工進行有效激勵，反而對其產(chǎn)生負面效應(yīng)，使其對工作喪失工作熱情和動力，要么變得消極怠工，要么選擇辭職。此外，一些設(shè)置了激勵機制的電力企業(yè)只局限于物質(zhì)激勵層面，未考慮精神激勵的方法。這種激勵方式雖能產(chǎn)生一定的作用，但也只能滿足“馬斯洛需求理論”中的最基礎(chǔ)的需求，無法滿足優(yōu)秀人才所追求的心理滿足和自我價值實現(xiàn)。

3.缺乏有效的績效考核制度

許多電力企業(yè)缺乏有效績效管理考核體系，沒有做好崗位評價，也沒有設(shè)置合理的考核指標，無法對員工的績效、勞動技能、勞動強度、工作態(tài)度、工作職責等方面給予定量的評估，使得薪酬管理的激勵機制無從發(fā)揮作用?？己朔椒ǖ穆浜蟆⒐芾淼幕靵y、定位的模糊、指標的缺失使員工對企業(yè)的貢獻得不到正確、公平的評價和應(yīng)有的回報，極大地影響了員工的創(chuàng)造性、積極性和主觀能動性。

二、電力企業(yè)薪酬管理問題的改進對策

如何解決電力企業(yè)薪酬管理問題，是電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。針對當前很多電力企業(yè)對員工的管理理念還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，并沒有上升到人力資源管理的高度，企業(yè)對員工在企業(yè)發(fā)展過程中起到的重要作用也沒有充分的認識，提出以下幾點建議。

1．建立現(xiàn)代薪酬管理體系和理念

首先，企業(yè)管理者需要改變傳統(tǒng)觀念，承認勞動要素具有資本屬性。由于電力企業(yè)的長期壟斷地位，使得企業(yè)的管理者大多認為資本要素對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響要遠大于勞動要素的影響。這使得人力資本在企業(yè)中的地位不高，導(dǎo)致普通員工的薪酬水平普遍較低。然而，隨著科技的進步和管理理念的發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用已今非昔比，管理者應(yīng)當保持思想的與時俱進，盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，認識到勞動要素的資本屬性和勞動者對企業(yè)的影響，提高企業(yè)的人力資源薪酬管理水平。其次，要強調(diào)員工和企業(yè)之間的合作關(guān)系，增強員工對自己工作的認同感和對企業(yè)的歸屬感，通過新的薪酬管理模式，形成員工和雇主的互利關(guān)系。從而使得員工的工作得到更多的認可，產(chǎn)生更多的價值，使其在創(chuàng)造更多價值的過程中也能得到相應(yīng)的回報。第三，應(yīng)當從戰(zhàn)略角度定義薪酬管理，不是把薪酬單純的看作是對員工工作的報酬，而是將薪酬管理提升為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分。利用現(xiàn)代薪酬管理的方法，驅(qū)動和引導(dǎo)員工行為，使其與實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。

2．對外尋求更多自，對內(nèi)加強企業(yè)文化建設(shè)

一方面，在現(xiàn)階段電力企業(yè)所處的國有壟斷體系下，雖然一些政府對企業(yè)的管控難以改變，但企業(yè)可以盡量謀求更好的外部環(huán)境，使得企業(yè)能夠擁有更大的自和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。從而使企業(yè)有更多的發(fā)揮空間，改善企業(yè)薪酬管理、形成更好的企業(yè)氛圍和工作氛圍，企業(yè)也就產(chǎn)生更多的活力和變化，員工也就會變的更加積極主動。另一方面，由于“平均主義”思想在一些電力企業(yè)中根深蒂固，想要轉(zhuǎn)變思想唯有加強現(xiàn)代薪酬管理模式的企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的思想意識、信仰和價值觀，讓改變薪酬分配方式獲得更多的操作空間。電力企業(yè)需要從此處入手，在更多地了解員工的背景和需求的基礎(chǔ)上、創(chuàng)建一個大多數(shù)員工認同的企業(yè)核心價值觀念，提高員工對于現(xiàn)代薪酬管理的認同度，從而將薪酬制度的激勵作用得到充分的發(fā)揮，進而吸引更多的優(yōu)秀人才。

