民營企業(yè)預(yù)算監(jiān)管狀況研討
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本文作者：韓醒芳 單位：天津臨港港務(wù)集團有限公司
預(yù)算管理辦公室的職責(zé)包括：全面組織預(yù)算的編制和執(zhí)行工作；負責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的跟蹤、監(jiān)督和協(xié)調(diào)；收集和反饋市場信息；制定價格政策；審定實物技術(shù)標準；預(yù)算調(diào)整與修改的批準。預(yù)算編制組由財務(wù)部門和企劃部門兼任，由專人負責(zé)。其職責(zé)是編制正式預(yù)算和修正預(yù)算。預(yù)算監(jiān)督組由總經(jīng)理帶頭，各副經(jīng)理和審計部門參與，其職責(zé)包括：負責(zé)對預(yù)算的編制和執(zhí)行情況進行監(jiān)督；對預(yù)算管理過程中資料的真實性、科學(xué)性進行檢查和鑒定。預(yù)算反饋組由各級預(yù)算執(zhí)行組織自下而上相聯(lián)合而形成的綜合性信息組織。其職責(zé)包括：對預(yù)算的執(zhí)行情況進行反饋；對預(yù)算在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題進行反饋，促進預(yù)算編制組及時調(diào)整預(yù)算。
不同類型的企業(yè)，確定預(yù)算目標的出發(fā)點是不同的，但從財務(wù)角度來看，其核心目標都可以落實到目標利潤。平衡記分卡是一套以戰(zhàn)略為核心的現(xiàn)代績效管理系統(tǒng)，它將財務(wù)和非財務(wù)指標有機地結(jié)合在一起，突破了以財務(wù)指標為核心的傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的框架，它的產(chǎn)生給企業(yè)的績效管理帶來了劃時代的變革。民營企業(yè)可以構(gòu)建如圖所示的總預(yù)算指標體系。預(yù)算指標值的確定可以采用兩種方法，第一種方法是以企業(yè)過去實際和未來可挖掘的潛力為標準，這種方法與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況相結(jié)合，但不容易剔除企業(yè)自身的某些不合理的因素；第二種方法是以市場內(nèi)同行業(yè)的先進水平為標準，這種方法偏重于市場的一般要求，具有相對的先進性。在指標體系中，由于每項指標對企業(yè)績效的影響程度不同，所以在確定預(yù)算指標值后，下一步就是按照指標對企業(yè)績效的影響程度確定每項指標所占的比重，即指標權(quán)數(shù)。企業(yè)可以將指標體系的總權(quán)數(shù)設(shè)定為1，每個指標分別占不同的權(quán)重，定量指標所占比重大于定性指標所占比重，財務(wù)指標所占比重大于非財務(wù)指標所占比重。
民營企業(yè)全面預(yù)算管理的編制
民營企業(yè)預(yù)算的編制可采用自上而下、自下而上上下結(jié)合的方式。具體流程如下：每年年末，由預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境預(yù)測，提出預(yù)算期的生產(chǎn)經(jīng)營總體目標及各主要責(zé)任中心的具體經(jīng)營目標，并下達給車間、各職能部門等責(zé)任中心，各責(zé)任中心與預(yù)算管理委員會進行充分的協(xié)調(diào)和溝通后，編制本部門的預(yù)算草案。各責(zé)任中心的預(yù)算草案編制完成后，由本責(zé)任中心預(yù)算管理人員進行初步審核，審核后上報給預(yù)算管理辦公室。初步審核的內(nèi)容包括本責(zé)任中心的預(yù)算草案是否與預(yù)算目標保持一致、本責(zé)任中心的預(yù)算草案是否與年度工作計劃相符合、預(yù)算數(shù)據(jù)的來源是否真實合理。預(yù)算管理辦公室首先要對各責(zé)任中心的預(yù)算草案進行審核。審核的內(nèi)容包括各責(zé)任中心上報的預(yù)算草案是否與預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標相一致、各責(zé)任中心的預(yù)算草案是否與年度工作計劃相符合、預(yù)算數(shù)據(jù)的來源是否真實合理、初審程序是否完善、各責(zé)任主體所報數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系和勾稽關(guān)系是否正確。預(yù)算管理辦公室對預(yù)算草案進行審核之后，由預(yù)算編制組將各預(yù)算草案進行匯總，將各責(zé)任中心預(yù)算草案中相同的項目相加，將彼此重合和交叉的項目抵消，根據(jù)匯總后的預(yù)算編制企業(yè)的財務(wù)預(yù)算。由預(yù)算編制組匯總編制形成的總預(yù)算，上報給預(yù)算管理委員會審核批準。預(yù)算管理委員會主要就以下內(nèi)容進行審核：預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否相符、預(yù)算與企業(yè)年度目標是否相符、預(yù)算的編制是否充分考慮到各個責(zé)任中心的利益。預(yù)算審核通過后，采取自上而下的方式進行預(yù)算的執(zhí)行，各車間和各職能部門是第一級預(yù)算執(zhí)行主體，各車間和各職能部門下屬責(zé)任中心是二級預(yù)算執(zhí)行主體，車間內(nèi)部職工是三級預(yù)算執(zhí)行主體。預(yù)算方案下達后，各一級執(zhí)行主體將預(yù)算目標逐級分解，形成逐級分解、層層保證的責(zé)任體系。通過自上而下、自下而上上下結(jié)合的預(yù)算管理程序，使公司全員參與預(yù)算，預(yù)算目標分解到人，責(zé)任落實到人，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。
預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算是在業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算的基礎(chǔ)上編制而成的，全面預(yù)算的編制應(yīng)從業(yè)務(wù)預(yù)算開始。各民營企業(yè)可根據(jù)業(yè)務(wù)特點確定具體編制內(nèi)容。
民營企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行
