降低醫(yī)院運營成本影響探究

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[摘要]在現(xiàn)代化的醫(yī)院運行中，績效考核和成本控制都是現(xiàn)代化管理觀念，是由理論衍生而來的，在醫(yī)院的運行和管理中，績效管理和成本控制均具有動態(tài)化、全過程的特性。在醫(yī)療體制不斷改革的今天，醫(yī)院要在績效管理方面，展開更深入的探索，完善績效制度體系，形成對醫(yī)院運營成本積極的影響，提高醫(yī)院的競爭水平。本文探討了醫(yī)院績效管理工作對降低醫(yī)院運營成本的影響，提出了醫(yī)院績效管理工作降低醫(yī)院運營成本的實踐措施。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院；績效管理；運營成本；影響

一、引言

面臨著醫(yī)院補償機制的改革和變化，醫(yī)院的競爭實力受到了服務(wù)因素的制約作用愈發(fā)凸顯出來，因為藥品加成收入隨著醫(yī)院補償機制的變化被去除，醫(yī)院必須要以提高服務(wù)質(zhì)量、加強績效管理角度，拓展更廣闊的醫(yī)療市場發(fā)展空間。將績效管理工作的作用利用起來，提高醫(yī)院的運營成本控制水平，節(jié)約投入到醫(yī)院運營中的成本，消除資源浪費，提高醫(yī)院的經(jīng)營效益、發(fā)展效益，擴大社會影響力。

二、醫(yī)院績效管理工作對降低醫(yī)院運營成本的影響

績效管理是指結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，由管理者采取多種管理方式，制定管理方案，提高醫(yī)院員工的工作績效，強化員工的業(yè)務(wù)能力，提高服務(wù)水平，在一系列的管理活動和對外化管理手段中，對員工形成激勵作用，促使員工提高績效水平，共同向著統(tǒng)一的醫(yī)院戰(zhàn)略目標，提升自我。績效管理是一種系統(tǒng)性的管理活動，覆蓋了績效計劃、評價、反饋、改進等多個環(huán)節(jié)，構(gòu)建起醫(yī)院的各項戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)之上，將戰(zhàn)略目標一一分解，明確績效管理中的各項要素，滲透到員工日常的工作中[1]。成本核算的結(jié)果則是決定醫(yī)院運營成本中必不可少的數(shù)據(jù)和信息，根據(jù)原始會計數(shù)據(jù)內(nèi)容，結(jié)合成本控制的具體對象，對各種成本費用進行分攤，各級成本均需要在成本會計大綱和方法下分攤開來，最終使成本會計和財務(wù)會計整合在一起。成本核算的主要落腳點，是要保證財務(wù)核算和成本會計的結(jié)果之間具有一致性，是在醫(yī)院的工作中實施績效管理，有利于降低運營成本，這是醫(yī)院績效管理工作形成的客觀影響。因為在績效管理工作中，醫(yī)院的資源配置得到了優(yōu)化，在面臨著醫(yī)療行業(yè)激烈的競爭環(huán)境時，醫(yī)院的各項運營費用均出現(xiàn)了大幅度提高的情況，包括人事經(jīng)費的投入、各種材料費用上漲，這導(dǎo)致了醫(yī)院的運營成本逐漸上升[2]。為了降低這一運營成本，獲取更高的經(jīng)濟效益和價值，醫(yī)院建立起了完善的服務(wù)價格體系，通過對醫(yī)院績效管理工作的強化和探索，能夠使醫(yī)院的價格體系落實到實處，降低醫(yī)院的運營成本，在績效管理中引導(dǎo)員工形成節(jié)約意識，合理地配置醫(yī)院的各類醫(yī)療設(shè)施資源，使績效管理工作成為降低醫(yī)院運營成本的有效保障。從采購環(huán)節(jié)著手，防范資源浪費、資金浪費等問題，降低運營成本投入，在績效管理中，醫(yī)院的運營成本得到了有效控制。反之，醫(yī)院的績效管理工作也在成本的控制下，得到了有效的優(yōu)化，績效管理的質(zhì)量大大提高，因為員工在績效管理工作下形成了積極的工作態(tài)度、較強的職能意識，圍繞著以患者為中心的工作思想，致力于實現(xiàn)個人和醫(yī)院之間的共同發(fā)展，強化了員工的責(zé)任感，有效控制醫(yī)院在運行和發(fā)展中，各個環(huán)節(jié)投入的醫(yī)療成本。醫(yī)院的群眾基礎(chǔ)更加堅實，有利于提高醫(yī)院運行水平、管理效益，促使醫(yī)院獲取更高的經(jīng)濟收益、社會效益，樹立起良好的口碑，為醫(yī)院未來邁向更長遠的道路打下堅固的基礎(chǔ)[3]。

