部門團(tuán)建小結(jié)精選(九篇)

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第1篇：部門團(tuán)建小結(jié)范文

許繼集團(tuán)針對(duì)本企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，整合業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)資源共享，從研發(fā)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)等生產(chǎn)運(yùn)營各環(huán)節(jié)入手，構(gòu)建了低成本全流程運(yùn)營管理模式，提升了公司的運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)又好又快發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

低成本；全流程運(yùn)營管理；裝備制造行業(yè)

隨著中國經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)，裝備制造業(yè)發(fā)展面臨著國內(nèi)外需求低迷、訂單儲(chǔ)備不足、利潤下滑等諸多困難，由于產(chǎn)能過剩而導(dǎo)致行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，裝備制造行業(yè)將加速洗牌，一大批高成本、低效率的企業(yè)將被淘汰出局，唯有重視低成本運(yùn)營，高質(zhì)量服務(wù)的企業(yè)，才能在殘酷的市場競爭中走在前列。隨著供大于求的態(tài)勢進(jìn)一步確定并擴(kuò)大，裝備制造業(yè)行業(yè)競爭的熱點(diǎn)從價(jià)格逐漸轉(zhuǎn)向技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量、成本等全方位的比拼，市場集中度持續(xù)提升。為了在日益激烈的競爭環(huán)境中改變現(xiàn)狀，銳意進(jìn)取，國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司（以下簡稱許繼集團(tuán)）在深入分析公司面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了低成本全流程運(yùn)營管理變革。

一、影響許繼集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的深層次原因

（一）內(nèi)部因素

許繼集團(tuán)經(jīng)過四十多年的發(fā)展，規(guī)模快速壯大，業(yè)務(wù)單元越來越多，運(yùn)營復(fù)雜度急劇上升，運(yùn)營矛盾日漸成為許繼集團(tuán)的主要矛盾。主要表現(xiàn)在：自主創(chuàng)新能力還不足，能提升許繼競爭力的高端產(chǎn)品比例還不高；分散經(jīng)營的慣性依然存在，研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、服務(wù)等業(yè)務(wù)分散在各子分公司，獨(dú)立運(yùn)作，流程運(yùn)作復(fù)雜，資源利用效率低下，跨部門、跨單位協(xié)調(diào)難度大，使得企業(yè)的管理成本不斷上升，公司整體運(yùn)營效率不高；主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)落后于ABB、西門子等國際一流企業(yè)，尤其是一些影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)差距較大，這些都成為制約企業(yè)競爭力提升的因素。為打造成具有國際競爭力的一流電力裝備制造商，就必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造與創(chuàng)新、壓縮管理層級(jí)、優(yōu)化資源配置、全面推進(jìn)各項(xiàng)管理變革、打造低成本供應(yīng)鏈、提高抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力和競爭實(shí)力。實(shí)施低成本全流程運(yùn)營管理變革是許繼集團(tuán)面對(duì)激烈競爭的需要，更是許繼集團(tuán)自身發(fā)展的客觀要求。

（二）外部因素

許繼集團(tuán)所處的裝備制造業(yè)技術(shù)含量高、附加價(jià)值大，其發(fā)展水平關(guān)乎到整個(gè)工業(yè)化水平。由于客戶多為項(xiàng)目型管理模式，大量訂單為單件小批量定制生產(chǎn)，多數(shù)訂單對(duì)產(chǎn)品提出較高的質(zhì)量要求，個(gè)性化需求強(qiáng)烈，對(duì)設(shè)計(jì)、工藝、采購、生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)同提出要求更高。企業(yè)要發(fā)展、要?jiǎng)?chuàng)造效益，就必須適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等，降低生產(chǎn)成本，加強(qiáng)質(zhì)量管理，為客戶提供性價(jià)比高、技術(shù)先進(jìn)、成本低的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)的低成本運(yùn)營。

二、低成本全流程運(yùn)營管理實(shí)踐

（一）構(gòu)建快捷高效的流程體系

1.整合研發(fā)管理流程。建立了包含本部和產(chǎn)業(yè)單位的兩級(jí)研發(fā)架構(gòu)。在集團(tuán)層面，開展前瞻性技術(shù)研究、新興產(chǎn)業(yè)培育孵化，打造技術(shù)支撐平臺(tái)；在產(chǎn)業(yè)單位層面，開展產(chǎn)品應(yīng)用和系統(tǒng)集成研究。兩級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)相互支持、相互依托、共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)研發(fā)資源的集約化管控、優(yōu)化配置和高效共享。

2.整合采購管理流程。統(tǒng)一整合采購管理系，把各分子公司聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體，由公司物資中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理各分子公司的尋源決策、招標(biāo)評(píng)標(biāo)、價(jià)格談判、物資績效管理、審批采購計(jì)劃、供應(yīng)商管理、合同管理、專家管理等八項(xiàng)業(yè)務(wù)，進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，簡化供應(yīng)商選擇及跨部門審批流程，最大限度地降低采購成本。

3.整合生產(chǎn)管理流程。建立統(tǒng)一的生產(chǎn)制造平臺(tái)，專注負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，通過對(duì)計(jì)劃、調(diào)度、采購、成本核算、庫存、成品發(fā)運(yùn)等關(guān)鍵要素進(jìn)行管理，充分發(fā)揮生產(chǎn)集約優(yōu)勢，有效提升作業(yè)鏈條的生產(chǎn)協(xié)同和運(yùn)行效率。

4.整合服務(wù)管理流程。建立跨單位、跨部門的矩陣式組織，公司客戶服務(wù)部是服務(wù)業(yè)務(wù)的職能管理部門，省區(qū)營銷服務(wù)中心是客戶服務(wù)的受理、支持和商務(wù)主體，產(chǎn)業(yè)單位是客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)主體，實(shí)現(xiàn)了客戶服務(wù)的集團(tuán)化運(yùn)作，能及時(shí)滿足客戶需求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（二）源頭控制研發(fā)成本

1.創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)模式。許繼集團(tuán)所處裝備制造業(yè)的生產(chǎn)模式是面向訂單生產(chǎn)，其特點(diǎn)是需求少且多樣、需求變更頻繁，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量可靠、質(zhì)量穩(wěn)定，成本最優(yōu)，就必須采用面向訂單的產(chǎn)品開發(fā)。許繼集團(tuán)在研發(fā)過程有效應(yīng)用了異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊CBB，根據(jù)產(chǎn)品特性，將產(chǎn)品分解為產(chǎn)品、插件、組件、部件和零件，不同層次的工作由不同團(tuán)隊(duì)開發(fā)完成，層次之間有盡量小的依賴關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)任務(wù)同步進(jìn)行，提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量。將復(fù)雜技術(shù)模塊化，形成穩(wěn)定可靠的公共基礎(chǔ)模塊CBB，用已經(jīng)開發(fā)好的模塊快速搭建產(chǎn)品，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，極大降低了產(chǎn)品研發(fā)成本。

2.源頭控制物料種類。面向訂單的生產(chǎn)往往物料采購品種多、批量小，如果在設(shè)計(jì)源頭沒有控制物料種類，由此所引起的產(chǎn)品在性能和成本方面的先天不足是生產(chǎn)過程中質(zhì)量和成本控制措施所無法挽回。許繼集團(tuán)實(shí)施物料選型標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)過程中，針對(duì)常規(guī)物料，建立內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)物料庫，定期更新，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，兼顧產(chǎn)品性能同時(shí)優(yōu)先選擇使用標(biāo)準(zhǔn)物料庫中的物料，嚴(yán)格控制新增物料。并建立特殊物料審批制度，所有用戶指定的物料需由營銷部門和技術(shù)部門共同審批。

（三）著力降低采購成本

1.搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)。面對(duì)業(yè)務(wù)復(fù)雜度高、需要分析的物料種類多的情況下，許繼集團(tuán)借鑒大數(shù)據(jù)思想，搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)。通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)，能對(duì)每一筆采購自動(dòng)進(jìn)行品類劃分、供應(yīng)商整合等分析，了解各個(gè)子分公司在各個(gè)區(qū)域、各個(gè)品類的花費(fèi)，使費(fèi)用更加透明化。還可以收集各個(gè)供應(yīng)商的具體情況以對(duì)其進(jìn)行綜合比較。大數(shù)據(jù)平臺(tái)還可以引入互聯(lián)網(wǎng)上的平均采購價(jià)格歷史數(shù)據(jù)，與公司采購價(jià)格進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)這些數(shù)據(jù)預(yù)測價(jià)格未來發(fā)展趨勢，輔助采購員做出適合的采購計(jì)劃。

2.供應(yīng)商集中管理。許繼集團(tuán)建立了三層供應(yīng)商管理體系，包括戰(zhàn)略層供應(yīng)商、運(yùn)營層供應(yīng)商以及支持層供應(yīng)商。物資中心對(duì)供應(yīng)商實(shí)施集中管理，各子分公司不再與供應(yīng)商進(jìn)行談判交流，而是由公司供應(yīng)商管理平臺(tái)與供應(yīng)商進(jìn)行合作，從而降低采購成本和風(fēng)險(xiǎn)。公司還建立了科學(xué)、實(shí)用性強(qiáng)的戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，能全面立體的反映戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的發(fā)展變化趨勢，從而確保擁有健康、穩(wěn)定的戰(zhàn)略供應(yīng)商資源。

（四）努力控制生產(chǎn)成本

1.堅(jiān)持精益生產(chǎn)方式。將生產(chǎn)布局按照精益的理念，重新布線，提高生產(chǎn)效率，根據(jù)零件和產(chǎn)品的特征和工藝方法，把相似的零件或產(chǎn)品歸為一個(gè)產(chǎn)品族，按其加工工藝對(duì)加工設(shè)備進(jìn)行重新布局和分組，組建一個(gè)個(gè)小的生產(chǎn)單元對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工，使同一產(chǎn)品族的零件可在一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)加工完畢，有效減少零件搬運(yùn)次數(shù)、縮短搬運(yùn)距離、消除零件停滯，提高設(shè)備人員的利用率。生產(chǎn)過程中，實(shí)施拉動(dòng)式補(bǔ)貨，將看板作為前后作業(yè)之間聯(lián)系的工具，前道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)平準(zhǔn)化，保證從材料到成品整個(gè)過程暢通無阻，加快車間物料周轉(zhuǎn)。公司還建立了車間生產(chǎn)管理控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從計(jì)劃下達(dá)至出貨交付全生產(chǎn)過程中人機(jī)料法環(huán)品質(zhì)等信息的可視化、可控化，實(shí)現(xiàn)信息的無縫集成，使生產(chǎn)成本處于可控狀態(tài)。

2.精細(xì)化物流管理。為了物流服務(wù)的質(zhì)量和成本保障，公司進(jìn)行新承運(yùn)商的開發(fā)、評(píng)估、認(rèn)證和備用，采用公開招標(biāo)的方式，以競爭機(jī)制來管理承運(yùn)商。加強(qiáng)物流現(xiàn)場管理，設(shè)計(jì)專門的物流管理人員，實(shí)行物流操作的現(xiàn)場安排，協(xié)調(diào)和督導(dǎo)，提高裝載率，減少運(yùn)輸次數(shù)，實(shí)現(xiàn)貨物效率化和安全化的配送，最終降低裝卸搬運(yùn)費(fèi)。

