銷售流程管理精選(九篇)
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第1篇：銷售流程管理范文
關(guān)鍵詞：成品油；銷售；物流管理
引言
成品油物流始終貫穿于整個(gè)煉銷環(huán)節(jié)，可以說是煉油廠和銷售終端的連接部分，因此物流管理的水平一定程度上體現(xiàn)著銷售服務(wù)的質(zhì)量。近些年，許多市場意識(shí)敏銳的成品油銷售企業(yè)已經(jīng)注意到物流環(huán)節(jié)的重要，并把加強(qiáng)物流管理作為提高市場競爭能力和提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。
1成品油物流基本理論
1.1成品油物流概念和特征
成品油物流是指根據(jù)需要，將運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸、配送、信息處理等基本功能有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)成品油從供應(yīng)地向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的實(shí)體運(yùn)動(dòng)過程。成品油具有易燃、易爆、易揮發(fā)的特性，因此成品油的配送運(yùn)輸、倉儲(chǔ)保管、裝卸等物流環(huán)節(jié)操作危險(xiǎn)性更高、專業(yè)性更強(qiáng)，相對于其他物品的物流來說更加獨(dú)立。從資源產(chǎn)區(qū)和消費(fèi)需求來看，存在“北油南運(yùn)，西油東調(diào)”長距離運(yùn)輸特點(diǎn)。從運(yùn)輸方式來看，存在著鐵路、公路、水運(yùn)、管道等多種運(yùn)輸方式，并且成品油的管道運(yùn)輸與其它運(yùn)輸方式比較，成本低、損耗小、安全性能高。
1.2成品油物流分類
目前大部分成品油的物流運(yùn)輸流程分為兩個(gè)部分。一是從產(chǎn)油企業(yè)(煉油廠)到大區(qū)中轉(zhuǎn)庫或省級公司分銷油庫的“一次物流”，運(yùn)輸多采用運(yùn)量大的鐵路、管道、水運(yùn)等方式。二是從大區(qū)中轉(zhuǎn)油庫或省級公司分銷油庫到各個(gè)加油站或社會(huì)的終端用戶的“二次物流”，多以運(yùn)送快捷、機(jī)動(dòng)靈活公路配送為主。
2成品油物流管理的發(fā)展現(xiàn)狀
2.1成品油物流發(fā)展的不足
目前，我國的成品油物流管理水平已有大幅度提升，但同歐美等發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的物流管理相比還存在一些差距，突出表現(xiàn)在費(fèi)用居高不下、管理效率不高，運(yùn)輸結(jié)構(gòu)不合理、信息化應(yīng)用不充分、物流專業(yè)人才不足等方面。(1)物流費(fèi)用居高不下。我國成品油資源分布與需求分布不匹配，存在交叉運(yùn)輸和過遠(yuǎn)運(yùn)輸。煉油資源主要集中在東北、西北等區(qū)內(nèi)，而主要銷售市場集中在東南沿海和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，大量資源需要將從東北、西北長距離運(yùn)輸?shù)綎|部市場，導(dǎo)致物流費(fèi)用長年居高不下。(2)配送管理效率不高。一是物流的整體調(diào)運(yùn)方案仍不夠完善，一二次物流結(jié)合尚處于探索階段，煉廠資源到庫均衡性差，有時(shí)發(fā)生逆向運(yùn)輸(向產(chǎn)地方向)或憋罐停產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。二是儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施整體過剩，油庫周轉(zhuǎn)運(yùn)行時(shí)間不足，最優(yōu)運(yùn)距油庫配送裝運(yùn)即時(shí)性差。(3)成品油運(yùn)輸結(jié)構(gòu)尚不合理。一是直煉資源鐵路發(fā)運(yùn)較多，東北資源入關(guān)、西北資源入川均通過鐵路完成，不僅成本相對較高，而且多受鐵路運(yùn)能、罐車數(shù)量不足限制，無法提供充足穩(wěn)定的運(yùn)力支持。二是公路受道路管制，天氣因素影響較大，直煉資源地存油站存在運(yùn)輸距離遠(yuǎn)，裝車時(shí)間不確定，及時(shí)保障方面未能發(fā)揮公路配送靈活高效的特點(diǎn)。三是我國成品油管道存在網(wǎng)絡(luò)化不高，運(yùn)行負(fù)荷偏低，支線網(wǎng)絡(luò)不完善等問題，未能充分發(fā)揮管道運(yùn)輸量大、成本低的優(yōu)勢。(4)信息化應(yīng)用不充分。一是我國物流信息網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)已經(jīng)開始，但缺乏自上而下的統(tǒng)一性。二是二次物流環(huán)節(jié)DPO應(yīng)用程度不高，還存在以經(jīng)驗(yàn)和手工方式統(tǒng)計(jì)需求的傳統(tǒng)管理方式，遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)優(yōu)化、自動(dòng)處理、實(shí)時(shí)調(diào)度的程度，物流信息化應(yīng)用仍不充分。(5)物流專業(yè)人才不足。成品油物流管理需要的是既懂成品油知識(shí)，同時(shí)又懂得現(xiàn)代物流管理技術(shù)的復(fù)合型人才，而我國成品油物流管理隊(duì)伍，特別是省市級基層管理隊(duì)伍，缺乏一批熟悉現(xiàn)代成品油物流管理理論和實(shí)踐經(jīng)險(xiǎn)的專業(yè)人才，物流管理缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)輸組織還存不合理調(diào)度運(yùn)輸，這也成為了制約國內(nèi)成品油物流管理進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸。
2.2消費(fèi)現(xiàn)狀對銷售物流的影響。
民營企業(yè)、獨(dú)立煉廠、外資品牌等煉油能力相繼投放，我國成品油供給量在逐年上升，但需求量卻停滯不前，導(dǎo)致我國成品油產(chǎn)量遠(yuǎn)大于國內(nèi)市場需求量，成品油出現(xiàn)供大于求的情況，市場競爭加劇成為新常態(tài)。為此，成品油銷售企業(yè)為確保競爭優(yōu)勢，在銷售物流改革方面急需一套合適的優(yōu)化方案。來指導(dǎo)物流運(yùn)行、降低物流成本、挖掘銷售企業(yè)物流管理的內(nèi)在潛力。
3成品油物流管理的優(yōu)化方案
3.1控制運(yùn)輸成本降低物流費(fèi)用
銷售企業(yè)管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，一次物流費(fèi)用占比較大，企業(yè)可以著力在一次物流上，減少一次物流的成本，來優(yōu)化成品油物流管理，提高銷售企業(yè)的整體實(shí)力，使企業(yè)的利益達(dá)到最大化。一是合理選擇運(yùn)輸方式，長距離運(yùn)輸多采用低成本的管道方式進(jìn)行。二是主營單位利用好富裕資源，取長補(bǔ)短串換提油，實(shí)現(xiàn)就近彼此互供，以避免長距離運(yùn)輸造成的運(yùn)輸成本增加。
3.2提高成品油配送管理效率
一是統(tǒng)籌結(jié)合一二次物流改進(jìn)銷售物流的整體調(diào)運(yùn)方案，充分發(fā)揮兩次物流各自的優(yōu)點(diǎn)，有效利用國內(nèi)、國外兩種資源，綜合考慮進(jìn)銷存的平衡，實(shí)現(xiàn)庫存資源最優(yōu)，物流費(fèi)用最省，銷售風(fēng)險(xiǎn)最低。二是為油庫輻射范圍內(nèi)的應(yīng)急需求預(yù)留資源，提高油庫營業(yè)效率，保障應(yīng)急供應(yīng)的時(shí)效。三是由獨(dú)立分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變，打通煉化、銷售、運(yùn)輸間的區(qū)塊劃分，統(tǒng)一管理物流專業(yè)線，以聯(lián)合辦公等形式提升整體協(xié)調(diào)能力，提高成品油配送管理效率。
