企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程當(dāng)中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還囊括了營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說(shuō)，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對(duì)一個(gè)企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長(zhǎng)期、基本的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而謀，它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的整體性、長(zhǎng)期性、基本性等方面負(fù)責(zé)；而企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營(yíng)銷謀劃，肩負(fù)著解決企業(yè)營(yíng)銷整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來(lái)謀劃不同層次和角度的問(wèn)題而已。總之，不管是哪個(gè)層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性的問(wèn)題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個(gè)單詞的縮寫(xiě)，這四個(gè)單詞分別是：Strength（優(yōu)勢(shì)）；Weakness（劣勢(shì)）；Opportunity（機(jī)會(huì)）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來(lái)看，可以分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來(lái)分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進(jìn)行矩陣式分析。將分析的出來(lái)的結(jié)果再加上各種思想進(jìn)行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場(chǎng)情況下的企業(yè)的機(jī)會(huì)所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢(shì)分析SWOT工具是當(dāng)今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過(guò)多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進(jìn)行綜合性的評(píng)定之后，進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時(shí)還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會(huì)出現(xiàn)太大的錯(cuò)誤和問(wèn)題。

2.SWOT工具對(duì)戰(zhàn)略決策的制定首先進(jìn)行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個(gè)基本方面。我們這里所說(shuō)的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息及其來(lái)源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過(guò)粗略分析明確大致的方向，因?yàn)镾WOT本身根據(jù)不同需要，簡(jiǎn)單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對(duì)明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預(yù)測(cè)與評(píng)估未來(lái)外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進(jìn)行策略選擇，制定行動(dòng)計(jì)劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化因素、競(jìng)爭(zhēng)者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等。通過(guò)外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點(diǎn)和不足，以及競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進(jìn)一步擴(kuò)大自身的價(jià)值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長(zhǎng)期發(fā)展的階段，相對(duì)于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)分析，筆者認(rèn)為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢(shì)集聚戰(zhàn)略。從營(yíng)銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)資源集聚于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，由于中小企業(yè)有著特定的實(shí)力，選擇戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長(zhǎng)獲取更多的發(fā)展空間和利潤(rùn)。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒(méi)有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢(shì)，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠(chéng)度和企業(yè)的信譽(yù)度。

四、結(jié)束語(yǔ)

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

從本質(zhì)上看，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風(fēng)險(xiǎn)源自企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)本身所固有的開(kāi)放性、動(dòng)態(tài)性和相關(guān)性。正是由于許多因素和現(xiàn)象的不確定、隨機(jī)、直覺(jué)判斷以及偶然發(fā)生等特征，使得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)經(jīng)營(yíng)從來(lái)都是在一個(gè)不確定的環(huán)境里，不確定是絕對(duì)的，確定是相對(duì)的。企業(yè)管理者必須習(xí)慣于管理各種不確定性，正確地認(rèn)識(shí)、化解乃至創(chuàng)造并利用不確定性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般流程是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略控制，是一個(gè)漸進(jìn)螺旋式調(diào)整上升過(guò)程，整個(gè)過(guò)程都存在各種各樣的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風(fēng)險(xiǎn)

外部環(huán)境中的不確定性風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀存在，一般不以企業(yè)管理者的意志為轉(zhuǎn)移。不管企業(yè)管理者的意愿如何，主觀能動(dòng)性怎樣，結(jié)果既不可控，也無(wú)法達(dá)到精確預(yù)測(cè)。就像在同樣條件下，多次進(jìn)行同一試驗(yàn)或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結(jié)果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結(jié)果，但無(wú)論怎么精確，我們都無(wú)法完全控制落地朝向。9?11事件對(duì)美國(guó)以及世界經(jīng)濟(jì)和政治都產(chǎn)生了重大影響，無(wú)論是企業(yè)還是政府都很難通過(guò)事先分析預(yù)測(cè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避?？梢钥闯?，客觀事件的不確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響面非常廣而且深，這是所有企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中需要突破的難點(diǎn)和重點(diǎn) ?？陀^和適應(yīng)是我們必須嚴(yán)格遵守的戰(zhàn)略規(guī)劃原則。

市場(chǎng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)的不確定性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析而言占有很高權(quán)重。按照休?考尼特的觀點(diǎn)，市場(chǎng)的不確定性可以分為4個(gè)層次：第一層次是市場(chǎng)前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關(guān)信息，將不確定性變?yōu)榇_定性，對(duì)前景進(jìn)行精確預(yù)測(cè)，提出應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略；第二層次是市場(chǎng)有幾種可能的前景?？赡艹霈F(xiàn)的結(jié)果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結(jié)果出現(xiàn)的概率，但人們很難預(yù)測(cè)會(huì)出現(xiàn)哪個(gè)結(jié)果，從而影響戰(zhàn)略決策的實(shí)施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來(lái)情境大致的變化范圍，這個(gè)變化范圍是由一些有限的變量確定的，實(shí)際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點(diǎn)，不存在離散的情境；第四層次是市場(chǎng)前景不明 。在這一層次上，不確定環(huán)境的各個(gè)部分相互作用，使得環(huán)境實(shí)際上無(wú)法預(yù)測(cè)，這種情形很少出現(xiàn)，但確實(shí)存在。當(dāng)然，不同的人對(duì)市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和分析方法不同， 從而導(dǎo)致分析結(jié)果也會(huì)千差萬(wàn)別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開(kāi)分析更有效。

行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)之間以及行業(yè)內(nèi)部的不確定性風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)管理者高度關(guān)注。在亞當(dāng)?斯密“看不見(jiàn)的手”的作用下，資本的驅(qū)利性使得某個(gè)行業(yè)的高利潤(rùn)只是某個(gè)時(shí)間區(qū)間的現(xiàn)象，隨著資本不斷進(jìn)入，原有的供求關(guān)系發(fā)生變化，行業(yè)利潤(rùn)變薄，一系列變化會(huì)接踵而至，威脅到行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)。此外，行業(yè)周期的劇烈波動(dòng)也不容忽視。而行業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)也許是以上因素與產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品大眾化等疊加在一起，使得行業(yè)中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤(rùn)空間，整個(gè)行業(yè)隨之呈現(xiàn)零利潤(rùn)狀態(tài)。行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)是一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)單元的一分子，個(gè)別企業(yè)往往難以有效化解其負(fù)面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，技術(shù)的更新?lián)Q代會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)升級(jí)，或者一種制造流程變得過(guò)時(shí)，都屬于此類風(fēng)險(xiǎn)。但更危險(xiǎn)的是，當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)出其不意進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)本來(lái)提供的產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在很短時(shí)間內(nèi)被市場(chǎng)拋棄，數(shù)碼成像技術(shù)把傳統(tǒng)的膠卷和相機(jī)打入冷宮就是鮮活的例子。當(dāng)然，我們通常并不知道一種技術(shù)會(huì)在什么時(shí)候以及如何得到市場(chǎng)的垂青，也不知道哪種新技術(shù)會(huì)脫穎而出，并最終得到普及。過(guò)去10年，手機(jī)市場(chǎng)經(jīng)歷了一連串的技術(shù)變遷，每一次都對(duì)老牌企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。摩托羅拉公司因?yàn)楹鲆晹?shù)字移動(dòng)技術(shù)，結(jié)果被諾基亞搶走了行業(yè)王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星公司抓住機(jī)會(huì)，在中端手機(jī)上投入巨資。2003年，中端手機(jī)市場(chǎng)飛速發(fā)展，智能手機(jī)卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長(zhǎng)了32%，而同期整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)僅增長(zhǎng)了6%?，F(xiàn)在我們也就明白為什么行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)不斷提高其研究與開(kāi)發(fā)投入，保持其技術(shù)創(chuàng)新能力的重要意義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定性風(fēng)險(xiǎn)

在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，戰(zhàn)略管理者的主觀不確定性風(fēng)險(xiǎn)普遍存在。對(duì)于同一事件，不同的人，或同一個(gè)人在不同的時(shí)刻，會(huì)得出不盡相同的判斷，有時(shí)甚至迥然有別，其差異事先往往難以預(yù)見(jiàn)。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性，戰(zhàn)略分析和決策者受其先天個(gè)性、經(jīng)歷、教育背景、價(jià)值觀、文化特質(zhì)、習(xí)慣、決策偏好，甚至分析決策時(shí)的情緒影響，判斷結(jié)果會(huì)存在差異。彼得?圣吉認(rèn)為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習(xí)而不察，渾然不覺(jué)，卻時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)揮影響和作用。主觀性經(jīng)常導(dǎo)致仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，各方各執(zhí)一詞現(xiàn)象。戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定風(fēng)險(xiǎn)一般是很難規(guī)避的，這才使得更多企業(yè)不斷提高對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃者的能力、素質(zhì)等多方面要求，以盡可能降低此類風(fēng)險(xiǎn)的影響。

