調(diào)查員工作總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：調(diào)查員工作總結(jié)范文

          在總公司行評辦公室的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在五進縣和社會各界的關(guān)心支持下我們分公司的行風(fēng)建設(shè)工作雖然取得了一些成績，但也存在著一定的不足，這些問題和不足有待我們在今后的工作中加以改進和克服。我們決心認真總結(jié)這次行評工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)，爭取明年的行評工作取得更大的成績，力爭使分公司行風(fēng)建設(shè)再上新的臺階?，F(xiàn)將有關(guān)情況匯報如下：

            一、 開展民主評議行風(fēng)工作基本情況

            

在公司行風(fēng)評議工作中，我分公司本著“全員發(fā)動、內(nèi)外結(jié)合、整體推進”的工作思路，結(jié)合實際采用多渠道多形式宣灌教育，提高廣大員工積極支持和參與行風(fēng)評議工作的自覺性。真正做到宣傳發(fā)動抓認識，精心組織抓實施，認真自查抓整改，建章立制抓管理，強化責(zé)任抓領(lǐng)導(dǎo)，明確目標(biāo)責(zé)任制，實行分工負責(zé)制，行評工作扎實開展，穩(wěn)步推進，效果明顯。

            （一）高度重視，加強領(lǐng)導(dǎo)。分公司領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視行評工作，統(tǒng)一思想，提高認識，組織召開員工大會，全員發(fā)動，做好行風(fēng)評議活動的動員部署工作。分公司黨支部把行評工作列入重要議事日程，各階段均進行專題研究，并成立行評領(lǐng)導(dǎo)小組，由分公司總經(jīng)理羅太富任組長、負總責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓，部門主管協(xié)助抓。形成了一級抓一級，各負其責(zé)，上下聯(lián)動，齊抓共管的工作機制。

            (二)廣泛發(fā)動，宣傳教育。我分公司多次召開黨組會和領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會，研究部署行評工作。組織召開了分公司行評工作動員大會，強調(diào)人人都是行評對象，個個都代表移動公司的形象，激勵大家齊心協(xié)力搞好行風(fēng)建設(shè)。通過有力度、有深度、有聲勢、形式多樣的宣傳發(fā)動，廣大干部職工的參評率達到98%以上，學(xué)習(xí)教育、提高認識貫穿了行評工作的全過程。

            （三）開門評議，懇求意見。采取多種形式，廣泛征求社會各界的意見和建議。一是召開座談會：分別召開分公司各單位負責(zé)人、員工動員大會，邀請行評代表、消費者監(jiān)督員等參加座談，廣泛征求群眾意見。二是發(fā)出問卷調(diào)查表：我分公司向社會各界發(fā)出《行風(fēng)評議征求意見表》200多份，并向我縣各界人事發(fā)放填寫《行風(fēng)建設(shè)測評表》、在營業(yè)廳放置《行風(fēng)與服務(wù)狀況調(diào)查表》等一百多份，返回意見和建議80份。三是聘請社會監(jiān)督員對分公司的行風(fēng)評議活動進行監(jiān)督，并聽取他們的意見、建議。四是主動走訪服務(wù)對象：分公司的客戶代表們?yōu)榱烁玫奶岣叻?wù)質(zhì)量，主動走訪各自片區(qū)的用戶，當(dāng)面征求意見，對用戶反映的問題及時反饋解決。五是開通投訴電話，接受群眾咨詢和投訴。 

           （四）強化措施，邊聽邊改。在認真自查和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，我們按照“領(lǐng)導(dǎo)落實、責(zé)任落實、措施落實、時間落實”的責(zé)任制要求加強監(jiān)督，制定出了切實可行的《行風(fēng)評議整改方案》并予以實施。目前，我們已對短信陷阱、強制消費、消費卡余額、話費查詢、發(fā)票問題、業(yè)務(wù)宣傳問題等進行了認真整改，取得了較好效果。此外，我們還對社會監(jiān)督調(diào)查員所提出的意見和建議進行了一一回復(fù)，堅持做到了100%回復(fù)，100%整改，100%滿意。

            二、存在的主要問題 

            通過廣泛征求意見，結(jié)合自查情況，分公司在行風(fēng)建設(shè)主要存在以下幾個方面的問題。

            （一）網(wǎng)絡(luò)邊際漫游投訴嚴重，主要出現(xiàn)在我縣新盛拱橋與四川達川交界地區(qū)；

            （二）由集團單位出面定制的集團彩鈴業(yè)務(wù)，在個人用戶接受上存在較大反差;