（五）有效降低售后服務(wù)成本

許繼集團(tuán)建立了以省區(qū)營銷服務(wù)中心為主、產(chǎn)業(yè)單位為輔、公司服務(wù)熱線為保障的客戶服務(wù)受理渠道，多渠道接收客戶服務(wù)信息，真正為客戶提供方便；開發(fā)服務(wù)信息管理系統(tǒng)，縮短傳遞時(shí)間；實(shí)行首問負(fù)責(zé)制，及時(shí)傳遞和處理服務(wù)需求，提高服務(wù)效率。為保證售后服務(wù)人員有充足的知識(shí)儲(chǔ)備，公司制定了售后服務(wù)人員輪換制度，有計(jì)劃的對(duì)售后服務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)代營銷觀念、事業(yè)心、責(zé)任感和企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)，確保售后服務(wù)人員業(yè)務(wù)技能及綜合素質(zhì)大幅提升，和用戶建立良好的溝通渠道，從而提高售后服務(wù)效率和質(zhì)量，降低售后服務(wù)成本。

（六）建立激勵(lì)約束機(jī)制

1.進(jìn)行全面發(fā)動(dòng)。一是強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。實(shí)行黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人、分管領(lǐng)導(dǎo)分片包干負(fù)責(zé)制，做到“一個(gè)專業(yè)、一名領(lǐng)導(dǎo)、一套方案、一抓到底”。層層簽訂責(zé)任書，將開展情況與年度績效考核掛鉤，形成引導(dǎo)改革的牽引力和推動(dòng)力。二是健全動(dòng)員發(fā)動(dòng)機(jī)制。分層召開動(dòng)員大會(huì)，全年開展主題宣傳教育活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全面發(fā)動(dòng)、全員參與。

2.強(qiáng)化過程管控。一是按照項(xiàng)目式管理模式推進(jìn)。提出“規(guī)定動(dòng)作不走樣、自選動(dòng)作有創(chuàng)新、特殊動(dòng)作要報(bào)批”的硬性要求，制定里程碑計(jì)劃，層層建立信息報(bào)告、督導(dǎo)檢查、風(fēng)險(xiǎn)防控等協(xié)調(diào)機(jī)制，做到每周有小結(jié)、每月有檢查、定期有考評(píng)。二是建立問題整改長效機(jī)制。每年的年初和年中，由公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，赴各子分公司進(jìn)行調(diào)研，查找和研究解決各類問題。公司建立調(diào)研常態(tài)機(jī)制，全面開展中期診斷評(píng)估、專項(xiàng)整改提升等活動(dòng)。三是健全人崗匹配機(jī)制。積極推行崗位競聘制，部分單位中層干部實(shí)現(xiàn)“全體起立，競爭上崗”，推動(dòng)年富力強(qiáng)的業(yè)務(wù)骨干走上領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵崗位；建立員工幫扶機(jī)制，組織干部進(jìn)行“一對(duì)一”服務(wù)，幫助職工排憂解難，確保隊(duì)伍和諧穩(wěn)定。

三、結(jié)語

許繼集團(tuán)實(shí)施低成本全流程運(yùn)營管理模式，引入了流程再造、大數(shù)據(jù)、精益管理理念，構(gòu)建了高效快捷的流程體系，打造了完備的成本控制模式，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營模式的創(chuàng)新，形成了創(chuàng)新成果的持續(xù)改進(jìn)和良性循環(huán)，提升了公司的軟實(shí)力，有效提升了公司的核心競爭力和應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退沖擊的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

作者：萬曉飛 單位：許繼集團(tuán)運(yùn)營管理部

參考文獻(xiàn)：

[1]褚躍龍，王爽.淺析企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化[J].遼寧工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2012(2).

第2篇：部門團(tuán)建小結(jié)范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；共青團(tuán)；探析

一、基層企業(yè)共青團(tuán)工作現(xiàn)狀及存在的問題

通過與團(tuán)干部談心、召開團(tuán)員座談會(huì)等方式調(diào)查，當(dāng)前企業(yè)共青團(tuán)工作存在以下問題：

（一）隨著原有團(tuán)員的年齡不斷增大，團(tuán)員隊(duì)伍逐步萎縮。團(tuán)員青年人數(shù)的減少，直接影響到共青團(tuán)工作的生機(jī)和活力。另外，在28至35歲的青年主體，共青團(tuán)組織暫時(shí)缺乏有效的措施和手段。

（二）現(xiàn)代青年人思想活躍,自我意識(shí)較強(qiáng)。現(xiàn)代青年人思想活躍，易接受新鮮事物，同時(shí)受外部環(huán)境和網(wǎng)絡(luò)上大眾傳媒影響，逐漸形成了注重自我價(jià)值和個(gè)性發(fā)展而又務(wù)實(shí)求真的多元化性格特征。他們希望企業(yè)為青年人提供發(fā)揮才能的空間，個(gè)人價(jià)值得到他人尊重和認(rèn)可。同時(shí)，追求現(xiàn)實(shí)利益和長遠(yuǎn)利益的統(tǒng)一，注重實(shí)際，崇尚時(shí)尚，希望擁有較高的物質(zhì)收入和生活質(zhì)量。另外，他們反感形式主義的東西，希望團(tuán)組織能夠代表青年利益，為他們提供具體而實(shí)際的幫助。而企業(yè)共青團(tuán)組織受傳統(tǒng)體制影響及資源、手段的局限，在日常開展的政治思想教育和文化活動(dòng)中內(nèi)容單調(diào)、說教色彩重，缺乏吸引力。

（三）施工單位流動(dòng)、分散、任務(wù)繁重的現(xiàn)狀，不利于對(duì)團(tuán)員進(jìn)行組織管理一是基層項(xiàng)目部經(jīng)常流動(dòng)變換，不利于培養(yǎng)團(tuán)員骨干。一項(xiàng)工程三、兩年結(jié)束后，項(xiàng)目人員就會(huì)分散到新的工地上去。團(tuán)的工作難以實(shí)現(xiàn)連續(xù)性和穩(wěn)定性。二是一線施工任務(wù)繁重，青年無暇參加團(tuán)組織的活動(dòng)。一線作息時(shí)間缺乏規(guī)律，常需加班加點(diǎn)。沒有多少時(shí)間、精力參加團(tuán)組織的專項(xiàng)活動(dòng)。而團(tuán)在施工生產(chǎn)中開展的活動(dòng)，獨(dú)立性不強(qiáng)，難以體現(xiàn)團(tuán)的地位。青年職工大都隨工程隊(duì)分散在沿線各個(gè)工地，不利于集中管理，給團(tuán)組織開展活動(dòng)帶來困難。

二、做好企業(yè)團(tuán)工作思考與對(duì)策

企業(yè)是共青團(tuán)的傳統(tǒng)工作領(lǐng)域，做好企業(yè)共青團(tuán)工作意義重大。國有企業(yè)共青團(tuán)的工作基礎(chǔ)較好，但隨著企業(yè)改革的不斷深化，存在團(tuán)組織機(jī)構(gòu)被撤銷或合并、專職團(tuán)干部數(shù)量銳減、團(tuán)的工作缺乏活力的現(xiàn)象。我們要認(rèn)真分析、準(zhǔn)確把握企業(yè)共青團(tuán)工作面臨的問題和挑戰(zhàn)，把企業(yè)共青團(tuán)工作放到當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的大背景去思考，放到企業(yè)改革發(fā)展的過程中去謀劃，放到企業(yè)青工的新變化下來部署，推動(dòng)團(tuán)的組織建設(shè)和各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)新發(fā)展。

（一）爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，重視和發(fā)揮青年的力量。第一發(fā)揮作用，才有地位，實(shí)際上這也是解決共青團(tuán)在企業(yè)中地位問題的關(guān)鍵之一，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)工作的理解與支持，更是關(guān)鍵之中的關(guān)鍵。只有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到了青年的力量，重視和發(fā)揮出了青年的力量，積極落實(shí)了共青團(tuán)的地位，團(tuán)工作才有走向飛躍的堅(jiān)強(qiáng)后盾。主管領(lǐng)導(dǎo)的支持程度，對(duì)團(tuán)活動(dòng)的時(shí)間、資金、規(guī)模、效果都產(chǎn)生影響。團(tuán)干部要學(xué)會(huì)圍繞單位中心工作，針對(duì)具體存在問題開展工作。第二，開展團(tuán)的工作要爭取業(yè)務(wù)部門的參與。比如，團(tuán)組織可與工會(huì)、工程管理、人力資源等部門聯(lián)合組織青年“崗位練兵”、“技術(shù)比武”等活動(dòng)，在活動(dòng)中，團(tuán)組織要甘當(dāng)綠葉，協(xié)調(diào)好與各科室、各工程處、各項(xiàng)目部的關(guān)系，使基層團(tuán)的工作形成共同參與、齊抓共管的局面。第三，開展團(tuán)的工作要爭取與地方部門聯(lián)手。與地方團(tuán)組織聯(lián)合授予青年“青年突擊隊(duì)”隊(duì)旗，聯(lián)手創(chuàng)建“青年文明號(hào)”工程，擴(kuò)大施工單位在地方的知名度，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展，拓寬建筑市場做貢獻(xiàn)。

（二）以提高企業(yè)效益為目標(biāo)，圍繞中心工作開展團(tuán)的工作。第一，把工程處、項(xiàng)目部的中心工作作為團(tuán)的工作重心。當(dāng)前，項(xiàng)目管理日趨規(guī)范，各種行為的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是追求經(jīng)濟(jì)效益。在這種情況下，基層團(tuán)組織要為促進(jìn)項(xiàng)目管理做出貢獻(xiàn)。第二，把工程的急難險(xiǎn)重任

務(wù)作為工作的突破口。基層團(tuán)組織要充分發(fā)揮青年智力、體力優(yōu)勢，組建“青年突擊隊(duì)”，遇有緊急、特殊任務(wù)時(shí)，帶領(lǐng)突擊隊(duì)員請(qǐng)纓作戰(zhàn)，在施工主戰(zhàn)場上建功立業(yè)。第三，把“創(chuàng)新創(chuàng)效”作為團(tuán)的工作著力點(diǎn)。基層團(tuán)組織要帶動(dòng)青年成為單位創(chuàng)新創(chuàng)效的主體。通過實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的增長。

