薪酬與績效管理制度精選(九篇)

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第1篇：薪酬與績效管理制度范文

關鍵詞：薪酬粘性 非效率定價 股權制衡 公允價值變動

一、引言

根據(jù)功能鎖定假說，投資者對于財務信息的分析存在一定程度上的記憶歸類現(xiàn)象，這一現(xiàn)象可能使得投資者以為某類財務信息的確認或是披露的位置不同而做出不同的投資決策。2006年新會計準則對于交易性金融資產(chǎn)和可供出售金融資產(chǎn)公允價值變動采用兩種處理的方法，直接計入資本公積的公允價值變動不如計入利潤表的公允價值變動損益對于上市公司凈資產(chǎn)報酬率的影響程度，因此，管理層就很可能因為公司業(yè)績，尤其是自身的薪酬利益對于金融資產(chǎn)的公允價值變動損益進行人為的操縱。鑒于FASB與IASB對于這一問題采用單一業(yè)績報表的模式進行確認和計量，我國于2009年生效的第三號解釋公告中將原先的兩種不同公允價值計量變動，尤其是將原先由可供出售的金融資產(chǎn)引發(fā)的公允價值變動調整計入利潤表中的“其他綜合收益”項目。這使得原先兩種不同的列報轉換為現(xiàn)如今都全部計入利潤表之中，這一準則自2009年實施以來，在現(xiàn)如今非效率定價的市場環(huán)境下，公允價值變動損益是否仍然會對上市公司的管理層薪酬產(chǎn)生重大的影響，由2009年之前的兩種列報到如今的單一業(yè)績報表模式是否對于這一問題起到了應有的緩解作用，這些都應該是值得探討的問題。本文對此展開研究。

二、文獻綜述

（一）國外文獻 Jensen和Murphy（2004）通過對30年來西方高管薪酬激勵問題進行全面分析后認為，股東和管理層之間可以通過“薪酬包”的設計來減輕成本，董事與股東的問題則可以通過強化董事會的監(jiān)督職能；Hodder（2006）研究發(fā)現(xiàn)全面公允價值收益的波動程度比綜合收益波動程度更大；Danbolt和Rees（2007）研究結果表明，公允價值收益比歷史成本收益具有更高的價值相關性，對于管理層的薪酬有著更大的影響；Leone和Jackson（2008）對于管理層的薪酬粘性以及上市公司的公司業(yè)績做了大量的實證研究，具體分析了管理層薪酬粘性的影響因素，認為管理層薪酬粘性與公司的業(yè)績有著顯著的相關關系；Lee（2009）檢驗了財務業(yè)績與公司治理結構即股權結構與CEO業(yè)績薪酬敏感度之間的關系，研究側重點在于比較年度間公司股權結構，業(yè)績指標對于CEO的薪酬的影響程度，通過對澳大利亞和新加坡公司的對比分析，具體研究了公司治理結構與管理層薪酬粘性之間的相關關系。

（二）國內文獻 國內學者對于這一問題的研究主要集中于近幾年，張金若（2009）認為高管者能基于薪酬原因操縱金融資產(chǎn)分類，并為利潤表朝向綜合收益改革提供經(jīng)驗支持；毛洪安和張?zhí)扉?012）發(fā)現(xiàn)，高管薪酬與公司業(yè)績，股權制衡，公司規(guī)模之間存在顯著的正相關關系，高管現(xiàn)金薪酬與股權集中度呈顯著的負相關關系；周暉和楊靜（2012）發(fā)現(xiàn)公允價值變動收益（損失）與高管薪酬顯著正相關（負相關），不同產(chǎn)權性質影響程度也不同；步丹璐等（2013）以中國國航為研究案例，分析高管薪酬粘性特征對金融資產(chǎn)投資行為的影響，以期從高管薪酬機制中關于對高管投資行為規(guī)定的特點找到對管理層投資行為的直接解釋。

三、研究設計

（一）研究假設 上市公司管理層薪酬大體上與公司的業(yè)績呈正相關關系，在非效率定價的市場環(huán)境下，我國上市公司的管理層在公司業(yè)績提升時得到了大量的現(xiàn)金以及權益薪酬，然而在公司業(yè)績下滑的時候，卻沒有得到相同比例的處罰，這一“重獎輕罰”的現(xiàn)象是否與公司的股權結構存在較大的關系，綜合分析上市公司股權結構，公允價值變動損益對于管理層薪酬粘性的影響程度，并提出以下假設：

假設1：2009年新準則3號解釋公告生效以來，上市公司公允價值變動損益總體上與管理層薪酬粘性呈正相關關系

2009年3號解釋公告使得將可供出售金融資產(chǎn)產(chǎn)生的公允價值變動損益從原先計入資產(chǎn)負債表中的資產(chǎn)公積轉變?yōu)榻y(tǒng)一計入利潤表中的其他綜合收益，這使得原先管理層為了自身薪酬利益人為操縱金融資產(chǎn)分類的現(xiàn)象得以緩解，然而，公允價值變動損益對于上市公司的業(yè)績報告有著重要的影響，2009年以來，這一計量的上差異的轉變可能仍然會對管理層的薪酬粘性產(chǎn)生影響。

假設2：在非效率定價的市場環(huán)境下，上市公司股權制衡度與管理層薪酬粘性存在正相關

上市公司的股權制衡度對于公司的運營有著重要影響，當其他大股東對于第一大股東的制衡能力較弱，這時第一大股東可能會基于自身利益做出不合理的經(jīng)濟決策，這對于公司管理層的薪酬有著重大的影響，2008年金融危機以來，國內大部分上市公司業(yè)績有所下滑，然而，管理層的薪酬卻沒有大幅下降，這種“重獎輕罰”的現(xiàn)象是否與公司的股權制衡度有著重大的影響，這些都是值得研究的問題。

（二）樣本選擇和數(shù)據(jù)來源 本文以2011年至2012年深交所主板A股部分上市公司為研究對象，一共收集530家，由于金融保險類上市公司的行業(yè)特殊性以及部分上市公司上市時間較短，同時由于部分公司是特殊處理公司，為了消除異常值和極端值對于數(shù)據(jù)分析結果的影響，因此，對于部分收集的上市公司進行了剔除。其中剔除金融保險類公司25家，上市不足3年的公司17家，終止上司公司48家，暫停上市公司36家，ST類上市公司51家，剩余353家。根據(jù)以上收集數(shù)據(jù)，從中選取90%作為樣本數(shù)據(jù)，最終獲得有效樣本公司共310家。以上樣本公司的年度財務數(shù)據(jù)來自CSMAR系列研究數(shù)據(jù)庫，部分樣本公司年報數(shù)據(jù)來自證監(jiān)會指定披露網(wǎng)站：巨潮資訊網(wǎng)。