            (三)商務(wù)機資費由于返費不及時，使用戶感覺資費模糊：

            （四）手機售后服務(wù)未跟上。

            　三、采取措施，認真整改，努力使行風(fēng)建設(shè)取得實效

            在認真自查和廣泛征求社會各界意見的基礎(chǔ)上，對反饋出來的問題進行了認真的梳理并形成整改方案，通過歸納分析，查找出存在的主要問題進行整改，使行風(fēng)評議工作真正落到實處，取得實效。

            一、實現(xiàn)行業(yè)監(jiān)管與行風(fēng)建設(shè)有機結(jié)合。把評議工作與實施行業(yè)監(jiān)管活動結(jié)合起來，做到同步推進、同步考核。通過加大監(jiān)督檢查和督導(dǎo)力度，健全監(jiān)督機制，借助地方相關(guān)部門、社會群眾的力量，完善監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)，做到上下結(jié)合、內(nèi)外結(jié)合；采用面向社會、群眾參與、自查自評、問卷調(diào)查群眾滿意度和考核工作落實情況相結(jié)合的形式開展評議；重點督促檢查評議任務(wù)的落實，對存在的問題及時給予幫助指導(dǎo)。

以下內(nèi)容與本文分公司行風(fēng)評議工作總結(jié)相關(guān)，可查閱參考：· · · · · · · · 

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            二、強化培訓(xùn)，提高服務(wù)質(zhì)量。分公司每月定期組織一次以上的營業(yè)員業(yè)務(wù)培訓(xùn)及考試，特別是重點培訓(xùn)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳營業(yè)員，規(guī)范服務(wù)禮儀，提高業(yè)務(wù)技能，不斷提升鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳的服務(wù)水平，同時還建立健全了各鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳服務(wù)質(zhì)量評比制度。

            三、加強對集團彩鈴業(yè)務(wù)的宣傳力度，做好對集團內(nèi)客戶的業(yè)務(wù)宣傳解釋工作，以追求客戶滿意服務(wù)。讓客戶真正明白并感受到集團彩鈴是各企事業(yè)單位、集體的語音名片，是宣傳企業(yè)形象、提高企業(yè)知名度，塑造企業(yè)文化、擴大企業(yè)社會影響力的有效方式之一，從而提高客戶對集團彩鈴業(yè)務(wù)的接受度。

            四、建立手機售后服務(wù)渠道。為保障移動客戶對手機的使用，公司充分利用社會專業(yè)化力量，于今年7－8月，引進1-2家專業(yè)手機售后服務(wù)商，并擬將在我縣選擇合適的商，設(shè)立經(jīng)售后服務(wù)商認證的“授權(quán)服務(wù)點”，這將形成一套完善的手機售后服務(wù)渠道，為我縣移動手機用戶儲備充足的手機售后服務(wù)資源。

            五、加強與毗鄰縣基站建設(shè)部門的聯(lián)系，及時修正邊界基站資料，減少因毗鄰縣交界地段漫游計費投訴的事情發(fā)生。同時，采取與用戶協(xié)商的形式，在測試取證的基礎(chǔ)上，對此類計費予以糾正，對誤收的話費，堅決履行“雙倍返還”的承諾，提高了用戶滿意度。同時，分公司為了更好的提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量，鼓勵廣大用戶對產(chǎn)生邊界漫游的地界進行反饋，并給予適當(dāng)獎勵。

            六、增加話費明晰度。 

            一是啟用了全新的繳費發(fā)票，讓每位客戶都能看到明細帳單，使之更加明白消費，做到心中有數(shù)；二是提供1861專線、重慶移動網(wǎng)站、營業(yè)廳、發(fā)送短信等多種方式查詢話費及詳細通話記錄；三是針對客戶需求，有針對性地為客戶提供不同形式的話費帳單，設(shè)計制作“帳單指南”和印制繳費錦囊，幫助客戶方便地了解話費支出，提高話費透明度；四是提供全球通客戶撥打1860申請帳單免費寄送業(yè)務(wù)，讓客戶足不出戶就能了解話費情況。

            七、規(guī)范商務(wù)機的返費流程，對商務(wù)機的返費要求及時準確。對未及時返費的商務(wù)機用戶，通過外呼做好對用戶的解釋工作。對商務(wù)機信號不好的問題，分公司加大網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加快村村通工程和九期工程的建設(shè)，確保讓用戶感受到移動網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 

       以上是我們對這次行評工作的大致總結(jié)，我們會再接再厲，不斷進取，勇攀高峰。

           

（2）

第2篇：調(diào)查員工作總結(jié)范文

選取一家并購企業(yè)作為研究對象，通過案例分析的方法，嘗試推論出組織并購行為對員工心理契約的影響，定性地總結(jié)出以下結(jié)論：組織并購過程中，員工心理契約穩(wěn)定性更易受到影響；針對破裂的心理契約，存在員工自我修復(fù)機制和組織修復(fù)機制，使得員工破裂的心理契約回復(fù)到平衡的狀態(tài)；員工自我修復(fù)失敗的心理契約可能進一步演化為契約違背。