（三）提高團(tuán)干部隊(duì)伍素質(zhì)。為搞好團(tuán)的工作提供有力支撐。第一，選配好專兼職團(tuán)干部。團(tuán)干部素質(zhì)的高低直接影響團(tuán)的作用的發(fā)揮。配置基層團(tuán)干部，不論是專職，還是兼職，都必須堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的原則。把對(duì)團(tuán)的工作有熱情的青年選拔到團(tuán)干部的崗位上來，為團(tuán)組織注入活力。第二，在職團(tuán)干部要不斷增強(qiáng)自身素質(zhì)。現(xiàn)任基層團(tuán)干部要端正認(rèn)識(shí)，要做實(shí)事，出實(shí)績?！霸谄湮唬\其政”。不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐、探索，學(xué)會(huì)吃透上級(jí)政策，分析把握好所在工點(diǎn)的施工特點(diǎn)，青年思想狀況，機(jī)動(dòng)有效地開展好團(tuán)的工作。第三，上級(jí)部門要加強(qiáng)對(duì)基層團(tuán)組織的管理?？山?jīng)常到基層了解團(tuán)組織的工作，有針對(duì)性地給予指導(dǎo)，要建立和實(shí)施一套合理的選拔、培訓(xùn)、約束、激勵(lì)機(jī)制。

（四）做好服務(wù)青年的工作。在新的時(shí)代條件下，企業(yè)團(tuán)組織只有把全心全意服務(wù)團(tuán)員青年作為企業(yè)共青團(tuán)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，作為共青團(tuán)日常工作的主要內(nèi)容，時(shí)常針對(duì)青年團(tuán)員不同階段的思想狀況進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研，搜集整理青年團(tuán)員就企業(yè)改革發(fā)展政策、規(guī)劃、形勢、生產(chǎn)經(jīng)營管理及生活等方面的看法、建議，并認(rèn)真進(jìn)行分析、歸納，并及時(shí)向黨政領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門反映團(tuán)員青年的合理要求，時(shí)刻把團(tuán)員青年的思想動(dòng)態(tài)、工作難點(diǎn)和生活需求作為自己的事情去考慮、協(xié)調(diào)和解決，才能有力的把團(tuán)員青年凝聚在團(tuán)組織周圍，團(tuán)組織才更具有威信和號(hào)召力，助手和突擊隊(duì)作用才能更好地發(fā)揮出來。

（五）企業(yè)團(tuán)組織開展工作方式要豐富多樣。第一要加強(qiáng)團(tuán)員青年崗位成長服務(wù)。從企業(yè)團(tuán)組織工作性質(zhì)來看,幫助團(tuán)員青年學(xué)習(xí)知識(shí)、掌握我公司工程管理技術(shù)、參與企業(yè)管理是服務(wù)青年崗位成長的基本途徑。具體地說,一是要鼓勵(lì)和支持青年有針對(duì)性和系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)本行業(yè)本崗位所需要的新技術(shù)、新知識(shí);二是要爭取領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的支持,為青年的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)提供優(yōu)秀的師資及必要的時(shí)間、場地和經(jīng)費(fèi)等保證;三是為了幫助和促進(jìn)青年掌握技術(shù)和業(yè)務(wù),廣泛開展形式多樣的練兵比武活動(dòng);四是鼓勵(lì)青年以主人翁姿態(tài)參與企業(yè)管理,將企業(yè)的發(fā)展作為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的途徑,在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、推進(jìn)社會(huì)進(jìn)步中成就自我。第二要加強(qiáng)開展特色活動(dòng)服務(wù)。企業(yè)團(tuán)組織活動(dòng)主要以業(yè)余為主,我們只有緊緊圍繞團(tuán)員青年的所想所喜，創(chuàng)新性的開展些特色活動(dòng),才能增強(qiáng)團(tuán)員青年的向心力和參與性,才能為企業(yè)團(tuán)組織工作打下良好的基礎(chǔ),才能把企業(yè)青年牢牢地凝聚在團(tuán)組織周圍,實(shí)現(xiàn)共青團(tuán)服務(wù)青年、指導(dǎo)青年發(fā)展的工作目標(biāo)。

（六）深入思想，掌握需求，留住人才。團(tuán)組織應(yīng)從關(guān)心和溝通的角度出發(fā)，深入了解其思想根源，發(fā)現(xiàn)問題，講解企業(yè)重視人才、培養(yǎng)人才和人才發(fā)展等方面的制度和渠道，以及在施工型企業(yè)中更是需要知識(shí)型和高技能人才，列舉一些優(yōu)秀和先進(jìn)人物的工作歷程與事跡，說明在施工企業(yè)中也能更好的實(shí)現(xiàn)自身抱負(fù)和理想，化解其心理障礙和矛盾，從思想上穩(wěn)定青年、留住人才，使青年充分的感受到企業(yè)重視和需要人才，讓青年看到前途和曙光。青年對(duì)于快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會(huì)有著強(qiáng)烈的感知和適應(yīng)需求，團(tuán)組織應(yīng)針對(duì)青年個(gè)體和青年普遍關(guān)心的熱點(diǎn)問題，比如關(guān)于技能培養(yǎng)、學(xué)習(xí)深造、職稱評(píng)定、考試鑒定以及個(gè)人生活方面的需求等，進(jìn)行較為全面的調(diào)查和摸底工作，盡量將不同崗位、不同年齡段、不同工作地域等類型的青年群體進(jìn)行細(xì)化。

第3篇：部門團(tuán)建小結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)； 服務(wù)模式； 管控模式

幾年前，大型國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財(cái)務(wù)體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的背景下，通過財(cái)務(wù)集中管理迅速加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成為國資委乃至企業(yè)集團(tuán)的迫切需求，而舶來品財(cái)務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管的首選。

一、定義、動(dòng)機(jī)與差異化共享模式背景

對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義，學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強(qiáng)化核心能力等。

業(yè)界一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的第一個(gè)實(shí)踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。從那時(shí)起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)施不同程度、不同范圍的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)（ACCA）2002年的統(tǒng)計(jì)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。

反觀國內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國內(nèi)率先推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時(shí)正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評(píng)為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略，帶有較強(qiáng)的“管理發(fā)展”的味道。

這個(gè)動(dòng)機(jī)差異與國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施背景特別是企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的定位和目標(biāo)存在不同?？紤]到國內(nèi)大企業(yè)集團(tuán)的國有背景和傳統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對(duì)效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型。

混合了財(cái)務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財(cái)務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化，將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“服務(wù)模式”）變成具有國內(nèi)特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實(shí)施決策中更多地考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機(jī)構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財(cái)務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。

二、服務(wù)和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中，但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團(tuán)的最終定位和功能有所不同。

（一）服務(wù)模式

1.模式特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點(diǎn)定位

所有財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的起點(diǎn)都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，整合、精簡原來分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力，對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”（以下簡稱“被服務(wù)方”）提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施方（以下簡稱“服務(wù)方”）無須考慮企業(yè)集團(tuán)及其財(cái)務(wù)職能的經(jīng)營管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理等目標(biāo)，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

如果經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的，說明企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對(duì)自身經(jīng)營管理的必要性，且不會(huì)因此對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時(shí)作為服務(wù)方，其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，其利益點(diǎn)就是最大限度精簡、集中和優(yōu)化服務(wù)流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價(jià)值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶

服務(wù)模式特點(diǎn)決定其對(duì)內(nèi)部交易處理流程化模式進(jìn)行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢必讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動(dòng)力，在持續(xù)追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是，流程化處理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)客戶提供服務(wù)的流程，而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化而來，早期的服務(wù)模式也確實(shí)是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)前提下對(duì)不同業(yè)務(wù)類別逐項(xiàng)提供服務(wù)，②更多站在財(cái)務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務(wù)方③按照各種財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流。可喜的是，部分服務(wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。

3.去職能化

定位于基礎(chǔ)平臺(tái)，服務(wù)模式無須過度考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施對(duì)企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍的各級(jí)企業(yè)的人員或組織機(jī)構(gòu)定位與壓力、各級(jí)企業(yè)個(gè)性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)管理等問題，無須過于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內(nèi)控的設(shè)置問題）更多應(yīng)該交給企業(yè)集團(tuán)相關(guān)職能部門和參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的各級(jí)企業(yè)考慮，服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)――服務(wù)、效率和規(guī)模。

4.相對(duì)中性的組織結(jié)構(gòu)定位

標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對(duì)獨(dú)立的標(biāo)準(zhǔn)化流程，服務(wù)模式下的服務(wù)方會(huì)更少介入企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“交易處理”平臺(tái)特征。由于與企業(yè)集團(tuán)核心經(jīng)營相對(duì)分離并較少介入企業(yè)集團(tuán)核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對(duì)中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)模化處理效率提升的其他內(nèi)部職能，如標(biāo)準(zhǔn)化采購、儲(chǔ)運(yùn)調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進(jìn)一步參與流程再造，通過業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進(jìn)入服務(wù)模式下具有開放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”，共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基礎(chǔ)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺(tái)。

服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。

6.整合

跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同時(shí)提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務(wù)方作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的總“外包商”，具有進(jìn)一步超越財(cái)務(wù)領(lǐng)域的局限，在共享服務(wù)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進(jìn)行整合、精簡、優(yōu)化，提高企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。

服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟(jì)過程中最終使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價(jià)值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團(tuán)核心能力并推動(dòng)其實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向

服務(wù)模式以承接、運(yùn)營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并以此為核心對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行梳理和“相關(guān)性”整合，最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部以單一平臺(tái)處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競爭力。

（二）管控模式

1.模式特點(diǎn)：以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)

盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財(cái)務(wù)功能，管控模式強(qiáng)調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財(cái)務(wù)資源和處理能力過程中對(duì)管控能力的完善和細(xì)化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標(biāo)體系而言，管控模式的服務(wù)對(duì)象首先是企業(yè)集團(tuán)及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風(fēng)險(xiǎn)控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務(wù)方經(jīng)營管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。

2.流程化處理：注重內(nèi)控細(xì)化和完善，強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)營管理和決策的支撐

如前所言，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)推行財(cái)務(wù)共享本來就帶有避免“財(cái)務(wù)空心化”，在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)的特點(diǎn)對(duì)其內(nèi)部交易處理流程機(jī)制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量，但以管控目標(biāo)為主的需求勢必要求管控模式首先追求對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進(jìn)行完善管理和控制，對(duì)其業(yè)務(wù)經(jīng)營、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進(jìn)行支持，甚至于其對(duì)被服務(wù)方感知更加敏感，并為此增加各種服務(wù)和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強(qiáng)化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會(huì)增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。

3.不斷強(qiáng)化的財(cái)務(wù)職能

與服務(wù)模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財(cái)務(wù)領(lǐng)域和職能，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)考慮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他專業(yè)性財(cái)務(wù)管理要求。比如會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對(duì)原有財(cái)務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化，以及與此關(guān)聯(lián)的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)是在財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團(tuán)賦予的各種財(cái)務(wù)職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如財(cái)務(wù)管理職能的強(qiáng)化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中都采用保留原財(cái)務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及支撐功能，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)職能實(shí)際上已經(jīng)被二元化了，必須通過共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)系更加緊密

