企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)論文

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一、管理會(huì)計(jì)在中聯(lián)重科的應(yīng)用分析

（一）全面預(yù)算管理體系

（1）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，規(guī)劃未來。以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在明確公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定職能線和經(jīng)營單元的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作規(guī)劃，以此作為全面預(yù)算編制的起點(diǎn)。

（2）“五制”管理模式，實(shí)時(shí)控制。依托全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“五制”的管理模式（限額使用制、事前簽批制、剛?cè)峤Y(jié)合制、過程跟蹤制、實(shí)時(shí)預(yù)警制）。在信息系統(tǒng)的支持下，實(shí)施全面預(yù)算的全員參與、全過程控制，逐步增強(qiáng)員工對預(yù)算的敏感性，提高員工成本節(jié)約意識，并通過明確各部門的費(fèi)用控制指標(biāo)，有效平衡費(fèi)用開支,為公司降本增效目標(biāo)提供有力支持。

（3）經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，落實(shí)評價(jià)考核。

1）責(zé)任制考核指標(biāo)確定的原則。責(zé)任制考核指標(biāo)確定的原則主要是：圍繞各經(jīng)營單元戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；KPI指標(biāo)與中長期發(fā)展?fàn)恳笜?biāo)相結(jié)合；年度指標(biāo)和季度（月度）指標(biāo)相結(jié)合；通過各類指標(biāo)的結(jié)合，引導(dǎo)各經(jīng)營單元在完成年度經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，防止短期行為。

2）責(zé)任制考核指標(biāo)體系。根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃和當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)，合理設(shè)定考核指標(biāo)，以做到能客觀公平公正體現(xiàn)當(dāng)年經(jīng)營情況、企業(yè)核心競爭力、經(jīng)營質(zhì)量。并公平有效地運(yùn)用責(zé)任制考核指標(biāo)結(jié)果，公正評價(jià)，以促進(jìn)公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

①經(jīng)營目標(biāo)的承接：KPI指標(biāo)的設(shè)定。KPI指標(biāo)主要是體現(xiàn)當(dāng)年經(jīng)營情況，如收入、利潤、外部質(zhì)量損失率、現(xiàn)金流量等。KPI指標(biāo)與經(jīng)營單元的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管控重點(diǎn)相結(jié)合，不同經(jīng)營單元在指標(biāo)設(shè)置及權(quán)重分配上應(yīng)該各有不同。

②戰(zhàn)略的承接：中長期發(fā)展?fàn)恳笜?biāo)中長期發(fā)展?fàn)恳笜?biāo)是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力指標(biāo)，如：人才引進(jìn)培養(yǎng)、重大科研項(xiàng)目等。根據(jù)各經(jīng)營單元年度經(jīng)營戰(zhàn)略的不同制定個(gè)性化指標(biāo)。中長期發(fā)展?fàn)恳笜?biāo)是必須完成的指標(biāo)，考核時(shí)采用扣分制，對未完成指標(biāo)進(jìn)行扣分，以實(shí)際得分為準(zhǔn)。

③經(jīng)營質(zhì)量提升：激勵(lì)指標(biāo)。經(jīng)營提升激勵(lì)指標(biāo)主要是指經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)，如營業(yè)利潤利率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)、呆滯不良存貨額下降。各經(jīng)營單元的經(jīng)營提升激勵(lì)指標(biāo)根據(jù)其經(jīng)營現(xiàn)狀、發(fā)展方向?qū)嵤┎町惢贫?。?jīng)營提升激勵(lì)指標(biāo)采用加分制，完成加分，未完成不扣分。績效考核的結(jié)果主要運(yùn)用于年度績效薪酬的計(jì)算，其中子事業(yè)部二級部門的考核結(jié)果，一方面會(huì)直接影響其二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人個(gè)人年度績效獎(jiǎng)金的計(jì)算；另一方面，將作用于該二級機(jī)構(gòu)部門年度獎(jiǎng)金總包金額的確定。此外，依托于個(gè)人業(yè)績承諾信息系統(tǒng)（IT專項(xiàng)開發(fā)的系統(tǒng)），建立了部門績效與個(gè)人績效的自動(dòng)化聯(lián)系，因此該考核結(jié)果還會(huì)在結(jié)合員工個(gè)人考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，決定每一位員工的最終績效獎(jiǎng)金。同時(shí)，對于績效考核結(jié)果偏低的員工，幫助其制定改進(jìn)計(jì)劃；對于績效考核結(jié)果過低（如D等）的員工進(jìn)行強(qiáng)制淘汰。通過全員考核體系的建立和實(shí)施，有效地提升了員工對個(gè)人業(yè)績承諾完成的重視程度，進(jìn)而為經(jīng)營單元經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有力支持，也為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）新產(chǎn)品投產(chǎn)的財(cái)務(wù)評審

新產(chǎn)品投產(chǎn)前，財(cái)務(wù)部門根據(jù)技術(shù)部門提供材料耗用清單及預(yù)估的材料成本，工藝部門提供制作工時(shí)對新產(chǎn)品成本進(jìn)行核實(shí)，參照歷史成本資料、對未來成本波動(dòng)的預(yù)期等相關(guān)信息進(jìn)行新產(chǎn)品成本測算，并結(jié)合市場部對市場調(diào)研后反饋的初步市場價(jià)格測算新產(chǎn)品毛利率。通過與已量產(chǎn)銷售的產(chǎn)品、市場同類產(chǎn)品的毛利率進(jìn)行橫向、縱向的比較，判斷新產(chǎn)品的盈利性。對于預(yù)期毛利率低于標(biāo)準(zhǔn)要求的新產(chǎn)品，按材料大類與同類產(chǎn)品對比分析，尋求成本管理改進(jìn)及成本降低空間，聯(lián)合技術(shù)、生產(chǎn)部門制定改進(jìn)方案；對于無法改進(jìn)或改進(jìn)后預(yù)期毛利率仍無法滿足盈利要求的新產(chǎn)品，在技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等多方聯(lián)合組織的新產(chǎn)品評審會(huì)上，提出財(cái)務(wù)專業(yè)評審意見，不予投產(chǎn)。