三、醫(yī)院績效管理工作降低醫(yī)院運營成本的實踐措施

（一）建立完善的醫(yī)院績效管理體系

績效管理工作在醫(yī)院的整個管理體系中是不可替代的一部分，要將醫(yī)院的績效管理工作降低醫(yī)院運營成本的影響充分利用起來，有必要構(gòu)建績效管理的體系，將該體系的建設(shè)作為展開績效管理工作的基礎(chǔ)。立足于醫(yī)院的實際運行情況、發(fā)展情況，對績效考核的項目進行量化，重視績效考核項目的優(yōu)化，強化績效管理人員的責(zé)任意識，落實責(zé)任制，督促績效管理人員成為醫(yī)院人員管理中的監(jiān)督者和績效管理的實施者，采取有效的管理措施、監(jiān)督手段，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在運行和發(fā)展中存在的問題。采取有針對性的處理措施，調(diào)動起工作人員的主觀能動性，促使醫(yī)院績效管理質(zhì)量的提升，形成對醫(yī)院運營成本的正面影響，節(jié)約運營成本投入。針對醫(yī)院工作人員職業(yè)道德、工作態(tài)度的考核，是十分有必要的，醫(yī)院在建立績效管理的體系時，要明確符合醫(yī)院績效管理目標需求的考核計劃，完善績效考核的各項指標，增強員工的責(zé)任感，提高其職業(yè)素養(yǎng)，使員工形成積極的態(tài)度，提高自身的服務(wù)質(zhì)量，為患者著想。滿足患者的實際服務(wù)需求、醫(yī)療需求，形成全過程的績效管理思維，使成本核算的范圍得到拓展。醫(yī)院的成本控制工作在整個醫(yī)療服務(wù)的流程中貫穿始末，涉及眾多的人員，在績效管理中，要擴大成本核算的范圍，形成廣闊的覆蓋面，在成本控制中，采取有效的績效管理手段，形成全員參與的新理念，在成本預(yù)算階段，就要落實合理、完善的預(yù)算方案，由院長負責(zé)預(yù)算方案編制，結(jié)合工作人員的崗位，確定成本控制的指標，完善考評體系，形成動態(tài)化、實時化的管理模式。例如，Z醫(yī)院過去采取全科室核算的模式，也就是醫(yī)、護、技合并計算與管理的模式，后來轉(zhuǎn)變成了獨立科室的績效管理體系，區(qū)分醫(yī)師、護理、醫(yī)技等科室的制度。明確醫(yī)院的績效衡量指標，包括手術(shù)的人次、住院人次、治療人次、檢查人次等，根據(jù)不同的科室人員所負責(zé)工作的各項任務(wù)完成情況、診療收費項目，來計算績效工資，真正實現(xiàn)了責(zé)任制度。

（二）構(gòu)建多元化考評機制

醫(yī)院的績效管理工作對醫(yī)院運營成本有著直接的影響。在績效管理工作中，要節(jié)約醫(yī)院的運營成本，可以通過建立多元化的考評機制。使全體員工的服務(wù)熱情被充分激活，完善績效管理的機制功能。利用指標體系的基礎(chǔ)作用，使考評工作有據(jù)可依。醫(yī)院在構(gòu)建多元化考評機制的過程中，應(yīng)細化成本考核的各項指標，正確對待成本管理和績效管理之間的緊密關(guān)系，站在多元化、柔性化的視角，進行多元化的考評。例如BSC管理機制的應(yīng)用，對于醫(yī)院來說是有著積極影響的，該機制的執(zhí)行體系更完善、更具體，充分重視在考評工作中的主體和考評采取的方式，改變了定量考核下存在的缺陷問題。建立多元化考評機制時，醫(yī)院要分析目前的政策環(huán)境，了解相關(guān)的政策、規(guī)定，站在客觀的視角，了解醫(yī)院目前所面臨的內(nèi)外部競爭環(huán)境特點，利用價值分析等方式，在明確遠景戰(zhàn)略任務(wù)和發(fā)展目標的基礎(chǔ)之上，增進員工之間的溝通，形成共識性、一致性的認知，明確績效考核的相關(guān)指標。結(jié)合醫(yī)院已有的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如站在技術(shù)層面、財務(wù)層面、效率層面，對各項考評指標進行細化，在相關(guān)的部門中要分散評價權(quán)，確保在考評工作的實踐中，形成公正、客觀的評價環(huán)境?？赏ㄟ^增加患者滿意度調(diào)查機制的方式，重點對服務(wù)質(zhì)量這一關(guān)鍵的要素加強重視，提高服務(wù)質(zhì)量，借助投訴機制的功能，在階段總結(jié)中，利用公式量化各項指標，獲取具體的數(shù)值，以此完善考核結(jié)果，提高考核準確性，始終圍繞著公平、公正、合理的考評原則，完善考評機制的內(nèi)容[4]。