與服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對(duì)中性比較，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財(cái)務(wù)管理職能，并以其在財(cái)務(wù)集中后所整合的資源和能力對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理和決策進(jìn)行支持，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中，管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營能力和決策過程緊密聯(lián)系，有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中相對(duì)中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對(duì)經(jīng)營管理和決策的財(cái)務(wù)支撐職能，這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來的以縱向?yàn)樘卣鞯膶I(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團(tuán)其他內(nèi)部職能進(jìn)一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行新一輪部門化，管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)性財(cái)務(wù)處理和管控平臺(tái)。

6.相關(guān)職能流程整合

盡管專注于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，并可以就與財(cái)務(wù)職能相關(guān)的審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、收入管理等流程在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團(tuán)基于價(jià)值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進(jìn)行，且增加規(guī)模的實(shí)際效果并不容易確定。

由于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實(shí)現(xiàn)其追求規(guī)模的夢(mèng)想可能得以在企業(yè)外部實(shí)現(xiàn)。對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺(tái)。當(dāng)然，這種外包在管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會(huì)和政府監(jiān)管部門的實(shí)際認(rèn)可情況下會(huì)更容易發(fā)生。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運(yùn)營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)起步，并不斷在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)防范、資金管理、收入管理等方面進(jìn)行流程和功能的完善、細(xì)化，同時(shí)整合、強(qiáng)化財(cái)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。

管控模式下被整合強(qiáng)化的財(cái)務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)脫離“會(huì)計(jì)核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，協(xié)助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)；另一方面，由于財(cái)務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢不斷增強(qiáng)，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部率先市場化獨(dú)立運(yùn)營的專業(yè)外包平臺(tái)，外接其它企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，以求得規(guī)?；幚硭鶐淼某杀臼找?，降低管控型財(cái)務(wù)共享服務(wù)整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團(tuán)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對(duì)相關(guān)多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對(duì)單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、財(cái)務(wù)控制型（針對(duì)無關(guān)多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營單位計(jì)劃和決策的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團(tuán)總部并廣泛運(yùn)用整合機(jī)制，所以選擇管控模式運(yùn)營較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)總部較少應(yīng)用整合機(jī)制，集權(quán)化傾向不明顯，財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機(jī)制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素?？旅鳎?008）的研究認(rèn)為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實(shí)施，有效降低分、子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)集團(tuán)所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財(cái)務(wù)共享模式選擇的重要因素。基于環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識(shí)，尚直虎（2010）研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化進(jìn)行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場組織結(jié)構(gòu)等趨勢。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進(jìn)行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低，容易見效。

但在目前國內(nèi)激烈的市場競爭環(huán)境下，面對(duì)市場發(fā)展機(jī)遇和巨大經(jīng)營壓力并存的情況，企業(yè)集團(tuán)也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位，采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式，并使之向類市場組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模同時(shí)降低成本并提高流程效率，最終達(dá)到重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團(tuán)核心競爭能力的目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知及態(tài)度對(duì)財(cái)務(wù)共享模式選擇有較大影響。財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)，具體包括選址、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長時(shí)間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財(cái)務(wù)管理體制并造成財(cái)務(wù)共享實(shí)施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。

此外，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對(duì)實(shí)施共享服務(wù)為企業(yè)帶來影響的評(píng)價(jià)和認(rèn)知異同等也是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對(duì)原有體制沖擊的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團(tuán)根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。

有些對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會(huì)干擾共享模式選擇決策。不少人對(duì)財(cái)務(wù)共享實(shí)施存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有問題都可以等待財(cái)務(wù)共享一起解決、財(cái)務(wù)共享服務(wù)不會(huì)增加企業(yè)集團(tuán)成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯(cuò)誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時(shí)做到管控與服務(wù)模式等錯(cuò)誤決策，或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時(shí)達(dá)到諸多管理目標(biāo)等。這些問題都應(yīng)該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織功能和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團(tuán)資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團(tuán)的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的動(dòng)機(jī)等相聯(lián)系。

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第4篇：部門團(tuán)建小結(jié)范文

[關(guān)鍵詞] 華峰集團(tuán);人力資源管理;內(nèi)部培訓(xùn)師制

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為知識(shí)和技術(shù)載體的人力資本是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本動(dòng)力和決定因素，人力資源是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最寶貴、最重要的資源。員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響。在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略制定、發(fā)展戰(zhàn)略的正確有效實(shí)施、新產(chǎn)品的研制開發(fā)、投資項(xiàng)目的考察和評(píng)估需要各種專業(yè)人才施展才能，共同創(chuàng)業(yè)。溫州華峰集團(tuán)在人力資源管理方面取得了突破性的進(jìn)展，率先在企業(yè)實(shí)行內(nèi)部培訓(xùn)師制，為探索民營企業(yè)員工培訓(xùn)工作的發(fā)展走出了一條新路。

一、中國民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及問題

民營企業(yè)經(jīng)過艱苦的創(chuàng)業(yè)，企業(yè)的規(guī)模有了一定程度的擴(kuò)大，產(chǎn)品的知名度也有了一定的提高，但民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。特別是在人力資源管理方面尚未形成一套適合中國國情的、與中國民營企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。因此，很多民營企業(yè)，其人力資源管理都存在這樣或那樣的問題。

1.專業(yè)人才的先天不足。民營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要提升產(chǎn)品檔次或進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時(shí)，就必須有多方資源整合和合作才能使企業(yè)順利發(fā)展。

2.企業(yè)人力資源管理理念存在偏差。盡管民營企業(yè)對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)同感已逐漸從意識(shí)層面轉(zhuǎn)移到實(shí)際操作層面，但由于意識(shí)與實(shí)際操作過程中存在差異，且人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，由于人才流動(dòng)性大，民營企業(yè)對(duì)人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大，所以人才更多的是從人才市場招聘，目前，國內(nèi)的許多民營企業(yè)還不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。

3.人力資源管理機(jī)構(gòu)專業(yè)化程度低。目前，大多數(shù)民營企業(yè)顯然已意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源管理部門功能、定位不清，人力資源管理系統(tǒng)必須由貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能組成。目前，不少中小型企業(yè)人事管理的職能很難達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

二、解決問題的方案

對(duì)于民營企業(yè)來說，樹立長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步，可喜的是目前國內(nèi)一些優(yōu)秀的民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，華峰集團(tuán)就是其中的突出代表。華峰集團(tuán)1991年開始創(chuàng)辦企業(yè)從事實(shí)業(yè)經(jīng)營，1994年開始涉足聚氨酯領(lǐng)域并使之逐漸發(fā)展成為公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，相繼創(chuàng)辦了瑞安市華峰聚氨酯實(shí)業(yè)有限公司、瑞安市塑化物資有限公司等經(jīng)濟(jì)實(shí)體，直到1996年5月在瑞安市華峰聚氨酯實(shí)業(yè)有限公司的基礎(chǔ)上，組建起溫州華峰工業(yè)集團(tuán)，并于2001年12月晉升為中國無區(qū)域企業(yè)集團(tuán)——華峰集團(tuán)。在企業(yè)發(fā)展過程中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，著手制定與之相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，努力提高人力資源管理部門的綜合素質(zhì)。在引進(jìn)人才的同時(shí)，更注重培養(yǎng)人才，并實(shí)行內(nèi)部培訓(xùn)師制，由人力資源管理部牽頭，分期分批地選拔、培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師，再通過這些內(nèi)部培訓(xùn)師來培訓(xùn)企業(yè)員工，在人力資源管理方面走出了一條新路，把培訓(xùn)工作落在了實(shí)處。在10年的時(shí)間里，把華峰從一家名不見經(jīng)傳、生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的地方小廠，躍升為年產(chǎn)值30多億元、專業(yè)開展聚氨酯產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的高科技企業(yè)集團(tuán)，成為國內(nèi)最大的聚氨酯產(chǎn)品生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。華峰集團(tuán)在溫州、上海、福建和遼寧有四大生產(chǎn)基地。集團(tuán)建有浙江省級(jí)研發(fā)中心兩個(gè)，有兩大系列產(chǎn)品榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號(hào)。2005年華峰集團(tuán)瑞安本部實(shí)現(xiàn)銷售收入超過30億元，創(chuàng)稅收超過1億元。

針對(duì)華峰集團(tuán)的人力資源現(xiàn)狀，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理者從以下幾個(gè)方面著手，對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行了有效的管理。

1.實(shí)行人本管理，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。運(yùn)用人本管理是管理的主流。實(shí)行人本管理。首先，把傳統(tǒng)的人事管理變?yōu)槿肆Y源管理，樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念;其次，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)將人本管理發(fā)展成為一種企業(yè)文化，將理解人、尊重人、重視人作為企業(yè)生存發(fā)展息息相關(guān)的文化基礎(chǔ)。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的、共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對(duì)公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。華峰企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工與企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀、熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對(duì)員工的吸引力，是其他吸引力所無法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，打動(dòng)的是一顆心。

2.制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使人才與企業(yè)共同發(fā)展。華峰集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到智力資本在未來信息時(shí)代的價(jià)值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待，尋求彼此間的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念和發(fā)展遠(yuǎn)景。同時(shí)，人才作為職業(yè)社會(huì)的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)共同發(fā)展，在這種情況下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)改變自己的思維模式，通過具體措施，使人才真正融入企業(yè)。

3.完善管理機(jī)制，提高人才滿意度。民營企業(yè)在成長初期還可以實(shí)行家族制等初級(jí)管理模式以加強(qiáng)對(duì)人員的控制，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張走向大市場時(shí)期，就必須建立起一套與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的現(xiàn)代管理體系。企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道以及形式規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加內(nèi)部管理的公平性。實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的較好形式。每個(gè)人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予人才施展才華的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感和成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價(jià)值和自身在企業(yè)中的位置，這將在很大程度上影響到人才對(duì)企業(yè)的忠誠度。另外，企業(yè)還幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工開發(fā)各種知識(shí)和技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，在了解員工所擁有的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，讓員工有明確的發(fā)展方向。

4.建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制。所謂企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制，是指由企業(yè)中富有經(jīng)驗(yàn)的、有良好專業(yè)技能或管理技能的資深技術(shù)專家或管理人員，對(duì)新員工或經(jīng)驗(yàn)不足的員工進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)輔導(dǎo)和支持。它是一種依靠企業(yè)內(nèi)部人才資源，快速培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的人才培訓(xùn)機(jī)制，它既有利于充分利用企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀員工先進(jìn)技能和經(jīng)驗(yàn)，也能幫助新員工和部分轉(zhuǎn)崗人員盡快熟悉業(yè)務(wù)，適應(yīng)崗位工作的要求。建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制的基本步驟主要有:

(1)培訓(xùn)師的資格確認(rèn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制的建立，關(guān)鍵在于培訓(xùn)師的選擇和確定。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制的建立是一個(gè)長期的系統(tǒng)工程，培訓(xùn)師的品行、專業(yè)能力和綜合素質(zhì)都將直接決定培訓(xùn)師制的實(shí)施效果。培訓(xùn)師既是公司理念、制度和文化的傳播者和實(shí)踐者，又是新員工知識(shí)和技能的教練員，因此，這一制度對(duì)培訓(xùn)師的要求非常高。符合任職資格的培訓(xùn)師通常要求為部門處室的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干員工，能夠積極認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念和核心價(jià)值觀，德才兼?zhèn)?，人品好，專業(yè)能力強(qiáng)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，率先垂范，以身作則，為新員工起到較好的表率和示范作用;此外，還要求這些培訓(xùn)師候選人對(duì)內(nèi)部培訓(xùn)師制有較高的熱情，有為其他員工提供專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等。對(duì)于培訓(xùn)師的具體人選，由人力資源部和各專業(yè)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商確定。對(duì)于已安排具體工作崗位的新員工，建議選擇本部門、本處室的領(lǐng)導(dǎo)和同事?lián)纹渑嘤?xùn)師比較合適。

(2)試講訓(xùn)練程序。在培訓(xùn)師資格基本確定之后，首先，企業(yè)可適時(shí)組織和開展一些對(duì)內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)即培訓(xùn)者的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要集中在公司經(jīng)營理念、企業(yè)文化宣傳和技能、職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)等方面。

其次，確定具體的培養(yǎng)方式和培養(yǎng)內(nèi)容。培養(yǎng)方式不拘泥于某一種形式，可由培訓(xùn)師結(jié)合具體工作需要來作安排，比如在工作中隨時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)、給新員工指定某一項(xiàng)研究課題、交流談心、進(jìn)行專項(xiàng)技能培訓(xùn)等;培訓(xùn)內(nèi)容可由培訓(xùn)師根據(jù)新員工的具體情況和公司需要來選擇確定相應(yīng)的主題，人力資源部也可以對(duì)此作出統(tǒng)一規(guī)定，如要求包括專業(yè)技能、職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)、職業(yè)修養(yǎng)、公司基本情況和企業(yè)文化介紹等方面的內(nèi)容;對(duì)于培訓(xùn)時(shí)間，培訓(xùn)師可與新員工共同商定，人力資源部也可結(jié)合實(shí)際情況作出統(tǒng)一規(guī)定，如要求每周不得少于5小時(shí)，新員工培訓(xùn)期確定為6個(gè)月等。在確定了培養(yǎng)形式和具體內(nèi)容后，培訓(xùn)師要將培養(yǎng)方案報(bào)給人力資源部備案，并接受人力資源部的定期檢查和監(jiān)督，以確保培訓(xùn)的質(zhì)量和效率。

第三，加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的監(jiān)督、考核和完善。人力資源部要根據(jù)培訓(xùn)師和新員工共同擬訂的培訓(xùn)輔導(dǎo)計(jì)劃，定期對(duì)培訓(xùn)過程和效果進(jìn)行監(jiān)督和考核，并不斷充實(shí)培訓(xùn)內(nèi)容，完善培訓(xùn)的方式方法。人力資源部應(yīng)要求培訓(xùn)師在輔導(dǎo)結(jié)束后對(duì)新員工作出具體評(píng)價(jià)，分析其主要特點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方，并以此作為新員工轉(zhuǎn)正、晉級(jí)和安排具體工作崗位的主要依據(jù)。對(duì)于認(rèn)真完成培訓(xùn)和輔導(dǎo)任務(wù)的培訓(xùn)師，人力資源部應(yīng)予以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并將其輔導(dǎo)新員工的工作表現(xiàn)作為將來考核晉升的依據(jù)。此外，針對(duì)培訓(xùn)中出現(xiàn)的具體問題，人力資源部要和培訓(xùn)師、學(xué)員們共同商量，適時(shí)對(duì)培養(yǎng)方案進(jìn)行調(diào)整，不斷改進(jìn)、完善培訓(xùn)的方式和內(nèi)容。

(3)編寫教材、課程授權(quán)。確定以專項(xiàng)能力為模塊單位，有一個(gè)模塊就編寫一個(gè)模塊教材，每個(gè)模塊適用的教材單獨(dú)成冊(cè)。在教材編寫時(shí)，要求以明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)開頭，以考核檢測即檢驗(yàn)測試能力是否形成為結(jié)尾，首尾緊密結(jié)合，以保證某一專項(xiàng)能力的形成。確定知識(shí)“夠用”，技能“必須”的尺度，即不能低于、少于崗位的起碼要求。同時(shí)，組織人員對(duì)教材進(jìn)行三級(jí)評(píng)審。教材編寫人員集體評(píng)審為一級(jí)評(píng)審;組織公司的專家、專業(yè)帶頭人進(jìn)行二級(jí)評(píng)審;組織省、行業(yè)內(nèi)的專家進(jìn)行三級(jí)評(píng)審。從而確保教材的針對(duì)性，為提高員工的職業(yè)能力奠定基礎(chǔ)。

(4)試講訓(xùn)練程序。選拔既懂專業(yè)知識(shí)，又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員擔(dān)任培訓(xùn)教師，并對(duì)他們進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)。

(5)教學(xué)訓(xùn)練階段。通過示范教學(xué)。啟發(fā)培訓(xùn)教師，注意抓好以下4個(gè)階段的工作:

第一，確定教學(xué)計(jì)劃階段。這一階段由3個(gè)環(huán)節(jié)組成。①入門指導(dǎo):員工入學(xué)前，先要發(fā)給他一張所學(xué)職業(yè)(或工種)的職業(yè)能力分析表，使受訓(xùn)員工對(duì)將要從事的職業(yè)或所學(xué)習(xí)的專業(yè)有一個(gè)總體概念，做到胸中有數(shù)。②訓(xùn)前水平評(píng)估:培訓(xùn)教師在向受訓(xùn)員工明確地闡述每一項(xiàng)能力后，測量該學(xué)員的入學(xué)基礎(chǔ)，已掌握的免修。③確定教學(xué)計(jì)劃:根據(jù)每位受訓(xùn)員工的不同起點(diǎn)，分別與每位受訓(xùn)員工確定教學(xué)計(jì)劃。

第二，自學(xué)自評(píng)階段。受訓(xùn)員工按教學(xué)計(jì)劃，到學(xué)習(xí)信息資源室，逐一模塊地自學(xué)，達(dá)到“應(yīng)知”和“應(yīng)會(huì)”水平;遇有解決不了的難題，請(qǐng)教師輔導(dǎo)。當(dāng)確信自己已掌握了某專項(xiàng)能力時(shí)，可進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)合格可向其指導(dǎo)老師提出“過關(guān)”測試。

第三，組織講授階段。這是培訓(xùn)教師組織教學(xué)的過程，講授可分為:①學(xué)員自學(xué)前講授。培訓(xùn)教師根據(jù)參訓(xùn)員工的教學(xué)計(jì)劃，對(duì)一些重點(diǎn)、難點(diǎn)的理論知識(shí)、法則、定律、規(guī)律、技巧，進(jìn)行講解或?qū)Σ僮饕I(lǐng)進(jìn)行示范，為自學(xué)者掃除障礙。②學(xué)員自學(xué)后講授。解答學(xué)員自學(xué)中遇到的共性問題;容易忽視、需要強(qiáng)化的問題;情感、動(dòng)機(jī)需要教育的問題;個(gè)別人提出但卻是十分重要的問題;需要?dú)w納總結(jié)的問題。

第四，測量考核階段。在學(xué)員自學(xué)自評(píng)和培訓(xùn)教師講授小結(jié)的基礎(chǔ)上，對(duì)參訓(xùn)員工就某一模塊教材進(jìn)行測試。

(6)采用靈活多樣的培訓(xùn)方式。

①員工職業(yè)能力輪訓(xùn)。公司按照職業(yè)能力分析表的順序，用模塊教材對(duì)技術(shù)工人和管理人員進(jìn)行提高職業(yè)能力的輪訓(xùn)。

②一專多能培訓(xùn)。一專多能培訓(xùn)的重點(diǎn)是讓員工掌握第二工種的相關(guān)技能和專業(yè)技能。公司通過用這樣的方式，使這些員工經(jīng)過國家有關(guān)部門考核發(fā)證，做到了持證上崗。

③有重點(diǎn)地進(jìn)行專項(xiàng)能力培訓(xùn)。開展企業(yè)文化建設(shè)與職業(yè)道德培訓(xùn)。其核心內(nèi)容是著重培養(yǎng)敬業(yè)愛崗、興企報(bào)國、文明施工、服務(wù)第一的精神，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

三、結(jié)論

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制的優(yōu)點(diǎn)在于:一是通過有針對(duì)性的指導(dǎo)和幫助，幫助新員工快速完成角色轉(zhuǎn)換，盡快勝任工作，順利融入企業(yè)。既增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，也通過縮短新員工的適崗期及時(shí)滿足了企業(yè)對(duì)人才的迫切需求。二是通過將這一內(nèi)部培訓(xùn)師輔導(dǎo)形式制度化、體系化，有助于在企業(yè)內(nèi)部形成經(jīng)驗(yàn)分享、共同進(jìn)步的組織學(xué)習(xí)氛圍?！傲紟熞嬗?，教學(xué)相長”，培訓(xùn)師與新員工也是相互促進(jìn)、共同發(fā)展的。培訓(xùn)師制的建立一方面能讓新員工得到有針對(duì)性的專業(yè)指導(dǎo)，獲得技能提升和職業(yè)發(fā)展;另一方面也能讓培訓(xùn)師在指導(dǎo)和培訓(xùn)新員工的過程，不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平和管理技能。

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第5篇：部門團(tuán)建小結(jié)范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)文化建設(shè) “5W思考法” 國神特色

每一個(gè)成功企業(yè)的發(fā)展歷程必將經(jīng)歷三個(gè)層次的管理提升：第一層次，初創(chuàng)期依賴員工自覺性和責(zé)任心來管理；第二層次，發(fā)展階段依靠制度流程和專業(yè)方法來管理；第三層次，成熟階段利用管理機(jī)制和企業(yè)文化來管理。制度體系與企業(yè)文化相輔相成，制度體系是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)文化則對(duì)企業(yè)管理起到錦上添花的作用。近年來，隨著國神集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷整合壯大，管理模式不斷創(chuàng)新，制度體系不斷完善，企業(yè)管理水平也得到一定提升，但若要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平質(zhì)的飛躍，必須探索出一條具備國神特色的企業(yè)文化建設(shè)道路，這對(duì)國神集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展顯得尤為重要。

一、基于“5W思考法”的企業(yè)文化建設(shè)模型

為有效推進(jìn)國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)，基于充分的理論研究，采用“5W思考法”展開企業(yè)文化建設(shè)思考，探索出了一條企業(yè)文化建設(shè)特色道路。

（一）“5W思考法”簡介

“5W思考法”既是一種有效的問題思考方式，又是一種獨(dú)特的工作管理方法。它強(qiáng)調(diào)做任何工作，首先想明白做的價(jià)值（why），其次確定做的目標(biāo)（where），然后分析做的方法（way），接著思考由誰來做（who），最后跟蹤做的效果（what），通過“分析主要價(jià)值-鎖定最終目標(biāo)-探索最佳方法-明確責(zé)任分工-效果跟蹤評(píng)估”的過程實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)管理。