（三）應(yīng)收賬款敞口風(fēng)險(xiǎn)評估

在對企業(yè)歷史經(jīng)營績效的全面分析、未來績效水平的合理預(yù)測的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科財(cái)務(wù)線建立了信用銷售模式下應(yīng)收賬款敞口風(fēng)險(xiǎn)評估模型。通過該模型的建立，可以測算在確保公司長期可持續(xù)經(jīng)營、財(cái)務(wù)指標(biāo)安全的前提下，給定任一銷售收入規(guī)模，對應(yīng)的敞口余額及最低終端回款率；或者給定任一回款率，容許實(shí)現(xiàn)的銷售規(guī)模。其相關(guān)數(shù)據(jù)為公司信用銷售政策、回款率目標(biāo)的制定和調(diào)整提供有效的決策支持，實(shí)現(xiàn)對應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的事先防控。

（四）經(jīng)營質(zhì)量分析與評價(jià)。

（1）可比數(shù)據(jù)選取。對于公司經(jīng)營質(zhì)量分析與評價(jià)，首先應(yīng)該選取可比的數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)。對于存在歷史數(shù)據(jù)的情況下，考慮公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，選擇可比規(guī)模年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)；對于沒有歷史數(shù)據(jù)的情況，則選擇行業(yè)內(nèi)規(guī)?？杀?、績效優(yōu)秀的企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)。

（2）經(jīng)營質(zhì)量分析和評價(jià)。具體分析和評價(jià)時(shí)，主要是建立經(jīng)營質(zhì)量分析評價(jià)體系，從盈利能力及資產(chǎn)質(zhì)量兩大類指標(biāo)進(jìn)行層層分解。一是確定利潤去哪了：通過對標(biāo)利潤變動(dòng)因素，深入剖析銷售價(jià)格、銷售費(fèi)用、產(chǎn)品成本、人力成本、運(yùn)行費(fèi)用、攤折費(fèi)用等多項(xiàng)因素對當(dāng)期利潤的影響，分析利潤流失原因，發(fā)掘利潤增長點(diǎn)。二是確定風(fēng)險(xiǎn)在哪里：通過對應(yīng)收賬款余額及賬齡的分析，以及存貨周轉(zhuǎn)率、呆滯不良率、二手設(shè)備的分析，評估公司資產(chǎn)質(zhì)量，識別資產(chǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提供及時(shí)預(yù)警。

二、對企業(yè)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的思考

（一）管理會(huì)計(jì)是企業(yè)的一種管理思想，而不是企業(yè)財(cái)務(wù)部的管理會(huì)計(jì)

管理會(huì)計(jì)的意義在于以“大財(cái)務(wù)”的思想?yún)⑴c公司整體的運(yùn)營，以數(shù)據(jù)、指標(biāo)科學(xué)決策與評價(jià)。通過強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，有利于推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理升級，增強(qiáng)核心競爭力和價(jià)值創(chuàng)造力。這就要求：

（1）企業(yè)以管理流程導(dǎo)向，而不是部門職能職責(zé)導(dǎo)向。

（2）管理會(huì)計(jì)需要是管理思維的復(fù)合型人才，應(yīng)該在全面而深入地了解行業(yè)、企業(yè)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，作出決策。

（3）需要信息化手段將管理思維進(jìn)行體現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)，對海量的數(shù)據(jù)加工與應(yīng)用。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，如何應(yīng)用數(shù)據(jù)應(yīng)該是如何進(jìn)行管理的首要能力要求。

（二）完全競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)的應(yīng)用

遠(yuǎn)不止全面預(yù)算管理和制造成本領(lǐng)域，在控制和決策領(lǐng)域要發(fā)揮更大的作用。

（1）信用銷售模式下，信用政策對財(cái)務(wù)狀況的影響決定了管理會(huì)計(jì)需要參與信用政策的制訂，從業(yè)務(wù)源頭對財(cái)務(wù)狀況施加影響。

（2）實(shí)施全鏈條產(chǎn)品成本管理的要求。設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品成本的70-80%。

（3）紅利政策的要求?，F(xiàn)行政策要求上市公司20-30%的盈利用于分紅，管理會(huì)計(jì)就必須加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的關(guān)注與管理，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的利潤表。自由現(xiàn)金流量不是分紅能力的絕對標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，管理會(huì)計(jì)需要有不同的現(xiàn)金流量管理政策以配合紅利政策。結(jié)語：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)才剛剛與國際準(zhǔn)則“趨同”，管理會(huì)計(jì)的推進(jìn)將極有利于市場機(jī)制有效環(huán)境下的企業(yè)管理、確保企業(yè)自主調(diào)整結(jié)構(gòu)、盈利模式、綠色增長，管理會(huì)計(jì)的作用空間以及在企業(yè)應(yīng)用的推進(jìn)還有待于進(jìn)一步擴(kuò)大。但這需要理論界、實(shí)務(wù)界攜手共同推進(jìn)，任重而道遠(yuǎn)。

作者：杜毅剛 單位：中聯(lián)重科股份有限公司