（三）引進軟件技術(shù)應(yīng)用

在信息化時代的發(fā)展下，醫(yī)院的信息化建設(shè)已經(jīng)成為了必然的轉(zhuǎn)型方向，在成本控制、績效管理工作的實踐中產(chǎn)生的大量信息，對績效管理工作的完善、提高成本控制水平，起著參考和支持的作用。醫(yī)院有必要將現(xiàn)代化的新軟件、新技術(shù)引進到醫(yī)院的績效管理工作中，加速信息的集成，建立起信息化的平臺，進行更全面、具體的績效管控工作。醫(yī)院可以在現(xiàn)代化管理技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)平臺的支持下，建立起一體化、信息化的管理平臺，傳輸和集成大體量的成本數(shù)據(jù)，將異構(gòu)性的成本數(shù)據(jù)集中在一起，進行分析和管理。很多醫(yī)院是在HIS管理系統(tǒng)的應(yīng)用下展開各項工作的，不過該系統(tǒng)和財會系統(tǒng)之間形成了互不兼容的關(guān)系，二者相對具有獨立性，因此在數(shù)據(jù)的交互、共享方面，存在著一定程度的限制，信息傳送不夠暢通。在醫(yī)院績效管理工作的實踐中，將績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和成本控制系統(tǒng)的應(yīng)用作為重點方向，開發(fā)和配套相對應(yīng)的信息化平臺，例如在物資管理系統(tǒng)方面進行信息化的建設(shè)，因為物資管理中，涉及了大量的耗材和繁多的藥品種類，每天有著巨大的消耗量，產(chǎn)生的成本高。進行成本統(tǒng)計工作，對于工作人員來說是極大的工作量，一味地采取人工操作的方式進行計算和匯總，是難以取得良好的績效成績的[5]?？冃Ч芾硇畔⒒行Ц倪M了這一問題，利用動態(tài)化監(jiān)控的方式，可以在平臺中進行入庫、出庫、銷毀、召回等信息的操控，明確了成本核算和績效管理階段的各項信息，因為在該平臺中采取的是實名審批制，加強了追溯效率。借助先進的信息技術(shù)，還可以開發(fā)綜合考勤管理系統(tǒng)，為人力資源的成本控制提供依據(jù)，在各部門之間搭建起數(shù)據(jù)互通、信息共享的橋梁，利用網(wǎng)絡(luò)的共享作用，直接在各個科室和人事部門中同步相關(guān)信息，對出勤天數(shù)進行準確計算，更順利地開展績效考核和成本分攤相關(guān)工作，降低醫(yī)院的運營成本[6]。

（四）加強人才建設(shè)

復(fù)合型人才資源的力量對于醫(yī)院的績效管理工作、降低醫(yī)院運營成本來說有著深遠的意義和直接的影響，因為人才是實施績效管理的中堅力量，也是醫(yī)院節(jié)約運營成本、展開成本控制工作的實施者、踐行者，醫(yī)院需要復(fù)合型的人才，適應(yīng)時代的發(fā)展需求、發(fā)展變化。醫(yī)院應(yīng)在人才建設(shè)方面加快腳步，以培養(yǎng)專業(yè)型、應(yīng)用型的績效管理人才，降低運營成本為最終的落腳點，建立起完善的人才培養(yǎng)機制，將人才培訓(xùn)與業(yè)務(wù)能力等內(nèi)容作為培訓(xùn)要點。在拔高人員的業(yè)務(wù)能力基礎(chǔ)之上，引進案例，展開實踐演練，使醫(yī)院的工作者形成較強的成本意識、服務(wù)意識，降低不必要的浪費。以提高患者的滿意度、為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標，組建起一支復(fù)合型的人才隊伍，強化醫(yī)院的績效管理工作效率，充實醫(yī)院績效管理的人才隊伍，降低醫(yī)院的運營成本[7]。值得注意的是，在信息化時代，先進的信息化平臺應(yīng)用、科學(xué)技術(shù)應(yīng)用，對績效管理工作者提出了更高的要求，績效管理人員要具備成本控制信息化意識、信息化操作的能力，形成部門之間的聯(lián)動意識和信息溝通意識，及時、準確地在數(shù)據(jù)庫中上傳成本控制的相關(guān)信息，使績效管理、成本控制政策落實，向著信息化、智能化的方向展開實踐。醫(yī)院可以邀請行業(yè)內(nèi)的專家、學(xué)者，展開針對醫(yī)院內(nèi)部人員的知識講座、技術(shù)指導(dǎo)活動，也可以在行業(yè)內(nèi)的交流會當中，積極主動參與，了解更多的績效管理理論知識、實踐經(jīng)驗，形成對成本控制更全面的了解。切實地完善績效管理體系和成本控制機制，在醫(yī)院構(gòu)建專業(yè)型的人才隊伍，展開績效管理的探索中，降低運營成本，促使醫(yī)院獲取更高的經(jīng)濟效益、社會效益，形成口碑效應(yīng)，推動醫(yī)院更長遠的發(fā)展[8]。

四、結(jié)語

績效管理在醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展中是一種有效的管理手段，也是強化醫(yī)院競爭實力必不可少的依據(jù)，績效管理和醫(yī)院運營成本之間形成了密切的關(guān)系。利用績效管理對醫(yī)院運營成本的影響，可以在全過程、全方位的績效管理思維觀念下，用多種手段相結(jié)合的方式，提高績效管理的有效性，節(jié)約醫(yī)院的運營成本投入，實現(xiàn)醫(yī)院員工反饋機制的功能，調(diào)動起員工活力，實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的同步發(fā)展。

作者:高琦 單位:靖邊縣人民醫(yī)院