（二）基于“5W思考法”的企業(yè)文化建設(shè)模型

基于“5W思考法”的管理精髓，在深度思考如何有效開展企業(yè)文化建設(shè)工作的同時(shí)，構(gòu)建如圖1所示的企業(yè)文化建設(shè)思考模型，它不僅為管理者提供了一種獨(dú)特的管理模式，更為企業(yè)文化建設(shè)提供了科學(xué)的建設(shè)思路。

圖1要求我們從價(jià)值、目標(biāo)、方法、分工和效果五個(gè)方面去思考企業(yè)文化建設(shè)工作，由此形 成一個(gè)有效的PDCA管理循環(huán)，這為國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)奠定了成功的基礎(chǔ)。在以上模型的指導(dǎo)下，接下來詳細(xì)論述國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的整體思路。

二、國神集團(tuán)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的原因――Why

為什么要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)？企業(yè)文化存在什么價(jià)值？針對(duì)這個(gè)問題，國神集團(tuán)利用圖2所示的魚骨圖（因果分析法），組織有關(guān)人員進(jìn)行了深入的探討分析，最終全面梳理了不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的重要意義和主要背景。

（一）企業(yè)文化建設(shè)的重要性（研究意義）

企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容豐富，主要包括企業(yè)精神文化建設(shè)、企業(yè)制度文化建設(shè)、企業(yè)行為文化建設(shè)和企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)。不管是哪種形式的企業(yè)文化，它們對(duì)企業(yè)管理提升的重要性都是不言而喻的，尤其是對(duì)于整合期的企業(yè)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的重要性更加明顯。主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.企業(yè)文化建設(shè)能夠很好地補(bǔ)充制度與流程體系。眾所周知，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程都是一個(gè)逐步建章立制的過程，不斷建立完善的制度與流程體系看似企業(yè)提升管理水平的重要途徑。然而，根據(jù)“三層次管理理論”，制度流程體系之于企業(yè)管理固然重要，但是管理機(jī)制與企業(yè)文化才是企業(yè)管理更上一層樓的關(guān)鍵因素。制度流程、企業(yè)文化與企業(yè)管理三者相輔相成，存在關(guān)系如圖3所示：

制度流程體系是企業(yè)管理水平提升的重要保障，但它無法做到面面俱到，企業(yè)管理中必然會(huì)存在制度流程體系無法涉及的點(diǎn)，我們稱之為“管理漏點(diǎn)”，而企業(yè)文化就是企業(yè)管理補(bǔ)漏的有效工具，企業(yè)文化能夠?qū)χ贫攘鞒痰淖饔眯纬珊芎玫难a(bǔ)充，從而促進(jìn)企業(yè)管理水平更上一層樓。

2.企業(yè)文化建設(shè)能夠極大地提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)核心競爭力兩者之間存在辯證關(guān)系，企業(yè)文化建設(shè)是提升企業(yè)核心競爭力的重要手段，企業(yè)核心競爭力的提升必須通過企業(yè)文化建設(shè)來實(shí)現(xiàn)。從更深的一個(gè)層面來講，企業(yè)文化建設(shè)本身就是一種企業(yè)核心競爭力，它是企業(yè)成功的核心，更是企業(yè)核心競爭力的源泉。反過來，企業(yè)核心競爭力反作用于企業(yè)文化建設(shè)，它為企業(yè)文化建設(shè)提供了極大的支撐。

3.企業(yè)文化建設(shè)能夠完美地塑造企業(yè)內(nèi)外部形象。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)內(nèi)外的各種機(jī)制發(fā)揮著極其重要的作用，它的功能主要w現(xiàn)在凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能、約束功能和協(xié)調(diào)功能五個(gè)方面。在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，企業(yè)文化通過不同功能實(shí)現(xiàn)來塑造企業(yè)的內(nèi)外部形象。比如通過企業(yè)文化建設(shè)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚功能來提升員工的凝聚力和向心力；通過企業(yè)文化建設(shè)樹立正確的核心的價(jià)值觀，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能，引導(dǎo)員工的價(jià)值觀念；通過企業(yè)文化建設(shè)建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范，充分發(fā)揮企業(yè)文化的約束功能，規(guī)范員工的工作和行為方式。由內(nèi)及外，通過企業(yè)內(nèi)部良好形象的建立逐步擴(kuò)展到企業(yè)外部形象的建立，以企業(yè)文化建設(shè)為主要手段塑造完美的企業(yè)內(nèi)外部形象。

（二）企業(yè)文化建設(shè)的大背景（研究現(xiàn)狀）

1.公司管理模式創(chuàng)新的要求。自2012年以來，隨著神華國能集團(tuán)與神華神東電力的整合，國神集團(tuán)創(chuàng)造性的實(shí)行“一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)公司、一體化運(yùn)營”的管理模式，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)成了強(qiáng)化企業(yè)管理的一項(xiàng)基本要求，創(chuàng)造“同舉一面旗幟、同干一份事業(yè)、同奔一個(gè)目標(biāo)”的良好文化氛圍，成了企業(yè)文化建設(shè)的基本目標(biāo)。同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子也高度重視企業(yè)文化建設(shè)工作，宋暢董事長在2016年工作會(huì)議上的講話中強(qiáng)調(diào)：“國神集團(tuán)應(yīng)始終堅(jiān)持優(yōu)秀文化引領(lǐng)，要始終高舉神華大旗，以神華統(tǒng)一文化為引領(lǐng)，加快建設(shè)具備國神特色、統(tǒng)一無邊界的優(yōu)秀企業(yè)文化?！蓖瑫r(shí)，國神集團(tuán)在2016年《企業(yè)文化建設(shè)綱要》中明確：堅(jiān)持以“突出特色、繼承創(chuàng)新、上下互動(dòng)、全員參與、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施”的基本原則，按照“打基礎(chǔ)、提標(biāo)準(zhǔn)、上品質(zhì)”的三年三步走計(jì)劃，努力建設(shè)具備國神特色、統(tǒng)一無邊界的優(yōu)秀企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)成為國神集團(tuán)管理模式創(chuàng)新下的一項(xiàng)基本要求，它直接決定企業(yè)管理模式創(chuàng)新的成敗。

2.公司發(fā)展戰(zhàn)略的保障。近年來，國神集團(tuán)緊跟神華集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，立足企業(yè)特色，適應(yīng)新常態(tài)，落實(shí)新要求，全力推進(jìn)神華集團(tuán)“1245”（圍繞一個(gè)目標(biāo)，抓好兩個(gè)轉(zhuǎn)變，推進(jìn)四個(gè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)五個(gè)提高，簡稱“1245”）清潔能源戰(zhàn)略落地?！?245”戰(zhàn)略中的任何一項(xiàng)都離不開企業(yè)文化建設(shè)，尤其是“實(shí)現(xiàn)五個(gè)提高”，即提高企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效益、提高企業(yè)管理水平、提高國際化能力、提高企業(yè)軟實(shí)力、提高履行社會(huì)責(zé)任的能力。企業(yè)文化是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵，也是企業(yè)軟實(shí)力的重要體現(xiàn)，更是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的表現(xiàn)。因此，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分，也對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到極大的促進(jìn)作用。由此，體現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，同時(shí)也顯示出國神集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視程度。

3.公司“十三五”規(guī)劃的需要。2016年，作為“十三五”規(guī)劃承上啟下的重要年度，國神集團(tuán)明確了公司“十三五”規(guī)劃的基本目標(biāo)，公司將緊緊圍繞國家能源規(guī)劃和神華集團(tuán)“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，秉承“煤電一體、綠色發(fā)展”理念，堅(jiān)持煤電一體清潔發(fā)展、堅(jiān)持煤電光熱協(xié)同發(fā)展、堅(jiān)持智能智慧創(chuàng)新發(fā)展、力爭在“一帶一路”戰(zhàn)略沿線和核電領(lǐng)域有所突破，著力打造核心競爭力，著力提升價(jià)值創(chuàng)造能力。鑒于企業(yè)文化建設(shè)對(duì)提升企業(yè)核心競爭力的重要性，公司“十三五”規(guī)劃的順利實(shí)施需要企業(yè)文化建設(shè)做好支撐。

因此，鑒于企業(yè)文化建設(shè)的重要性以及國神集團(tuán)特殊的企業(yè)文化背景，加強(qiáng)國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)顯得尤為必要。

三、國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的主要目標(biāo)――Where

企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)在哪里？基于企業(yè)文化建設(shè)的重要價(jià)值，國神集團(tuán)組織經(jīng)過深入的思考定位，最終從內(nèi)容形式和落地效果兩個(gè)方面明確了企業(yè)文化建設(shè)的主要目標(biāo)，形成了如圖4所示的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)體系，為企業(yè)文化建設(shè)指明了工作方向。

（一）企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容目標(biāo)

企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容目標(biāo)，包括企業(yè)文化建設(shè)的直接目標(biāo)和近期目標(biāo)。在內(nèi)容形式上，企業(yè)文化建設(shè)要實(shí)現(xiàn)建設(shè)具備國神特色的企業(yè)文化，更要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一無邊界的企業(yè)文化，這是企業(yè)文化建設(shè)的基本目標(biāo)，是企業(yè)文化建設(shè)的“地基工程”。

1.建設(shè)具備國神特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化內(nèi)容與國神集團(tuán)的行業(yè)特色、企業(yè)特色高度一致，這是企業(yè)文化建設(shè)的基本要求。企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，無論是哪個(gè)方面，都應(yīng)該充分體現(xiàn)國神集團(tuán)的煤電一體特色，尤其是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂――企業(yè)核心理念（企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)精神等），它明確了公司的奮斗方向、定位了公司的重要社會(huì)責(zé)任、體現(xiàn)了公司的價(jià)值觀念與精神追求等，這些都是關(guān)系公司生存和發(fā)展的重要因素。像宣傳用語、基本標(biāo)志這些企業(yè)文化因素都需要與企業(yè)特色充分融合。只有做到企業(yè)文化與企業(yè)特色完美融合，用企業(yè)文化去展現(xiàn)企業(yè)特色，用企業(yè)特色去塑造企業(yè)文化，才能使得企業(yè)文化建設(shè)具有實(shí)際意義。

2.實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一無邊界的國神企業(yè)文化。國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)要努力實(shí)現(xiàn)“四個(gè)統(tǒng)一”的目標(biāo)，即企業(yè)文化內(nèi)容形式統(tǒng)一、全體員工文化認(rèn)識(shí)統(tǒng)一、全體員工文化行為統(tǒng)一、企業(yè)文化建設(shè)成果統(tǒng)一，最終實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一無邊界的企業(yè)文化。這是“一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)公司、一體化經(jīng)營”管理模式的本質(zhì)要求，只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的完美統(tǒng)一，才能更好地促進(jìn)企業(yè)管理模式創(chuàng)新。通過企業(yè)文化的內(nèi)部融合與統(tǒng)一，逐步提升全體員工的凝聚力與向心力，從而更好地營造“同舉一面旗幟、同干一份事業(yè)、同奔一個(gè)目標(biāo)”的良好文化氛圍。