3.3強(qiáng)化二次物流的優(yōu)化管理
加強(qiáng)管網(wǎng)樞紐建設(shè)和投運(yùn)，強(qiáng)化管網(wǎng)公司與銷售企業(yè)的參股合作，提高管網(wǎng)的利用效率，增加直輸?shù)綆欤３直镜赜蛶熨Y源充足。應(yīng)用物流優(yōu)化軟件，提前確定對加油站的補(bǔ)貨，優(yōu)化運(yùn)輸?shù)穆窂剑岣哕囕v周轉(zhuǎn)效率的同時(shí)，最大限度的降低物流成本。
3.4強(qiáng)化物流管理系統(tǒng)的智能應(yīng)用
我國成品油市場競爭愈演愈烈，油價(jià)波動(dòng)起伏，傳統(tǒng)的配送模式已經(jīng)滿足不了人們的需求，也跟不上時(shí)展的腳步，所以成品油的配送模式也應(yīng)該由傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷闹悄芑渌?。企業(yè)應(yīng)該有此長遠(yuǎn)的眼光調(diào)整物流管理。在運(yùn)輸中實(shí)施車輛智能化、運(yùn)送智能化，將智慧物流延伸到客戶服務(wù)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)客戶對成品油物流的掌控、訂單的信息追蹤、交易的評價(jià)反饋等，以便更加適應(yīng)激烈的市場競爭。
3.5加強(qiáng)物流專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)
銷售企業(yè)正在從重視規(guī)模發(fā)展向打造高質(zhì)量服務(wù)型銷售企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度不斷提升物流管理人員素質(zhì)，提高物流操作人員操作技能，打造物流專業(yè)人才隊(duì)伍。
4成品油物流管理對銷售企業(yè)實(shí)力的提升
4.1盈利能力的提升
在完全市場化條件下，高效的物流組織，智能管理系統(tǒng)的應(yīng)用，能很大程度上降低銷售企業(yè)運(yùn)輸成本和物流費(fèi)用，為企業(yè)的成品油定價(jià)贏得更大主動(dòng)權(quán)，為企業(yè)的經(jīng)營留下更大盈利空間，給銷售企業(yè)帶來盈利能力的提升。
4.2品牌影響力的提升
高效可追溯的信息技術(shù)較傳統(tǒng)物流的方式，全面提高了成品油銷售企業(yè)的配送服務(wù)便捷度和透明度，也為企業(yè)提供了高效率、高品質(zhì)的物流服務(wù)內(nèi)容。專業(yè)的物流能夠?yàn)椴煌蛻舸蛟靷€(gè)性化服務(wù)和創(chuàng)新發(fā)展，展示企業(yè)擁有通過不斷優(yōu)化物流服務(wù)內(nèi)容，滿足客戶需求的實(shí)力，更提升了銷售企業(yè)品牌影響力。
4.3核心競爭能力的提升
“物流領(lǐng)域是現(xiàn)代企業(yè)競爭最重要的領(lǐng)域”，物流管理能力也屬于企業(yè)核心競爭力，物流管理能力的提升也就意味著該企業(yè)在核心競爭力上面的提升，同時(shí)也說明該企業(yè)可以在日益激烈的競爭中走出更遠(yuǎn)的距離。
5結(jié)語
物流管理是成品油銷售的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，體現(xiàn)了銷售企業(yè)的管理能力和服務(wù)水平，同時(shí)物流成本也決定著該企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對物流環(huán)節(jié)控制越合理，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益則越好。加強(qiáng)物流專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化二次物流管理，提升物流智能化水平，成為成品油銷售企業(yè)應(yīng)對市場競爭，提高核心競爭力的重要手段。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：銷售流程管理范文
隆德縣人民醫(yī)院手術(shù)室寧夏回族自治區(qū)隆德縣756300
【摘 要】目的：研究流程管理在手術(shù)室管理中的應(yīng)用價(jià)值。方法：在以往的管理方法上參考流程管理方法示意圖，然后依據(jù)本科室工作的有關(guān)特征，深刻了解流程管理的深層涵義。對手術(shù)室流程管理的應(yīng)用效果進(jìn)行評價(jià)。結(jié)果：醫(yī)院各科室運(yùn)行流程管理以后，醫(yī)生、護(hù)士和患者的滿意度提升，提供給患者的護(hù)理有了一定的保障，此外，新護(hù)士的技能有了進(jìn)一步的提升。結(jié)論：將流程管理應(yīng)用于手術(shù)室管理中，使手術(shù)配合工作更加具有科學(xué)性、規(guī)范性的特點(diǎn)，值得臨床推廣應(yīng)用。
關(guān)鍵詞 流程管理；控制；手術(shù)室；院內(nèi)感染
手術(shù)室的院內(nèi)感染是患者在醫(yī)院內(nèi)發(fā)生繼發(fā)性感染，手術(shù)室是醫(yī)院感染的重點(diǎn)部門，在手術(shù)室實(shí)施流程管理，能夠有效控制醫(yī)院感染的發(fā)生，給患者提供良好的就醫(yī)環(huán)境，提高患者護(hù)理的質(zhì)量。我院在以往的管理方法上參照流程管理方法示意圖，對我院手術(shù)室實(shí)施流程管理模式，醫(yī)生和護(hù)士的滿意度明顯提升，給患者就醫(yī)提供了良好的環(huán)境，現(xiàn)將結(jié)果報(bào)告如下。
1資料和方法
1.1一般資料
我院是一所綜合性二級甲等醫(yī)院，年手術(shù)量近兩千余次，在我院以往的管理辦法上參照流程管理方法示意圖，流程管理的流程分為核心流程，輔助流程以及質(zhì)控流程，根據(jù)手術(shù)室的管理規(guī)范在建立手術(shù)室的全面管理流程，核心流程主要包括：手術(shù)室院內(nèi)感染質(zhì)控人員工作流程，巡回護(hù)士的工作流程，刷手護(hù)士的工作流程，感染手術(shù)的工作流程，以及保潔工作流程，輔助流程主要是圍繞核心流程而建立的相關(guān)流程。如新入員工的培訓(xùn)，手術(shù)器械的運(yùn)輸，一次性物品的管理與應(yīng)用，醫(yī)療廢棄物的處理等。質(zhì)控流程是專門檢測院內(nèi)感染相關(guān)的流程，主要有手術(shù)室院內(nèi)感染管理小組的監(jiān)控，護(hù)理質(zhì)量的監(jiān)控，保證手術(shù)室院內(nèi)感染得到有效控制。
1.2流程管理方法
按照流程管理示意圖，將工作內(nèi)容分給流程中不同的人員進(jìn)行操作，增加工作中的分類，在運(yùn)作中不斷優(yōu)化流程，在手術(shù)室試行一段時(shí)間后對流程在進(jìn)行改造，這樣是流程盡可能的完善合理。一般流程圖按照總體把握流程的基本思路，在思路形成的基礎(chǔ)上認(rèn)識(shí)流程，進(jìn)一步建立流程，在流程建立后，在某一個(gè)區(qū)域?qū)α鞒踢M(jìn)行試運(yùn)作，得出流程的缺陷，對缺陷進(jìn)行優(yōu)化，再進(jìn)一步認(rèn)識(shí)流程，使流程在不斷地優(yōu)化中形成流程管理體系。如圖：
根據(jù)流程管理圖，我門可以對手術(shù)中各項(xiàng)工作進(jìn)行流程管理，例如，醫(yī)療保潔人員在工作中，進(jìn)行手術(shù)廢棄物品處理時(shí)，要將手術(shù)中的廢棄物品從手術(shù)室中運(yùn)出指定位置進(jìn)行分類處理，在分類過程中，由于重度污染的物品和未污染的物品放置在一起，導(dǎo)致醫(yī)院資源遭到大量浪費(fèi)，如果在手術(shù)過程中就將廢棄醫(yī)療物品進(jìn)行分類，放入不同的容器中，這樣保潔人員就可以直接將廢棄品收走，減少了污染，同時(shí)節(jié)省了人員的使用和廢棄物的處理費(fèi)用。
1.3流程管理的評價(jià)