四、實證檢驗分析

（一）描述性統(tǒng)計 本文采用SPSS 20.0 首先對樣本數(shù)據(jù)進行描述性的統(tǒng)計分析，表（2）為描述性統(tǒng)計分析的結果。從表中可以看出，我國上市公司的高管薪酬粘性的最小值為-134.3989，最大值為656.2774，均值為1.0208，在數(shù)據(jù)分析的過程中，本文首先分析了高管薪酬的變化幅度，從中可以看到，我國上市公司管理層的薪酬總體水平較高，在部分上市公司甚至出現(xiàn)了“天價薪酬”的現(xiàn)象，總體上而言，上市公司的管理層薪酬變化幅度不大，并沒有出現(xiàn)較大的下滑或者上升的情況；在上市公司凈收益變化幅度方面，我國部分上市公司收到金融危機的影響，公司的凈收益變化幅度較大，由此得到了管理層薪酬粘性的描述性數(shù)據(jù)，從中可以看到，我國上市公司高級管理人員的薪酬并沒有隨著公司業(yè)績的降低出現(xiàn)較大的下滑；其次，在公允價值變動損益方面，從表中可以看出，我國上市公司公允價值變動損益總體上出現(xiàn)了部分下滑的現(xiàn)象，最大值為0.1057，最小值為-0.0982，均值為0.0012，上市公司的公允價值變動損益這一項較之以前年度的數(shù)據(jù)產(chǎn)生了小幅的下降；在股權制衡度方面，從表中可以看出，最大值為580.1904%，最小值為1.6859%，均值為26.5138%，由此可見我國上司公司的股權結果明顯不合理，第一大股東對于上市公司的控制力明顯要強于其他大股東，總體上而言，我國上市公司普遍存在“一股獨大”的現(xiàn)象；而控制變量的LEV，SIZE，ROE和FM的最大值、最小值、均值和方差都在表中有所體現(xiàn)，總體上看來，上市公司規(guī)模較大的企業(yè)，管理層薪酬粘度較為明顯，公司的股權制衡度較高，上市公司負債水平較高，公司成長性較好。

（二）回歸分析 多元回歸結果見表（3）、表（4）、表（5）和表（6）?？梢钥闯?，樣本數(shù)據(jù)的擬合優(yōu)度調整的R2為0.903，而F值為118.351，其雙側顯著性水平為0.008，低于設定的顯著性水平5%。說明方程擬合度較好，具有較強的統(tǒng)計學意義。回歸結果顯示：（1）從系數(shù)表中可以看出，上市公司公允價值變動損益FVI的非標準化系數(shù)為1.568，其t值為-2.732，由此可見，2009年新準則3號解釋公告實施以來，我國上市公司公允價值變動損益總體上而言對于上市公司的管理層薪酬敏感度是正相關關系，這與假設1相符，然而，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中可以看出，其t值僅為-2.732，t值較低，其解釋能力較差，顯著性不高，由此看來，公允價值變動損益這一財務數(shù)據(jù)對于上市公司的高管薪酬與企業(yè)業(yè)績之間敏感性的調節(jié)能力較差，并沒有發(fā)揮其應有的作用，這可能是我國經(jīng)濟正處于戰(zhàn)略轉型期，資本市場還有待完善，尤其是在公平市場交易方面以及評估市場方面還需要加強；（2）上市公司的股權制衡度COUTEST，其系數(shù)為0.698，Sig.值為0.039，這說明在股權制衡度較高的上市公司當?shù)谝淮蠊蓶|并不愿意給管理層較高的薪酬，或是在公司業(yè)績出現(xiàn)大幅下降時，在其他大股東對第一大股東的制衡作用下，上市公司管理層的薪酬并不會出現(xiàn)大幅的下降，其他大股東希望通過薪酬激勵增強高級管理層的工作效率，從而實現(xiàn)自身的利益最大化，這種“重獎輕罰”的現(xiàn)象在股權制衡度較高的企業(yè)較為普遍，這與假設2相一致； （3）在控制變量方面，從系數(shù)表可以看出，上市公司規(guī)模較大，經(jīng)營業(yè)績較好時，公司的負債水平通常較高，然而，公司的成長性水平FM，其t值為0.632，Sig.值為0.528，均沒有通過顯著性檢驗，說明上市公司的成長性水平與管理層薪酬粘性之間并不存在顯著的相關關系，而上市公司規(guī)模SIZE的Sig.值也大于了5%的水平，可見這兩個控制變量對于上市公司管理層薪酬粘性的影響較為復雜，需要深入研究分析。

五、結論與啟示

本文以2011年至2012年深交所主板A股部分上市公司為研究對象，在非效率定價的市場環(huán)境下，通過對上市公司股權制衡度，公允價值變動損益以及上市公司規(guī)模、成長性、負債比例、公司業(yè)績等財務信息，綜合分析上市公司股權結構、公允價值變動損益對于管理層薪酬粘性的影響程度。研究發(fā)現(xiàn)，2009年新準則3號解釋公告生效以來，上市公司公允價值變動損益總體上與管理層薪酬粘性呈正相關，在非效率定價的市場環(huán)境下，上市公司股權制衡度與管理層薪酬粘性存在正相關。因此在我國上市公司的股權結構以及非效率定價的市場環(huán)境下，政府與上市公司首先應該建立有效的溝通機制，充分發(fā)揮上市公司公允價值的優(yōu)越性，公允價值變動收益對于企業(yè)凈收益的增長有著突出的作用，然而在我國當前制度下，無法滿足公允價值估計特征的要求，尤其是在管理層薪酬激勵體制上存在嚴重的漏洞，完善我國上市公司管理層薪酬激勵體系，同時，進一步優(yōu)化上市公司股權結構，發(fā)揮公允價值變動損益對于市場經(jīng)濟的作用，這些對于我國上市公司的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。

參考文獻：

[1]周暉、楊靜：《上市公司公允價值計量與高管薪酬激勵研究》，《當代財經(jīng)》2012年第8期。

[2]毛洪安、張?zhí)扉骸豆蓹嘟Y構，公司業(yè)績與高管薪酬》，《珞珈管理評論》2012年第2期。

[3]陳冬華、陳信元、萬華林：《國有企業(yè)中的薪酬管制與在職消費》，《經(jīng)濟研究》2005年第2期。

[4]李善民等：《高管持股，高管的似有收益與公司的并購行為》，《管理科學》2009年第12期。

[5]Jensen M and K J Murphy .Remuneration： Where We’ve been， How We Got to Here，What are the Problems and How to Fix Them.Working Paper， 2004.