關(guān)鍵詞：組織并購；心理契約；修復(fù)機制

中圖分類號：F40613 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：

10085831（2013）04008507

一、問題的提出

經(jīng)濟全球化背景下，并購成為企業(yè)實現(xiàn)迅速擴張、獲取資源的主要方式之一。由于并購雙方存在管理模式、企業(yè)文化以及經(jīng)營策略的差異性，員工在企業(yè)并購過程中很容易產(chǎn)生強烈的心理變化，誘發(fā)員工心理契約破裂甚至違背，產(chǎn)生的諸如工作滿意度及歸屬感降低、工作績效下降、離職等負面行為能夠引致并購失敗。大量的研究發(fā)現(xiàn)，心理契約具有潛在整合重要組織行為學(xué)概念的能力，是在雇傭關(guān)系變化條件下組織應(yīng)把握的關(guān)鍵要素[1]。心理契約與高水平的知覺化組織支持、職業(yè)期望和情感承諾及低水平的離職意向有關(guān) [2]。企業(yè)并購過程中，存在大量容易引發(fā)員工心理契約破裂、違背的因素。雇員對心理契約違背的認知與不良的雇員行為（包括離職行為、瀆職行為）存在高度正相關(guān)；與積極的雇員態(tài)度（組織忠誠度、工作滿意度）和行為（工作績效、組織公民行為、組織承諾、呼吁行為）存在高度負相關(guān)[3-4]。心理契約的破壞會導(dǎo)致組織承諾的降低[5]，甚至導(dǎo)致工廠暴力的發(fā)生[6]。Dunahee& Wangler 指出，心理契約的產(chǎn)生和維持主要有三個推動因素，其中之一是保持契約的公平和動態(tài)平衡，即當(dāng)組織或雇員任何一方感知到契約存在不平衡時，就會做出相應(yīng)反應(yīng)使契約恢復(fù)平衡[7]。雖然在并購過程中存在較多能夠引發(fā)心理契約破裂的因素，但由于契約修復(fù)機制的存在，在契約破裂或違背后，組織員工并未發(fā)生大規(guī)模負面行為。筆者在眾多樣本中，選取一家并購企業(yè)進行案例分析，嘗試推論并購過程中員工心理契約的修復(fù)機制的存在和運行機理，進一步豐富心理契約理論和其實踐意義。

二、文獻研究及假設(shè)

（一）心理契約概念界定

心理契約是雇傭關(guān)系中組織和雇員事先約定好的內(nèi)隱的未說出的對彼此抱有的各種期望[8]，是存在于組織與員工之間的內(nèi)隱契約（implicit contract）[9]。這類期望可以是清晰的也可以是模糊的。心理契約的基本特征和概念框架已經(jīng)逐漸清晰。這類不成文的、內(nèi)隱的契約被劃分為組織和個體兩個層面[10]。Rousseau學(xué)派認為，心理契約是雇員個體在雇傭

關(guān)系背景下對雇傭雙方相互義務(wù)的理解和信念[11]，這里的信念指的是雇員對外在和內(nèi)在的雇員貢獻（努力、能力和忠誠等）與組織誘因（報酬、晉升和工作保障等）之間交換關(guān)系的承諾和感知，這些信念并不一定被組織所意識到[12]。另外一派強調(diào)心理契約的理解主體是雇傭雙方，心理契約是組織和雇員對交換關(guān)系中彼此的義務(wù)的主觀理解[13]。但是心理契約締約主體的組織一方存在模糊性，締約主體不明確。

針對心理契約理解主體的雙邊性問題，筆者認為組織人一方不存在模糊性。心理契約主要形成于招聘過程，并在入職后的實踐工作過程中對契約不斷調(diào)整和清晰化。招聘過程中一般由組織人事部門以及員工應(yīng)聘部門主管同時參與，這也就構(gòu)成了心理契約的組織一方的締約主體?；诖?，本文將“心理契約”的概念界定為員工及組織雙邊對彼此義務(wù)和責(zé)任的內(nèi)隱式感知，承認契約主體的雙邊性。在此基礎(chǔ)上研究員工一方的心理契約修復(fù)機制。

（二）員工心理契約違背發(fā)展路徑

在信息化時代，雇員通過各種渠道對關(guān)于目標(biāo)應(yīng)聘公司的各種信息進行了解，并給予這些了解形成對目標(biāo)應(yīng)聘公司的初步印象和初始希望，這是原始心理契約形成的背景。雇員入職后，通過與工作部門主管的溝通以及對實踐工作經(jīng)驗的感知，進而對心理契約進行調(diào)整，對契約內(nèi)容逐漸清晰化，此時心理契約進入觀察期。