（二）企業(yè)文化建設(shè)的落地目標(biāo)

企業(yè)文化建設(shè)的落地目標(biāo)是企業(yè)文化建設(shè)的間接目標(biāo)和最終目標(biāo)。再漂亮的企業(yè)文化內(nèi)容，如果只是束之高閣或者形同虛設(shè)，它永遠(yuǎn)只是一堆漂亮的文字和者枯竭的口號(hào)。因此，在明確企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容目標(biāo)的同時(shí)，更重要的是通過文化落地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的真正價(jià)值。在落地效果上，國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)要實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部管理和提升企業(yè)外部形象的效果，這是企業(yè)文化建設(shè)的主要目標(biāo)，是企業(yè)文化建設(shè)的“面子工程”。

1.企業(yè)內(nèi)部管理效果。企業(yè)文化建設(shè)其實(shí)就是一項(xiàng)隱性的制度體系建設(shè)，企業(yè)文化通過那雙“無形的手”引導(dǎo)員工端正工作態(tài)度、規(guī)范工作行為、鼓舞工作士氣，從而更有效地達(dá)成組織目標(biāo)。通過企業(yè)文化深植和培育，形成全公司思想同心、目標(biāo)同向、工作同步的良好局面。因此，在企業(yè)內(nèi)部管理方面，成功的企業(yè)文化建設(shè)能夠?qū)ζ髽I(yè)制度流程體系形成很好的補(bǔ)充作用，甚至起到錦上添花的效果。企I內(nèi)部管理效果將成為企業(yè)文化建設(shè)落地效果評(píng)估的一項(xiàng)重要指標(biāo)。

2.企業(yè)外部形象效果。企業(yè)文化建設(shè)其實(shí)就是公司的形象工程建設(shè)，通過企業(yè)文化建設(shè)提升員工的工作精神，提升公司在神華兄弟單位面前良好的精神形象；通過企業(yè)文化建設(shè)提升公司核心競爭力，提升公司在競爭對(duì)手面前強(qiáng)有力的競爭形象；通過企業(yè)文化建設(shè)展現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任心，提升公司在社會(huì)公眾面前良好的責(zé)任形象。企業(yè)外部形象也將成為企業(yè)文化建設(shè)落地效果評(píng)估的一項(xiàng)重要指標(biāo)。

四、國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的主要方法――Way

為達(dá)成以上文化建設(shè)目標(biāo)，如何有效開展企業(yè)文化建設(shè)？為此，公司特制定了《國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)綱要》，將為企業(yè)文化建設(shè)提供切實(shí)工作指導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)工作穩(wěn)步開展。

（一）企業(yè)文化建設(shè)“四大系統(tǒng)”

為構(gòu)建內(nèi)容全面、形式統(tǒng)一的企業(yè)文化體系，國神集團(tuán)提出了企業(yè)文化建設(shè)“四大系統(tǒng)”模型（如圖5）。該模型提出，企業(yè)文化主要包括企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)、企業(yè)文化行為識(shí)別系統(tǒng)、企業(yè)文化視覺識(shí)別系統(tǒng)和企業(yè)文化機(jī)制保障系統(tǒng)，四大系統(tǒng)循序漸進(jìn)，緊密相連，缺一不可。可以說，企業(yè)文化建設(shè)就是有效構(gòu)建這四大企業(yè)文化系統(tǒng)。

1.構(gòu)建企業(yè)文化理念識(shí)別（MI）系統(tǒng)。企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的核心系統(tǒng)，通過構(gòu)建企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)，塑造具備國神集團(tuán)特色的、統(tǒng)一無邊界的基本價(jià)值理念體系。國神集團(tuán)從自身實(shí)際出發(fā)，以豐富的理論研究為基礎(chǔ)，構(gòu)建了由公司核心理念、基本理念和發(fā)展戰(zhàn)略三大部分組成的國神特色企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)（如圖6所示）。

從圖6可以看出，企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)猶如一尊鼎，由企業(yè)核心理念、企業(yè)基本理念和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略三足支撐，穩(wěn)如磐石，缺一不可。同時(shí)，它們?nèi)咧g也存在緊密的聯(lián)系，企業(yè)核心理念是靈魂，基本理念是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是核心，企業(yè)核心理念和企業(yè)基本理念為企業(yè)戰(zhàn)略做服務(wù)與支撐。

國神集團(tuán)結(jié)合自身特色，初步總結(jié)提煉形成了企業(yè)文化理念框架及部分內(nèi)容，為企業(yè)文化理念系統(tǒng)的建立打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。接下來，國神集團(tuán)將以神華文化為引領(lǐng)，融入公司當(dāng)前發(fā)展新形勢，結(jié)合公司當(dāng)前管理新模式，在繼承和發(fā)揚(yáng)公司優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，全面梳理、完善、深化公司企業(yè)文化理念，制定更具特色的公司企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)精神等核心理念；健全完善安全、管理、經(jīng)營、人才、基建、廉潔等專項(xiàng)文化理念，逐步建立起符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、體現(xiàn)國神特色、員工普遍認(rèn)同的基本價(jià)值理念體系。

（1）企業(yè)核心理念：它是企業(yè)文化的靈魂，明確了國神集團(tuán)的奮斗方向、重要責(zé)任、精神境界和價(jià)值追求。國神集團(tuán)將以公司現(xiàn)有文化理念為基礎(chǔ)，以煤電一體特色為中心，采取由下至上、廣泛征集、深度研討的方式全面梳理整合公司核心理念，逐步確定企業(yè)愿景，明確公司的奮斗方向（即國神集團(tuán)將成為什么樣的企業(yè)）；確定發(fā)展理念，明確公司的發(fā)展路徑和目標(biāo)（即國神集團(tuán)將通過什么業(yè)務(wù)途徑實(shí)現(xiàn)什么樣的發(fā)展）；確定企業(yè)使命，明確公司的重要責(zé)任（即國神集團(tuán)將為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做什么貢獻(xiàn)）。同時(shí)，為充分體現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)工作中的神華引領(lǐng)作用，國神集團(tuán)將保持與神華高度一致的企業(yè)精神――“艱苦奮斗、開拓務(wù)實(shí)、追求卓越”，明確公司的精神境界（即國神集團(tuán)將發(fā)揚(yáng)什么樣的工作精神）。公司也將保持與神華高度一致的核心價(jià)值觀――“科學(xué)和諧、厚德思進(jìn)”，明確公司的價(jià)值追求（即國神集團(tuán)將秉持什么樣的價(jià)值觀念）。通過整合明確的企業(yè)文化核心理念，為構(gòu)建企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)指明清晰的方向。

（2）企業(yè)基本理念：它是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，明確了國神集團(tuán)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、人才、創(chuàng)新等方面的基本理念。企業(yè)基本理念的梳理整合將同企業(yè)核心理念整合同步，最終梳理出具備國神特色、統(tǒng)一無邊界的企業(yè)基本理念。其中，安全理念將體現(xiàn)公司的生產(chǎn)安全特色；經(jīng)營理念將體現(xiàn)公司的央企形象特色；管理理念將體現(xiàn)公司的管理模式特色；人才理念將體現(xiàn)公司的人才培養(yǎng)特色；創(chuàng)新理念將體現(xiàn)公司的開拓創(chuàng)新特色；環(huán)保理念將體現(xiàn)公司的綠色發(fā)展特色；廉潔理念將體現(xiàn)公司的反腐倡廉特色等。通過整合豐富的企業(yè)文化基本理念，為構(gòu)建國神集團(tuán)企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)奠定良好的理念基礎(chǔ)。

（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：它是企業(yè)文化的核心，明確了國神集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略基點(diǎn)和戰(zhàn)略途徑。國神集團(tuán)將認(rèn)真貫徹黨的十和十八屆三中、四中、五中全會(huì)精神，堅(jiān)決落實(shí)神華集團(tuán)黨組決策部署，牢牢把握“順應(yīng)形勢、遵循規(guī)律，解放思想、主動(dòng)革命，攻堅(jiān)克難、再創(chuàng)佳績”的工作總基調(diào)，堅(jiān)持以“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念為引領(lǐng)，全力推進(jìn)神華集團(tuán)“1245”清潔能源戰(zhàn)略落地。在企業(yè)文化理念系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，國神集團(tuán)將結(jié)合公司特色及發(fā)展要求，明確公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略基點(diǎn)及戰(zhàn)略途徑，總結(jié)形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，為國神集團(tuán)構(gòu)建企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)指明了明確的發(fā)展方向。

2.構(gòu)建企業(yè)文化行為識(shí)別（BI）系統(tǒng)。企業(yè)文化行為識(shí)別系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵系統(tǒng)，通過構(gòu)建以《道德準(zhǔn)則》《員工行為規(guī)范》《企業(yè)基本禮儀》《崗位行為》為主體的企業(yè)文化行為識(shí)別系統(tǒng)，以國神集團(tuán)企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)為指導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工行為，明確基本禮儀，將企業(yè)文化內(nèi)化于心、外化于行。通過規(guī)范統(tǒng)一的企業(yè)文化行為，促進(jìn)國神集團(tuán)基本價(jià)值理念的全面貫徹落實(shí)。所以，企業(yè)文化行為識(shí)別系統(tǒng)是企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)的行為轉(zhuǎn)化系統(tǒng)，只有將企業(yè)理念有效地轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化的行動(dòng)力價(jià)值。

3.構(gòu)建企業(yè)文化視覺識(shí)別（VI）系統(tǒng)。企業(yè)文化視覺識(shí)別系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的重要系統(tǒng)，通過構(gòu)建以公司標(biāo)志、宣傳用語、員工誓言為主體的企業(yè)文化視覺識(shí)別系統(tǒng)，以企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)和行為識(shí)別系統(tǒng)為基礎(chǔ)，逐步加強(qiáng)企業(yè)文化環(huán)境規(guī)范化建設(shè)，并制定《企業(yè)視覺識(shí)別手冊(cè)》，將極具國神特色、統(tǒng)一無邊界的企業(yè)文化以規(guī)范、合理、標(biāo)準(zhǔn)的形式體現(xiàn)在公司的各個(gè)文化環(huán)境中，營造和諧統(tǒng)一、特色鮮明的企業(yè)文化內(nèi)部環(huán)境。與此同時(shí)，充分借助社會(huì)媒體、行業(yè)媒體以及企業(yè)宣傳等媒介，大力宣鰲吧窕國神”的品牌與核心競爭力，不斷擴(kuò)大品牌影響力，不斷提升品牌價(jià)值，從而營造企業(yè)文化的良好外部環(huán)境，塑造優(yōu)秀的央企形象和社會(huì)形象。所以，企業(yè)文化視覺識(shí)別系統(tǒng)是企業(yè)文化理念識(shí)別系統(tǒng)的視覺轉(zhuǎn)化系統(tǒng)，只有將企業(yè)理念有效地轉(zhuǎn)化為外界視覺，才能有效發(fā)揮企業(yè)文化的影響力價(jià)值。