[6]Hodder L.，Hopkins P. and Wahlen J.. Risk Relevance of Fair Value Income Measures for Commercial Banks. The Accounting Review，2006.

[7]Danbolt J.and Rees W.. Market- to-Market Accounting and Valuation：Evidence from UK Real Estate and Investment Companies. working paper， 2007.

第2篇：薪酬與績效管理制度范文

關鍵詞：績效管理薪酬薪酬管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1引言

隨著全球經(jīng)濟一體化以及我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，當今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業(yè)中作用日益凸顯，大部分企業(yè)對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。

2、績效管理的涵義

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的

基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程?！冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

3、績效薪酬的涵義

薪酬對于企業(yè)來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而進一步影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃匠瓿Ｓ脕韺I(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出?！笔聦嵣?，企業(yè)需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。

第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業(yè)績掛鉤，員工的表現(xiàn)好壞與最終的薪水相聯(lián)系。

第二，績效薪酬目標制定要與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致。

第三，績效薪酬制度要充分體現(xiàn)其靈活性，具有相對的彈性。

4薪酬管理存在的問題及其對策分析

績效管理是一個比較完整的系統(tǒng)，而績效薪酬是這個系統(tǒng)中的一個組成部分，一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業(yè)解決近期或遠期發(fā)展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業(yè)的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業(yè)的績效管理水平高低的一個重要參考依據(jù)。隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深人，大多數(shù)企業(yè)對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發(fā)生了重大的變化，實現(xiàn)了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業(yè)的基礎層面的員工還是戰(zhàn)略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業(yè)的薪酬管理時，發(fā)現(xiàn)還存在有待改進的地方。

(一)薪酬管理存在的問題

1．薪酬管理戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一致

我們對薪酬管理的認識應該從企業(yè)和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業(yè)的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現(xiàn)，并且對企業(yè)產(chǎn)生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)需要對薪酬管理進行戰(zhàn)略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導向將企業(yè)薪酬管理構建與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業(yè)內員工和企業(yè)發(fā)展。

2．薪酬管理執(zhí)行情況與員工溝通存在脫節(jié)

企業(yè)的長遠發(fā)展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F(xiàn)在一般企業(yè)并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯(lián)系起來，可能大多數(shù)企業(yè)只考慮眼前的短暫經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業(yè)的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯(lián)系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。

3．薪酬管理未能與企業(yè)文化相適應

薪酬管理制度的制定與執(zhí)行情況與企業(yè)的管理者對其制度推行有很大的關聯(lián)性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業(yè)文化也是代表企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業(yè)的薪酬落實到實處。

(二)薪酬管理存在問題對策分析

（1）．加強對薪酬管理溝通重要性的認識

在對企業(yè)進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業(yè)的管理者或者企業(yè)員工所產(chǎn)生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執(zhí)行過程中效果大打折扣。經(jīng)常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業(yè)薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現(xiàn)的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創(chuàng)造出更加合理的人性化的薪酬體系。

（2薪酬管理要使員工參與薪酬設計

加強對員工培訓教育薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優(yōu)秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識

的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義?！?/p>

（3）．企業(yè)內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合

企業(yè)的薪酬管理要體現(xiàn)靈活性的特點，就是企業(yè)內部根據(jù)不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業(yè)薪酬總體原則。根據(jù)具體情況采取有區(qū)別的薪酬管理方法，對于表現(xiàn)比較好、業(yè)績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現(xiàn)一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

5 、結語

國內企業(yè)的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應的薪酬制度，真正發(fā)揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。合理的薪酬管理制度是建立在合理的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相適應的的薪酬制度則是企業(yè)進行有效的績效管理的體現(xiàn)和必然結果。企業(yè)管理者采取績效管理來達到對企業(yè)的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現(xiàn)內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業(yè)的持久健康發(fā)展提供重要保障。

6 參考文獻

【1】李玉萍，許偉波，彭于彪．績效·劍【J】．清華大學出版社，2013

第3篇：薪酬與績效管理制度范文

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的有機組成部分，不僅關系到職工個人的收入水平，而且對于企業(yè)核心競爭力的提高、競爭優(yōu)勢的獲取以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的建立等都具有重大的決定意義。

（一）績效管理是人力資源管理的核心，而人力資源管理是企業(yè)管理的核心

人力資源管理這個有機系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃工作職位分析招聘選拔績效考核與管理薪酬體系培訓開發(fā)等幾個功能模塊，而且這幾個模塊是緊密相連、相輔相成的。而其中的績效管理處于人力資源戰(zhàn)略管理的核心地位，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系可以得出，績效管理因而也在企業(yè)戰(zhàn)略管理中處于非常核心的地位。

1.績效是決定員工薪酬的一個重要因素

在不同的企業(yè)、不同職位、不同的薪酬體系下，構成績效的薪酬成分和比例是不相同的，當前比較流行的薪酬體系是3P模型，即按照職位價值決定薪酬、按照績效決定薪酬、按照任職者的勝任力決定薪酬，形成三位一體的薪酬決定模式。一般情況下，在各種影響因素中，職位的價值是決定薪酬水平高低的較為穩(wěn)定的一個因素，而績效決定了薪酬水平中的變動部分。

2.績效管理與培訓開發(fā)

通過績效管理，可以充分認識了解當前企業(yè)績效情況存在的優(yōu)勢與劣勢，針對不足采取合理有效方式進行改善和提升，所以，績效評估的基礎上必須開展培訓與職工個人潛力的開發(fā)工作，應針對被評估者的績效現(xiàn)狀，同時與其個人發(fā)展愿景相結合，為其制定科學合理切實可行的未來發(fā)展規(guī)劃，以實現(xiàn)員工個人與企業(yè)的互助發(fā)展。