執(zhí)行過(guò)程的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略實(shí)施和控制過(guò)程中依然存在各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)，首先是客觀環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數(shù)據(jù)信息在當(dāng)期已經(jīng)改變，或者要素之間的重要性和關(guān)聯(lián)性變更。其次是決策與執(zhí)行信息傳遞有效性差異，上令下達(dá)準(zhǔn)確度存在高低。另外，即便客觀環(huán)境和任務(wù)是明確的、可預(yù)見(jiàn)和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅(jiān)定的，但由于普遍存在的隨機(jī)干擾、偶然事件、突發(fā)、信息時(shí)滯或不可抗力，聯(lián)結(jié)決策與執(zhí)行、愿望與結(jié)果的過(guò)程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時(shí)，通過(guò)對(duì)環(huán)境的深入研判，努力做到情況明了、工作細(xì)致、措施有力；同時(shí)，凡事留有余地，做好預(yù)案，以防不測(cè)。在實(shí)施方案時(shí)，既恪守原則，不折不扣；必要時(shí)又靈活機(jī)動(dòng)，相機(jī)行事。

工具方法的局限性風(fēng)險(xiǎn)

任何戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具都存在一定的局限性，沒(méi)有哪種工具方法是最好的，只能說(shuō)是適合的或者實(shí)用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過(guò)程中對(duì)相關(guān)工具方法進(jìn)行校驗(yàn)和調(diào)整。邁克爾?波特提出的競(jìng)爭(zhēng)五力模型是一個(gè)很好的行業(yè)分析判斷工具，幾乎所有的戰(zhàn)略管理者都會(huì)應(yīng)用此工具進(jìn)行行業(yè)分析，但針對(duì)不同主體、環(huán)境和市場(chǎng)，需要使用者對(duì)五力模型中的五種力量進(jìn)行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權(quán)重）也并不是完全相同，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡(jiǎn)單實(shí)用，但其前提假設(shè)是通過(guò)自有資金發(fā)展業(yè)務(wù)，在資本金融市場(chǎng)已經(jīng)逐步成熟的環(huán)境中顯然是過(guò)于保守了。對(duì)方法工具的局限性風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避又取決于使用者對(duì)相關(guān)方法和工具的認(rèn)識(shí)和理解。有時(shí)候，受個(gè)人主觀性影響，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃者用同一工具進(jìn)行分析判斷，得出結(jié)論也會(huì)大相徑庭。可見(jiàn)，方法工具的局限性是普遍存在的現(xiàn)象，無(wú)論多么努力也難以完全消除。

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

【關(guān)鍵詞】孫子兵法;企業(yè)戰(zhàn)略分析

引 言

隨著中國(guó)改革開(kāi)放進(jìn)一步深入，企業(yè)家對(duì)企業(yè)管理理論也就研究越來(lái)越深入，戰(zhàn)略管理理論也在越來(lái)越受到人們的關(guān)注。戰(zhàn)略管理理論體系中經(jīng)典內(nèi)容包括：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析模型、價(jià)值鏈、通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論等。這些成果構(gòu)成了戰(zhàn)略管理理論體系的基本框架，他們?yōu)閼?zhàn)略管理全過(guò)程都提供了相應(yīng)的理論指導(dǎo)或技術(shù)工具。但是，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論體系的基本哲學(xué)體系卻來(lái)自軍事理論。

而我國(guó)最著名的軍事研究代表作莫過(guò)于被稱為兵法之祖的《孫子兵法》，如曹操的評(píng)價(jià)：吾觀兵書(shū)戰(zhàn)策多矣，孫武所著深矣。由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的相似性，比如競(jìng)爭(zhēng)雙方都具有一定的資源，都為了占領(lǐng)更多得利益進(jìn)行對(duì)抗等，近年來(lái)許多理論家及企業(yè)家都試著從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)理論中尋求經(jīng)濟(jì)發(fā)展和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的理論。因此學(xué)習(xí)和了解《孫子兵法》，領(lǐng)悟其中理念，會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論有著全新的了解和觀念。

一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的異同分析

由于兩者產(chǎn)生背景差異，軍事理論與商業(yè)理論并不是完全相同的。

對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，雙方是由于政治體系以及思想不同而進(jìn)行的，雙方目標(biāo)是求勝，在戰(zhàn)斗過(guò)程不可避免都會(huì)有不同程度的損失。因此狹義上講，戰(zhàn)爭(zhēng)是個(gè)共輸游戲。正所謂兵者，不詳之器，圣人不得己而用之?！秾O子兵法》正是基于這點(diǎn)考慮努力使之成為零和游戲。其中：“夫用兵之法，全國(guó)為上，破國(guó)次之，全軍為上，破軍次之，全旅為上，破旅次之，全卒為上，破卒次之，全伍為上，破伍次之。故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”正是如此。

而對(duì)企業(yè)來(lái)講，雙方的目標(biāo)是占領(lǐng)更多的市場(chǎng)，以及獲得更大的利潤(rùn)。雙方一般來(lái)講合則兩利，分則兩害，既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可能是共輸游戲，但也有可能轉(zhuǎn)變成為零和、甚至共贏游戲。

從這方面來(lái)看，軍事戰(zhàn)爭(zhēng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不同正在于此。因此企業(yè)家在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)應(yīng)慎重考慮其中差異，既不可對(duì)《孫子兵法》全盤(pán)接受，也不可棄之不用。應(yīng)擇其同而取之，其不同而去之。

二、孫子兵法對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析的一些啟示

孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析中所用的一些概念、名詞雖然有很大差異，但其理念卻極為相似，這根源于二者所具有的共性。

孫武認(rèn)為戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)因素從下五個(gè)方面考慮：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。孫子認(rèn)為決定戰(zhàn)略戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的首要因素是“道”。兵法里解釋，道者，令民與上同也，可以與之生，可以與之死。道在企業(yè)中相當(dāng)于企業(yè)文化，即管理者與員工所共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)使命等，只有先把這個(gè)“道”確立起來(lái)，企業(yè)才能上下一心，同心協(xié)力。兵法有言，上下同欲者勝。二指天時(shí)，三指地利，這是指戰(zhàn)略管理理論中環(huán)境分析：即企業(yè)所處的環(huán)境中宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)預(yù)測(cè)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析、戰(zhàn)略集團(tuán)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的分析等等，正所謂慮之貴詳，只有充分考慮外界各方面因素，所指定出來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能更實(shí)際更詳細(xì)，才會(huì)更具有可實(shí)施性。四是將，兵法里從智信仁勇嚴(yán)五個(gè)方面來(lái)考察一個(gè)將領(lǐng)，在企業(yè)中管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理水平等對(duì)企業(yè)發(fā)展起著非常重要的作用，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施，必須有足夠的高素質(zhì)管理人員來(lái)實(shí)行。五是法，兵法中值得是軍法、軍規(guī)等。企業(yè)中則是企業(yè)的規(guī)章制度，管理程序等，所謂國(guó)有國(guó)法家有家規(guī)，任何一個(gè)組織中集體的行為必須有法規(guī)來(lái)約束和保證，不然就是一團(tuán)散沙。一般來(lái)講，軍事勝負(fù)可以從這“五事”看出來(lái)，同樣，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)也可以從這五個(gè)方面看出來(lái)。

說(shuō)：“孫子的規(guī)律，‘知己知彼，百戰(zhàn)不殆’，仍是科學(xué)的真理?！睂O武認(rèn)為對(duì)待戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)保持冷靜與理智，“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道”企業(yè)管理者在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分析時(shí)，應(yīng)該依次考慮著五方面內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)人心向散、所處環(huán)境的變化、內(nèi)部環(huán)境優(yōu)劣等方面考慮，揚(yáng)長(zhǎng)避短，做出適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、學(xué)習(xí)“全勝”戰(zhàn)略思想，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃

《謀攻篇》中不戰(zhàn)而屈人之兵，是孫子兵法中最為推崇的用兵之法，在商戰(zhàn)中企業(yè)要達(dá)到自己的目的，也盡量不一定與其他企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等。

凡用兵之法，馳車千駟……日費(fèi)千金，然后十萬(wàn)之師舉矣，孫子在兵法中明確指出用兵之利與用兵之害，戰(zhàn)爭(zhēng)是對(duì)一個(gè)國(guó)家人力、物力、財(cái)力巨大的消耗，“兵久而國(guó)利者末之有也”，《作戰(zhàn)篇》。

同樣．在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)與其他企業(yè)進(jìn)行正面交鋒，大打價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、推廣戰(zhàn)等，所謂殺敵一千，己傷八百。消耗了企業(yè)大量資源之后?？v然戰(zhàn)勝，有時(shí)候也是得不償失。為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃是應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，學(xué)習(xí)孫子“不戰(zhàn)而屈人之兵”。即必以全爭(zhēng)于天下。即通過(guò)其他手段的綜合實(shí)施來(lái)達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的．包括政治、經(jīng)濟(jì)、外交、文化、科技、情報(bào)等手段。

企業(yè)要想達(dá)到“以全爭(zhēng)于天下”這個(gè)目標(biāo)，首先要培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括樹(shù)立良好的企業(yè)形象、培養(yǎng)企業(yè)獨(dú)特的組織文化、研發(fā)難以模仿的生產(chǎn)工藝或獨(dú)出心裁的服務(wù)等。

企業(yè)形象要素其中實(shí)物方面包括：企業(yè)建筑結(jié)構(gòu)、環(huán)境、規(guī)模、名稱、標(biāo)識(shí)等；文化理念要素包括企業(yè)文化精神、企經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)上下共有的價(jià)值觀等。好的企業(yè)形象是企業(yè)信譽(yù)的保證，也是企業(yè)進(jìn)行“不戰(zhàn)而屈人之兵”戰(zhàn)略規(guī)劃的重要手段。

企業(yè)獨(dú)特的組織文化、生產(chǎn)技能和多種技術(shù)知識(shí)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，是組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力重要要素。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)是一種綜合的能力，這種獨(dú)特性與持久性，是保證企業(yè)立于不敗之地的根本，能不戰(zhàn)而“先勝”，是促成企業(yè)全勝于天下的內(nèi)在基礎(chǔ)。

“全勝”的戰(zhàn)略目標(biāo)，迫切要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須認(rèn)真地分析企業(yè)所處宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)與特長(zhǎng)，制定出符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局規(guī)劃。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略管理出現(xiàn)問(wèn)題一般來(lái)講并非戰(zhàn)略選擇上的失誤，而是員工的執(zhí)行的不徹底，成功的戰(zhàn)略，一要靠腿，二靠嘴，三靠手，最后才是靠腦。可以說(shuō)，員工的執(zhí)行力決定整個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行程度。

因此企業(yè)文化即道，在企業(yè)全體員工中推廣和體現(xiàn)的程度深淺，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和對(duì)“全勝”戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施影響最為明顯，管理者應(yīng)該特別注意。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

關(guān)鍵詞:項(xiàng)目規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)發(fā)展方式和成長(zhǎng)方式是宏觀經(jīng)濟(jì)方向的基礎(chǔ)支撐。國(guó)家行政學(xué)院研究員王小廣將中國(guó)“十二五”時(shí)期稱為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略拐點(diǎn)，這一論斷是對(duì)我國(guó)未來(lái)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式發(fā)展方向的客觀判斷。在這種宏觀環(huán)境下，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)系著能否夠持續(xù)生存與發(fā)展。從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，將企業(yè)的戰(zhàn)略定位、構(gòu)想和謀劃分解成為若干戰(zhàn)略支撐項(xiàng)目，通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效方法。

一、依托項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可能性

所謂企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是從戰(zhàn)略管控的角度審視企業(yè)的發(fā)展愿景，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心或業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)重心、經(jīng)營(yíng)方式或業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)生較大變化，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的全部過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)模式與目前的發(fā)展現(xiàn)狀的差別決定，現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標(biāo)模式差別越大，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難度和復(fù)雜程度越大。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的需要，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往有一下幾種情況：

企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)已經(jīng)市場(chǎng)飽和或開(kāi)始衰退，需新的業(yè)務(wù)支持企業(yè)生存與發(fā)展；企業(yè)在當(dāng)前產(chǎn)品或業(yè)務(wù)市場(chǎng)上已經(jīng)居于主導(dǎo)地位，需要多元化或是并購(gòu)重組；企業(yè)在發(fā)展動(dòng)力上需要從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)型資本型或是技術(shù)型等發(fā)展模式調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)揚(yáng)棄的過(guò)程，需要克服傳統(tǒng)，樹(shù)新立標(biāo)，甚至是二次創(chuàng)業(yè)。在這個(gè)過(guò)程中需要把握好戰(zhàn)略愿景、總體布局、重點(diǎn)領(lǐng)域、發(fā)展秩序、依托項(xiàng)目和控制評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。其過(guò)程復(fù)雜，內(nèi)容繁多，涉及部門廣，參與人員多，是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有如下特點(diǎn)：

跨度時(shí)間長(zhǎng)，業(yè)務(wù)復(fù)雜的特點(diǎn)，往往有多個(gè)項(xiàng)目和系統(tǒng)同時(shí)長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)作才能完成；管理控制難度大，一兩個(gè)部門或是個(gè)人無(wú)法完成，需多部門協(xié)調(diào)方可實(shí)現(xiàn)；有較強(qiáng)的企業(yè)特色，會(huì)因每個(gè)企業(yè)的實(shí)際不同而不同，難以統(tǒng)一格局和模式。

從這些特點(diǎn)不難看出，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是一句話能完成的，必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式方法途徑進(jìn)行分解，分解到具體的項(xiàng)目任務(wù)方可實(shí)施，否則胡子眉毛一把抓，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無(wú)從談起。

項(xiàng)目規(guī)劃企業(yè)針對(duì)某一具體的業(yè)務(wù)對(duì)未來(lái)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)并明確行動(dòng)的方向和步驟。項(xiàng)目規(guī)劃可以囊括管理變革項(xiàng)目、工程建設(shè)項(xiàng)目和并購(gòu)重組等等多方面的項(xiàng)目規(guī)劃，企業(yè)項(xiàng)目規(guī)劃具有以下特點(diǎn)：

項(xiàng)目規(guī)劃對(duì)企業(yè)的專項(xiàng)工作開(kāi)展具有前瞻性，是項(xiàng)目建設(shè)的愿景；項(xiàng)目規(guī)劃對(duì)企業(yè)的專項(xiàng)工作開(kāi)展具有指導(dǎo)意義，是項(xiàng)目建設(shè)的指揮棒；項(xiàng)目規(guī)劃對(duì)企業(yè)開(kāi)展專項(xiàng)工作具有行動(dòng)指南的作用，是項(xiàng)目建設(shè)的路線圖和依據(jù)；項(xiàng)目規(guī)劃對(duì)企業(yè)開(kāi)展項(xiàng)目建設(shè)具有總體控制的作用，是項(xiàng)目建設(shè)的控制標(biāo)準(zhǔn)。

以上這些特點(diǎn)一方面契合了企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性和長(zhǎng)期性特征，另一方面將戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜性進(jìn)行了分解，多個(gè)單項(xiàng)目的規(guī)劃復(fù)合共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃落到項(xiàng)目規(guī)劃的執(zhí)行控制上，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的互補(bǔ)與對(duì)接。因此，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)劃分為若干項(xiàng)目，依托項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必然選擇。

二、企業(yè)依托項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理過(guò)程。依托項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，可以從戰(zhàn)略目標(biāo)分析確定戰(zhàn)略任務(wù)，依據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)規(guī)劃實(shí)施模塊及依托項(xiàng)目，貫徹執(zhí)行項(xiàng)目規(guī)劃及保障措施等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)。

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)分析確定戰(zhàn)略任務(wù)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，是其戰(zhàn)略管理過(guò)程中，對(duì)所要達(dá)到的市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)績(jī)效及管理目標(biāo)等主要成果的計(jì)劃值，時(shí)限通常為3至5年或以上。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，又包括非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；既包括定性目標(biāo)，又包括定量目標(biāo)。只有明確了轉(zhuǎn)型的方向，預(yù)期的目標(biāo)才能規(guī)劃設(shè)計(jì)其轉(zhuǎn)型的方向和工作重心。所以，針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步。