組織全院人員學(xué)習(xí)手術(shù)室院內(nèi)感染知識(shí)，將流程管理的每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)進(jìn)行整理，印制成冊，給全科人員人手一冊，組織集中學(xué)習(xí)，每天在交接班時(shí)對科內(nèi)人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的提問，同時(shí)每月組織一次流程管理測試，測試成績作為醫(yī)護(hù)人員的晉升和獎(jiǎng)金的依據(jù)。這樣有助于新員工能夠盡快融入工作崗位，各個(gè)部門形成較強(qiáng)的競爭力，有助于醫(yī)院人員素質(zhì)的提升，同時(shí)對醫(yī)生、護(hù)士和患者進(jìn)行滿意度調(diào)查。
2結(jié)果
在醫(yī)院各科實(shí)施流程管理，手術(shù)室院內(nèi)感染得到了有效的控制，取得了較好的臨床效果。醫(yī)護(hù)人員對流程管理的制度銘記于心，工作的積極性增強(qiáng)，工作中條理清晰，責(zé)權(quán)明確，一切工作細(xì)節(jié)對制度化，各個(gè)部門之間的交往也逐漸增多，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)合作與資源共享，醫(yī)院各科醫(yī)護(hù)人員在流程管理下，工作熱情高昂，醫(yī)生、護(hù)士、患者的滿意度均有較大程度的提升。給患者創(chuàng)造了良好的就醫(yī)環(huán)境，促進(jìn)了醫(yī)護(hù)人員與患者之間關(guān)系的和諧發(fā)展。
3討論
在流程管理的實(shí)施中，醫(yī)院各科醫(yī)護(hù)人員均在流程管理下學(xué)習(xí)院內(nèi)感染知識(shí)，使每一個(gè)醫(yī)護(hù)人員都能較好的掌握院內(nèi)感染知識(shí)，在進(jìn)行每月的流程管理測試中，將優(yōu)秀的成績在大會(huì)上進(jìn)行表揚(yáng)，起到流程示范作用，同時(shí)要加強(qiáng)醫(yī)院保潔人員院內(nèi)感染知識(shí)的培訓(xùn)，由于保潔人員在醫(yī)院的流動(dòng)性比較大，如果不掌握院內(nèi)感染知識(shí)，將會(huì)是院內(nèi)感染加重，對醫(yī)護(hù)人員和患者的健康以及保潔人員自身的健康帶來極大的威脅。因此，保潔人員要加強(qiáng)院內(nèi)感染知識(shí)的學(xué)習(xí)，同時(shí)在流程管理中，要按照流程的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行保潔工作，使院內(nèi)感染得到有效的控制。
綜上所述，將流程管理應(yīng)用于手術(shù)室管理中，醫(yī)院的各個(gè)部門能夠有效的進(jìn)行各項(xiàng)工作，工作效率有了明顯的提高，手術(shù)室的手術(shù)工作更加具有科學(xué)性、規(guī)范性的特點(diǎn)，手術(shù)室院內(nèi)感染得到了有效的控制，在流程管理模式下，醫(yī)生、護(hù)士、患者的滿意度明顯提高，給患者提供了良好的就醫(yī)環(huán)境，因此，實(shí)施流程管理能夠有效控制手術(shù)室院內(nèi)感染，值得在醫(yī)院各科廣泛應(yīng)用與推廣。
參考文獻(xiàn)
[1]任旭,朱金玉.探討醫(yī)院介入手術(shù)室院內(nèi)感染的預(yù)防管理措施[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè),2014,36(18):187-188.
第3篇：銷售流程管理范文
手術(shù)室是醫(yī)院感染的高危科室之一，它擔(dān)任著對各種病人的手術(shù)、檢查以及危重病人的搶救工作，手術(shù)室消毒隔離工作直接影響手術(shù)切口正常愈合和手術(shù)患者盡快康復(fù)，任何疏忽都可能造成手術(shù)室的環(huán)境污染及患者間的交叉感染。清潔工作為手術(shù)室工作中的重要環(huán)節(jié)之一，對其隊(duì)伍管理的有效與否直接影響到整個(gè)手術(shù)室工作質(zhì)量和效率[1]。我院與2011年10月啟用層流凈化手術(shù)室，由于凈化手術(shù)室對潔凈度和無菌要求更高，以往的工作流程已不能適應(yīng)現(xiàn)代手術(shù)室發(fā)展的要求，為了確保凈化手術(shù)室的空氣質(zhì)量，為手術(shù)患者創(chuàng)造一個(gè)安全、無菌的環(huán)境[2]對手術(shù)室清潔工的管理進(jìn)行流程再造，現(xiàn)就流程優(yōu)化再造取得的經(jīng)驗(yàn)，報(bào)道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料。我院是一所三級甲等綜合性教學(xué)醫(yī)院，技術(shù)力量雄厚，設(shè)備先進(jìn)。年手術(shù)量6500例。新建的手術(shù)室，內(nèi)、外走廊，10個(gè)手術(shù)間和輔助用房及PACU 全部采用層流系統(tǒng)進(jìn)行空氣凈化。其中，百級局部凈化手術(shù)間4間，萬級局部凈化手術(shù)間6間 .內(nèi)走廊、各輔助間和PACU為10萬級凈化，外走廊和清洗間為30萬級凈化 。手術(shù)室三區(qū)劃分明顯，符合功能流程和潔污處理原則。手術(shù)室清潔工有12人 ，大部分是下崗工人，年齡在35-50歲，文化程度較低，對醫(yī)院感染知識(shí)知之甚少，層流凈化對她們而言更是新生事物。為了更好的適應(yīng)現(xiàn)在手術(shù)室的清潔工作，保障凈化手術(shù)室的空氣質(zhì)量，我們將流程再造的管理方法引入到手術(shù)室清潔工的工作中 ，并在實(shí)施前后進(jìn)行比較，實(shí)施前后一般資料比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，有可比性。
1.2 方法。（1）按清潔工的年齡和文化程度進(jìn)行分組，分區(qū)。為了保障凈化手術(shù)室的環(huán)境質(zhì)量，將清潔工按中年、青年和小學(xué)、高中、初中文化程度進(jìn)行分組和分區(qū)。把小學(xué)和高中畢業(yè)的中年清潔工分管非潔凈區(qū)的環(huán)境清潔；把初中和高中畢業(yè)的中青年清潔工分管潔凈區(qū)和半潔凈區(qū)的環(huán)境清潔。這樣組合，既優(yōu)化了她們年齡的差距，提高了她們接受新知識(shí)的能力，又便于她們開展工作。（2）制定出清潔工新的工作職責(zé)和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，新的工作流程。
優(yōu)化流程后，首先，對他們進(jìn)行崗前培訓(xùn)，學(xué)習(xí)有關(guān)層流凈化手術(shù)室三區(qū)的劃分，手術(shù)室消毒隔離制度，手術(shù)室的清潔衛(wèi)生，清潔的衣帽鞋與污染衣帽鞋的管理，脫鞋清洗消毒流程，清洗工自我防護(hù)流程，職業(yè)暴露后的處置流程以及手衛(wèi)生規(guī)范，手術(shù)室消毒液的配制方法及配制后的濃度檢測等。學(xué)習(xí)結(jié)束，全員考核。了解對上述知識(shí)掌握情況，為下一步的工作安排提供信息。并制定了詳細(xì)的手術(shù)室三區(qū)衛(wèi)生清掃和物表擦拭流程，，特異性感染的處置流程，脫鞋清洗消毒流程，清洗工自我防護(hù)流程，職業(yè)暴露后的處置流程，消毒液的配制流程，醫(yī)療垃圾的處置流程及六步洗手法等，以圖示的形式張貼在清潔工工作區(qū)。手術(shù)室給清潔工提供手套、口罩、帽子、隔離服、防雨靴、防護(hù)眼鏡等防護(hù)用品，并教會(huì)她們?nèi)绾握_穿戴。每季度組織清潔工學(xué)習(xí)一次院感知識(shí)。她們在工作的同時(shí)，增長了知識(shí)，提高了她們工作的積極性。
1.3 數(shù)據(jù)處理。對文中所得數(shù)據(jù)采用SPSS15.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件進(jìn)行分析，對于計(jì)數(shù)資料采用 x2檢驗(yàn)，計(jì)量資料比較采用t檢驗(yàn)，P
2 結(jié)果
2.1 實(shí)施流程再造前后手術(shù)室空氣、物表、地面、細(xì)菌菌落數(shù)（合格率）比較見表1.
