企業(yè)全面預算管理實施

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摘要：從企業(yè)戰(zhàn)略管理與全面預算的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略決定了公司的未來發(fā)展及其總體目標。而企業(yè)全面預算管理表明了企業(yè)在一段時期里要在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)的具體目標以及如何實施的具體措施，它也是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而行動的具體方案，如果企業(yè)想要完成戰(zhàn)略目標這一步是不可缺少的。據(jù)此，認為企業(yè)預算的制定與戰(zhàn)略管理之間有著一定的關聯(lián)，以ZM集團為例進行分析。

關鍵詞：全面預算管理；預算制定；企業(yè)戰(zhàn)略

1引言

目前，ZM集團規(guī)模擴展速度較快。但是這也讓ZM集團意識到，隨著市場競爭的不斷變化，如果說一直按照之前的管理方式，如果使用體驗管理方法來管理企業(yè)的業(yè)務，則很難跟上經(jīng)濟發(fā)展的步伐。多年來，ZM集團一直致力于形成以“全方位質(zhì)量管理”為核心的戰(zhàn)略管理體系。在這樣的一個基礎背景之上，ZM集團以戰(zhàn)略目標作為起點，為實現(xiàn)全面預算管理，建立了符合企業(yè)實物流，資金流，信息流和人力資源流四大要求的業(yè)務指標體系。那么這種方式它在整體上改變了企業(yè)之前的成本效益的想法，改變了之前的不足之處，利用自己的優(yōu)點來規(guī)劃集團的未來發(fā)展。

2背景簡介

2．1傳統(tǒng)全面預算存在缺陷

對于傳統(tǒng)的全面預算管理，我們從20世紀20年代在美國使用杜邦，通用汽車等以來就了解到這一點。后面的話作為一種標準在沿用著，這種方式使用之后它對現(xiàn)代企業(yè)的管理起了很大的作用，對管理方式有了很大的改善。然而面臨著全球經(jīng)濟化的推進和行業(yè)之間競爭的不斷的加大，那么企業(yè)組織的重點逐漸的由財務控制慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨?zhàn)略管理，如果仍然依賴相對嚴格的傳統(tǒng)預算流程和相關的命令和控制文化，這將限制企業(yè)的發(fā)展。也可能會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。在傳統(tǒng)的預算當中一般存在以下這些問題，它會使預算達不到實際上想要的樣子，比如：（1）缺少靈活性。其實預算在編制的時候，我們是很難面臨在以后可能存在的問題，畢竟我們也不知道在下一秒會發(fā)生些什么事情，同時的話預算它表現(xiàn)的為一種還不是很完善的方案，這樣我們在實際的操作中就會感到受限制沒那么靈活。（2）極小誘導。討價還價將在預算編制過程中進行，這使預算過程成為最小的操作，并且不可能避免試圖使預算簡單化的問題。這樣的結(jié)果將不可避免地使形成預算指標的標準不合適而且不那么嚴格，而更寬松的指標將極大地影響激勵行為和績效改進的需要。（3）與戰(zhàn)略無關。我們在制定預算的時候，為了簡單化，我們采取的措施通常是分析短期財務指標。有些時候還會簡單的變成對上年的一些財務數(shù)據(jù)進行一些計算，這樣的結(jié)果與戰(zhàn)略目標中的長期的發(fā)展缺少了有效的連接，更不要說客戶、內(nèi)部流程和無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值，更加沒有考慮進去。

2．2企業(yè)實施全面預算管理存在的問題

企業(yè)未來提高它的財務管理能力，將它的資金使用效率提高，同時節(jié)約它的資金成本并且對財務風險進行控制，那么這個時候企業(yè)就會施行全面預算管理。但就看目前的狀況來說，還是有許多問題存在的。（1）預算工作權(quán)責的不明晰。在實際執(zhí)行全面預算管理時候，沒有明確相關人員的具體工作職責，這將對其管理加大難度，預算管理人只能夠依靠之前的一些經(jīng)驗來進行自己所認為的指導，但是對于這種制度規(guī)范不全面和具體分工不完善的任務，如果實施，將有員工推卸他們的工作責任。（2）預算工作之后缺乏有效的監(jiān)督控制手段。在企業(yè)預算管理之中，有許多的上層的管理人員都對執(zhí)行后的監(jiān)督工作不重視，忽視這個環(huán)節(jié)的所在，那么在執(zhí)行全面預算管理過程的時候，上層往往就是說只看結(jié)果就好，其他都不太關注，只要賬面數(shù)目和財會報告表現(xiàn)出來感覺是全面預算管理好像是有作用的，就認為可以了。（3）對于預算管理反饋機制的缺乏。目前企業(yè)對于反饋機制和分析機制都缺乏制度上的保障和約束，許多工作人員不愿意或者說不肯認認真真進行這一項工作，那么就會使得存在的問題發(fā)現(xiàn)不了也修改不了，同一個問題反復的發(fā)生，使得企業(yè)的資金和資源白白浪費了，沒有辦法發(fā)揮全面預算管理的作用。