（二）績效管理有助于企業(yè)確立競爭優(yōu)勢

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是人才的比拼，通過績效考評與管理，可以幫助員工發(fā)掘自身優(yōu)勢，克服劣勢，員工可以在優(yōu)勢領域制定切實可行的職業(yè)規(guī)劃，同時員工也可以在自身不足的領域做出努力與克服。企業(yè)可以將培養(yǎng)的重點放在那些績效考評優(yōu)秀且具有潛力的員工身上，以免發(fā)生“職業(yè)高原”現(xiàn)象。所謂的職業(yè)高原員工有如下四種類型：第一，新員工———其對以后的晉升具有很大信心；第二，明星員工———其工作績效水平高，有很大晉升潛力；第三，靜止員工———績效水平很好，但晉升機會小；第四，枯萎員工———績效水平?jīng)]有達到可接受水平，進一步晉升機會為零。績效管理的目的在于阻止靜止員工成為枯萎員工，而不是簡單地將績效管理的注意力放在績效體系的兩端。因為靜止員工離職的意愿與可能性也很大。科學合理的績效管理體系必須具備以下幾個屬性：1.戰(zhàn)略一致性。即績效管理制度必須與企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致；2.感應性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須有助于區(qū)分不通效率的員工的能力。3.可靠性。不同的考核者對不同被考核者的判定結果必須是一致的。4.有效性。也就是針對性，一種績效衡量系統(tǒng)只能用于衡量所針對的方面，不能放之四海而皆準?？山邮苄裕粗挥械玫焦芾砣藛T與基層員工的支持才能進行。

二、當前企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）對績效管理認識不足

要提高員工的績效，首先必須建立科學合理的評估指標體系，在此基礎上還必須設立切合實際的評估過程?？冃Ч芾砩婕暗狡髽I(yè)內部以及外部與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標相關聯(lián)的所有人員，對于企業(yè)這個宏觀主體而言，通過績效管理優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理并提升經(jīng)營效率，而對于員工這個微觀主體而言，通過績效考評實現(xiàn)員工個人的生產(chǎn)技能的提升與收入水平的提高。但是當前絕大多數(shù)人員沒有搞清楚績效管理的真正目的，片面認為績效管理就是績效考評，將企業(yè)員工分成三六九等，搞對立、搞分化、搞不同，這不僅有悖于績效管理制度的初衷，更會挫傷員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

（二）重視目標評價，缺乏過程監(jiān)督

在進行企業(yè)績效管理中，必須既注重過程又重視結果。但是很多企業(yè)在績效管理目標的分解過程中，沒有對績效管理過程的標準進行逐一分解，這導致了績效管理實際上是盲目進行的；此外即使一些企業(yè)建立了績效管理過程指標體系，但是也只是停留在簡單的量化階段，員工在操作執(zhí)行過程中，只是將其作為一個任務去完成，不能領會到領導的意圖，更不能將其與企業(yè)的長遠發(fā)展愿景結合起來，這往往會導致“上有政策，下有對策”，企業(yè)的績效管理制度在執(zhí)行過程中會發(fā)生很大程度的變形。

（三）績效指標設置有失公平

很多企業(yè)績效考評指標的設置有失公平，并沒有抓住KPI（關鍵績效指標），針對不同崗位性質設置不同的具有針對性的考核指標，而是一刀切，為考核而考核，為公平而公平，片面注重橫向公平而忽略了不同崗位員工之間的縱向公平。

（四）缺乏績效評價反饋機制

完整的績效管理流程由績效計劃、績效管理、考評與反饋等諸多環(huán)節(jié)組成，上述環(huán)節(jié)中考評與反饋兩個環(huán)節(jié)必須相輔相成，才能不斷提高績效評價管理水平，從而真正發(fā)揮績效管理制度的優(yōu)勢。但是實際考核中，往往只是停留在考評階段，對信息的反饋不是很重視，這樣只是提出了問題，而并沒有解決問題，雖然績效考評工作結束了，但是問題依然存在，仍然沒有解決。

三、企業(yè)績效管理問題產(chǎn)生的原因

（一）績效管理缺乏系統(tǒng)性

企業(yè)缺乏較為系統(tǒng)的績效目標和剛性的制度約束，片面將組織績效與員工績效分離開來，沒有建立系統(tǒng)的績效考評體系，當前的績效考評只是注重對基層員工的考核，而未有針對中高層管理者的績效考核體系。對于基層員工而言，也只是以非正式的談話形式代替正規(guī)考核，片面的以員工與管理人員人際關系的好壞為考核標準，全然不顧員工的實際工作能力與對企業(yè)的貢獻。此外，績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)嚴重脫節(jié)，約束與激勵機制不對稱，大多數(shù)企業(yè)片面講究約束，要求員工應該這樣、應該那樣，但是沒有完善系統(tǒng)的激勵機制與之相對應，將員工與原料、廠房、機器設備等生產(chǎn)工具等同起來，不注重員工生產(chǎn)積極性的調動與發(fā)揮。

（二）績效管理缺乏運營環(huán)境

績效管理是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)，該系統(tǒng)必須依賴于特定的環(huán)境才能發(fā)揮出應有的優(yōu)勢，這些賴以生存的環(huán)境因素包括企業(yè)文化、企業(yè)績效預算以及人力資源管理等等，績效管理制度只有與這些環(huán)境結合起來才能發(fā)揮其應有的作用。而當前企業(yè)在實施績效管理過程中，缺乏對環(huán)境的研究，當環(huán)境因素發(fā)生變化之后，對已經(jīng)建立起來的績效評價體系沒有做相應的調整，使得績效管理體系很難發(fā)揮出應有的作用。

（三）員工及管理者對績效管理的認識不到位

被考核員工在績效管理與考核中往往感到被動與焦慮，同時認為績效管理是針對所有員工，而不是針對某一個人，所以對績效考核一般采取自我保護的態(tài)度，既不犯典型錯誤，又不會做出什么特殊的成績，業(yè)績與表現(xiàn)都很一般。而且在員工互評的過程中，以求自保，又不得罪人，評優(yōu)時一般會輪流坐莊。這是當前企業(yè)開展績效評價與管理制度過程中的“硬傷”，同時，績效管理者與員工接觸較少，很不了解，對員工進行考核時只憑一紙報告，甚至是只憑員工學歷的高低、留給領導印象的好壞等表面現(xiàn)象進行考核，缺乏綜合性、全面性與公平性。

四、企業(yè)加強績效管理的措施

（一）樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理理念

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營理念的具體化與細化，其決定了企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)指定中長期發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。而績效管理作為企業(yè)人力資源管理中的重要一環(huán)必須與企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，只有這樣，企業(yè)才能在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識與創(chuàng)新意識。根據(jù)前不久筆者進行的一項調查顯示，當前只有13%的企業(yè)會在制定績效管理制度時有意識的強化戰(zhàn)略的導向性，其余80%多的企業(yè)都缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導向與意識，這其實是一種相當危險的現(xiàn)象，在缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引的情況下，績效管理猶如無源之水無本之木，不僅無法發(fā)揮其應有的考核管理作用，更會成為企業(yè)發(fā)展過程中的羈絆。