筆者將能夠?qū)е陆M織與員工之間心理破裂的一個或一系列具體事件定義為破裂源。破裂源按照心理契約主體層次的不同可以分為三類：組織誘發(fā)型；中立型；員工誘發(fā)型。組織誘發(fā)型破裂源的發(fā)生主要由兩個原因造成：一是組織沒有能力履約，二是組織不愿意履約[12]。員工誘發(fā)型破裂源主要由員工不愿履約的意愿引起。員工由于種種主觀原因?qū)е碌牡凸ぷ骺冃沟媒M織方心理契約破裂。中立型破裂源是指由于員工與組織方對彼此期望和義務(wù)的認知框架的差異性或者心理契約內(nèi)容的模糊性及復(fù)雜性或者兩個主體的溝通出現(xiàn)問題所引起的對心理契約理解的差異。在并購過程中，組織內(nèi)外部環(huán)境、資源存儲、配置、獲取狀況容易發(fā)生變化，導(dǎo)致組織沒有能力履約。同時，環(huán)境變化可能使得組織方履約愿望的變動，進而致使員工心理契約破裂。契約破裂的感知必須以組織未履行承諾以及員工本身對組織作出了相應(yīng)的貢獻為雙重前提。Marrison認為，從員工察覺到組織為履行承諾到感知到契約破裂這個過程中存在一個比較的過程，比較的兩項內(nèi)容為實際獲得的利益與被許諾的利益的比值和實際作出的貢獻與許諾作出的貢獻的比值，我們把前者定義為收益滿意度，把后者定義為實際貢獻率。前者小于后者時，契約破裂。

Morrison& Robinson 認為，當(dāng)員工心理契約發(fā)生破裂后，他們會對破裂結(jié)果和破裂原因進行自我解釋。員工在解釋后如果感受到強烈的不公平并且將心理契約破裂歸咎于組織一方時，心理契約的破裂演化為契約違背。心理契約違背是雇員因組織未能履行心理契約中的一條或多條條款而形成的心理認知。這種心理認知是雇員在對組織承諾和組織實際履行結(jié)果之間的比較后得出的。雇員在心理契約違背時會有較為強烈的情感表達和情感體驗[4] 。

（三）研究假設(shè)

縱然Rousseau認為修復(fù)員工破裂的心理契約存在一定的難度[14]，考慮到經(jīng)濟全球化背景下員工與組織之間的雇傭關(guān)系不斷的向動態(tài)、多元、靈活的方向演化。“終身制”式的雇傭關(guān)系在競爭性的勞動力市場中很少存在。以此為前提，筆者根據(jù)在企業(yè)中的實踐經(jīng)驗定性地認為，組織及其員工對破裂的心理契約存在修復(fù)機制，使得破裂的心理契約回歸平衡狀態(tài)。由此提出四條假設(shè)。

假設(shè)1：并購過程中，員工心理契約破裂后的自我修復(fù)假設(shè)。

并購過程中產(chǎn)生的組織誘發(fā)型破裂源和中立型破裂源誘發(fā)員工心理契約破裂，員工并未體驗負面情緒，不會表現(xiàn)出不良情緒反應(yīng)或者過激行為，組織方未必一定能夠察覺員工的心理變化。由此，提出假設(shè)：組織員工心理契約破裂后，員工對其進行自我修復(fù)，也就是員工通過自我的心理調(diào)節(jié)，在原有心理契約內(nèi)容的基礎(chǔ)上，降低對組織的期望，調(diào)高收益滿意度（實際獲得的利益與被許諾的利益的比值），恢復(fù)心理契約的平衡。

假設(shè)2：并購過程中，員工心理契約違背后的組織修復(fù)假設(shè)。

當(dāng)員工認為心理契約破裂程度較為嚴重，已經(jīng)沒有必要或者無法進行修補時，心理契約演化為違背。員工此時會經(jīng)歷一系列不良的情緒體驗，或者做出過激的行為。此時，心理契約違背給員工帶來的負面情緒體驗?zāi)軌蛞鸾M織方的注意。由此，提出假設(shè)：并購過程中，組織會對違背的員工心理契約進行修復(fù)，即通過組織與員工之間的溝通或者提高員工收益滿意度，改善員工對組織的期望狀態(tài)，提升對組織的信心，恢復(fù)心理契約的平衡。

假設(shè)3：并購過程中，員工心理契約自我修復(fù)失敗假設(shè)。

員工心理契約發(fā)生破裂，自我修復(fù)機制開始運行，但是破裂的心理契約不一定能夠通過自我修復(fù)達到平衡的狀態(tài)。我們假設(shè)：員工心理契約破裂后，存在自我修復(fù)失敗的可能，自我修復(fù)失敗的心理契約將進一步演化契約違背。