確定目標(biāo)的類別大體上可分為：創(chuàng)新目標(biāo)，市場(chǎng)目標(biāo)，盈利目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)四個(gè)方面。從創(chuàng)新目標(biāo)上，明確企業(yè)在管理、技術(shù)、服務(wù)能力等方面要達(dá)到的預(yù)期和任務(wù)；在市場(chǎng)目標(biāo)上，明確企業(yè)的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位，市場(chǎng)占有率，在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力和地位等方面的目標(biāo)；在盈利目標(biāo)上，確定企業(yè)預(yù)期達(dá)到的規(guī)模，預(yù)期的整體盈利能力，盈利水平和單位產(chǎn)品利潤(rùn)率等方面的目標(biāo)；在社會(huì)目標(biāo)上，明確企業(yè)的社會(huì)角色和社會(huì)服務(wù)對(duì)象，塑造企業(yè)形象以及在公眾和政府心目中的地位和形象方面的目標(biāo)。從這四個(gè)方面確定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)明確化，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向具體化，下一步的工作才能有的放矢。

(二)規(guī)劃實(shí)施模塊及依托項(xiàng)目

明確了戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)行目標(biāo)分解是關(guān)鍵。如何將總體戰(zhàn)略定位及其定位下的分類目標(biāo)落實(shí)到位是非常關(guān)鍵的。將戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)及分類目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，分成一個(gè)個(gè)具體的實(shí)施模塊，按照實(shí)施模塊組建各種各樣的專題項(xiàng)目，開(kāi)展一個(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目規(guī)劃落實(shí)專題項(xiàng)目任務(wù)，方可將戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。如何分解戰(zhàn)略任務(wù)，劃分實(shí)施模塊，這是關(guān)鍵的一步，也是筆者要重點(diǎn)闡述的依托項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第二步。

為有利于劃分企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施模塊，筆者先從商業(yè)模式說(shuō)起，筆者認(rèn)為的簡(jiǎn)單的商業(yè)模式如圖1所示。

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從上圖可以看出，企業(yè)很簡(jiǎn)單，就是優(yōu)化資源服務(wù)客戶。按照這個(gè)簡(jiǎn)單的道理分解企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施模塊，看起來(lái)簡(jiǎn)單的無(wú)從下手，但解決事情的辦法往往是越簡(jiǎn)單越有效。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

某企業(yè)現(xiàn)在從事原料油生產(chǎn)加工生產(chǎn)汽柴油等，計(jì)劃在未來(lái)五年內(nèi)化工行業(yè)，生產(chǎn)醫(yī)藥原料A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品；在管理上需增強(qiáng)信息化。實(shí)現(xiàn)企業(yè)從單一石油加工企業(yè)向煉化一體化的企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的醫(yī)藥化工產(chǎn)品占企業(yè)總收入的60%以上，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1000萬(wàn)元。

從這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略可以看出，其目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)從單一產(chǎn)品企業(yè)向上下游煉化一體化的經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)型。按照簡(jiǎn)單商業(yè)模式，將企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域或產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式里的“企業(yè)”，將商業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵過(guò)程轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目任務(wù)，組建項(xiàng)目部或項(xiàng)目組，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目任務(wù)，通過(guò)項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施來(lái)完成。按照這個(gè)思路，根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃，可以組化工產(chǎn)品事業(yè)部（也可稱項(xiàng)目部），將新產(chǎn)品的利潤(rùn)指標(biāo)和收入指標(biāo)轉(zhuǎn)化到化工產(chǎn)品事業(yè)部，在事業(yè)部組建產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目部，成立三個(gè)專題項(xiàng)目組分別負(fù)責(zé)A產(chǎn)品、B產(chǎn)品和C產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)；成立原料市場(chǎng)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研和客戶開(kāi)發(fā)；成立生產(chǎn)準(zhǔn)備項(xiàng)目部負(fù)責(zé)落實(shí)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息化任務(wù)等。如此，即可將公司總體規(guī)劃落實(shí)到具體項(xiàng)目，依托項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(三)貫徹執(zhí)行項(xiàng)目規(guī)劃及保障措施

做好了“戰(zhàn)略定位明確，實(shí)施模塊劃分科學(xué)，項(xiàng)目規(guī)劃落實(shí)到位”三方面的工作，也可以說(shuō)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三部曲完成以后，依托項(xiàng)目規(guī)劃的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑已經(jīng)暢通。但僅有這些還不夠。企業(yè)還需要在戰(zhàn)略與項(xiàng)目規(guī)劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面，建設(shè)信息反饋方面和項(xiàng)目任務(wù)評(píng)價(jià)和反遣方面加強(qiáng)管理，做好項(xiàng)目管理與公司管控體系對(duì)接，戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化發(fā)展相融合。此外，企業(yè)還需將戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目建設(shè)中涉及的物資采購(gòu)問(wèn)題、規(guī)劃建設(shè)成本問(wèn)題、資金問(wèn)題和人力資源問(wèn)題，按照公司管控體系的分工落實(shí)到位。企業(yè)將能放到項(xiàng)目組管理的任務(wù)交給項(xiàng)目組自己管理，理順管理關(guān)系，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性；利用好決策、管理、信息反饋和任務(wù)評(píng)價(jià)等方面的機(jī)制，落實(shí)好資金、人員和管理方面的保障措施，方能全面確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與項(xiàng)目規(guī)劃對(duì)接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)管理

一、戰(zhàn)略問(wèn)題的提出與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生

企業(yè)管理經(jīng)歷了一個(gè)“從里到外”的過(guò)程。20世紀(jì)初葉，管理學(xué)的先驅(qū)F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開(kāi)始將科學(xué)方法運(yùn)用進(jìn)管理，并著眼于提高制造業(yè)組織內(nèi)的個(gè)人與群體的生產(chǎn)率問(wèn)題。第二次世界大戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)被大學(xué)用于解決企業(yè)的管理問(wèn)題，并擴(kuò)展到廣泛的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。直到20世紀(jì)60年代，才把分析方法用于考察企業(yè)的外部或者戰(zhàn)略問(wèn)題，即“決定公司現(xiàn)在做什么業(yè)務(wù)，將來(lái)準(zhǔn)備涉足哪些業(yè)務(wù)”。戰(zhàn)略問(wèn)題的提出是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的結(jié)果。進(jìn)入20世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、消費(fèi)水平的提高、企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展，西方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)歷了大規(guī)模制造時(shí)代和大規(guī)模營(yíng)銷時(shí)代。到了20世紀(jì)60年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大的變化，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、關(guān)稅壁壘下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇，并且數(shù)量不等的企業(yè)面臨程度不一的下列問(wèn)題：增長(zhǎng)減緩，利潤(rùn)下滑，競(jìng)爭(zhēng)者奪走了市場(chǎng)份額。人們逐漸認(rèn)識(shí)到需要重新考慮企業(yè)未來(lái)的盈利能力問(wèn)題，需要重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位以適應(yīng)不斷變化的挑戰(zhàn)、威脅和機(jī)會(huì)，而不是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行決策。企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題的提出，是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)逐漸將注意力轉(zhuǎn)移到了企業(yè)與外部環(huán)境關(guān)系的考察，并著力解決企業(yè)未來(lái)的盈利問(wèn)題。

二、戰(zhàn)略管理理論的演變與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

自戰(zhàn)略問(wèn)題被提出以來(lái)，實(shí)際上也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)以來(lái)，戰(zhàn)略管理理論主要經(jīng)歷了戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派、戰(zhàn)略定位學(xué)派、資源基礎(chǔ)論與核心能力學(xué)派、動(dòng)態(tài)能力學(xué)派等。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派理論與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃順應(yīng)當(dāng)時(shí)的需要而出現(xiàn)，這時(shí)形成的戰(zhàn)略理論被稱戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的出現(xiàn)為戰(zhàn)略問(wèn)題的解決提供了理論支持。

1970年代企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的最大特征是環(huán)境變化的突發(fā)性，以1973年的石油危機(jī)為代表，開(kāi)始動(dòng)搖戰(zhàn)略規(guī)劃的壟斷地位，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，最根本的一點(diǎn)是未來(lái)無(wú)法預(yù)測(cè)。環(huán)境的不確定和不連續(xù)動(dòng)搖了規(guī)劃學(xué)派的可預(yù)測(cè)的根基，以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的適應(yīng)學(xué)派應(yīng)運(yùn)而生。適應(yīng)學(xué)派的核心思想是：環(huán)境的變化是不確定的，企業(yè)要不斷調(diào)整其戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略調(diào)整包括戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略能力的調(diào)整。