3．構(gòu)建合理的薪酬制度

大多數(shù)電力企業(yè)的薪資分配都是依靠行政級別來劃分，同級別的崗位工資基本一樣。這種分配制度并未考慮崗位不同員工的具體工作不同，相同崗位不同員工的工作效率、質(zhì)量也不同。這些無疑都會損害員工的積極性，影響員工的工作態(tài)度。應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代薪酬管理理念，將薪酬劃為兩個主要部分：固定薪酬部分，主要是針對不同行政級別劃分的基本工資部分，包含員工的基本工資和福利；浮動薪酬部分，主要針對員工的貢獻來分配，可以根據(jù)員工的績效、出勤及崗位的工作強度等方面來劃分，主要包含績效工資和獎金。浮動薪酬應(yīng)體現(xiàn)多勞多得，并可以設(shè)立少數(shù)特殊貢獻獎，公開獎勵表現(xiàn)特別突出的員工，其獎金設(shè)計也要大幅超過基本工資的數(shù)額。對于表現(xiàn)不好的員工，要減少和扣除其績效工資和獎金。這樣才能發(fā)揮薪資管理的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值；同時，對一些不能盡職盡責完成工作的員工也是一種鞭策。

4．建立科學合理的績效考核體系

唯有科學合理的績效考核能成為合理的薪酬分配的基礎(chǔ)和保障，讓薪酬分配制度成為有效的員工激勵工具和手段。如果績效考核不能做到公平、公正、公開，合理的薪酬分配也便成了空談?？梢詮娜缦聨追矫鏄?gòu)建科學合理的績效考核體系：第一，對企業(yè)的崗位職責進行詳細的定義，根據(jù)不同的職責，制定不同的工作目標并進行公示，接受員工的合理改進建議和監(jiān)督，為績效考核提供員工認可的標準。第二，建立崗位評價體系，根據(jù)崗位職責對不同崗位的工作給予量化的評價指標。評價指標應(yīng)充分考慮崗位的勞動強度、危險程度、所需技能難度、等方面。同樣，對于考核指標也應(yīng)對員工進行公示，讓員工了解其績效考核成績?nèi)绾紊?，體現(xiàn)公平性。第三，實行雙向考核辦法。在績效考核時先由員工根據(jù)其崗位評價標準，實行自評；再由員工直接主管給予評估，并對員工公開評估成績；然后，直接主管需同員工溝通其績效考核評估結(jié)果，得到員工認可后進行上報。同時，可以建立一個工作小組，由企業(yè)不同部門的員工組成，當員工對其考核結(jié)果有異議時，由工作小組給予最終仲裁。這樣可以體現(xiàn)績效考核的公開、公平，同時又可以給員工和其直接主管一個交流的機會，讓員工了解其優(yōu)勢和不足，以便在今后加以改善。

三、結(jié)語

第7篇：企業(yè)人員管理論文范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源管理；倫理問題

一、我國企業(yè)人力資源管理中存在的一些倫理問題

（一）一些企業(yè)中缺乏對員工的人道主義關(guān)愛

當前，我國的勞動者權(quán)益保障法等法律對企業(yè)員工的權(quán)益進行了一定的保障，但是在一些私營企業(yè)，對于勞動者的權(quán)益保障工作仍沒有充分的重視起來，存在為了利益而短視的行為。一些企業(yè)在雇傭員工進行工作的過程中，無視員工的一些基本權(quán)利，存在一些扣押工資、取消休假的情況。并在管理過程中對員工實施一定的專制性管理，缺乏民主氛圍。一些企業(yè)為了攫取短期的利益，對員工進行一定的壓榨活動，例如隨意延長員工的加班時間，并且沒有加班費。一些企業(yè)為了防止員工跳槽，隨意扣押員工的工資。這些缺乏人道主義關(guān)懷的企業(yè)行為嚴重傷害了員工的工作積極性，在企業(yè)人力資源的管理過程中出現(xiàn)了嚴重的倫理問題。還有一些企業(yè)在管理員工時強調(diào)對于員工的管理，要求員工絕對的服從命令與指揮，不注意與企業(yè)員工的情感交流。一些企業(yè)把員工當做獲取利益的工具，以物質(zhì)刺激作為管理員工的手段，忽視對員工精神方面的關(guān)懷與滿足，導(dǎo)致員工對于企業(yè)沒有一定的歸屬感與認同感。企業(yè)的這種管理方式不能滿足員工的自我實現(xiàn)的精神需要，沒有很好的完成企業(yè)人力資源的倫理工作。