各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行過程中，首先將預(yù)算管理委員會下達的年度或季度預(yù)算分解為月度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。月度預(yù)算要以企業(yè)年度預(yù)算或季度預(yù)算為基礎(chǔ)，以預(yù)期的每個月的生產(chǎn)經(jīng)營情況為依據(jù)，采用滾動預(yù)算的方法編制。對未完成的月度預(yù)算，要單獨列示，并在以后月份中予以彌補。各級責(zé)任單位要按月（一般為每月1日）召開預(yù)算例會，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比，計算差異，分析原因，提出改進措施，并形成預(yù)算反饋報告。預(yù)算反饋報告在每月5日之前報上一級預(yù)算執(zhí)行主體，由上一級預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算員匯總后報預(yù)算反饋組，預(yù)算反饋組再對全公司預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總，計算差異，找出差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任，提出改進或推廣措施。在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能會出現(xiàn)預(yù)算外事項，即沒有包含在企業(yè)預(yù)算管理體系中，但因內(nèi)部或外部因素所引起而必須執(zhí)行的事項。預(yù)算外事項應(yīng)由責(zé)任人提出書面申請，說明預(yù)算外事項的原因，執(zhí)行預(yù)算外事項可能給企業(yè)帶來的影響，預(yù)算外事項涉及的程序和金額，預(yù)算外事項的時間和進程，涉及的責(zé)任單位和責(zé)任人等內(nèi)容。書面申請由預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)人進行初步審查，審查通過后簽署書面意見，報預(yù)算管理委員會審查，預(yù)算管理委員會審查通過后方可執(zhí)行。
民營企業(yè)全面預(yù)算的控制
預(yù)算控制是通過建立信息反饋制度，以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，檢查其執(zhí)行進度及結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異及其原因，并采取措施糾正偏差的一系列活動。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，預(yù)算控制也應(yīng)本著全員參與、全過程控制、全額監(jiān)督的原則，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面進行控制。民營企業(yè)應(yīng)建立在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，以預(yù)算管理辦公室（主要包括內(nèi)部審計組和內(nèi)部仲裁組）、預(yù)算監(jiān)督組、預(yù)算反饋組為主體，各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算部門或人員全員參與的預(yù)算監(jiān)督控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理委員會制定預(yù)算管理原則、程序，對全面預(yù)算的編制、審批、下達、執(zhí)行、控制和考評等工作進行全程監(jiān)控，對預(yù)算外事項進行審批并監(jiān)控。預(yù)算管理辦公室下的內(nèi)部審計組對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流和資金流進行審計，將不合理的超預(yù)算支出制止在萌芽狀態(tài)，避免損失。預(yù)算管理辦公室下的內(nèi)部仲裁組由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成，對預(yù)算過程中各責(zé)任中心的矛盾沖突進行調(diào)解和仲裁，協(xié)調(diào)責(zé)任中心的關(guān)系，協(xié)助各部門進行預(yù)算監(jiān)督和控制。3.預(yù)算監(jiān)督組預(yù)算監(jiān)督組負責(zé)對企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督和控制，預(yù)算監(jiān)督組根據(jù)財務(wù)處提供的財務(wù)資料，可以每天、每月或不定期對企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營進行監(jiān)控。除此之外，預(yù)算監(jiān)督組還應(yīng)參與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、對預(yù)算管理中存在的問題提出合理化建議。使事前監(jiān)督、事中控制、事后監(jiān)督有機結(jié)合，為全面預(yù)算管理的有效實施保駕護航。預(yù)算反饋組對預(yù)算編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、考評等各環(huán)節(jié)存在的問題進行反饋。在預(yù)算執(zhí)行過程中，針對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各責(zé)任中心可隨時報告給預(yù)算反饋組，預(yù)算反饋組應(yīng)及時將情況上報預(yù)算管理委員會，尋求解決方案并下達給責(zé)任中心。各預(yù)算執(zhí)行主體要設(shè)置預(yù)算部門或人員負責(zé)本責(zé)任中心預(yù)算數(shù)據(jù)的提供和預(yù)算草案的編制工作，同時還要負責(zé)本責(zé)任中心以及下一級責(zé)任中心預(yù)算的監(jiān)控工作，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算中出現(xiàn)的問題。
民營企業(yè)全面預(yù)算的考核評價
全面預(yù)算的考核評價是全面預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，也是預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考評、獎罰分明的獎懲，才能確保全面預(yù)算管理落到實處。不同層級的責(zé)任主體由于其權(quán)責(zé)不同，其預(yù)算目標和責(zé)任也不同。預(yù)算考評是對其目標實現(xiàn)和責(zé)任履行情況的考核，因此預(yù)算考評指標應(yīng)與預(yù)算目標相對應(yīng)。