2．3企業(yè)全面預算管理新體系的標準化

目前國家發(fā)行的一些新制度對預算也有一定的要求，就比如說企業(yè)在制定預算的時候我們要根據(jù)戰(zhàn)略要求和未來發(fā)展的規(guī)劃，如果說是在財務預測以及財務決策的層面上，然后對未來一定期間的財務活動進行相對應的一系列的規(guī)劃和安排，用來明確財務上的目標，將財務管理措施落實到位，最后再提供有關于財務上的激勵和約束標準的一種管理方法。

3ZM集團實施全面預算管理案例分析

3．1企業(yè)簡介

2001年，ZM集團成立了。經(jīng)過近10年的努力，公司如今的話已經(jīng)成為了一家綜合性的施工企業(yè)，其包含的工程有公路、市政、房建、橋梁、輕軌、礦山、水利水電、鋼結(jié)構(gòu)、機電設備安裝、園林綠化、公路設計、試驗檢測、監(jiān)理等。

3．2ZM集團基于戰(zhàn)略的全面預算管理

3．2．1實施戰(zhàn)略導向的全面預算管理的必要性

（1）ZM集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。ZM集團以將它的國際化的眼光發(fā)展了全球雄圖偉業(yè)，將“兩種資源，兩個市場”充分利用它，為國內(nèi)外市場樹立愿景。在國內(nèi)市場的話包含：華東，華南，華中，華北，西南和西北地區(qū)的六個主要市場區(qū)域?qū)⒃谶@六個地區(qū)設立區(qū)域代表處，并將在全國范圍內(nèi)管理30多個分支機構(gòu)。在國際市場上面：ZM集團對國家外交戰(zhàn)略和“走出去”戰(zhàn)略進行了積極反思?！巴怀鲋苓叄|南亞、南亞）、主攻非洲、開發(fā)拉美、拓展中亞、探索澳加”作為目標導向；圍繞國家政策“一帶一路”，新市場將得到重建。（2）對企業(yè)價值增長的需求。對于預算來講它是以價值指標為主要目標的，它通過價值為首要的目標來將這四類大流進行整合。要將ZM集團與戰(zhàn)略和預算管理聯(lián)系起來，必須了解這兩個問題。首先，制定的戰(zhàn)略必須具有指導性和可操作性。其次，集團戰(zhàn)略與預算之間的聯(lián)系必須明確。在這方面，它要求公司的戰(zhàn)略能夠解釋公司的競爭戰(zhàn)略和合理分配總部資源的戰(zhàn)略。同時，必須對子公司的年度業(yè)務計劃和預算系統(tǒng)有明確的指導。ZM集團的發(fā)展戰(zhàn)略將其進行了具體數(shù)字化，這樣的數(shù)字化不僅提出了時間進度，同時也提出了一個發(fā)展的高度，對企業(yè)的管理具有很強的指導性。加強對公司的控制在使用財務預算系統(tǒng)方面非常有效。

3．2．2企業(yè)集團類型與預算管理模式

對ZM集團的資本結(jié)構(gòu)和業(yè)務特點進行分析，ZM集團的預算管理應采用戰(zhàn)略控制導向的預算管理模式，那么對于這類管理模式的特點有：（1）總部作為戰(zhàn)略規(guī)劃者，母公司的戰(zhàn)略目標是基于市場環(huán)境和集團戰(zhàn)略。（2）總部提出企業(yè)集團的資金預算，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務領域的優(yōu)先順序，確定下屬子公司的資本配置政策；（3）重點審查各子公司相對重要的業(yè)務預算，然后對這些已批準的業(yè)務預算進行監(jiān)督和控制的各個方面；（4）評估和評估每個子公司的預算執(zhí)行情況是十分必要的。經(jīng)由我們分析觀察發(fā)現(xiàn)ZM集團它的業(yè)務特點在于資本型企業(yè)集團和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團兩者之間，對以下方面工作進行管理：（1）集團的主要政策的制定是要進行管理的；（2）在各子公司業(yè)務計劃與總部資源配置的基礎上，按照集團整體最合適的方式向各個子公司分配恰當?shù)呢攧召Y源（3）在集團總部提供總體預算大綱和分配預算思路后，子公司準備具體預算。但是這個預算的話是需要經(jīng)過上級主管的審批，包括業(yè)務部門主管和上一級預算管理等部門第一次審批，審批合格之后再由總部預算委員會類似機構(gòu)審批下達；（4）母公司應嚴格審查每個子公司的業(yè)績。