2.2 實(shí)施流程再造前后手術(shù)室空氣、物表、地面細(xì)菌菌落數(shù)比較，兩者有明顯地差異。后者優(yōu)于前者。表1中所列的細(xì)菌均不是致病菌。
3 討論
3.1 手術(shù)室對清潔工的管理經(jīng)流程優(yōu)化后消除了院感隱患。手術(shù)室清潔工承擔(dān)著清潔工作，與患者分泌物、排泄物、體液、血液接觸較多，很容易成為醫(yī)院交叉感染的媒介，是造成醫(yī)院感染的重大隱患[3]，手術(shù)室對清潔工的管理經(jīng)流程優(yōu)化后，消除了上述院感隱患。所有清潔工進(jìn)入（或離開）手術(shù)室必須更換手術(shù)衣（或外出衣）、鞋、帽、口罩，清洗或消毒雙手。手術(shù)室三區(qū)環(huán)境必須用500mg/L含氯消毒劑進(jìn)行擦拭，每天至少擦拭三次以上，如有污染隨時(shí)擦拭。非潔凈區(qū)物表每天至少擦拭兩次，潔凈區(qū)手術(shù)前房間物表（包括送風(fēng)口、回風(fēng)口、器械車、無影燈等）由器械護(hù)士用清水擦拭，手術(shù)結(jié)束后（包括物表、地面等）由清潔工先用500mg/L含氯消毒劑擦拭，然后再用清水擦拭清潔。感染手術(shù)另行處理。術(shù)前提前半小時(shí)開啟凈化機(jī)組開關(guān)，所有清潔工作均在機(jī)組運(yùn)行中進(jìn)行。百級凈化手術(shù)間手術(shù)結(jié)束清潔完畢后自凈20min以上，萬級凈化手術(shù)間手術(shù)結(jié)束清潔完畢后自凈30min以上，才可停止機(jī)組運(yùn)行。
3.2 流程優(yōu)化后清潔工的整體素質(zhì)有了顯著提高。手術(shù)室清潔工人白班、夜班2個(gè)班次，分工明確，工作獨(dú)立性很強(qiáng)，通常是在無人督促的情況下由個(gè)人完成。要有慎獨(dú)精神，主動(dòng)自覺完成各項(xiàng)工作，要把職業(yè)道德放在首位，嚴(yán)格執(zhí)行消毒隔離制度，做好手術(shù)前后衛(wèi)生處置工作。樹立正確的人生觀，愛崗敬業(yè)，在平凡的工作崗位上實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。有良好的心理素質(zhì)，正確看待自己的工作，保持平和的心態(tài)，通過自己的勞動(dòng)付出贏得社會(huì)的理解與尊重[4]。
3.3 保證了手術(shù)室的空氣質(zhì)量。凈化手術(shù)室啟用后，沒有了空氣消毒，衛(wèi)生打掃如果不符合要求就容易出現(xiàn)空氣培養(yǎng)不合格，甚至造成感染[2]。通過加強(qiáng)對清潔工的培訓(xùn)，保證了手術(shù)室環(huán)境清潔干凈，提高了凈化手術(shù)室的空氣質(zhì)量，明確了清潔工工作職責(zé)，熟練了工作流程，增強(qiáng)了工作責(zé)任感，拓展了清潔工的知識(shí)面。
3.4 無菌觀念和自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)。通過以上知識(shí)的學(xué)習(xí)，清潔工明確了手術(shù)室的有菌區(qū)和無菌區(qū)，有菌物品和無菌物品。，強(qiáng)化了她們對醫(yī)院感染管理的參與意識(shí)，使她們在預(yù)防交叉感染中發(fā)揮積極作用，給患者提供一個(gè)良好的治療環(huán)境[4]。，醫(yī)院感染控制是一項(xiàng)綜合性的管理，他不僅需要醫(yī)生、護(hù)士同時(shí)需要清潔工的參與，加強(qiáng)清潔工管理有效的控制醫(yī)院感染的發(fā)生。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 范素紅，陳京縵，榮偉.凈化手術(shù)室工勤人員培訓(xùn)與管理的探討.護(hù)士進(jìn)修雜志，2007 ，1 （22 ）：74.
第4篇：銷售流程管理范文
AMT-企業(yè)資源管理研究中心咨詢顧問
主要研究領(lǐng)域:分銷直銷管理、IT規(guī)劃、知識(shí)管理
如果企業(yè)要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構(gòu)，而應(yīng)該先考慮后勤部門的組建。
我們所認(rèn)識(shí)的管理，構(gòu)成于戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT。戰(zhàn)略引領(lǐng)管理，IT支撐管理，而管理的主體是組織、流程和績效。我們認(rèn)為，純正的直銷是回避管理問題而存在的。
是團(tuán)隊(duì)，不是組織
在直銷架構(gòu)中，首先是團(tuán)隊(duì)，不是組織。組織架構(gòu)確定的要素包含組織的名稱、分類、構(gòu)成、崗位和規(guī)模，但直銷架構(gòu)中的人數(shù)不是由組織編制決定的，而是由個(gè)人的能力決定。直銷架構(gòu)不是自上而下戰(zhàn)略分配的，而是自下而上地生長的，尤其是直銷企業(yè)發(fā)展的初期表現(xiàn)更為明顯。因此，如果企業(yè)要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構(gòu)，而應(yīng)該先考慮后勤部門的組建。
是規(guī)程，不是流程
我們認(rèn)為，現(xiàn)代管理理念中的流程在直銷領(lǐng)域并不存在。直銷的銷售方式是直銷員完全面對客戶，雖然在后來的流程管理實(shí)踐中，對顧客的定義很寬泛，但在直銷發(fā)展初期，完全以銷售隊(duì)伍為主體的情況下，這種廣義的概念沒有意義。因此，應(yīng)用流程進(jìn)行規(guī)范對直銷員的個(gè)人操作而言太過復(fù)雜，而規(guī)定了銷售上級和下級工作和協(xié)作關(guān)系的規(guī)程才是有效提升顧客滿意度的工具。
是業(yè)績，不是績效
直銷行業(yè)的人可能不關(guān)心公司組織，可能不在乎流程，但不會(huì)不在乎報(bào)酬計(jì)算。但直銷銷售的報(bào)酬計(jì)算取決于業(yè)績，而不是績效。首先看銷量，然后是銷售的差價(jià)。直銷員的考核不會(huì)包含直銷企業(yè)的財(cái)務(wù)支出部分、內(nèi)部效應(yīng)以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新的情況，因而不存在績效的概念。所以，雖然業(yè)績考核必定是直銷團(tuán)隊(duì)最重要的促進(jìn)因素，也是直銷的關(guān)鍵，對直銷而言，卻遠(yuǎn)沒有復(fù)雜的績效管理模式。
在直銷企業(yè)推行組織設(shè)計(jì)
當(dāng)直銷發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，一些希望長期發(fā)展，并追求更高利潤比例，或希望在競爭激烈的市場中穩(wěn)固發(fā)展的直銷商，會(huì)期望通過前端組織優(yōu)化來改善銷售部門的效益。但如果按照經(jīng)典管理理論中的組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行組織分層和分組，進(jìn)行崗位選擇和調(diào)整，則會(huì)遇到一系列問題，甚至可能最終改變直銷性質(zhì)。在整個(gè)設(shè)計(jì)調(diào)整過程中可能遭遇三次重要的障礙。
在最初設(shè)計(jì)和調(diào)整階段，帶有公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)可能調(diào)整直銷員區(qū)域發(fā)展計(jì)劃，組織架構(gòu)將向優(yōu)先發(fā)展區(qū)域傾斜，往往會(huì)人為擴(kuò)大部分區(qū)域市場組織，縮小另一部分，也會(huì)進(jìn)行例如調(diào)動(dòng)部分負(fù)責(zé)人到其他區(qū)域的決策（注意，這里所指的調(diào)動(dòng)不是基于直銷策略，而是基于區(qū)域市場發(fā)展策略的管理需求）。一些市場自上而下分解任務(wù)時(shí)被安排的任務(wù)加重和另一些市場規(guī)?？s小的決定都會(huì)影響直銷結(jié)構(gòu)頂層高級銷售人員的流失。
這樣的調(diào)整雖然對直銷員有較大風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在前期成本壓力增大的情況下，但仍然是必要的。在組織方案執(zhí)行的初期，直銷員往往會(huì)經(jīng)歷一段困難時(shí)期，業(yè)務(wù)推廣力度受到一定的壓抑，一方面是因?yàn)檎{(diào)整崗位后的銷售負(fù)責(zé)人需要適應(yīng)新的區(qū)域市場的推廣特點(diǎn);另一方面，直銷銷售人員因其管理相對松散的特點(diǎn)，適應(yīng)新設(shè)計(jì)的組織和崗位需要一段時(shí)間。如果對他們采取培訓(xùn)推廣，占用業(yè)務(wù)培訓(xùn)時(shí)間或業(yè)務(wù)經(jīng)營時(shí)間，會(huì)適量影響數(shù)周經(jīng)營情況，根據(jù)不同直銷產(chǎn)品推廣周期的不同，這個(gè)影響會(huì)有一定的延遲。如果基于組織調(diào)整與基層關(guān)系不大的假設(shè)，不采用培訓(xùn)推廣方式，組織調(diào)整因?yàn)槌鲈戎变N規(guī)程，會(huì)造成直銷人員一段時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)不明，因公司文化的不同而不同程度地影響直銷業(yè)績。