4.構(gòu)建企業(yè)文化機(jī)制保障（MG）系統(tǒng)。企業(yè)文化機(jī)制保障系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的保障系統(tǒng)，通過構(gòu)建以企業(yè)文化宣傳機(jī)制、企業(yè)文化考核機(jī)制和企業(yè)文化維護(hù)機(jī)制為主體的企業(yè)文化機(jī)制保障系統(tǒng)，不斷提升企業(yè)文化建設(shè)管理水平，確保企業(yè)文化建設(shè)工作順利開展。

（1）企業(yè)文化宣傳機(jī)制：逐步建立內(nèi)外結(jié)合的企業(yè)文化宣傳機(jī)制。在公司內(nèi)部建立起由上及下的企業(yè)文化宣傳機(jī)制，通過各級(jí)別會(huì)議、群眾性活動(dòng)、培訓(xùn)活動(dòng)、學(xué)習(xí)交流等方式，不斷加強(qiáng)全體員工對(duì)企業(yè)文化重要性的認(rèn)識(shí)，加深全體員工對(duì)企業(yè)文化內(nèi)容的理解。在公司外部建立起由內(nèi)及外的企業(yè)文化宣傳機(jī)制，通過新聞媒體、社會(huì)媒介和企業(yè)網(wǎng)站等方式，不斷加深外界對(duì)國神集團(tuán)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與理解，提升企業(yè)文化的社會(huì)影響力和社會(huì)認(rèn)同度。

（2）企業(yè)文化考核機(jī)制：逐步建立過程考核和結(jié)果考核相結(jié)合的企業(yè)文化考核機(jī)制。在過程考核結(jié)果方面，嚴(yán)格按照企業(yè)文化建設(shè)方案逐步推進(jìn)企業(yè)文化落地，同步建立配套的過程考核機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)過程管理。在結(jié)果考核方面，完善企業(yè)文化建設(shè)考核體系，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)文化建設(shè)全面推進(jìn)，以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格驗(yàn)收企業(yè)文化建設(shè)成果。通過以過程促結(jié)果的考核機(jī)制激勵(lì)企業(yè)文化建設(shè)工作穩(wěn)步順利開展。

（3）企業(yè)文化維護(hù)機(jī)制：逐步建立定期評(píng)估和長效發(fā)展相結(jié)合的企業(yè)文化維護(hù)機(jī)制。

（二）企業(yè)文化建設(shè)落地“四步曲”

為確保企業(yè)文化建設(shè)工作穩(wěn)步、順利開展，國神集團(tuán)將企業(yè)文化建設(shè)整個(gè)工作劃分為整合提煉、落地試點(diǎn)、全面推廣和總結(jié)提升四大階段（如圖7所示），通過循序漸進(jìn)、穩(wěn)打穩(wěn)扎的工作方式逐步推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化建設(shè)落地以“四步曲”為指導(dǎo)，逐步深化、穩(wěn)步前進(jìn)，形成一個(gè)完整的PDCA管理循環(huán)。首先，公司組織各方力量提煉整合企業(yè)文化，形成具備國神煤電一體化特色、統(tǒng)一無邊界的國神集團(tuán)企業(yè)文化（核心理念、基本理念、發(fā)展戰(zhàn)略等）。其次，公司挑選若干家企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)成熟的、具有普遍代表性的單位展開落地試點(diǎn)，通過試點(diǎn)不斷建立、完善、優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)體系（理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)、視覺識(shí)別系統(tǒng)及機(jī)制保障系統(tǒng)）。再次，以落地試點(diǎn)為基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)，在公司全面推廣應(yīng)用企業(yè)文化建設(shè)體系。最后，根據(jù)推廣應(yīng)用情況，定期總結(jié)、全面提升企業(yè)文化建設(shè)體系。國神集團(tuán)以“四步曲”模型為指導(dǎo)，制定切實(shí)可行的企業(yè)文化建設(shè)落地實(shí)施方案，以此推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)穩(wěn)步開展。

五、國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的組織保障――Who

在明確企業(yè)文化建設(shè)的具體方法之后，企業(yè)文化建設(shè)工作具體由誰去做？即企業(yè)文化建設(shè)工作如何授權(quán)、如何分工？職責(zé)分工合理與否關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的成敗。為此，國神集團(tuán)建立起兩道保障機(jī)制，一是組織機(jī)構(gòu)保障，二是員工觀念保障，它們?yōu)槠髽I(yè)文化建設(shè)的順利開展保駕護(hù)航。

（一）企業(yè)文化建設(shè)組織機(jī)構(gòu)保障

為切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)工作，并保障企業(yè)文化建設(shè)工作的順利開展，國神集團(tuán)特成立由企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室組成的組織機(jī)構(gòu)。

1.企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組是公司企業(yè)文化建設(shè)工作的領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)小組成員主要由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組成，其中董事長擔(dān)任組長，黨委書記、總經(jīng)理擔(dān)任副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員及總部各部門負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)小組成員。主要職責(zé)包括：

第一，貫徹落實(shí)神華集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)工作部署。第二，統(tǒng)籌安排國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)整體工作；第三，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各單位開展企業(yè)文化建設(shè)工作；第四，驗(yàn)收、考核各單位企業(yè)文化建設(shè)工作成果。

2.企業(yè)文化建設(shè)工作辦公室。企業(yè)文化建設(shè)工作辦公室是國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)工作的日常辦事機(jī)構(gòu)，是企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)機(jī)構(gòu)，掛靠在黨委工作部，由黨委工作部主任擔(dān)任辦公室主任，黨委工作部其他工及各部門、各單位企業(yè)文化建設(shè)專職聯(lián)絡(luò)人組成辦公室成員。主要職責(zé)包括：

第一，負(fù)責(zé)認(rèn)真落實(shí)國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)工作部署。第二，負(fù)責(zé)組織國神集團(tuán)各單位開展企業(yè)文化建設(shè)工作。第三，各單位職能部門負(fù)責(zé)本單位企業(yè)文化建設(shè)工作。第四，負(fù)責(zé)各部門、各單位企業(yè)文化的日常管理工作。

（二）企業(yè)文化建設(shè)員工觀念保障

企業(yè)文化建設(shè)需要采用“全面質(zhì)量管理”（TQM）的管理理念，它強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)全面的、全過程的、全員參與的管理過程。國神集團(tuán)在公司內(nèi)部積極宣貫一種“人人有責(zé)、人人參與、人人重視、人人受益”的企業(yè)文化建設(shè)觀念，以觀念帶動(dòng)行動(dòng)，以行動(dòng)促進(jìn)結(jié)果。

通過觀念宣傳，讓全體員工真正明白，成功的企業(yè)文化建設(shè)離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，離不開中層干部的支持，更離不開廣大員工的參與。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，他為企業(yè)文化建設(shè)提供極大的帶動(dòng)與激勵(lì)作用。其次，歸口管理部門的專業(yè)方法是企業(yè)文化建設(shè)的核心，它為企業(yè)文化建設(shè)工作提供專業(yè)的指導(dǎo)與培訓(xùn)。再次，中層干部的大力支持是企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，它為企業(yè)文化建設(shè)提供必要的支持與保證。最后，廣大員工的真心參與是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，它為企業(yè)文化建設(shè)提供基本的保障。只有充分發(fā)揮公司全員的力量，各盡其職、恪守觀念，企業(yè)文化建設(shè)工作才能夠真正順利開展。

六、國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的效果評(píng)估――What

在企業(yè)文化建設(shè)這項(xiàng)浩大的工程全面鋪開之后，最終效果怎么樣？目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？國神集團(tuán)高度重視“事后點(diǎn)評(píng)，秋后算賬”，企業(yè)文化建設(shè)組織機(jī)構(gòu)有關(guān)成員將對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤并正確評(píng)估，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)工作的閉環(huán)管理。為此，國神集團(tuán)搭建了企業(yè)文化建設(shè)定期評(píng)估機(jī)制和長效發(fā)展機(jī)制，以確保企業(yè)文化建設(shè)工作落到實(shí)處，發(fā)揮企業(yè)文化建設(shè)的真正價(jià)值。

（一）企業(yè)文化建設(shè)定期評(píng)估機(jī)制

企業(yè)文化建設(shè)絕不能一蹴而就，它需要經(jīng)歷一個(gè)持久的過程才能產(chǎn)生管理效果。因此，企業(yè)文化建設(shè)工作需要按照具體落地方案穩(wěn)步開展、實(shí)時(shí)跟蹤、監(jiān)督檢查，并建立起定期評(píng)估機(jī)制。比如周期性（月度/季度/年度）的企業(yè)文化建設(shè)專題會(huì)、定期性的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)或企業(yè)文化建設(shè)工作成果競賽、階段性的企業(yè)文化建設(shè)工作考核等，通過豐富的定期總結(jié)，贊亮點(diǎn)、指不足，不斷將企業(yè)文化建設(shè)工作以適當(dāng)?shù)乃俣韧葡蛘_的發(fā)展方向。

（二）企業(yè)文化建設(shè)長效發(fā)展機(jī)制

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長期的、不間斷的工作過程，它伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。為保證企業(yè)文化建設(shè)工作細(xì)水長流、長流常青，國神集團(tuán)將逐步建立起配套的企業(yè)文化建設(shè)長效發(fā)展機(jī)制。

一是制定《國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)動(dòng)態(tài)管理辦法》與《國神集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)動(dòng)態(tài)維護(hù)流程》。通過制度與流程體系動(dòng)態(tài)完善、更新企業(yè)文化，確保企業(yè)文化適應(yīng)國家新常態(tài)、跟進(jìn)行業(yè)新動(dòng)態(tài)、吻合企業(yè)新特色。

二是創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)載體，國神集團(tuán)將不斷探索新穎的企業(yè)文化宣傳方式，拓寬企業(yè)文化建設(shè)載體。比如設(shè)立企業(yè)文化專項(xiàng)基金、開展專項(xiàng)表彰活動(dòng)、完善企業(yè)門戶網(wǎng)站、建立微信公眾平臺(tái)等企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)載體。同時(shí)，對(duì)外開展有效的社會(huì)媒體公關(guān)等長期宣傳企業(yè)文化品牌。通過內(nèi)外結(jié)合的企業(yè)文化載體創(chuàng)新，持續(xù)提升國神集團(tuán)企業(yè)品牌價(jià)值和文化影響力。

三是以公司價(jià)值理念體系為衡量標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)評(píng)估企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度與流程體系的執(zhí)行效果，探索企業(yè)文化建設(shè)與公司戰(zhàn)略、管理提升等有機(jī)結(jié)合的管理創(chuàng)新方式，充分發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)、引導(dǎo)、約束等重要功能，將企業(yè)文化力全面地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理力與執(zhí)行力，使得企業(yè)文化成為企業(yè)制度與流程體系長期的補(bǔ)充，起到真正的錦上添花的效果。

七、小結(jié)/展望