（二）強調績效管理的前瞻性、動態(tài)性

績效管理除了具有考評與評價功能之外，還具有激勵、溝通等功能，因此為了提高績效，必須注重其前瞻性與動態(tài)性，在制定績效管理目標時，必須明確過程因素和結果因素分別包括什么，使績效管理始終處于動態(tài)發(fā)展之中，并且反過來對企業(yè)發(fā)展具有更大的推動與指導作用。

（三）提高績效管理者的管理水平，建立一致的責權利結構

績效管理考評體系的建立需要準確選擇科學的考評技術和方法，而對此考評體系的設置對企業(yè)管理者的管理水平提出了嚴峻挑戰(zhàn)。這要求管理者對企業(yè)績效管理工作乃至整個企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃與方向做出前瞻性的規(guī)劃與設計。管理者需將員工的自身職業(yè)發(fā)展有機納入企業(yè)績效管理工作的進程，不斷提高自己的管理水平?？冃Ч芾砼c企業(yè)的經(jīng)營效益密切掛鉤，進行績效管理的前提是員工必須很清楚自身的職責范圍以及自己在整個企業(yè)績效管理鏈條中所處的位置與重要性，而且其必須擁有在規(guī)定范圍內對工作具有采取措施進行控制的權利，員工應該能夠將這種權利與應承擔的責任、利益三者結合起來。所以企業(yè)應該通過分析、設計等，圍繞績效管理所要實現(xiàn)的最終目的，建立權責利相一致的管理體系與結構。

（四）績效管理強化溝通

第4篇：薪酬與績效管理制度范文

按照上述分析，職工對公平性的分析依靠比較、溝通、感受等，因此薪酬管理公平性應體現(xiàn)在以下幾個方面：薪資公平，按照對應的標準同樣工作資歷的員工應享受同樣的薪資待遇，并且按照同樣的標準來評價薪資的增值與降低，體現(xiàn)的應是平等和需求的原則，即滿足平均分配的基本要求，滿足企業(yè)內部公平，并滿足職工的切實需求，保證社會性公平。其次程序公平，即評價方式統(tǒng)一且標準，按照相同的標準來評定員工的薪資，員工評價程序公平性判斷往往來自于薪酬制度的公開性，公開標準與制度細則顯然可以提高公平性。還應注意交往公平，管理薪酬的時候應保持公正，且對溝通進行強化，保持公正與公開，即任何薪酬制度改革應及時通知并通告。保持信息公平，即管理人員應為普通員工提供必要的薪資解釋，即對薪酬管理制度進行解釋，以此體現(xiàn)公平性。

二、薪酬管理公平性對員工工作績效的影響

1.薪酬公平是績效的前提績效本身就是一種薪酬制度的延伸

即利用工作效率對薪資進行評價，通過薪資提升以及福利附加來提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基礎也工作績效實現(xiàn)效果的基礎。首先，薪酬公平性對員工的滿意度造成一定的影響，而滿意度會變?yōu)楣ぷ鞣e極性，將直接影響工作績效。如果員工對薪酬管理評價為公平其原意為薪資獲取付出努力，同時員工也原意為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而達到事半功倍的效果，工作績效的成也會顯著提高。

2.確立評定標準工作績效是一種對工作效率和成果的評價機制

其結果是評價過程的標準，因此制定工作績效的標準時應保證公平性，即與薪酬掛鉤。如果薪酬管理存在不公平則將直接影響評價結果的公平性。只有對薪酬管理的公平性進行把握，才能形成公平而科學的工作績效管理標準。這樣的因果關系在企業(yè)薪酬管理中是十分重要的。所以必須從薪酬管理的公平性構建出發(fā)，才能幫助工作績效建立統(tǒng)一的標準，才能使得工作績效更加有效且貼合實際。并保證標準在員工心中是唯一且公正的，員工也將原意對這個標準負責，原意執(zhí)行績效管理的各種制度。同時企業(yè)薪酬管理的公平性可以使得員工認識到自身的崗位價值，以及崗位工作對企業(yè)的重要性，唯有充分滿足公平性原則才能保證績效管理的標準合理，也可以更加有效的與薪酬管理制度實現(xiàn)互動。

3.影響績效管理的執(zhí)行效果

績效管理的根本思路就是對員工的工作過程和結果進行激勵，通過績效方式完成對工作的評價。其控制結果就是員工薪資的差異，以此其與薪酬管理之間存在必然聯(lián)系，企業(yè)員工的工作績效所針對的不僅僅是一線職工也包括管理層，因此如果協(xié)調各個階層人員的績效與薪資結果就成為一項重要工作內容。同時對公平性也就提出了更高的要求，總體而言必須從薪酬管理的公平性入手。此時薪酬管理所制定的分配制度應更加的合理，通過責任和薪資掛鉤的方式來規(guī)范管理層和基層之間的分配方式和比例，從而體現(xiàn)公平性。這樣才能保證工作績效的制度適應企業(yè)管理責任需求，也可使得基層職工的心理得到平衡，即明確責任不同薪資不同，工作績效的評價標準也就不同，以此體現(xiàn)公平性，提高工作績效在管理的作用。

4.實現(xiàn)更加人性化的管理

“公平”本身是一種社會認知，即員工在企業(yè)中對自身地位的認知，如果其認定不公平則說明其對某些制度或者標準不認可，因此產(chǎn)生消極情緒。如果其對制度和標準持肯定態(tài)度，則體現(xiàn)為認為公平，此時其工作的積極性將被激發(fā)?？梢娦匠旯芾淼墓叫允且环N人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平則說明其更加趨向人性化。而工作績效管理則應將薪酬管理的公平性作為支撐，對員工的績效制度的制定進行人性化轉變，使之更加適應員工的認知范疇，明確崗位責任制度的作用，強化人性化管理與崗位績效的結合，從而激發(fā)職工的積極性。

三、結束語

第5篇：薪酬與績效管理制度范文

第二章 績效管理體系設計 3

員工通用項目考核表 3

管理者綜合能力考核表 4

示例 多個崗位的績效標準 7

第三章 績效考核者應掌握的技能 9

表3-1 績效評估準備檢查表 9

表3-2 績效評估會議評價表 10

第四章 關鍵績效指標(KPI)考核 10

表4-1 如何測試KPI指標 10

表4-2 某公司的KPI指標庫及其定義 11

關鍵績效指標設定及評核表 27

第五章 目標管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司績效管理目標考核表 28

示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標管理表(填寫規(guī)范) 29

示例3 表5-3 M公司績效管理——目標管理表 30

示例4 某公司整體目標考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企業(yè)360度考核體系和表單 35