3．2．3ZM集團傳統(tǒng)的全面預算管理與戰(zhàn)略指導全面預算管理的區(qū)別

（1）所重視的環(huán)節(jié)不同。ZM集團傳統(tǒng)全面預算管理在編制年度預算時有些忽視對其過程的控制，在預算編制時總部對于下屬二級公司的預算報表在硬性財務指標和一些非財務指標中相對重要。（2）預算目標長短不同。對ZM集團傳統(tǒng)綜合預算的管理將導致短期行為?？紤]的只是一年的時間，都有為了自己能夠獲利的行為，屬于傳統(tǒng)全面預算制度的“目光短淺”的行為。（3）管理與控制的能力不同。企業(yè)集團管理的對于加強總部對下屬子公司的管理與控制是一個重點，不管是資本型企業(yè)集團還是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，最大限度地發(fā)揮集團的人力資源、無形資產(chǎn)等各種資源共享、配置的作用是集團總部對下屬子公司控制的目標。對于戰(zhàn)略導向全面預算管理來說，就是將這種管理和控制提前了一些，將其放到了預算環(huán)節(jié)和管理過程環(huán)節(jié)，這樣做的話才會真正形成一體化的集團，從而加強了總部對所屬公司的管控。

3．2．4ZM預算的具體實施方案

（1）建立預算責任體系，分解預算指標。要明確管理負責人的責任，將具體的責任細分到負責人對應每一個預算指標。在保證在出現(xiàn)問題的時候要能夠相相對的負責人，所執(zhí)行預算管理的工作中每一項工作有對應的負責人。（2）對預算管理信息化進行系統(tǒng)化，加強監(jiān)控管理。開展預算管理信息系統(tǒng)的推廣，對全面預算管理工作進行持續(xù)監(jiān)督和控制。在全面預算管理信息化工作中，信息系統(tǒng)必須與企業(yè)內(nèi)部信息聯(lián)系起來。信息和資源要達到一個共享的狀態(tài)，將不同方面的預算執(zhí)行和監(jiān)控工作之間的協(xié)調(diào)達到一個和諧的狀態(tài)，這樣才會將互相監(jiān)督的作用發(fā)揮出來。（3）預算編制程序的了解以及ZM集團所采用的預算編制方法。預算過程理論上有三種方法。第一種就是自上而下。第二種就是自下而上。第三種方法是將自上而下，自下而上，自上而下與前兩種方法結(jié)合起來。以上三種方法實際上是三種不同管理思想的體現(xiàn)。在我國現(xiàn)行比較推崇的編制預算的方法就是第三種。在本文之中，ZM集團現(xiàn)在所運用的也就是第三種方式。（4）ZM集團預算的考評與激勵的建立。如果ZM集團的預算系統(tǒng)中沒有預算評估，則失去對預算的控制將成為一種形式。ZM集團預算管理的績效考核控制策略：第一，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向。在評估預算執(zhí)行情況時，必須以有針對性的方式執(zhí)行，通?；诠镜膽?zhàn)略目標。第二，要有一個合適的考核標準并明確其目標。對于企業(yè)的高層管理人員他們的績效考核意識必須要強烈，在企業(yè)里面的考核體系必須要完善。第三，對考核結(jié)果進行獎懲措施。對員工的激勵和懲罰，根據(jù)公司績效考核的結(jié)果，以這種方式約束和管理員工，增強他們的工作積極性?？冃Э己瞬坏梢詫⑵髽I(yè)中存在的管理問題找出來，還可以在一定程度上將企業(yè)的人力資源的作用大大的利用起來。

4總結(jié)

全面預算平臺為ZM集團提供了強大的工作平臺，使集團的預算單位能夠參與平臺的全面預算管理。通過全面的預算管理，ZM集團將更加明確公司的運作，極大地提高了集團管理層的決策支持能力。在預測各項活動對集團經(jīng)營和管理所造成的影響也會更加準確，在面對市場的變化所做出的反應也會更快更及時，大大的保持集團的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

［1］廖敏霞．我國企業(yè)實施全面預算管理的實踐與探討［J］．企業(yè)經(jīng)濟，2013，（5）．

［2］曹宏穎．企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策［J］．中國林業(yè)經(jīng)濟，2014，（3）．

［3］劉靜．全面預算管理在國企中的應用與思考研究［J］．現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2018，39（10）

作者：孫玲玲 單位：東華理工大學