對于已經(jīng)采取了組織方案的直銷商，如果方案是經(jīng)過謹(jǐn)慎論證的，應(yīng)該堅(jiān)持用合理的方式推廣方案，并預(yù)先做好應(yīng)對一段時(shí)期銷售業(yè)績停滯的資金和預(yù)算準(zhǔn)備。同時(shí)設(shè)計(jì)配合適當(dāng)?shù)氖袌鐾茝V，推動(dòng)盡快進(jìn)入銷售增長期，并提振信心。
對于直銷商而言，真正的困惑在組織方案執(zhí)行以后很長時(shí)間內(nèi)，管理組織設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性與業(yè)務(wù)快速發(fā)展推進(jìn)需要之間的矛盾。一旦組織方案進(jìn)入正常運(yùn)行，并達(dá)到了推進(jìn)銷售業(yè)績的效果，管理者面臨的主要課題便轉(zhuǎn)為動(dòng)態(tài)組織管理。這是與經(jīng)典的管理理論相對穩(wěn)定的組織概念本質(zhì)矛盾的直銷發(fā)展特點(diǎn)。直銷動(dòng)態(tài)發(fā)展的特點(diǎn)使它比一般企業(yè)更需要組織架構(gòu)的調(diào)整適應(yīng)，但直銷文化先行的特點(diǎn)使它比一般企業(yè)更畏懼組織調(diào)整變動(dòng)。在大部分成功的直銷企業(yè)，我們看到的做法是把穩(wěn)定的文化傳遞架構(gòu)和調(diào)整變動(dòng)的行政組織架構(gòu)相對分立，這樣做的優(yōu)點(diǎn)是每一次組織調(diào)整基本不會(huì)影響到基層執(zhí)行的穩(wěn)定，它的難度恰恰在于它要求直銷企業(yè)的文化定義明確，文化傳遞人員的高素質(zhì)且與高層管理意志甚至人員的統(tǒng)一。
在直銷企業(yè)推進(jìn)流程梳理
大型直銷企業(yè)為了解決后臺(tái)物流、政令通行、大客戶集中處理需求等一系列問題，會(huì)對流程管理理論產(chǎn)生興趣。值得澄清是，流程是切入看管理的一個(gè)角度，與組織、績效等概念僅僅是視角不同。流程不可能單獨(dú)作用，也不可能因?yàn)闆]有意識(shí)到流程管理而不存在。更應(yīng)該避免的是流程手段的泛化。對于直銷團(tuán)隊(duì)而言，選擇進(jìn)行流程管理的另一重風(fēng)險(xiǎn)在于兩個(gè)方面:
一方面，流程管理對客戶末端的關(guān)注與直銷銷售人員投入了解流程的時(shí)間有限之間存在矛盾。熟悉流程管理理論的人一定會(huì)記得流程管理提出的本意是打破部門壁壘，貫穿來看企業(yè)為客戶提供的價(jià)值，從這個(gè)角度來提出優(yōu)化。從某個(gè)角度切入管理分析的關(guān)鍵點(diǎn)在于，就這個(gè)角度對管理對象進(jìn)行切分，針對不同細(xì)分的對象更有效地進(jìn)行管理。如果說從組織管理角度進(jìn)行管理改善是切分企業(yè)組織，讓各個(gè)不同組織適應(yīng)不同的管理節(jié)點(diǎn)需求，那么從流程管理角度進(jìn)行管理改善，則是對流程進(jìn)行分離，使用有一定差異的流程來更快更有效滿足不同客戶的要求。因此，從流程角度改善直銷管理，可能造成直銷銷售人員必須接觸多個(gè)流程，這比直銷一般使用的規(guī)程要復(fù)雜。為避免這一矛盾，一方面必須在業(yè)務(wù)量和客戶數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，有確切的細(xì)化改善客戶服務(wù)需求的時(shí)候，才選擇從流程角度切入，進(jìn)行管理優(yōu)化;另一方面，盡量把流程優(yōu)化歸納到直銷員自己的直銷規(guī)程中，保持規(guī)程的一致性。把一些成熟的流程執(zhí)行通過技術(shù)手段固化下來，也是有效降低執(zhí)行難度和提高執(zhí)行質(zhì)量的有效方式。雖然記住一項(xiàng)計(jì)算機(jī)操作本身需要時(shí)間和技能，但不會(huì)比記住一項(xiàng)流程規(guī)章花費(fèi)更多的時(shí)間精力。那些抱怨計(jì)算機(jī)操作復(fù)雜的人，本質(zhì)上不希望按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程。
另一方面，從流程管理角度切入管理時(shí)，如果管理者自身對流程管理理解不到位，流程管理推行過度可能造成管理關(guān)注重心偏向后臺(tái)。對于直銷企業(yè)而言，一旦整體的管理走向讓所有的崗位工作都適應(yīng)一套完美的流程，是一件危險(xiǎn)的事情。流程管理的縱向特點(diǎn)決定了其節(jié)點(diǎn)必然多數(shù)在后臺(tái)，因此流程管理討論的重心也在后臺(tái)的操作，在這種前提下設(shè)計(jì)出的完美流程，必然是以后臺(tái)的完美實(shí)現(xiàn)為主，如果銷售端必須適應(yīng)這樣的完美流程，對直銷企業(yè)富于沖勁的企業(yè)文化，重視銷售的架構(gòu)特點(diǎn)將是一種挑戰(zhàn)。如果設(shè)計(jì)的流程不能推行，流程管理本身是失敗和沒有價(jià)值的。因此在直銷企業(yè)中推進(jìn)流程管理，應(yīng)該把重點(diǎn)首先放在流程的簡化，上面并且謹(jǐn)慎控制納入討論的流程總量。
在直銷企業(yè)推動(dòng)績效變革
越是重視銷售的企業(yè)越是容易看到績效對于推動(dòng)公司整體業(yè)績的價(jià)值，績效的本意是處理比單純的業(yè)績更復(fù)雜的部門考核情況的。對于一個(gè)機(jī)制發(fā)展健全的企業(yè)，構(gòu)建利潤中心正是為了把復(fù)雜的績效考核簡化為更樸素直接的業(yè)績考核。在一個(gè)傳統(tǒng)大型企業(yè)中，為成本中心設(shè)計(jì)績效考核體系是為了合理傳遞經(jīng)營壓力，保證成本中心能夠支持直接創(chuàng)造利潤的部門開拓業(yè)績。而從成本中心設(shè)計(jì)退回利潤中心設(shè)計(jì)，是把績效考核體系設(shè)計(jì)的復(fù)雜性返回到部門目標(biāo)設(shè)計(jì)的復(fù)雜性上。它的兩種方式:通過縱向整合利潤中心，需要克服放棄橫向資源整合的浪費(fèi);而在后端構(gòu)建利潤中心，難度在于設(shè)計(jì)不同的部門目標(biāo)面向統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)部門管理者也必須懂得準(zhǔn)確地執(zhí)行目標(biāo)。相對于傳統(tǒng)制造型或分銷型企業(yè)，直銷企業(yè)的優(yōu)勢在于進(jìn)入這一階段的時(shí)間較晚，能夠在有較好的銷售業(yè)績支撐的情況下再推動(dòng)績效體系，而績效體系的實(shí)行在最初階段可以局限在不是那么敏感的后勤部門中。對于銷售人員，保持以業(yè)績?yōu)楹诵牡目己朔绞绞冀K是最合適的。因此就直銷企業(yè)而言，只有當(dāng)后端需要完善考核體系時(shí)，整個(gè)公司的考核體系才有必要從關(guān)注業(yè)績細(xì)化到關(guān)注績效。在直銷企業(yè)推動(dòng)績效變革同樣會(huì)有三個(gè)階段的困難:
在最初階段，績效變革面臨的困難實(shí)際并不是變革本身帶來的。正如前文所說，直銷企業(yè)真正需要績效設(shè)計(jì)一般是在業(yè)務(wù)規(guī)模放大，后勤結(jié)構(gòu)變得龐大的階段。在企業(yè)高速發(fā)展的情況下，人員編制的擴(kuò)大并不成為受到關(guān)注的問題。然而一旦啟動(dòng)績效設(shè)計(jì)的工作，開展人力成本核算，并考察不同人員的利潤創(chuàng)造時(shí)，就會(huì)面臨一個(gè)困惑:任何從銷售發(fā)展而來的企業(yè)，尤其是企業(yè)中直接從事銷售業(yè)務(wù)的人，都會(huì)直覺地認(rèn)為后勤部門規(guī)模超出預(yù)期，并質(zhì)疑后勤部門存在的價(jià)值。毫無疑問這個(gè)問題是正確的，績效設(shè)計(jì)的第一步正應(yīng)該回答這個(gè)問題，只有找到后勤部門創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在之后才能夠明確績效設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵指標(biāo)的來源。而一般績效設(shè)計(jì)的評估總是傾向于得出后勤部門的架構(gòu)對于企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)量略有盈余，但這個(gè)數(shù)量并不會(huì)太大的結(jié)論。這是與后勤工作必須完全滿足前端供應(yīng)需求的基本假設(shè)完全一致的，后勤一個(gè)工作時(shí)的短缺就會(huì)在前端放大為至少十家客戶的抱怨，因產(chǎn)品價(jià)格水平的不同而影響價(jià)值數(shù)千到數(shù)百萬的生意。正是這種得不償失決定了在明確后勤預(yù)算、績效之前，后勤部門的構(gòu)建也會(huì)不自覺地偏向略多于需要。而正因?yàn)檫@類人員擴(kuò)張發(fā)生在預(yù)算、績效設(shè)計(jì)之前，因而其整體推進(jìn)是很緩慢的，公司會(huì)很謹(jǐn)慎地決定一個(gè)到幾個(gè)人員的增量，后勤部門人員冗余的空間也便不大。在發(fā)生大量冗余之前，一般企業(yè)已經(jīng)啟動(dòng)精細(xì)化預(yù)算和績效設(shè)計(jì)。
第5篇：銷售流程管理范文