（二）人力資源管理過程中存在著不公平的管理現(xiàn)象

企業(yè)人力資源管理過程中應(yīng)該遵循一定的公平原則，這是現(xiàn)代化企業(yè)管理中的一個基本原則，對員工工作積極性的提高有著很大的幫助。但是當前在我國企業(yè)的員工管理過程中存在著許多違反公平公正的管理原則的事情，影響著企業(yè)人力資源管理過程中的倫理建設(shè)。例如，一些企業(yè)內(nèi)部存在著對員工的歧視問題。在選人用人方面，存在著一定的性別歧視。在同樣的招聘條件下，由于女性性別的原因，一些女性應(yīng)聘者可能會被企業(yè)拒之門外。而且同樣的工作崗位，女性的工資偏低等。還有一些企業(yè)對員工的外貌或者學歷有一定的歧視，比如一些企業(yè)對于低學歷就可以勝任的工作崗位，卻提高招聘的門檻，招到一些高學歷的人員，使社會上一些工作人員失去了一些應(yīng)有的工作機會，也造成了人才資源的浪費。在一些利益分配的問題上，一些企業(yè)存在不公平的現(xiàn)象。很多企業(yè)為了提高利潤，極力的壓縮員工的工資，并通過各種手段來克扣員工的工資。而一些內(nèi)部管理人員卻拿著很高的工資，造成了利益分配的不均。這在企業(yè)的人力資源管理中也是一種不和諧的現(xiàn)象，會挫傷員工的工作積極性。

（三）企業(yè)管理員工過程中誠信的缺失問題

在當前市場經(jīng)濟的競爭模式中，企業(yè)的誠信本身就是一種有效的競爭力。對于一個企業(yè)來說，誠信問題不僅包括對外的誠信，還包括在人力資源管理過程中對員工的誠信。對于企業(yè)員工的誠信同樣也涉及企業(yè)管理中的倫理性問題。但在實際情況中，一些企業(yè)在員工的管理問題中存在著一定的誠信問題。比如，在招聘過程中，企業(yè)通過一些信息的隱藏，來達到進行招聘的目的。企業(yè)的實際信息和員工所知道的信息不對稱。一些企業(yè)在與員工的合同簽訂過程中，只強調(diào)員工對于企業(yè)的義務(wù)，而沒有提及企業(yè)對于員工的權(quán)利保障。還有的企業(yè)隱瞞在工作過程中的潛在的危險因素等，這些行為對員工的權(quán)利造成了一定程度的損害。而且一些企業(yè)在管理過程中對員工經(jīng)常性的作出承諾，而少有實施和兌現(xiàn)。這使員工對企業(yè)的信任度大大降低。還有一些企業(yè)以試用期工資低的借口來招攬勞動力，而一過試用期就將員工遣散，使勞動者的權(quán)益得不到有效的保障。