第七章 平衡計分卡 56

平衡計分卡指標辭典(部分) 56

第八章 銷售人員的績效考核 69

示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發(fā)展表格 69

示例2 業(yè)務代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標準(表8-3) 74

第九章 研發(fā)人員的績效考核 76

示例2 某企業(yè)技研部2005年KPI指標考核標準(表9-2) 76

第十四章 職位評價 78

表14-1 職位評價的結果形式 78

示例1 海氏(Hay)職位評價系統(tǒng) 79

示例2 某公司職位評價手冊 84

第十七章 績效獎勵 89

示例 某公司績效獎勵方案 89

第十八章 管理工資體系 94

管理者提示 94

示例 薪酬滿意度的測度 95

第十九章 幾種重要的薪酬形式 100

示例 能力詞典示例(部分) 100

第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101

示例1 某公司營銷系統(tǒng)薪酬管理制度 101

示例2 企業(yè)銷售人員考績表 108

第二十二章 團隊考核與薪酬激勵 109

示例 表22-1 不同類型團隊的戰(zhàn)略性績效考評辦法和工作重點 109

附錄 110

示例1 某房地產(chǎn)企業(yè)公司績效管理制度 110

示例2 北京A科技發(fā)展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司績效考核辦法 116

第6篇：薪酬與績效管理制度范文

摘要：我國石油行業(yè)的成績有目共睹，但目前石油企業(yè)的現(xiàn)代管理制度還不健全，許多員工渴望企業(yè)對績效管理進行變革，認為應當建立更加科學合理的績效管理機制和薪酬激勵機制，石油企業(yè)的管理層必須重視并以實際行動促進改革的進程，研發(fā)和創(chuàng)新績效管理機制，讓企業(yè)的管理更加透明和科學。

關鍵詞 ：石油企業(yè) 績效管理 薪酬激勵 創(chuàng)新

隨著石油企業(yè)的不斷發(fā)展，取得的成績也越來越多，但也暴露出一些問題，比較突出的問題之一就是現(xiàn)代企業(yè)管理制度沒有全面建立起來，薪酬分配上主要表現(xiàn)為不均衡性。一般來說，石油企業(yè)是按行政等級來設定薪酬，許多一線的員工工作量大、環(huán)境艱苦，薪酬卻相對較低，難以最大程度地激發(fā)員工的積極性和主動性，這樣就導致整個企業(yè)內部存在一定的不平衡性。為此，就必須建立更加完善的績效管理和薪酬激勵機制，讓整個企業(yè)內部更加公平合理，這對推進石油企業(yè)人力資源管理，促進效益提高都具有重要意義。

一、 國內外石油企業(yè)績效管理和薪酬激勵機制的形式

國外一些國家對績效管理和薪酬激勵機制的研究和應用方法也各不相同，英國主要通過提高企業(yè)股東的最大權益薪酬來激勵企業(yè)的發(fā)展，對其他人員則不予考慮。美國偏向于使用企業(yè)內部薪酬激勵監(jiān)管的措施,爭取讓企業(yè)投資效益最大化。國內的企業(yè)較多側重于企業(yè)的經(jīng)濟效益，認為高級管理層在企業(yè)扮演著重要的角色,只有通過提高管理層的薪酬水平才能促進企業(yè)的發(fā)展。

二、石油企業(yè)績效管理與薪酬激勵機制需要改進的方面

1.所有員工的薪酬要與企業(yè)績效掛鉤。為了實現(xiàn)績效管理與薪酬激勵機制，就要對現(xiàn)有的薪酬分配方案進行改革，改革并不是簡單地提高或者減少員工的收入，而是更好地促進公平，建立完善全員薪酬與企業(yè)效益聯(lián)動的能增能減機制。實現(xiàn)績效分配之后，員工的收入可能要比現(xiàn)在的收入還要高也可能還要低。同時，嚴格控制管理層薪酬過快增長，讓員工覺得企業(yè)是公平的，獲得滿足感，增強歸屬感，提高主人翁意識，充分調動工作的熱情。

2.薪酬體系要更加合理。確定了薪酬分配的總體方向之后，就要制定詳細的分配方案，充分考慮工作環(huán)境、崗位貢獻和業(yè)績等因素，完善以崗定薪、按勞取酬、能增能減的薪酬分配機制。目前石油企業(yè)的績效管理和薪酬激勵機制還比較薄弱，在制定方案時要注意使得每個部門都能按照績效管理和薪酬激勵機制來執(zhí)行，能者多拿、勞者多拿是必須要堅持的原則，同時，對一些行政、后勤、輔助類的工作也要實行績效管理和薪酬激勵機制，做到平等對待。

三、推進績效管理與薪酬激勵機制的措施

目前，受國際石油行業(yè)大環(huán)境的影響，我國石油企業(yè)的效益逐漸萎縮，此時就更應當加快績效管理和薪酬激勵機制的建立工作，讓石油領域通過管理手段度過困境。

1.更新、改變管理理念。石油企業(yè)的管理層應當意識到企業(yè)績效管理與薪酬激勵機制的重要性，應當充分的重視激勵機制在企業(yè)發(fā)展中的作用，管理層要首先更新和改變自己的管理觀念，學習一些新的、適應市場發(fā)展形勢的管理理念，不斷地充實自己，增強自己的管理能力。

2.完善薪酬體系。石油企業(yè)要改變自己的薪酬評價體系，高級管理層的薪酬也要參考整個企業(yè)的效益，不能再使用一刀切的分配方式，高級管理層的薪酬可以比普通員工的薪酬高，但要控制在一定的范圍之內。企業(yè)可以通過借鑒其他行業(yè)的薪酬制度，結合自身企業(yè)的實際情況，制定更加完善的薪酬體系。對于那些行政、后勤類的工作人員，也要參考整個企業(yè)的效益進行評定，實現(xiàn)分配方案的公平性。

3.使用多樣化的激勵方式。通過對石油企業(yè)員工的調查了解得知，員工對企業(yè)所處的困境也非常擔心，因為企業(yè)的效益會直接影響自己的工資發(fā)放情況，嚴重的還會導致失業(yè)，但是他們卻沒有付出更多的努力，原因就是自己的努力和薪酬掛鉤力度不夠，努力的再多也不一定會獲得更多的報酬，這使員工的積極性受挫。對于石油企業(yè)而言，應當更加合理的安排薪酬結構，采取更加多樣化的激勵方式，例如可以采取物質激勵和精神激勵相結合的方式，可以在企業(yè)內部會議上對做出貢獻的員工進行表彰，發(fā)放證書和獎金，讓員工的心理和物質需求都得到滿足，提高企業(yè)員工的工作積極性，營造健康向上的工作氛圍，讓員工愿意在企業(yè)中展現(xiàn)自我、做出貢獻，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，我國的經(jīng)濟得到了快速發(fā)展，石油企業(yè)的成績也取得巨大的進步，但是目前石油企業(yè)的現(xiàn)代管理制度還不健全，績效管理和薪酬激勵機制在石油企業(yè)中還沒有得到有效的實施，企業(yè)的發(fā)展也因此受到影響。因此，石油企業(yè)應當建立更加科學合理的績效管理機制和薪酬激勵機制，管理層必須重視并以實際行動促進改革的進程，研發(fā)和創(chuàng)新績效管理機制，讓國企的管理更加透明和科學。