環(huán)境適應(yīng)學(xué)派最關(guān)注的焦點(diǎn)是環(huán)境不連續(xù)與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過(guò)審視、監(jiān)控、預(yù)測(cè)、評(píng)估過(guò)程來(lái)發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅。戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個(gè)維度來(lái)評(píng)估外部環(huán)境事件對(duì)戰(zhàn)略的影響，以確定應(yīng)對(duì)的輕重緩急和應(yīng)對(duì)策略。伊丹敬之的戰(zhàn)略適應(yīng)思想是對(duì)適應(yīng)學(xué)派適應(yīng)思想的集中體現(xiàn)。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。戰(zhàn)略適應(yīng)包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng)。

三、戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）戰(zhàn)略管理理論演變規(guī)律戰(zhàn)略管理理論自上世紀(jì)60年代被正式提出以來(lái)，經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性，主要內(nèi)容如下：

1.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展是隨著環(huán)境變化而不斷發(fā)展變化。戰(zhàn)略問(wèn)題的提出和戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的結(jié)果，戰(zhàn)略理論是為解決戰(zhàn)略問(wèn)題而產(chǎn)生的，并且隨著外部環(huán)境的變化而不斷演進(jìn)，如環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略規(guī)劃理論、到環(huán)境不穩(wěn)定的戰(zhàn)略定位理論以及資源基礎(chǔ)論和核心能力理論、到環(huán)境極不穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)能力理論等。

2.資源能力與環(huán)境的適用或創(chuàng)造性的適應(yīng)是戰(zhàn)略管理理論演變的基本規(guī)律。戰(zhàn)略作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方法和手段，隨著環(huán)境的不確定性增加，戰(zhàn)略管理理論也在不斷發(fā)展，如戰(zhàn)略制定工具和方法由靜態(tài)的SWOT方法演變?yōu)閼?zhàn)略圖景構(gòu)造方法，由能力的積累和培養(yǎng)演變?yōu)閯?dòng)態(tài)能力的構(gòu)建等。戰(zhàn)略管理理論發(fā)展在本質(zhì)上仍然是戰(zhàn)略的適應(yīng)性，即企業(yè)的資源能力要適應(yīng)環(huán)境的變化或者創(chuàng)造性的適應(yīng)環(huán)境的變化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。演變的核心體現(xiàn)的是環(huán)境適應(yīng)思想。

3.隨著環(huán)境不確定性增大，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。戰(zhàn)略理論本身是作為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一種方法和手段，在早期連續(xù)變化的環(huán)境里，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避曾發(fā)揮過(guò)很大的作用，但隨著環(huán)境變化頻率的加快，戰(zhàn)略作為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的手段，戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)也在加大，核心包括戰(zhàn)略適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)，具體體現(xiàn)為戰(zhàn)略制定依據(jù)的信息的不確定性增加、戰(zhàn)略自身不確定性增大、戰(zhàn)略實(shí)施的不確定性增大等。

4.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略管理的融合。隨著環(huán)境不確定性因素的加大，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要性也在不斷突顯，為提高戰(zhàn)略管理的有效性，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)將不斷融入戰(zhàn)略管理過(guò)程，成為戰(zhàn)略管理的有機(jī)組成部分。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進(jìn)性特征的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程中，各種戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的逐步、適宜、連貫。

美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對(duì)全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書(shū)中得出如下結(jié)論：“一般來(lái)講，戰(zhàn)略是點(diǎn)滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對(duì)行動(dòng)的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實(shí)質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐活動(dòng)中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個(gè)方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個(gè)方面間相互作用的過(guò)程。

可見(jiàn)，受各種因素的限制，倉(cāng)促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對(duì)各種存在時(shí)間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會(huì)使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過(guò)程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動(dòng)也許不能清晰地劃分為上述三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的過(guò)程。為了盡量對(duì)戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運(yùn)用管理職能調(diào)動(dòng)企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實(shí)施。綜上所述，無(wú)論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說(shuō)明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進(jìn)性。

由于戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動(dòng)一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動(dòng)的方向與數(shù)量，在沒(méi)有確認(rèn)明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實(shí)施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機(jī)平衡，挫傷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進(jìn)性這一特征。

通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進(jìn)性的實(shí)質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實(shí)現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說(shuō)，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實(shí)力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力也是有限的，對(duì)于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機(jī)遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機(jī)遇，最終達(dá)到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機(jī)遇的最佳有機(jī)結(jié)合。

綜上所述，戰(zhàn)略的各個(gè)階段都體現(xiàn)了漸進(jìn)性這一特征，可以說(shuō)，戰(zhàn)略的漸進(jìn)性特征其外延涵蓋了整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進(jìn)過(guò)程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個(gè)基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會(huì)阻礙企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

漸進(jìn)性特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制。從漸進(jìn)性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)，按照與企業(yè)實(shí)際符合的程序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過(guò)程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。

二、漸進(jìn)性特征的制約因素

企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進(jìn)需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過(guò)程。企業(yè)處于社會(huì)的大環(huán)境中，同時(shí)，其本身又是一個(gè)獨(dú)立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)過(guò)程又受到特定社會(huì)背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說(shuō)，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個(gè)因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進(jìn)性。

其一，政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)是指由于國(guó)家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟(jì)政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。事實(shí)上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對(duì)許多隨機(jī)的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，在戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認(rèn)戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動(dòng)態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過(guò)程。

其二，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略行為會(huì)引起其它企業(yè)針?shù)h相對(duì)的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競(jìng)爭(zhēng)較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對(duì)對(duì)手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動(dòng)態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和改變需求或競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個(gè)企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略成效，即使在遠(yuǎn)期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進(jìn)，因此，衡量企業(yè)各方面要素對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特長(zhǎng)可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而對(duì)于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)。對(duì)于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來(lái)說(shuō)，新的戰(zhàn)略可能會(huì)放棄原有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實(shí)施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競(jìng)爭(zhēng)能力?？傊?，特定時(shí)期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進(jìn)性。

其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨(dú)特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進(jìn)需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過(guò)程中，必須對(duì)現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對(duì)于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進(jìn)而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。

三、漸進(jìn)性戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)注意事項(xiàng)

漸進(jìn)性特征的實(shí)際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進(jìn)性特征限制因素作用下的行為過(guò)程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進(jìn)性，找到符合漸進(jìn)性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說(shuō)，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動(dòng)包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對(duì)企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來(lái)可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)保持清醒的認(rèn)識(shí)。根據(jù)漸進(jìn)性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過(guò)程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機(jī)整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過(guò)程中出現(xiàn)個(gè)人主觀決策的風(fēng)險(xiǎn)，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個(gè)方面的有機(jī)復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機(jī)制作用于戰(zhàn)略的全過(guò)程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進(jìn)性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。

其二，保持對(duì)戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對(duì)于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實(shí)現(xiàn)決策層對(duì)戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程中，需要圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動(dòng)，同時(shí)使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動(dòng)，如召開(kāi)一系列的戰(zhàn)略會(huì)議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的企業(yè)綜合能力。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢(shì)，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開(kāi)展特定的活動(dòng)，然后再把對(duì)子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進(jìn)而調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性，使得各級(jí)員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動(dòng)。

其三，識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機(jī)會(huì)結(jié)合起來(lái)考慮，有的信息要求對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進(jìn)時(shí)間，有的信息可能是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動(dòng)地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹(jǐn)慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競(jìng)爭(zhēng)中抵御對(duì)手的沖擊，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實(shí)施可能帶來(lái)企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。

其四，組織控制。企業(yè)各級(jí)部門的人員對(duì)戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會(huì)有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進(jìn)行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè)；行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團(tuán)”；將關(guān)鍵的下級(jí)部門納入決策體系；進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動(dòng)戰(zhàn)略進(jìn)行的強(qiáng)大組織力量。我國(guó)許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進(jìn)之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施能力的下降。

[參考文獻(xiàn)]

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［2］L·拜亞斯。戰(zhàn)略管理［M］。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1997.