二、解決我國企業(yè)人力資源管理中倫理問題的措施

（一）明確企業(yè)人力資源管理過程中倫理建設(shè)的規(guī)范

企業(yè)在建設(shè)人力資源倫理化的過程中，首先要明確管理的倫理化原則。第一，要注重員工的權(quán)利，體現(xiàn)以人為本的管理理念，維護員工的基本價值和尊嚴。將人力資源的分配看做一種人性化的有機的管理活動，而非單純的獲取利益的手段。其次，要堅持公平公正的管理原則，注重員工的使用效率。誠然，企業(yè)雇傭員工以經(jīng)濟效益為首要目標，員工的工作效率需要得到進一步的重視，但是同時要兼顧員工管理過程中的公平與公正的問題，將公平公正的原則體現(xiàn)在管理的起始階段、過程階段和結(jié)果上。第三，在進行具體的人力資源的管理時，如一些人力資源分配，工作安排，績效考核，福利發(fā)放等，要堅持企業(yè)與員工互利共贏的原則，保證整個管理過程的公平透明，明確各方責任，實施人性化的管理?；谝欢ǖ膫惱碓瓌t，我國企業(yè)在人力資源管理時需要建立一定的規(guī)范。最重要的是要建立民主管理的制度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力部門的工作人員要做好員工的民主協(xié)調(diào)工作，使員工可以合理表達自己的意見和對企業(yè)的建議。還要進行一定的人際關(guān)系的和諧，使員工和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間保持良好的互動氛圍，更有利于工作的開展和內(nèi)部的團結(jié)。其次，要明確企業(yè)內(nèi)部的責任歸屬，使管理者更好的為員工負責，員工更好的為工作負責。從而使整個企業(yè)為社會負責，實現(xiàn)良性的循環(huán)。

（二）以效率為前提，樹立以人為本的員工價值觀

我國企業(yè)人力資源管理的目的，是為了優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，使得員工的工作潛能得到最大程度的發(fā)揮。人力資源的建設(shè)應(yīng)以提高管理效率為目標，即以最少的管理成本來達到最優(yōu)的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)經(jīng)濟利益的獲取，為社會創(chuàng)造更多的財富。其次，企業(yè)人力資源的管理要充分的履行社會所賦予的責任，為社會提供更多的就業(yè)崗位，并在管理過程中保證一定的公平公正，促進社會精神文明建設(shè)的進行。企業(yè)在進行行政管理的過程中，不僅要追求管理效率的提升，更要注重管理過程中的倫理化問題，保證管理過程符合一定的道德標準。在一定程度上做到利益和道德的統(tǒng)一。在中國進行企業(yè)的文化建設(shè)，就要以中國的國情為標準，融入一定的倫理化觀念，做到以人為本。通過對員工的尊重，依靠員工，服務(wù)員工，建設(shè)一支有著較高凝聚力的人力資源團隊，促進企業(yè)的整體性的全面發(fā)展。

（三）建立人力資源的倫理化管理制度

在我國的企業(yè)管理過程中，通常在不同情況下有不同的管理標準。如果不建立一個統(tǒng)一的規(guī)范體系與制度，那么企業(yè)的人力資源倫理化管理則成為一句空談。在我國人力資源管理發(fā)展還不成熟的條件下，一些企業(yè)內(nèi)部管理機制還不完善，因此倫理化制度的建設(shè)還有很長的一段路要走。由于我國的特殊國情，人與人交往靠人情的現(xiàn)象比較多。在企業(yè)內(nèi)部也存在著一些“人情文化”，導(dǎo)致在管理過程中存在一些違反倫理規(guī)范的行為而得不到規(guī)范。因此，企業(yè)應(yīng)建立完善的倫理化管理制度，從薪酬待遇、績效考核到招聘裁員，都制定一系列的規(guī)范，將倫理化管理滲透到人力資源管理的方方面面。企業(yè)在制定規(guī)范時，要體現(xiàn)出企業(yè)的倫理觀念和管理方面的道德要求，以更加適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要。