參考文獻

第7篇：薪酬與績效管理制度范文

一、制定激勵薪酬

公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進公司快速發(fā)展。而在實際運行過程之中可以運用以下方式進行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎金發(fā)放的額度來縮短獎金發(fā)放的周期；同時，可以適當將定期獎金的發(fā)放轉移到不定期的臨時獎金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優(yōu)秀團隊的整體獎勵。在當今激烈的市場競爭環(huán)境下，唯有通過團隊的融洽合作才能實現(xiàn)自身價值和公司業(yè)績目標。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。

二、建立科學的職位晉升制度

職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關聯(lián)。而一個科學可行的晉升制度，不僅使得員工有預期的發(fā)展愿景，而且通過員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來促進公司的長足發(fā)展，能夠達到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設計要相對科學和完善，不同職位和價值體現(xiàn)要予以對應。二是薪酬結構可以按照員工的責任感和貢獻度予以設計和雙重評定。三是績效管理體系設計公平有效，可以對公司和部門實施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進行。

三、建立可行的績效考核系統(tǒng)

績效考核可以確定薪酬、獎金的發(fā)放標準，較為客觀公正地評價員工的業(yè)績表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉變工作方式，實現(xiàn)職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設計具備科學性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時調整，過長的考核周期則會影響考核的準確性，過短的考核周期則會徒增成本支出而難以收到預期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動，使得績效受制者的能力切實得到提高。四是全員參與制度的制定?？冃Э己说墓叫詫崿F(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個決策的真正落地和實施。

四、制定合理的薪資水平

薪資水平的確定，要考量崗位設置、公司經(jīng)營情況、財務狀況、同行業(yè)勞動力市場情況等情形，同時也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關系，在公司的每個階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關注；文化差異方面，低學歷的員工往往傾向于物質財富的增長，也就是對于薪酬水平關注度高，而高學歷員工則往往傾向于精神財富的增長，特別是自我價值的實現(xiàn)程度是工作的目標之一。

五、結語

第8篇：薪酬與績效管理制度范文

關鍵詞：環(huán)衛(wèi)單位 人力資源管理 績效管理

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

前言

人力資源的管理本身就是一門實踐性極強，技術含量高，理論高深的一項很富有挑戰(zhàn)性的工作。而績效管理包括績效計劃制定、績效管理評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，環(huán)衛(wèi)單位管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機構的整體效益的目標。那么績效管理就成了一個非常重要的工具。績效管理運用得當。員工的工作熱情高，環(huán)衛(wèi)單位的凝聚力就強。

一、環(huán)衛(wèi)單位人力資源管理中的績效管理存在問題

近年來環(huán)衛(wèi)單位人力資源管理體系管理制度已成為主流趨勢，很多單位已經(jīng)認識到績效管理的重要性，并且上投入了較大的精力，并通過績效管理配合環(huán)衛(wèi)單位戰(zhàn)略，提高單位競爭力，提升員工績效；通過績效管理進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。但在現(xiàn)實工作還存在一些問題。

1、績效管理只是形式

很多的環(huán)衛(wèi)單位在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發(fā)給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理的內在含義。

2、溝通低效，缺乏積極性

由于單位領導與單位職工之間存在級別、上下屬關系，有些部門單位領導并不關心屬下以及單位部門職工的工作狀態(tài)與需求，只派發(fā)、部署、指揮一定的工作任務，不能因人而異的做出管理部署，員工之間也就很難認可領導，同時員工也不能從領導方面了解到其對自身的績效認可程度，從而達不到激勵職工的作用，致使員工工作缺乏主動性、積極性。

.3、績效管理的單一性

很多環(huán)衛(wèi)單位的管理只是對人的管理，僅僅在管理過程中評價這個人的表現(xiàn)：如工作認真、待人熱情等。當然管理也存在人情管理等一些很不公平的管理方式，現(xiàn)在的環(huán)衛(wèi)單位不是靠管理人生存的，它管理的是一個人的綜合素質，環(huán)衛(wèi)單位不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，人力資源的管理既是對人的管理也是對事的管理，如果只有態(tài)度沒有績效，那么管理就是一句空話，管理就是不科學的。

二、改進環(huán)衛(wèi)單位績效管理管理工作的措施

1、完善績效管理制度和體系

環(huán)衛(wèi)單位的人力資源管理機制的完善是有效施行環(huán)衛(wèi)單位績效管理制度的前提。環(huán)衛(wèi)單位應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人動等相互關聯(lián)及促進。

建立績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與環(huán)衛(wèi)事業(yè)的共同和諧發(fā)展。建立統(tǒng)一的績效管理體系，必須明確環(huán)衛(wèi)單位人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績管理與素質管理相結合、定性管理與定量管理相結合及重點管理和一般管理相結合。

2、強化績效管理的反饋與溝通。

環(huán)衛(wèi)單位績效管理中應加強人員信息之間的傳遞與溝通，以使管理主體更能了解被管理職工的工作具體情況，因此才能依據(jù)實踐性的管理機制作出客觀的評價，從而使管理人事管理人員認清單位組織目標與個人目標之間的工作組織期望的差距，才能不斷在原有的測評機制上作出創(chuàng)新改變，因此，只有通過強化管理過程之間的溝通協(xié)作、作出及時反饋、加強互動等考評協(xié)作交流方式，從而為設立更加完善的績效考批評機制作出有力鋪墊，最終促進管理實現(xiàn)激勵與鞭策的作用，用以不斷提高環(huán)衛(wèi)職工的積極工作意識。

3、績效管理與薪酬并重

環(huán)衛(wèi)單位績效管理不單純是管理。更應該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造的積極性。建立管理和薪酬掛鉤，能直接體現(xiàn)出員工的價值。績效管理也就更加的公平客觀。這樣單位的管理就會進入全新的模式，員工自身把單位當做自己的家，績效管理的真正作用也就隨之體現(xiàn)?？冃Ч芾硪簿蜁嬲谂_進單位管理而不是單獨存在。