假設(shè)4：并購過程中，員工心理契約不可逆違背假設(shè)。

員工心理契約違背后，除了組織修復(fù)外，假設(shè)還有一種發(fā)展可能：不可逆違背。不可逆違背能夠?qū)е聠T工產(chǎn)生過激行為（長期消極怠工、主動辭職），不可逆的契約違背是不能夠通過兩種修復(fù)機制進行修復(fù)的。

根據(jù)組織員工心理契約相關(guān)理論以及心理契約修復(fù)假設(shè)，我們可以構(gòu)造出心理契約雙環(huán)修復(fù)模型（圖1）。

圖1 心理契約雙環(huán)修復(fù)模型

三、研究方法與個案分析

（一）研究方法

Eisenhardt認為通過案例研究構(gòu)建理論的最大優(yōu)點是可以產(chǎn)生新理論，并且新理論的效度比較高，因為它和現(xiàn)實緊密相連[15]。Eisenhardt 和 Graebner 指出，案例研究是一種非?？捎^的方法，它更貼近遵從于現(xiàn)實，也是一種嚴謹?shù)膶嵶C方法。他們詳細介紹了兩種不同的案例分析途徑，分別為現(xiàn)象驅(qū)動型（phenomenon-driven research）和理論驅(qū)動型（theory-driven research）[16]。心理契約相關(guān)理論研究主要集中在心理契約效用、心理契約違背等方面，心理契約修復(fù)理論的研究甚少，筆者通過現(xiàn)象驅(qū)動型案例分析的方法嘗試性地探求并購企業(yè)中，組織員工心理契約破裂后的修復(fù)機制。

本文案例背景、員工心理動態(tài)信息、典型事件的來源有三個方面：（1）個案公司相關(guān)基本資料（組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展歷程、規(guī)章制度、會議記錄等）的整理、總結(jié)；（2）各部門主要成員簡歷、工作總結(jié)以及組織運用個性測評工具對員工進行的測評結(jié)果；（3）通過針對心理契約的調(diào)查問卷以及深度訪談得出的相關(guān)信息。

筆者首先對組織員工的心理契約破裂進行測量，然后對心理契約破裂的員工進行追蹤訪談，發(fā)掘其心理契約破裂過程中的心理變化以及員工在當(dāng)期的心理狀態(tài)，定性地推導(dǎo)心理契約破裂后的組織修復(fù)機制和員工自我修復(fù)機制。

（二）個案分析

1.公司簡介

本文選取某市GHRQ有限公司為研究對象，該公司是2004年1月1日正式成立的合資企業(yè)。該項目投資總額2.4億元人民幣，注冊資本1.4億元人民幣，雙方投資比例為50：50。公司負責(zé)投資建設(shè)市管道燃氣工程，為居民、工商用戶提供安全、可靠的燃氣供應(yīng)。公司現(xiàn)有在職員工577人，組織結(jié)構(gòu)如圖2。

圖2 GHRQ公司組織結(jié)構(gòu)圖

2.心理契約破裂的測度及追蹤訪談

選取Coyle-Shapiro and Kessler’s提出的測度心理契約破裂的9項量表對樣本進行測度[17]。9項測量內(nèi)容包括兩部分：組織對應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)的承諾程度以及員工感知到的組織實際對許諾的責(zé)任和義務(wù)的履約程度。其中組織責(zé)任及許諾包括：員工學(xué)習(xí)新技術(shù)的支持；良好的職業(yè)發(fā)展前景；長期的工作安全感；與職責(zé)匹配的公平的薪酬福利；滿足生活需要的加薪幅度等。員工對每個選項從1-5進行打分（1為“完全沒有”，5為“最大程度”）。通過兩個步驟測度心理契約破裂：第一步：用心理契約的承諾程度減去履約程度；第二步，將二者之差進行加總?？倲?shù)越高，心理契約破裂程度越深。同時對樣本員工進行工作滿意度調(diào)查，部分重要指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)如表1所示.

樣本員工由GHRQ有限公司工會在CNG業(yè)務(wù)部、市場部、人事部、運營部、財務(wù)部分別隨機抽取。共發(fā)放問卷360份，占全體員工總數(shù)36.9%，回收216份（60%）。心理契約破裂測量的克隆巴赫信度系數(shù)（Cronbach’s alpha）為0.86。測量結(jié)果顯示，當(dāng)期經(jīng)歷心理契約破裂的員工人數(shù)為51人，破裂程度各不相同。為給心理契約破裂的修復(fù)留出一定時間，在問卷調(diào)查后4個月，筆者從51人中隨機抽取15人進行跟蹤訪談，訪談內(nèi)容圍繞員工在企業(yè)并購前后的心理變化、員工工作滿意度、員工主觀感知的組織承諾的履行狀態(tài)等方面進行。以下為部分代表性員工的訪談內(nèi)容。