【參考文獻】

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第8篇：企業(yè)人員管理論文范文

在日常經(jīng)營過程中，企業(yè)文化為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供正確的指導(dǎo)，在企業(yè)文化管理理念的指導(dǎo)下，逐步形成企業(yè)的管理制度、管理手段、管理方式，同時發(fā)揮積極的作用。在人力資源管理體系中，企業(yè)的使命與文化是整個人力資源管理的基礎(chǔ)，在設(shè)計人力資源管理體系方面，例如，在人員招聘、選拔、獎懲等方面，企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。人力資源管理，把人視作管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，運用各種激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的過程中，對全體員工進行積極的引導(dǎo)。同時強調(diào)，通過勞動員工不僅可以享有獲得報酬的滿足感，更重要的是享有參與管理、施展才干、得到尊重并獲得榮譽的自我實現(xiàn)感。在實際的工作過程中，需要正確的管理理念對人力資源管理進行引導(dǎo)，在這種情況下，需要企業(yè)文化發(fā)揮自身的支撐作用。對于企業(yè)來說，企業(yè)文化不是從來就有的，而是隨著企業(yè)的誕生，在經(jīng)過長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸提煉出來的，進而在一定程度上對人力資源管理進行指導(dǎo)。同時企業(yè)文化的本質(zhì)和精髓通過人力資源管理得以充分的體現(xiàn)，企業(yè)文化一方面對人力資源管理進行指導(dǎo)，另一方面是人力資源管理的靈魂和精神支柱。通常情況下，良好的企業(yè)文化氛圍能夠營造一個寬松的環(huán)境，進而便于組織開展人力資源管理工作。

2人力資源管理是企業(yè)文化實現(xiàn)的手段

對于企業(yè)來說，企業(yè)文化是客觀存在的，一方面是積極向上的，符合人們心愿的，另一方面是消極落后、不盡如人意的，或者是積極、消極兩個方面兼而有之。在執(zhí)行過程中，通過人力資源管理的效果進而在一定程度上對企業(yè)文化是否優(yōu)秀進行檢驗，同時對管理理念的正確性進行核實，并且根據(jù)實際情況，對企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容和方向做出相應(yīng)的調(diào)整，進一步使企業(yè)文化與人力資源管理相互促進，共同發(fā)展。通過對企業(yè)的使命、精神、目標和價值觀等進行提煉，企業(yè)文化對員工的思想產(chǎn)生影響，在一定的管理思想指導(dǎo)下，人力資源對員工的行為通過制度進行規(guī)范。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)生著不同程度的變化，在企業(yè)中，員工的地位得到大幅度的提升，為了實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)要求員工參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，并通過學習，在一定程度上提升員工的自身綜合素質(zhì)和能力，同時實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標。越來越多的企業(yè)普遍采用這種知識經(jīng)濟所倡導(dǎo)的“人本”管理模式，并將其作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的關(guān)鍵。借助企業(yè)文化活動，員工積極參與管理。在工作過程中，工作的著眼點一方面需要掌握某種技能，另一方面實現(xiàn)自我的發(fā)展與完善，同時積極構(gòu)建和諧關(guān)系?！叭恕弊鳛槿肆Y源管理的出發(fā)點和目標，需要采取相應(yīng)的措施，進一步激發(fā)企業(yè)員工的才能，在企業(yè)文化的熏陶中，幫助企業(yè)員工健康成長。由于企業(yè)員工之間的人生觀、道德觀、價值觀存在一定的差異性，在工作過程中，逐漸形成適應(yīng)人力資源管理的不同模式。

3人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)相互結(jié)合，強化競爭力

第9篇：企業(yè)人員管理論文范文

“人事管理”之所以演變成“人力資源管理”，其根本原因，是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰(zhàn)略職能。

從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓(xùn)、基本技能的培訓(xùn)、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作幾乎無法從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價值產(chǎn)生影響，在一些發(fā)達國家，有些公司已經(jīng)將這部分職能轉(zhuǎn)交給社會上的專業(yè)服務(wù)公司或顧問人員。

從戰(zhàn)略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現(xiàn)，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進行改組和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務(wù)信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務(wù)人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能，而忽略了戰(zhàn)略職能。

人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的。人力資源管理工作，只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，并將日常工作融合到業(yè)務(wù)中去，才能創(chuàng)造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業(yè)的增值服務(wù)，為直接創(chuàng)造價值的部門努力創(chuàng)造達成目標的條件，才能贏得相應(yīng)的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。