今天，企業(yè)要提高銷售收入，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式已成為必由之路。盡管說起來容易做起來難，企業(yè)一旦下定決心要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)模式，還是能夠找到有效辦法的。甲骨文就宣布已經(jīng)找到了創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的一條捷徑。該公司大中華區(qū)SOA技術(shù)推廣經(jīng)理周有衡說，借助BPM（業(yè)務(wù)流程管理）與SOA的合力，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新并不難。
CEO關(guān)注重點(diǎn)的變化
2000年后，由于網(wǎng)絡(luò)泡沫的出現(xiàn)，企業(yè)把注意力集中在了降低成本上。而《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的題為 “首席執(zhí)行官情況企業(yè)2006年及更遠(yuǎn)的未來所關(guān)注的重點(diǎn)” 的最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，53%的首席執(zhí)行官認(rèn)為擴(kuò)大市場份額是當(dāng)今首要目標(biāo)，50%的人認(rèn)為擴(kuò)大銷售收入是首要任務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，越來越多的企業(yè)正在尋找創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，以取得競爭優(yōu)勢?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，54%的企業(yè)管理人員表示，從現(xiàn)在起到2010年，新型的業(yè)務(wù)模式將超越新產(chǎn)品和服務(wù)，成為公司競爭優(yōu)勢更主要的來源。
從戰(zhàn)略到實(shí)施
其實(shí)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式早就是企業(yè)生存和發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一，只不過今天的企業(yè)希望這種創(chuàng)新的速度更快，因?yàn)橛辛薎T技術(shù)這種新手段。但是，令人擔(dān)憂的是，他們也在走向另一種極端:眾所周知，在未使用IT技術(shù)之前，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新只能靠業(yè)務(wù)部門來取得;現(xiàn)在，在大量使用IT技術(shù)后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)利用IT技術(shù)也能夠創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，他們欣喜不已，并就此把創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的希望寄托在IT部門身上。顯然，這種心態(tài)不切實(shí)際，過高地估計(jì)了IT的功能，不僅將給IT部門帶來巨大的壓力，也使創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的速度不升反降。
畢竟，IT只是業(yè)務(wù)的一種支撐手段，IT部門對業(yè)務(wù)了解的深度自然不及業(yè)務(wù)部門，如果僅僅依靠IT就能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新的話，那企業(yè)只需要IT部門就行了。因此，IT只能被視作是促使業(yè)務(wù)模式更快創(chuàng)新的一種手段，所以，正如周有衡所說，只有從業(yè)務(wù)和IT兩個(gè)層面一起來行動(dòng)，合力推進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的目標(biāo)。
BPM與SOA:完美相遇
談業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，就不能不提BPM（業(yè)務(wù)流程管理），BPM的目的不僅在于理順業(yè)務(wù)流程，還在于改善、整合和創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程。顯然，這都可能帶來業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，BPM的首要任務(wù)是消除信息孤島，這是改善、整合和創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程的前提。在很長一段時(shí)間以來，IT在業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化方面發(fā)揮了巨大的作用，但這種作用僅限于企業(yè)各個(gè)分散的業(yè)務(wù)本身，比如人力資源管理、采購、報(bào)銷、制造、供應(yīng)鏈管理等等，這些業(yè)務(wù)應(yīng)用都是“單兵作戰(zhàn)”，互不相聯(lián)，從而形成了眾多“信息孤島”。
因此要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，就要破除信息孤島的限制，而作為能夠?qū)⑵髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程功能模塊構(gòu)件化，對外提供標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)的SOA，剛好能夠滿足BPM的這一需求。
第6篇：銷售流程管理范文
【關(guān)鍵詞】組織有效性；流程管理；研究綜述
一、組織有效性的理論綜述
（1）組織有效性的內(nèi)涵。Chester.L.Barnard最早提出當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功時(shí)，它的目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)，這時(shí)這個(gè)協(xié)作系統(tǒng)是有效的，同時(shí)也有多位學(xué)者提出組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。組織有效性定義為一種能讓組織持續(xù)成功的能力，組織制定恰當(dāng)?shù)氖姑湍繕?biāo)并能高效的實(shí)現(xiàn)其使命和目標(biāo)，短期表現(xiàn)為組織績效，長期表現(xiàn)為組織適應(yīng)環(huán)境變化的競爭優(yōu)勢的能力。（2）組織有效性的評價(jià)方法。一是利益相關(guān)者評價(jià)法：理查德·L·達(dá)夫特認(rèn)為每個(gè)組織都有自己的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、員工、顧客和社區(qū)等，根據(jù)組織的利益相關(guān)者的滿意度來評價(jià)組織的有效性。二是沖突價(jià)值觀評價(jià)法：組織成員持有相互沖突的管理價(jià)值觀，這就決定了他們在對組織有效性進(jìn)行評價(jià)時(shí)有著不同的看法，Robert E.Quinn等用關(guān)心點(diǎn)和結(jié)構(gòu)兩個(gè)維度建立了一個(gè)四象限的矩陣，形成組織有效性評價(jià)的人際關(guān)系模式、開放系統(tǒng)模式、內(nèi)部過程模式、理性目標(biāo)模式。除此之外，傳統(tǒng)的評價(jià)方法包括資源評價(jià)法，內(nèi)部過程評價(jià)法，目標(biāo)評價(jià)法。中國學(xué)者綜合各個(gè)方法從產(chǎn)品，服圍，經(jīng)濟(jì)收入，競爭能力，完成任務(wù)情況，想調(diào)離單位的人，周圍人對單位工作績效的評價(jià)這7個(gè)項(xiàng)目提出了的綜合評價(jià)體系。
二、組織的流程管理能力研究回顧
流程管理的優(yōu)劣好壞是組織有效性的一個(gè)重要體現(xiàn)。流程管理弱的單位，其組織有效性必然不高；相反，流程管理能力強(qiáng)的單位，可以解決很多影響企業(yè)高效發(fā)展的制約因素，這也是提高組織有效性理論研究的基礎(chǔ)。Brian A.Altman指出流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，通過改變組織職能管理機(jī)構(gòu)重疊，辦理手續(xù)復(fù)雜等情況，持續(xù)改善組織業(yè)務(wù)績效的管理手段和方法。根據(jù)美國管理大師邁克爾·波特的相關(guān)活動(dòng)分成兩類：基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)，企業(yè)流程按照是否直接創(chuàng)造價(jià)值可分為基本流程與輔助流程。J·佩帕德和P·羅蘭在價(jià)值鏈理論的基礎(chǔ)上又將流程分為：（1）戰(zhàn)略流程：指組織對未來進(jìn)行規(guī)劃的流程，具體包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、新流程設(shè)計(jì)等；（2）經(jīng)營流程：指組織實(shí)現(xiàn)其日常功能的流程，具體包括生產(chǎn)、采購、銷售等；（3）保障流程：是支持戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程順利實(shí)施的流程，具體包括人力資源、信息管理、管理會(huì)計(jì)等。Russell Teasley提出一二三級流程的概念：（1）公司級流程：跨部門流程往往是對公司整體發(fā)展有著重要影響、比較宏觀的重要流程，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)才能付諸實(shí)施；（2）部門級流程：它主要側(cè)重于部門內(nèi)不同崗位之間需要協(xié)調(diào)才能完成的工作；（3）崗位級流程：即具體的作業(yè)程序和操作規(guī)范。謝瑩和可星從流程管理的角度提出評價(jià)組織能力的評價(jià)體系，認(rèn)為組織能力的生成要素可以分為業(yè)務(wù)流程能力、管理流程能力、學(xué)習(xí)流程能力、變革流程能力及企業(yè)家精神。這些方法都從理論構(gòu)架的角度對流程管理的能力進(jìn)行了詮釋。