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略落地 戰(zhàn)略執(zhí)行力 流程管理

流程管理之父哈默認(rèn)為：“在以流程為中心的公司中，對(duì)于戰(zhàn)略的考慮，并不是考慮企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否能夠獲得市場(chǎng)的成功，而是考慮企業(yè)的流程是否能夠獲得市場(chǎng)的成功?！被诹鞒痰膽?zhàn)略規(guī)劃，有助于企業(yè)從流程運(yùn)轉(zhuǎn)的角度來(lái)對(duì)公司業(yè)務(wù)加以定義，幫助企業(yè)制訂出某些戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略不但能回答我們要做些什么？而且能夠回答“我們是否能夠做好的”問(wèn)題。

在長(zhǎng)年咨詢服務(wù)及企業(yè)管理經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往并不是難在做出正確的戰(zhàn)略選擇上，而是難在戰(zhàn)略有效執(zhí)行上。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的環(huán)境下，企業(yè)可能感受不到戰(zhàn)略執(zhí)行不力的壓力，一旦進(jìn)入經(jīng)濟(jì)寒冬考驗(yàn)企業(yè)核心能力時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行力的問(wèn)題就會(huì)浮出水面，戰(zhàn)略執(zhí)行力高低關(guān)乎企業(yè)生死存亡，戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)能夠通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整，不斷提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，能夠安然度過(guò)危機(jī)，甚至逆市增長(zhǎng)；戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)的企業(yè)，則很可能業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，甚至轟然倒塌。

為什么企業(yè)需要基于流程做戰(zhàn)略變革？

1．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地實(shí)施需要從流程切入，并以流程為主線來(lái)推動(dòng)企業(yè)完成全面戰(zhàn)略變革實(shí)施。

戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)提出了超常規(guī)發(fā)展的要求，需要企業(yè)圍繞戰(zhàn)略主題進(jìn)行整體變革。企業(yè)變革是個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)、考核、組織結(jié)構(gòu)、管控模式、管控授權(quán)、運(yùn)作機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)、企業(yè)文化、人員等方方面面，牽一發(fā)而動(dòng)全身。面對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)往往容易犯兩類錯(cuò)誤：（1）看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致出現(xiàn) “按下葫蘆浮起瓢”的現(xiàn)象，不能夠從根源上解決企業(yè)系統(tǒng)問(wèn)題；（2）不知道從哪里下手，產(chǎn)生畏難情緒而放棄變革，使得戰(zhàn)略停留在口號(hào)、文字與目標(biāo)上，企業(yè)沒(méi)有實(shí)質(zhì)的變化，從而錯(cuò)過(guò)企業(yè)變革轉(zhuǎn)型最佳時(shí)機(jī)，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

從企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，標(biāo)桿企業(yè)在圍繞戰(zhàn)略落地開(kāi)展變革時(shí)，一般都選擇將流程作為變革切入點(diǎn)，這是由企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的使命決定的，而流程就是了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制。流程的價(jià)值創(chuàng)造屬性決定了，流程視角來(lái)看待企業(yè)時(shí)，流程的價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)決定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)，而不是基于任務(wù)本身。從流程切入有助于企業(yè)抓住經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，縱向從戰(zhàn)略分解到業(yè)務(wù)模式/管控模式、高階流程、流程、子流程、活動(dòng)，直到IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)為止；橫向從客戶需求識(shí)別與接收，到產(chǎn)品/服務(wù)交付，直至客戶滿意為止。

同時(shí)標(biāo)桿企業(yè)通常會(huì)將流程作為企業(yè)變革主線條，流程成為企業(yè)管理體系的粘接劑，圍繞流程將戰(zhàn)略、組織、績(jī)效、IT連接起來(lái)：（1）將戰(zhàn)略落到流程上；（2）基于流程高效運(yùn)作來(lái)設(shè)計(jì)/調(diào)整組織；（3）基于流程同步調(diào)整績(jī)效考核；（4）將流程體系落實(shí)到IT支撐平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)流程與IT的高效融合。這種做法與質(zhì)量管理八項(xiàng)原則之一“過(guò)程方法”是一致的。

2.戰(zhàn)略變革除了各部門圍繞戰(zhàn)略主題進(jìn)行變革外，更需要跨部門圍繞端到端業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革。

企業(yè)通常采取職能導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃，常用的套路是從上到下分解，沿著組織架構(gòu)將戰(zhàn)略、目標(biāo)分解到組織不同層級(jí)：公司目標(biāo)—部門目標(biāo)—崗位目標(biāo)；公司戰(zhàn)略—部門/職能戰(zhàn)略—崗位工作。這樣操作的問(wèn)題在于將企業(yè)看成是一個(gè)靜態(tài)不變的系統(tǒng)，將各個(gè)部門之間的聯(lián)系割裂了。認(rèn)為每個(gè)部門做好了，自然整個(gè)公司就做好了，忽視了部門之間的協(xié)同效應(yīng)。職能導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠覆蓋部門內(nèi)流程變革需求，但跨部門核心業(yè)務(wù)流程就成了三不管地帶，沒(méi)有策略與責(zé)任主體來(lái)驅(qū)動(dòng)它們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的同步調(diào)整。

而實(shí)際上，公司的戰(zhàn)略是由企業(yè)核心端到端業(yè)務(wù)流程的能力與績(jī)效來(lái)決定的，是公司整體的能力，而不是某個(gè)部門的局部能力。由于端到端業(yè)務(wù)流程被分散到不同部門了，雖然不同部門分頭進(jìn)行局部獨(dú)自的變革與優(yōu)化，但由于其目標(biāo)不統(tǒng)一，設(shè)計(jì)不協(xié)同，不能夠滿足企業(yè)整體變革/改進(jìn)的需求。

筆者曾服務(wù)的某企業(yè)采取典型的職能導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃，渠道部門負(fù)責(zé)公司全年的渠道戰(zhàn)略規(guī)劃，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)客戶管理及市場(chǎng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這種模式產(chǎn)生的結(jié)果是營(yíng)銷4P不協(xié)同：產(chǎn)品規(guī)劃與渠道規(guī)劃不匹配，重點(diǎn)產(chǎn)品得不到匹配的渠道資源支撐，優(yōu)勢(shì)渠道缺乏給力適銷的產(chǎn)品去銷售；產(chǎn)品定位與客戶定位不匹配，市場(chǎng)部門推廣的資源分配重點(diǎn)與新產(chǎn)品推廣要求出現(xiàn)錯(cuò)位，往往重點(diǎn)新產(chǎn)品得不到充分的推廣支持。最終體現(xiàn)在業(yè)績(jī)上就是新產(chǎn)品上市成功率低，新產(chǎn)品銷售帶來(lái)的銷售收入與利潤(rùn)不足。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心業(yè)務(wù)流程，將戰(zhàn)略落實(shí)到這些流程上，確定這些流程的策略、目標(biāo)及變革要求，將變革的責(zé)任落實(shí)到流程所有者上，由流程所有者帶領(lǐng)各部門共同完成流程變革，形成跨部門戰(zhàn)略協(xié)同落地的能力。如果不具備這種流程型組織運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，即使意識(shí)到跨部門協(xié)同的重要性，也找不到合適的人以及合適的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

某企業(yè)為了有效整合渠道資源，決定導(dǎo)入交叉銷售針對(duì)某些大型客戶進(jìn)行跨產(chǎn)品線銷售，甚至成立專門的部門來(lái)支撐戰(zhàn)略落地。然而在實(shí)際業(yè)務(wù)的過(guò)程中，交叉銷售進(jìn)展非常不理想，碰到了人、流程、系統(tǒng)等方方面面的問(wèn)題與困難，在CEO的親自推動(dòng)下，另經(jīng)3個(gè)月勉強(qiáng)完成一單交易，最終由于困難重重而宣告失敗。在這個(gè)案例中，問(wèn)題的核心在于缺乏系統(tǒng)的交叉銷售變革方法及交叉銷售項(xiàng)目變革推動(dòng)責(zé)任人，缺乏交叉銷售變革整體解決方案設(shè)計(jì)能力，沒(méi)有系統(tǒng)地識(shí)別出交叉銷售影響到了哪些流程。這些流程調(diào)整需要管理上做哪些配套調(diào)整？誰(shuí)對(duì)跨部門流程變革負(fù)責(zé)，誰(shuí)對(duì)跨部門流程變革后的正常運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)？

3.戰(zhàn)略只有落實(shí)到流程上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革才會(huì)真正發(fā)生，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才有機(jī)會(huì)達(dá)成效果。