（1）受訪人員：A， 職務(wù)：風(fēng)險管理員。

“現(xiàn)在需要做的工作比以前多，很多不屬于風(fēng)險管理員職責(zé)范圍內(nèi)的工作也必須做，雖然合資了，我們?nèi)詫儆谡聵I(yè)單位的性質(zhì)，在這里工作感覺很有面子，形象好，多干點就無所謂了?！?/p>

（2）受訪人員：B，職務(wù)：審計員。

“合資前，我們抄表員對自己負責(zé)的小區(qū)較為熟悉，了解用戶何時在家何時不在家，入戶率很高，工作效率較高。后來港方的管理人員對液化氣抄表工作采用“輪換抄表”制度。抄表員沒有固定負責(zé)的片區(qū)，彼此進行輪換抄表。這是港方管理人員對員工的不信任，他們認為固定區(qū)域抄表的方法可能會造成抄表員對比較熟悉的用戶進行“估抄”的現(xiàn)象，造成抄表不準確，影響效益。經(jīng)過一段時期后，我們也就習(xí)慣了新的方式?！?/p>

（3）受訪人員：C，職務(wù)：綜合柜員。

“合資后，每年公司關(guān)于退休的政策變動很大，并且不提前通知，大家都不知道今年會不會是自己退下來，公司劃一條年齡線，線以上的員工全部退休，這種“一刀切”的方式讓人感覺沒有安全感。不過去年開始，領(lǐng)導(dǎo)意識到員工的思想波動，不斷與我們溝通，政策也開始透明，并且提前公布，老員工有了很多心理準備，消除了很大的不安全感?！?/p>

（4）受訪人員：D，職務(wù)：文員。

“工資漲得太慢了，合資以后發(fā)展很快，公司形象很好，效益是以前的好幾十倍，工資漲得有限。一開始的時候，感覺漲個幾十塊錢還可以，但是現(xiàn)在物價這么高了，工資卻還是一千左右?！?/p>

（5）受訪人員：E，職務(wù)：市場部總監(jiān)。

“市場部有很多年輕的員工，近期臨時工特別多，尤其是合資以后，公司的品牌形象非常好，工作還算體面，比較穩(wěn)定，吸引了很多青年員工過來。但是有些員工在工作一段時間以后，感覺太辛苦，風(fēng)險高，任務(wù)重，來找我談過幾次話，但是又堅持干了一段時間還是辭職了，原因就是跟心理預(yù)期不一樣，干不長?！?/p>

四、分析與討論

（一）組織員工心理契約破裂的自我修復(fù)

合資后，GHRQ公司員工工作職責(zé)邊界不清晰，部門與部門之間和部門內(nèi)部員工之間職責(zé)邊界有重復(fù)或者未覆蓋的情況，造成部分員工需要跨越職責(zé)邊界去工作（受訪員工A），以彌補其他員工的職責(zé)空缺。同時由于并購雙方企業(yè)文化以及管理模式的差異性，在溝通不順暢的情況下，容易造成員工在短期內(nèi)無法適應(yīng)新的管理方法，進而針對同一事物產(chǎn)生理解的不一致（受訪員工B）。這也證實了認知差異性是導(dǎo)致心理契約破裂的主要原因之一的重要論斷（Morrison）。因此部分員工的實際工作付出多于心理契約的預(yù)期，一旦多付出的實際工作沒有得到相應(yīng)的補償，員工收益滿意度低于實際貢獻率，契約破裂。員工工作滿意度調(diào)查中，認為工作出色，但是沒有相應(yīng)獎勵的員工占40.5%，進一步體現(xiàn)出有相當(dāng)一部分員工的心理契約已經(jīng)破裂。但是，并購后，GHRQ更注重組織形象的建設(shè)和培育，公司形象得到較高的認同，組織聲譽良好，另外其“公共事業(yè)”性質(zhì)均使得員工的自豪感變得強烈，雖然薪酬獎勵的收益并不能與實際付出相均衡，但是員工自豪感的提升彌補了心理契約中收益滿意度的不足。經(jīng)過對收益滿意度和實際貢獻率的再次權(quán)衡和比較，員工對破裂的心理契約進行了自我修復(fù)，將契約重新恢復(fù)到平衡的狀態(tài)，假設(shè)1被證實。同時，認為合資后公司士氣低落的員工比例為23.5%，這從一定程度上說明盡管心理契約已被修復(fù)，但其激勵效用低于員工剛進入公司時形成的原始心理契約的激勵效用。

（二）組織員工心理契約違背的組織修復(fù)