我所服務(wù)的公司尚洋電子是一家以系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)為主體業(yè)務(wù)的高科技企業(yè)，在保險領(lǐng)域享有較高的知名度。在業(yè)務(wù)方面，它的策略是“以軟件為主、提供全面解決方案、強化優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。但是，在快速成長過程中，像許多高科技企業(yè)一樣，尚洋公司曾經(jīng)被人才流失、頂尖人才難以成林、新任主管重業(yè)務(wù)輕管理等問題所困擾，也曾出現(xiàn)過員工不滿、客戶抱怨的情況。分析過去幾年的經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，公司管理層在去年的總結(jié)會上達成共識：“客戶的需求決定著公司人才的需求，組織與隊伍的穩(wěn)定是滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶增值的基本保障，良好的人才機制是企業(yè)發(fā)展的根本動力，人力資本的增值必須高于財務(wù)資本的增值”。于是我們確立了尚洋在人力資源管理方面的戰(zhàn)略職能——讓客戶、股東、員工三方共贏，即“3W原則”（Win-Win-Win）。日常人力資源管理則主要圍繞著“三個增值，三個滿意”這一核心思想進行變革，即人力資源部的工作要能使客戶增值，使公司增值，使員工增值，目的是要讓客戶滿意，讓股東滿意，讓員工滿意。

為實現(xiàn)上述職能和目標，公司加大了對人力資源開發(fā)的投入，并在人力資源部的人員配備、培訓(xùn)經(jīng)費、咨詢費用、員工薪資福利調(diào)整方面予以保證。人力資源部的職責，開始從發(fā)工資、收集簡歷、選擇培訓(xùn)課程等傳統(tǒng)的人事管理，重點轉(zhuǎn)移到人力資源開發(fā)、提升公司業(yè)務(wù)價值和核心競爭力的內(nèi)容上。人力資源部的員工也從日常辦公室工作中，體驗到了工作中所蘊藏著的高彈性、高含量的業(yè)務(wù)增值潛力。其主要思想是，通過員工個人的優(yōu)化工作和組織團隊的優(yōu)化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業(yè)的勞動效率（勞動生產(chǎn)率）。

所謂員工個人的優(yōu)化，是指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處于最佳狀態(tài)，使業(yè)績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（Staffing，人員招聘和調(diào)配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培訓(xùn)培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展）、保留（CompensationandBenefit，報酬和獎勵）、行為管理（PolicyandHRIS，員工行為規(guī)范與員工信息系統(tǒng)）、企業(yè)文化建設(shè)（EmployeeRelationandMotivation，員工關(guān)系和員工激勵）。

而組織團隊的優(yōu)化，是指通過參與企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、組織決策，企業(yè)文化設(shè)計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進公司節(jié)約成本、增加產(chǎn)出。這是人力效率的組織體現(xiàn)，也是人力資源管理的深層職能。相應(yīng)的工作內(nèi)容為：人力資源方針制訂（HRDirectionSetting）、高績效組織建設(shè)（High-PerformingOrganization）、工作流程改進（WorkProcessChange）、企業(yè)文化建設(shè)與變革（CultureBuildingandChange）。人力資源部在尋找業(yè)務(wù)伙伴、提供市場信息、建立行業(yè)規(guī)則、提供建議和外腦咨詢方面，扮演穿針引線、相互呼應(yīng)的角色。例如，人力資源部作為牽頭人，組織了兩次電子商務(wù)行業(yè)人事經(jīng)理聯(lián)誼會，許多著名的電子商務(wù)公司負責人踴躍參加，不僅為規(guī)避行業(yè)風險、促進有序競爭做出了自己的貢獻，同時也有效地防止了軟件開發(fā)人員盲目跳槽。

新的人力資源管理戰(zhàn)略實施一段時間以后，客戶、股東、員工都感到尚洋電子發(fā)生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員，在給西北的一位保險公司總經(jīng)理談起尚洋的發(fā)展變化時，這位很有事業(yè)心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓(xùn)內(nèi)容。人力資源部立即將相關(guān)材料整理給這位老總，并就他所提的問題給予幫助。事后，我們的銷售經(jīng)理很有感慨：“想不到良好的管理不僅作用于內(nèi)部，還可以贏得客戶?！?/p>