三、總結(jié)
通過對組織有效性和流程管理評價(jià)體系的理論回顧，中外學(xué)者對這兩個(gè)方面均取得了一定了成果，但是從國內(nèi)外對企業(yè)組織有效性的研究可以看出，理論界對企業(yè)組織有效性高低的評價(jià)尚未形成統(tǒng)一的界定，更缺少定量實(shí)證分析研究，從流程管理的角度對組織有效性的評價(jià)指標(biāo)體系這方面的研究幾乎沒有，更沒有完善的評價(jià)體系和評價(jià)方法，因此從流程管理的角度分析企業(yè)組織有效性的基本構(gòu)成要素，構(gòu)建衡量體系，將影響組織有效性的因素系統(tǒng)化為一系列指標(biāo)，考察其客觀性和科學(xué)性加以運(yùn)用，為組織有效性的綜合評價(jià)奠定基礎(chǔ)，保障企業(yè)持續(xù)保持競爭優(yōu)勢提供理論支持。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]Walton，Sarah Dawson，Manager’s Perceptions of Criteria of Organiza
-tional Effectiveness，Journal of Managerment Studies[M].2001（1）：173～199
[2]理查德·L·達(dá)夫特，王鳳彬，張秀萍等譯.組織理論與設(shè)計(jì)[M].第七版.北京機(jī)械工業(yè)出版社：清華大學(xué)出版社，2003
[3]譚新生.組織能力觀與傳統(tǒng)資源觀的比較分析—對持續(xù)競爭優(yōu)勢的新闡釋.外國經(jīng)濟(jì)與管理[J].2003（8）：22～26
[4]夏清華，從資源到能力：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個(gè)理論綜述[J].管理世界.2002（4）：109～114
[5]Barney Jay B.firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management.1991，17（1）：99～120
第7篇：銷售流程管理范文
××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營銷方案開展促銷活動(dòng)以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營銷活動(dòng)都取得了較高的人氣和理想的銷售；
⒉在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮⑹卟松a(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少彛档土瞬少彸杀?、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷量。
⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。
經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××一直堅(jiān)持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。
⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。
⒉完善各項(xiàng)制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。
⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動(dòng)，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項(xiàng)檢查整改。
在××年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神
開展各項(xiàng)工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項(xiàng)營銷活動(dòng)，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個(gè)新的臺(tái)階。
⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時(shí)也進(jìn)一步加強(qiáng)企
業(yè)的社會(huì)責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。
⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善
工作流程，為員工營造更好的工作條件。
⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝
通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)、鼓勵(lì)員工，使員工進(jìn)步。
⒋做好公司的安全工作。
第8篇：銷售流程管理范文
XX年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
1、上半年****除根據(jù)***總部策劃的營銷方案開展促銷活動(dòng)以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營銷活動(dòng)都取得了較高的人氣和理想的銷售；
2、在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近50種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了60多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮?、蔬菜生產(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少?，降低了采購成本、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷量。
3、完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。
經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，***一直堅(jiān)持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。
1、經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。
2、完善各項(xiàng)制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。
3、2月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動(dòng)，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項(xiàng)檢查整改。
在XX年下半年當(dāng)中，****將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神
開展各項(xiàng)工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項(xiàng)營銷活動(dòng)，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個(gè)新的臺(tái)階。
1、在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時(shí)也進(jìn)一步加強(qiáng)企
業(yè)的社會(huì)責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。
2、繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。
3、通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)、鼓勵(lì)員工，使員工進(jìn)步。
第9篇：銷售流程管理范文
將企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的交易風(fēng)險(xiǎn)種類與預(yù)防之道敘述如下：
1.忽視市場變化或消費(fèi)者習(xí)性的變化，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷。