不同的管理模式以及組織文化的融合，使得員工在一定時期內(nèi)無法適應(yīng)新制度、新環(huán)境，這從一定程度上影響員工對組織承諾的預(yù)期，進一步導(dǎo)致心理契約失衡。從受訪人員C的訪談記錄中可以看出，組織并購后，員工對于退休年齡的預(yù)期仍然停留在并購前的狀態(tài)，并購后，組織以突然“告知”的形式將新的退休制度強制執(zhí)行，使得員工收益滿意度迅速下降，心理契約嚴重失衡，并快速演變?yōu)槠跫s違背狀態(tài)。員工經(jīng)歷了氣憤、失望等一些列情感體驗。但是，58.2%的員工認為公司對員工訴求較為關(guān)注，組織對此察覺后，通過溝通的方式將新退休制度的利害關(guān)系向員工溝通，延長公布的提前時間，讓退休員工有充分的心理準備，一方面緩沖了心理契約破裂壓力，另一方面使得員工通過對組織期望的調(diào)整達到收益滿意度與實際貢獻率的平衡，修復(fù)違背的心理契約。由此，假設(shè)2被證明。另外盡管存在24.2%的員工認為離職去其他企業(yè)工作會有更好的發(fā)展，但實際離職率只有0.3%，這也從一定程度上證明心理契約修復(fù)機制的存在。

（三）組織員工心理契約破裂自我修復(fù)失敗

企業(yè)并購成功，組織績效快速上升，效益大幅度提高，組織形象成功樹立，并購帶來的巨大回報增加了員工對相應(yīng)回報的預(yù)期，另外，外部經(jīng)濟環(huán)境的變動引起的物價上漲使得員工對經(jīng)濟支持的要求提高，進一步提高了對收入滿意度的訴求，心理契約失衡較為嚴重，盡管員工為恢復(fù)破裂的心理契約的平衡，降低對組織的期望，或者仍然保持較高的工作績效，但由于外部環(huán)境的不可控性使得在短期內(nèi)嚴重失衡的心理契約并沒有改觀，心理契約自我修復(fù)失敗，心理契約由破裂演化為違背，員工開始經(jīng)歷負面情緒體驗（受訪員工D）。因此員工心理契約破裂后，存在自我修復(fù)失敗的可能，自我修復(fù)失敗的心理契約將進一步演化為

契約違背，假設(shè)3被證實。

（四）組織員工心理契約不可逆違背

并購前，GHRQ有限公司屬于政府事業(yè)單位，具有“老國企”性質(zhì)，其組織氣氛以和諧、包容為主要特點，“家庭氛圍”濃厚，員工離職現(xiàn)象較少。在這次抽樣訪談中，通過對市場部總監(jiān)D的訪談，側(cè)面了解到一些臨時雇員在進入公司之后，福利待遇沒有達到預(yù)期，因此降低績效，被管理人員辭退。由于離職員工數(shù)量較少，本文并沒有進行跟蹤研究，同時側(cè)面了解到的員工屬于被動辭退，不是主動辭職，因此心理契約不可逆違背現(xiàn)象的存在與否需要進一步論證。假設(shè)4未通過證明。

需要注意的是，在員工心理契約破裂后，員工可以通過降低期望和降低績效的組合恢復(fù)心理契約的平衡，達到付出與收益的平衡。也可以通過降低期望和增加績效的組合期盼組織可以恢復(fù)對原始心理契約的履約行為，從而恢復(fù)原始心理契約的平衡，也就是說心理契約的破裂對于某些性格積極的員工具有一定程度的激勵作用。但這種激勵作用具有不穩(wěn)定、短期化的特點。由于員工對組織的信心受到挫傷，對破裂契約修復(fù)后得到的新的心理契約，其激勵水平和期望水平低于原始的心理契約。

由于員工情緒和信心受到較大的破壞，違背的契約修復(fù)后得到的新的心理契約，其激勵作用和員工期望水平低于原始心理契約和破裂后修復(fù)的心理契約。

圖3 違背過程中心理契約激勵作用變動曲線

五、研究結(jié)論

筆者從心理契約違背發(fā)展路徑著手，通過案例分析，發(fā)現(xiàn)組織并購過程中存在眾多中立型和組織誘發(fā)型破裂源，員工心理契約在此期間容易演化為破裂甚至違背。通過訪談和問卷調(diào)查的形式，研究心理契約違背過程中的員工心理變化，證實了如下結(jié)論：（1）組織員工心理契約破裂后，員工對其進行自我修復(fù)，員工通過自我的心理調(diào)節(jié)，在原有心理契約內(nèi)容的基礎(chǔ)上，降低對組織的期望，調(diào)高收益滿意度（實際獲得的利益與被許諾的利益的比值），恢復(fù)心理契約的平衡。（2）并購過程中，違背的員工心理契約存在組織修復(fù)機制。即通過組織與員工之間的溝通或者提高員工收益滿意度，改善員工對組織的期望狀態(tài)，恢復(fù)心理契約的平衡。（3）員工心理契約破裂后，存在自我修復(fù)失敗的可能，自我修復(fù)失敗的心理契約將進一步演化為契約違背。