企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，容易出現(xiàn)的問(wèn)題是，戰(zhàn)略調(diào)整了，但流程沒(méi)有變，也就是行動(dòng)層面沒(méi)有發(fā)生變化。企業(yè)往往會(huì)同步調(diào)整組織、調(diào)整人事任命，調(diào)整考核目標(biāo)，但唯獨(dú)流程沒(méi)有變化，由于企業(yè)做事情的方式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，也就是我們常說(shuō)的打法沒(méi)有變，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。

在做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候，企業(yè)都有共同的體會(huì)：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落實(shí)策略更難。在戰(zhàn)略規(guī)劃大格局確定的情況下，企業(yè)需要精細(xì)化管理能力，能夠?qū)?zhàn)略落到細(xì)節(jié)，落實(shí)到流程層面的技術(shù)、工具與方法。唯有如此，戰(zhàn)略才不會(huì)飛在空中，落不了地。

企業(yè)如何才能夠制定出有效的策略呢？筆者認(rèn)為核心在于流程視角，能夠?qū)⒉呗月涞搅鞒躺?。這樣做的好處有兩方面：（1）從流程視角去落實(shí)戰(zhàn)略，可以在公司形成一個(gè)穩(wěn)定的、一致的戰(zhàn)略分解結(jié)構(gòu)，也就是流程架構(gòu)與流程清單?；趹?zhàn)略需要哪些流程架構(gòu)做什么調(diào)整？哪些流程進(jìn)行調(diào)整？（2）增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，流程背后是跨部門流程管理的責(zé)任機(jī)制，讓流程責(zé)任人發(fā)揮出流程變革的作用，通過(guò)一系列的流程變革項(xiàng)目去把戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

以西南航空為例，大家都知道其實(shí)施的是低成本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然而低成本戰(zhàn)略是如何能夠成功實(shí)施呢？研究發(fā)現(xiàn)，其成功之道與流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解是密不可分的，西南航空充分地將低成本戰(zhàn)略分解到核心的業(yè)務(wù)流程上，在關(guān)鍵的設(shè)計(jì)上有效體現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略導(dǎo)向，并最終通過(guò)這些流程的低成本績(jī)效支持了公司整體的低成本優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單分析如下：

（1）將低成本戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)營(yíng)流程上。

統(tǒng)一購(gòu)買波音737機(jī)型，不同于其他航空公司的各種機(jī)型；

登機(jī)牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用銅版紙印制；

不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜點(diǎn)和飲料；

不同于其他航空公司以旅行訂票系統(tǒng)為主，而采取以電話訂票為主；

…

（2）將低成本戰(zhàn)略落實(shí)到招聘流程上。

招對(duì)的人，招符合企業(yè)文化的人；

邀請(qǐng)客戶加入到機(jī)組乘務(wù)員新人面試；

招飛機(jī)員時(shí)，將團(tuán)隊(duì)工作能力作為基本素質(zhì)要求；

選人原則：態(tài)度比能力重要，聘用年輕人為主；

招適合的人，而不是最優(yōu)秀的人。

（3）將低成本戰(zhàn)略落實(shí)到績(jī)效管理流程上。

基于工齡的薪水——沒(méi)有薪酬計(jì)劃，開(kāi)始得到的薪水低，有了工齡后工資就高了；

飛機(jī)駕駛員和機(jī)組乘務(wù)員是根據(jù)里程來(lái)獲得薪水，他們也喜歡飛機(jī)更多的里程；

利潤(rùn)分成覆蓋到公司至少滿一年的所有員工，獎(jiǎng)金的25%投資到退休賬戶中的公司股票，折扣價(jià)購(gòu)買股票。

（上成資料卡片，增強(qiáng)版面生動(dòng)性）

如何開(kāi)展流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略變革

1. 基于戰(zhàn)略評(píng)估流程架構(gòu)是否需要調(diào)整。

戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，首先要對(duì)流程架構(gòu)進(jìn)行評(píng)估與分析，識(shí)別是否要對(duì)公司流程總架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。架構(gòu)調(diào)整需求通常包含以下幾種情況：

（1）流程架構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)向是否要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，架構(gòu)設(shè)計(jì)通常有兩種導(dǎo)向：

職能導(dǎo)向：職能導(dǎo)向更多地從內(nèi)部識(shí)別來(lái)看，比如產(chǎn)品生命周期管理、客戶生命周期管理、供應(yīng)鏈管理等；通常卓越運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向/低成本導(dǎo)向的企業(yè)適合采取職能導(dǎo)向，以及企業(yè)在流程管理導(dǎo)向初級(jí)階段也比較適合。這類架構(gòu)對(duì)直線職能型沖擊很小。

客戶導(dǎo)向：客戶導(dǎo)向則完全站在客戶視角來(lái)設(shè)計(jì)，比如LTC（從線索到回款），即反映到了了解到客戶需求，到客戶滿意（以回款為標(biāo)志）端到端的過(guò)程。站在供應(yīng)商角度設(shè)計(jì)的PTP（從采購(gòu)需求到付款）流程?？蛻魧?dǎo)向的企業(yè)適合客戶親密/品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，且企業(yè)流程管理具備一定的成熟度。

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心流程是否在L1流程里得到體現(xiàn)？通常企業(yè)會(huì)將戰(zhàn)略重要度高的流程單列為L(zhǎng)1流程，一方面提升其重視度，另一方面引導(dǎo)將其做深、做細(xì)、做強(qiáng)。比如海爾在做流程再造時(shí)，將研發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)、客戶管理、預(yù)算管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理作為公司核心的L1流程，充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略及行業(yè)特點(diǎn)；華為為了能夠提升渠道分銷能力，將MPR（管理合作伙伴關(guān)系）作為公司核心的L1流程之一。

（3）戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)模式提出了調(diào)整需求，這會(huì)直接體現(xiàn)在L1流程的劃分上。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式會(huì)突出產(chǎn)品生命周期管理L1流程，而產(chǎn)品研發(fā)模式則突出產(chǎn)品研發(fā)L1流程，其中產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品上市、產(chǎn)品上市后管理會(huì)體現(xiàn)在營(yíng)銷模塊。

2. 識(shí)別企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程。

首先從財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度、客戶價(jià)值關(guān)聯(lián)度兩方面評(píng)估公司L1端到端業(yè)務(wù)流程的重要度，從中識(shí)別出企業(yè)核心L1業(yè)務(wù)流程，見(jiàn)表1。

L1流程 財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度

（50%） 客戶價(jià)值關(guān)聯(lián)度

（50%） 總分 重要度

產(chǎn)品生命周期管理流程

供應(yīng)鏈管理

流程

營(yíng)銷與銷售

流程

客戶服務(wù)流程

……

表1 企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程

注：財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度重點(diǎn)關(guān)注：1.成本占比大的流程；2.成長(zhǎng)上升快速的流程；3.收入與價(jià)值增長(zhǎng)關(guān)聯(lián)度高的流程。

然后運(yùn)用同樣的方法，識(shí)別每一個(gè)核心L1業(yè)務(wù)流程中的核心L3/L4流程（也叫操作級(jí)流程）。實(shí)際操作的過(guò)程中，要注意控制關(guān)鍵流程的數(shù)量，符合二八原則。

3. 確定核心流程的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

根據(jù)公司的戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）來(lái)確定相關(guān)核心業(yè)務(wù)流程策略導(dǎo)向及績(jī)效目標(biāo)要求，從而把策略與目標(biāo)分解到核心流程上，見(jiàn)表2。

序號(hào) 戰(zhàn)略主題 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程 流程策略 流程目標(biāo)

表2 核心流程的戰(zhàn)略導(dǎo)向

4. 完成流程變革項(xiàng)目規(guī)劃。

流程基于策略的調(diào)整及流程績(jī)效水平的改善需要通過(guò)調(diào)整流程設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，對(duì)于難度大、復(fù)雜度高、工作量大、涉及部門多、需要一定資源投入的，還需要成立流程變革項(xiàng)目組，以變革項(xiàng)目的方式來(lái)進(jìn)行，為此需要將核心流程設(shè)計(jì)調(diào)整需求規(guī)劃為一系列的變革項(xiàng)目，見(jiàn)表3。

序號(hào) 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目名稱 變革項(xiàng)目思路 變革責(zé)任人 預(yù)計(jì)完成時(shí)間

