企業(yè)發(fā)展中人才的價值實現(xiàn)

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自第四次工業(yè)革命給市場經(jīng)濟以巨大的結構性沖擊，作為處于信息經(jīng)濟時代的中國企業(yè)，對人才的需求不僅僅是傳統(tǒng)意義上的上傳下達，而是要在高速動態(tài)的市場上，根據(jù)戰(zhàn)略目標、市場環(huán)境與顧客需求，針對企業(yè)的實際情況，靈活的作出決策、規(guī)劃進程、調整工作成果的評價標準。人才能力價值的高低，直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，人才在變化中的企業(yè)戰(zhàn)略和市場環(huán)境中，起著重要的價值能力推動企業(yè)成功。人才，是指具有一定的專業(yè)知識或專門技能，進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者[1]。一般來講，高級職稱人員、高級技術工人、持有國際性職業(yè)資格證書者或國際性專業(yè)協(xié)會成員、具有總監(jiān)及以上職位的人屬于人才。人才是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資源，也是企業(yè)在激烈市場競爭中立于不敗的最重要因素之一，如何最大化地實現(xiàn)人才的價值，是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要課題，本文略作探討。

1.要實現(xiàn)人才價值，合理選聘是前提

人才選聘對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。一般來說，選聘人才的最低標準為至少有一項專長或值得人敬仰的美德，沒有不能接受的缺點；優(yōu)秀的人才標準為德才兼?zhèn)?、義利兼顧、榮辱以共。企業(yè)可通過勝任力模型確定適合本企業(yè)本崗位所需人才所需具備的潛在的深層次的能力素質特征，如學習能力、執(zhí)行力、創(chuàng)新能力、品格等。并根據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理形式、工作流程和崗位分析結論，確定崗位的基本信息、工作內(nèi)容、績效標準、工作關系、工作條件和任職條件等。面試初步合格的人員，應進行背景調查，對該人才過往的工作態(tài)度、能力、素質、工作表現(xiàn)等進行驗證，有條件的企業(yè)，還可安排人才測評，從而全方位對人才進行評估和了解。通過合理的面試程序選拔到知識、技能、素質與崗位相匹配的人才后，在試用期內(nèi)應盡可能的對人才的工作態(tài)度、工作能力、工作水平、價值觀、是否符合企業(yè)文化要求等各方面進行考察和跟蹤。

2.人才要不斷學習、提升自我，在不斷的自我成長中實現(xiàn)人才的價值

企業(yè)的發(fā)展和員工個人成長是相輔相成的，只有員工強大了，企業(yè)才能強大，才有更好的發(fā)展。創(chuàng)新源自學習，人才要時刻給自己充電，保證知識的更新，若人才只有知識能力輸出，沒有輸入，終將江郎才盡，堅持工作學習化，學習工作化，把工作本身作為學習的一部分，做到理論聯(lián)系實際，在學中干，在干中學，邊學邊干，以學習提能力，以努力增實力，實現(xiàn)學歷與能力、文憑與水平的統(tǒng)一，不斷學習、勇于創(chuàng)新，突破自我，知識、能力、個性與理想不斷提升，并且要善于運用剛學到的知識，還要養(yǎng)成勤思考常反省的習慣，才會逐漸成長為合格乃至優(yōu)秀的人才。

3.要實現(xiàn)人才價值，責權利的有效平衡是至關重要

“責權利”分別指的人才擔當相關崗位所應具有的責任、權力、利益?！柏煛敝溉瞬诺膷徫宦氊煟约皯袚呢熑魏土x務；“權”指的是企業(yè)賦予人才的與崗位相關的權限、權力；“利”指利益，包括薪酬福利待遇等經(jīng)濟性利益，也包括地位、榮譽、名譽等心理上的、非經(jīng)濟性的利益。根據(jù)人力資源管理理論，人才的“責權利”三者之間應當相輔相成、相互制約、互相作用，并始終保持有效的動態(tài)平衡，承擔什么樣的責任，就應該具有相應的權利，同時應該取得相對稱的利益。只有責權利有效平衡了，工作才能得以有效開展，才能調動人才的積極性，提高人才的忠誠度，才能做到人盡其才，才盡其用，到在其位謀其職，人才的作用才能最大化地發(fā)揮。

4.形成有利于人才價值實現(xiàn)的機制

構建有利于人才價值實現(xiàn)的機制，建立合理的薪酬體系、績效管理體系，形成激勵、約束、競爭與淘汰機制相結合的管理機制，對人才價值實現(xiàn)至關重要。

4.1合理設定人才的薪酬體系

薪酬是企業(yè)支付的，人才為企業(yè)工作和服務的相應對價，其主要形式包括工資、獎金、津貼、福利、股權、期權等，薪酬的高低體現(xiàn)了企業(yè)對人才的重視和認可。薪酬政策的制定要兼顧效率，也要保證公平，崗位價值高、業(yè)績好、能力又強的人才對企業(yè)的貢獻大，相應所得薪酬自然應當更高。薪酬制度設立的另一基本原則，既要保證薪酬水平對外有一定競爭力，對內(nèi)也要保持內(nèi)部公平，從而避免人才流失，保證人才的穩(wěn)定性。同時，為了讓核心人才與企業(yè)利益高度保持一致，可引進合伙人機制，或進行股權激勵，將人才從員工變成合作人或者股東，從而激發(fā)人才的主人翁精神，增強人才的工作積極性、主動性。

4.2合理設定人才的績效管理體系

人才的績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁，績效管理主要通過對人才激勵，使人才潛在價值，變?yōu)楝F(xiàn)實價值。合理的績效體系，如合理的績效考評指標，如關鍵績效指標（KPI）的運用，能將人才個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標保持高度一致；績效反饋體系便于發(fā)現(xiàn)并改善企業(yè)存在的各種管理問題，從而提高管理能力和水平，為人才的價值的發(fā)揮提供有力的管理軟環(huán)境；績效結果有效運用到人才培訓與開發(fā)，及人才職業(yè)規(guī)劃，有利于幫助人才的成長。

4.3建立人才晉升和淘汰機制

除合理的薪酬績效管理體系之外，能者上庸者下的晉升與降級機制、競爭上崗、對不合適的人才予以辭退等機制，適當將企業(yè)競爭壓力傳導給員工，最大化地降低人才消極方面，也有助于發(fā)揮人才積極作用。

5.結語

綜上所述，人才是企業(yè)的第一資源，企業(yè)間的競爭，就是人才的競爭。在如今的新型產(chǎn)業(yè)以歷史最高速發(fā)展之際，對于人才也出現(xiàn)了歷史最高的要求和淘汰標準，企業(yè)如何加強人力資源管理工作，充分做好人才的選、育、留、用，使人才充分發(fā)揮應有的作用，還是很長一段路要走。

作者：俞繼宗 單位：杭州千匯人力資源開發(fā)有限公司