針對以上研究結(jié)論，為提高并購過程中員工心理契約穩(wěn)定性，提高心理契約的激勵效應(yīng)，筆者提出以下管理建議。

第一，減少并購過程中破裂源發(fā)生頻次。

心理契約違背是由于契約破裂源的發(fā)生導(dǎo)致的，因此提高心理契約的效能必須以減少心理契約破裂源為前提。組織應(yīng)力求降低組織誘發(fā)型和中立型的破裂源發(fā)生的概率。增加組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性，實行柔性化管理，提高組織應(yīng)對環(huán)境變化的能力。通過建立健全溝通機制和企業(yè)文化建設(shè)，增強員工凝聚力，提高對環(huán)境變化造成的“人心不穩(wěn)”的抵抗能力，進而減少組織誘發(fā)型破裂源的產(chǎn)生。

良好溝通機制和反饋機制的建立還能夠幫助組織人和員工雙方理解彼此的認知模式，及時了解員工心智模式，跟蹤員工在工作過程中的心理變化，因此應(yīng)降低對心理契約理解的差異性。同時，應(yīng)該從一定程度上將心理契約明晰化和條理化，降低心理契約模糊性和復(fù)雜性帶來的認知差異，從而減少中立型破裂源和組織誘發(fā)型破裂源的發(fā)生。

第二，提高組織對破裂源的敏感性，建立心理契約破裂預(yù)警機制。

組織可以通過健全溝通機制、鞏固組織結(jié)構(gòu)、提高風(fēng)險管理水平等途徑降低破裂源的發(fā)生頻率。但是，由于外部環(huán)境的不可控性，環(huán)境變動誘發(fā)的員工心理契約的破裂不可避免，因此組織必須提高對破裂源的敏感性。通過訪談、問卷等形式調(diào)查員工心理變動規(guī)律，對心理契約發(fā)生違背的員工應(yīng)尤為注意，關(guān)注其破裂源的性質(zhì)，找出不同員工破裂源性質(zhì)的共同點。發(fā)掘員工心理對組織內(nèi)外環(huán)境變動的敏感程度和反應(yīng)模式，歸類總結(jié)員工對于何種性質(zhì)的破裂源較為敏感，員工對于該種破裂源會做出何種反應(yīng)。根據(jù)員工心理狀態(tài)信息建立心理契約破裂預(yù)警機制，對可能對大部分員工心理契約造成負面影響的破裂源應(yīng)進行長期的關(guān)注，在可預(yù)知組織環(huán)境變化的前提下，提前對員工進行心理疏導(dǎo)和溝通，降低由于環(huán)境變化迅速而對員工心理契約形成的強大沖擊，進而阻止員工心理契約破裂源的發(fā)生，阻礙破裂源演變?yōu)樾睦砥跫s破裂或違背。

第三，提高員工自我修復(fù)和組織修復(fù)能力。

對于心理契約破裂的員工，應(yīng)加強其心理素質(zhì)建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)，提高員工自我修復(fù)能力。由于心理契約的破裂不可避免，管理者應(yīng)致力于企業(yè)文化建設(shè)，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化宣導(dǎo)，將企業(yè)核心理念內(nèi)化為員工自身的價值觀，提高組織凝聚力和員工歸屬感。加強員工心理素質(zhì)建設(shè)，降低由于心理契約失衡對員工績效造成的不良影響，使員工在應(yīng)對組織環(huán)境變化的同時，保證對組織足夠的信心，通過員工對破裂的契約的自我修復(fù)，將失衡的心理契約恢復(fù)到平衡、穩(wěn)定的狀態(tài)，激發(fā)員工心理契約的激勵作用。

組織方應(yīng)在盡可能地避免組織誘發(fā)型破裂源發(fā)生的基礎(chǔ)上，提高組織對已經(jīng)違背的員工心理契約的修復(fù)能力。發(fā)生心理契約違背的員工的負面情緒需要得到及時的發(fā)泄和表達，因此組織應(yīng)該以溝通和疏通為主要的修復(fù)措施，疏導(dǎo)員工情緒壓力，盡可能地減小因負面情緒帶來的績效損失。對于該部分員工的情緒狀態(tài)和工作情況組織應(yīng)該定期觀察，規(guī)律性溝通，了解員工心理變化，避免負面情緒帶來的過激行為。通過組織的關(guān)注使得員工能夠在心理契約修復(fù)后順利通過契約檢驗期，進而恢復(fù)心理契約長期穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。參考文獻：

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