4、科學合理地運用績效管理考核結果

環(huán)衛(wèi)單位績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導單位員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)單位員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的環(huán)衛(wèi)單位員工培訓計劃，從而達到提升環(huán)衛(wèi)員工綜合能力的目的。

第9篇：薪酬與績效管理制度范文

經(jīng)過多年的發(fā)展，我國的電力企業(yè)得到了飛速的發(fā)展，電力短缺的現(xiàn)象已得到極大緩解，電力企業(yè)取得了可喜的進步。而近年來，在為人們提供了優(yōu)質供電服務的同時，電力企業(yè)對人力資源薪酬管理似乎缺少相應的關注和重視，導致其市場競爭力、經(jīng)濟效益、以及社會信譽等方面有所下降。面對這樣的問題，電力企業(yè)相關部門已有所認識，作為企業(yè)管理的主體，人力資源管理部門應當切實以人為本，認真思考，找出問題癥結所在，并制定出相應的對策。

一、當前我國電力企業(yè)人力資源薪酬管理中存在的問題

1.電力企業(yè)缺乏行之有效的績效管理機制

科學合理的管理機制是一個企業(yè)進行科學高效管理的規(guī)范，是企業(yè)提高其整體工作效率的重要手段和必要前提?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)的人力資源管理手段之一，是激發(fā)員工工作積極性的有效手段。但是當今不少電力企業(yè)對其沒有足夠重視，未能有效挖掘員工潛能，積極發(fā)揮員工的主觀能動性作用。在績效管理的內容和形式方面，守舊有余，創(chuàng)新不足，工作方法相對比較簡單、落后，導致績效管理工作無法從根本上促進員工績效水平的提升。

2.電力企業(yè)的人力資源薪酬管理制度缺失激勵因素

激勵是對員工工作效果的肯定，適時有效激勵對提高員工工作積極性具有顯著的“催化”作用。然而在實際工作中，一些電力企業(yè)員工對薪酬管理制度的現(xiàn)狀滿意度不高，員工不太認可自己付出而得到企業(yè)給予的薪酬待遇，由此對工作產(chǎn)生抵觸消極心理，工作的質量、效率也受到影響。主要表現(xiàn)在：一是電力企業(yè)雖然收入有所增長，但是在薪酬分配上并不公平，內部公平和外部公平問題依然存在；二是不少電力企業(yè)仍然缺乏相應的福利制度，導致員工的合法權益得不到應有的全面的保護，因之對企業(yè)缺乏安全感，工作壓力與心理壓力增大，這些因素嚴重阻礙員工的源動力；三是電力企業(yè)的獎懲機制還不夠健全，獎懲手段比較單一，忽視了員工自身需求的多面性，過分重視對員工物質方面的獎勵，而忽視了精神等其他方面的獎勵。

3.電力企業(yè)的人力資源管理制度還不夠完善

當前一些電力企業(yè)的薪酬管理制度及體系還不科學、不完善，部分企業(yè)仍然實行舊體制下的薪酬制度，甚至存在單純地根據(jù)員工所處的職務級別決定薪酬水平的高低。這樣不合理的人力資源管理體系會使員工的心理產(chǎn)生陰影，在挫傷員工的自尊心的同時，容易導致企業(yè)內部滋生不良風氣，形成了內部不和諧因素，最終阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。由于企業(yè)人力資源管理缺乏調整機制，員工只有靠不斷的晉升獲得較高的“地位”來獲取更好的薪酬待遇，這就會逼使人們無限度地增大了對晉升的關注度，而忽視了自身工作能力、技能水平及工作績效的提高，對電力企業(yè)的整體健康發(fā)展極為不利。

此外，電力企業(yè)薪酬管理缺乏公平性。在當前信息如此發(fā)達的情況下，經(jīng)濟水平不斷提升，人們的物質需求隨之不斷增加，同行、同類企業(yè)的員工都會將自己的薪酬與其他企業(yè)員工進行橫向對比，當某企業(yè)的員工的薪酬低于其他企業(yè)員工，就會嚴重挫傷薪酬水平較低的企業(yè)員工的工作熱情，甚至出現(xiàn)人心思動，導致企業(yè)人才流失。在同一企業(yè)內部，由于企業(yè)薪酬管理缺乏內部公平性，員工所做貢獻與薪酬水平不相稱或差距較大，勢必對工作能力較強、為企業(yè)貢獻較大的員工造成負面影響，同時也難于激發(fā)工作能力較低，為企業(yè)貢獻較少的員工工作積極性，企業(yè)內部的正能量難以形成，企業(yè)和員工的共同發(fā)展的夢想必然難以實現(xiàn)。

二、電力企業(yè)人力資源薪酬管理的相應對策

首先，要完善人力資源管理制度。作為國民經(jīng)濟的先行行業(yè)，電力企業(yè)應不斷適應經(jīng)濟社會快速發(fā)展，積極吸納優(yōu)秀人力資源，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。要像在經(jīng)營戰(zhàn)略上以擴大投資和加快技術創(chuàng)新來促進企業(yè)又好又快發(fā)展那樣，在薪酬戰(zhàn)略上應根據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段選擇相應的薪酬管理機制，注重創(chuàng)新性、激勵性、可持續(xù)性，努力實施戰(zhàn)略性薪酬管理策略，為企業(yè)和社會創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

其次，著力建立全面的薪酬制度體系。結合社會實際，適應深化企業(yè)改革，在業(yè)內展示良好的競爭力。此外，要注重企業(yè)有一個與之相匹配的公平合理的績效評估體系，加強全員績效管理，重視團隊績效薪酬水平，使企業(yè)報酬與員工的激勵機制有機結合，不斷激發(fā)和提升企業(yè)員工的執(zhí)行力和競爭力。

再次，亟需規(guī)范企業(yè)內部收入分配體系。要根據(jù)自身發(fā)展的特點對企業(yè)內部收入分配體系進行規(guī)范，化繁為簡，合理優(yōu)化收入分配模式，建立以崗位評價、能力評估、績效考評、年功薪金等為基礎的收入分配機制，合理拉開收入差距，把勞動分配與按其他生產(chǎn)要素分配有機結合起來，把現(xiàn)金性報酬和非現(xiàn)金性報酬結合起來，把物質鼓勵和精神管理結合起來，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，將薪酬向關鍵、重要崗位、艱苦崗位和高素質、高技能、高貢獻人員傾斜，提高員工滿意度，促進我國電力企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，為我國社會主義現(xiàn)代化建設作出新的更大的貢獻。