a.有系統(tǒng)的收集各種市場相關(guān)信息，進(jìn)行深入探討以及針對市場問題，作好市場活動(dòng)策略與行動(dòng)方案并落實(shí)執(zhí)行，以挽回市場。
b.深入探討企業(yè)成長策略并有計(jì)畫的付之行動(dòng)。
2.企業(yè)產(chǎn)品壽命周期處于成熟階段，市場競爭日益加大，導(dǎo)致行銷利潤受損。
a.企業(yè)對產(chǎn)品應(yīng)謹(jǐn)慎的進(jìn)行 再定位，尋求新的目標(biāo)顧客群或產(chǎn)品新定位。
b.持續(xù)性的進(jìn)行產(chǎn)品性能再改善，強(qiáng)化產(chǎn)品功能。
c.產(chǎn)品新用途再尋求及新市場的開發(fā)。
3.企業(yè)缺乏整體市場行銷策略 ，喪失市場競爭優(yōu)勢。
a.培養(yǎng)企業(yè)策略管理意識(shí)與思考模式，以智取勝。
b.平日搜集競爭者的相關(guān)的資料，以得知己知彼之利，擬定有效的競爭策略。
c.深入消費(fèi)者購買行為與消費(fèi)特性，擬定差異化之行銷策略。
d.尋求企業(yè)優(yōu)勢，設(shè)法提高產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。
4.企業(yè)缺乏產(chǎn)品行銷組合觀念與作法，導(dǎo)致行銷利潤偏低
a.進(jìn)行產(chǎn)品別行銷利潤邊際貢獻(xiàn)分析，選擇重點(diǎn)行銷產(chǎn)品，降低低利潤產(chǎn)品之行銷。
b.致力于產(chǎn)品附加價(jià)值之提升，提高產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)。
c.全力延長產(chǎn)品生命周期，提升產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)。
5.違反政府相關(guān)法規(guī)，遭受政府單位處罰，導(dǎo)致企業(yè)形象受損。
a.徹底研究法律規(guī)章規(guī)定，如公平交易法，避免遭受處罰。
6.顧客資料的流失，造成不必要的同業(yè)競爭。
a.顧客數(shù)據(jù)庫的建立并建立顧客資料保密防衛(wèi)體系。
b.徹底的員工信息保密教育，認(rèn)識(shí)顧客資料是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。
7.銷貨給予無償債能力的客戶，造成壞帳損失。
a.擬訂客戶征信與授信辦法落實(shí)的執(zhí)行。
b.充分利用外部征信資料如利用中華征信所之拒絕往來戶資料，協(xié)助作好征信工作。
8.銷售人員之商品售價(jià)低于成本銷售。
a.商品訂價(jià)一定要有正確成本資料及市場同業(yè)價(jià)格作為商品的訂價(jià)基礎(chǔ)。
9.國際貿(mào)易因幣值發(fā)生變化，沒有進(jìn)行外匯避險(xiǎn)措施，發(fā)生匯兌損失。
a.企業(yè)深入探討外匯風(fēng)險(xiǎn)分析并依風(fēng)險(xiǎn)特性作好規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)管理因應(yīng)作業(yè)措施。
10.行銷人員售價(jià)低于企業(yè)既定的底價(jià)，卻無法約束，易造無謂的削價(jià)競爭。
a.業(yè)務(wù)人員之售價(jià)低于底價(jià)銷售是否經(jīng)過行銷經(jīng)理之同意，并注意其決定應(yīng)避免引發(fā)市場同業(yè)的價(jià)格競爭。
11.客戶訂貨事宜處理錯(cuò)誤，客戶拒絕接受銷貨交易事宜。
a.企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理制度完善的建立，要求業(yè)務(wù)處理相關(guān)人員依規(guī)定謹(jǐn)慎行事。
b.嚴(yán)格要求業(yè)務(wù)代表不可勉強(qiáng)向客戶進(jìn)行推銷出貨。
12.輕易接受無法制造產(chǎn)品或無法達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的訂單，造成交易糾紛。
a.加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的商品知識(shí)及企業(yè)避免過份注重業(yè)績，增加業(yè)務(wù)人員的工作壓力以防止濫賣情況發(fā)生。
13.客戶變更訂單內(nèi)容遲遲沒作有效的處理。
a.訂立客戶變更訂單業(yè)務(wù)處理流程并要求相關(guān)人員協(xié)調(diào)落實(shí)執(zhí)行。
14.未經(jīng)授權(quán)之交易頻傳，業(yè)務(wù)人員從中舞弊。
a.業(yè)務(wù)流程制度建立，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部稽核，尤其計(jì)算機(jī)化企業(yè)要作好計(jì)算機(jī)化內(nèi)部稽核。
15.顧客交貨管理有缺失，常發(fā)生無法準(zhǔn)時(shí)交貨情況，導(dǎo)致發(fā)生交易糾紛。
a.擬訂出貨業(yè)務(wù)流程管理，要求出貨人員確實(shí)執(zhí)行。尤其，制造業(yè)要作生產(chǎn)進(jìn)度管理。
16.交易記錄故意錯(cuò)誤，或虛構(gòu)交易，從中舞弊。
a.行銷業(yè)務(wù)流程管理制度建立及落實(shí)執(zhí)行，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)化之內(nèi)部控制。
17.所有銷售行為沒有開立發(fā)票，增加企業(yè)賦稅風(fēng)險(xiǎn)。
a.所有發(fā)貨行動(dòng)一定隨貨附送內(nèi)容相同之發(fā)票。
b.發(fā)票存根聯(lián)與客戶聯(lián)之內(nèi)容相符。
c.發(fā)票作廢理由是否合理，不可隨意作廢，并作好作廢發(fā)票處理，避免無謂的租稅風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。
18.開具預(yù)收貨款發(fā)票沒作發(fā)票調(diào)整，虛增銷貨收入。
a.建立預(yù)收貨款業(yè)務(wù)流程管理辦法并落實(shí)執(zhí)行。
b.定期或不定期作預(yù)收貨款稽核，提升工作品質(zhì)。
c.統(tǒng)一發(fā)票申報(bào)時(shí)要做必要的調(diào)整。
19.商品無端被偷竊，發(fā)生損失。
a.加強(qiáng)警衛(wèi)能力及倉管人員應(yīng)有的責(zé)任感。
b.倉庫保全措施要全力作好。
c.內(nèi)部稽核制度的踏實(shí)執(zhí)行。
20.客戶帳款被業(yè)務(wù)人員挪用，造成呆帳損失。
a.定期不定期進(jìn)行應(yīng)收帳款對帳工作，或有疑問則進(jìn)行深入原因調(diào)查。
b.定期不定期實(shí)施業(yè)務(wù)人員工作輪調(diào)。
c.業(yè)務(wù)人員要求忠誠保險(xiǎn)，及保證人制度的實(shí)施。
21.行銷人員未積極進(jìn)行帳款回收工作，導(dǎo)致壞帳損失增加，并導(dǎo)致現(xiàn)金流量減少。
a.專人負(fù)責(zé)追蹤帳款回收情況 ，避免行銷人員借故推拖收回帳款。
b.客戶別應(yīng)收帳款帳齡分析表提供，并徹底研討帳款有效回收策略與實(shí)施獎(jiǎng)懲辦法。
22.客戶抱怨事項(xiàng)延緩處理，損傷企業(yè)形象，甚至導(dǎo)致顧客因而流失。
a.企業(yè)全心建立客戶抱怨是企業(yè)業(yè)務(wù)改善最好的建議的企業(yè)文化。
b.企業(yè)設(shè)立客戶抱怨處理專門部門，依客戶抱怨類別由指定部門處理。
c.將處理結(jié)果一方面通知顧客，一方面讓相關(guān)部門作業(yè)務(wù)改善之用。
23.銷貨退回作業(yè)缺失，導(dǎo)致客戶抱怨。
a.倉儲(chǔ)部門實(shí)際收到顧客退回商品后，及時(shí)依銷貨退回作業(yè)規(guī)則辦理銷貨退回事宜。
b.倉儲(chǔ)部門應(yīng)恢復(fù)產(chǎn)品至可再銷售情況，減少商品不當(dāng)損失。
c.會(huì)計(jì)單位是否正確執(zhí)行顧客銷貨退回事宜。
d.統(tǒng)一發(fā)票是否已要求顧客繳回。
24.銷貨折讓作業(yè)缺失，增加企業(yè)稅賦負(fù)擔(dān)。
a.銷售人員是否要求顧客出具銷貨折讓證明書。
b.銷貨折讓事宜是否經(jīng)過主管之核準(zhǔn)。
c.建立收款人員正確收款并訓(xùn)練如何降低銷貨折讓的損失的各種方法。
25.退貨理賠作業(yè)缺失，導(dǎo)致無謂損失增加。
a.退貨理賠發(fā)生原因與權(quán)責(zé)之確認(rèn)，企業(yè)僅負(fù)責(zé)企業(yè)不當(dāng)原因產(chǎn)生的退貨理賠支出。
b.深入探討退貨理賠原因并研究對策讓退貨理賠事情不再發(fā)生。
26.未經(jīng)授權(quán)人員進(jìn)入計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)操作，竄改各種行銷數(shù)據(jù)，從事舞弊行為。
a.計(jì)算機(jī)終端機(jī)進(jìn)出嚴(yán)格執(zhí)行。
b.每天確實(shí)執(zhí)行計(jì)算機(jī)日結(jié)作業(yè)，確保計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫資料安全性。
27.業(yè)務(wù)相關(guān)人員集體作弊。
a.行銷業(yè)務(wù)流程管理制度改善并徹底付之實(shí)施。