表3 流程變革項(xiàng)目規(guī)劃

5. 完成管理配套變革規(guī)劃。

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、流程架構(gòu)調(diào)整方案及流程變革規(guī)劃來(lái)確定組織職責(zé)、管控模式、文化、績(jī)效考核、IT系統(tǒng)等方面的變革需求。這個(gè)過(guò)程中要以流程為主線做好各領(lǐng)域變革方案的集成與統(tǒng)一，確定端到端流程運(yùn)作順暢性及戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。通常采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線圖的方式來(lái)展開(kāi)，將變革轉(zhuǎn)型要求從組織、績(jī)效、流程、IT等不同維度分解戰(zhàn)略期間不同年份的變革子項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”的變革管理要求。

6. 基于流程識(shí)別對(duì)人與能力的需求。

流程不是管理的全部，再好的流程設(shè)計(jì)也離不開(kāi)勝任人員來(lái)執(zhí)行，要確保流程操作人員能力滿足流程的要求。很多時(shí)候，不同企業(yè)的流程設(shè)計(jì)相差不大，但流程實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)卻相去甚遠(yuǎn)。為什么？關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)人員能力差異導(dǎo)致。舉例來(lái)說(shuō)，同樣的新產(chǎn)品立項(xiàng)審批流程，其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：立項(xiàng)任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)、可行性分析、立項(xiàng)評(píng)審，這些節(jié)點(diǎn)不同公司幾乎都一樣，但由于不同企業(yè)在這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上配備人員的能力不同，導(dǎo)致新產(chǎn)品立項(xiàng)水平產(chǎn)生巨大的差異。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

關(guān)鍵詞：IT治理；企業(yè)戰(zhàn)略；信息化

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、IT治理的概念

IT治理是企業(yè)信息化領(lǐng)域中的一個(gè)全新概念，涉及到信息技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科知識(shí)，并且由于對(duì)其研究從近幾年才剛剛開(kāi)始，各方專家學(xué)者對(duì)此各抒己見(jiàn)，尚未形成一個(gè)統(tǒng)一的IT治理定義。

提出IT治理概念的國(guó)際信息系統(tǒng)審計(jì)與控制聯(lián)合會(huì)（ISACA）認(rèn)為，IT治理是董事會(huì)和管理層的責(zé)任，是公司治理的一個(gè)有機(jī)組成部分，它由領(lǐng)導(dǎo)階層、組織結(jié)構(gòu)和流程組成，確保IT實(shí)現(xiàn)持續(xù)和擴(kuò)展組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。該定義認(rèn)為，IT治理是企業(yè)或公司治理的有機(jī)組成部分。實(shí)際上，為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內(nèi)容，必須首先對(duì)IT進(jìn)行恰當(dāng)管理，獲得IT的支持。這種關(guān)系可以更清晰地描述為“將公司治理問(wèn)題轉(zhuǎn)化為具體的IT治理問(wèn)題”。

國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)則認(rèn)為，IT治理是一個(gè)由關(guān)系和流程所構(gòu)成的體制，用于指導(dǎo)和控制企業(yè)，通過(guò)平衡信息技術(shù)與流程的風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值來(lái)確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。這一定義主要是從IT治理的應(yīng)用角度，對(duì)治理過(guò)程中的要素、方式、目標(biāo)進(jìn)行描述，認(rèn)為IT治理是流程的集合，由一系列方法、關(guān)系控制要素組成。由此構(gòu)建IT治理的架構(gòu)，通過(guò)這種機(jī)制和架構(gòu)，將信息化的決策、實(shí)施、服務(wù)、監(jiān)督等流程，IT相關(guān)的資源與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，從而最大化提升企業(yè)價(jià)值，抓住企業(yè)信息化賦予的機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

盡管在IT治理的定義上沒(méi)有達(dá)成統(tǒng)一，但已有的研究還是在幾個(gè)重要方面達(dá)成了一致：（1）IT治理作為公司上層管理的一個(gè)有機(jī)組成部分，由董事會(huì)或高級(jí)管理層負(fù)責(zé)，從公司全局的高度對(duì)企業(yè)信息化做出制度上的安排，體現(xiàn)了股東、董事會(huì)和最高管理層對(duì)信息化建設(shè)的關(guān)注。（2）IT治理強(qiáng)調(diào)信息化目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，IT利用其自身特點(diǎn)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供技術(shù)或控制方面的支持，以保證信息化建設(shè)能夠真正落實(shí)和貫徹組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)。（3）IT治理保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，合理利用IT資源，平衡成本和收益，確保信息化應(yīng)用有效、及時(shí)地滿足需求，并獲得期望的收益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（4）IT治理是一種制度和機(jī)制，主要涉及管理和制衡信息化與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配、信息化建設(shè)投資、信息系統(tǒng)安全和信息化績(jī)效評(píng)價(jià)等方面的內(nèi)容。（5）IT治理的組成部分包括：管理層、組織結(jié)構(gòu)、制度、流程、人員、技術(shù)等多個(gè)方面，共同構(gòu)建完善的IT治理架構(gòu)，達(dá)到信息化戰(zhàn)略和支持組織的目標(biāo)。

二、IT治理的關(guān)鍵任務(wù)：實(shí)現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致

IT治理的關(guān)鍵任務(wù)就是運(yùn)用信息技術(shù)輔助管理層建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為條件、以業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)整合為目標(biāo)的觀念。準(zhǔn)確定位信息技術(shù)部門在整個(gè)組織中的作用，規(guī)定整個(gè)企業(yè)信息化的基本框架，在此基礎(chǔ)上建立起IT治理架構(gòu)；采用有效的機(jī)制，使企業(yè)信息化完成組織賦予它的使命，同時(shí)整合信息資源，平衡信息化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)；制定、執(zhí)行并推動(dòng)組織發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，最終確保實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（圖1）

1、監(jiān)督信息化目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。IT治理指導(dǎo)企業(yè)信息化支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使其應(yīng)用效果符合企業(yè)的實(shí)際需要，保證信息技術(shù)跟上持續(xù)變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)，隨時(shí)做出適當(dāng)調(diào)整，使之與業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。從信息化建設(shè)之初，IT治理就關(guān)注于系統(tǒng)的總體規(guī)劃滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)要求，從組織目標(biāo)和信息化戰(zhàn)略中抽取出對(duì)企業(yè)信息化的總體要求、詳細(xì)需求和功能概況，形成總體的IT治理框架和系統(tǒng)整體模型；決策之前，IT治理強(qiáng)調(diào)進(jìn)行充分論證，綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的影響。在信息系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用過(guò)程中，IT治理始終在戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)與企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、發(fā)展戰(zhàn)略相融合，指導(dǎo)信息化建設(shè)的各個(gè)階段。

2、充分利用信息資源。信息資源是企業(yè)資產(chǎn)的組成部分，IT治理應(yīng)確保對(duì)其進(jìn)行有效管理，提高利用率，收回投資并增加收益。通過(guò)正確的信息政策，保證智力資本在組織中獲得合理存儲(chǔ)、共享和利用；通過(guò)減少信息的重復(fù)、濫用、誤用、浪費(fèi)來(lái)節(jié)省成本；通過(guò)正確的技術(shù)架構(gòu)和手段，提高資源的配置效率，對(duì)業(yè)務(wù)流程中資源進(jìn)行有效利用，提高管理效率。

3、有效實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理。信息技術(shù)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)往往是潛藏的，難以察覺(jué)，并且一旦發(fā)生后果嚴(yán)重，相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)既包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，也包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等。IT治理強(qiáng)調(diào)以全局的眼光控制信息化過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并制定一整套風(fēng)險(xiǎn)管理策略，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等手段有效利用企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的各種資源，使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，從而達(dá)到降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、改善管理效率和提高管理水平的目標(biāo)。

4、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。公司利益相關(guān)者關(guān)心的是信息化投資是否獲得回報(bào)，是否對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)產(chǎn)生作用，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度如何，怎樣更好地利用和改良信息系統(tǒng)。IT治理需要找到評(píng)估績(jī)效的合理方法，對(duì)信息化投資實(shí)施持續(xù)的過(guò)程管理和評(píng)價(jià)，建立起綜合的績(jī)效考核體系，考核并監(jiān)控信息系統(tǒng)交付的價(jià)值是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)，保持整體目標(biāo)一致，通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)各項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化?？傊?，IT治理是企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者之間良性互動(dòng)的過(guò)程，良好的IT治理，要在戰(zhàn)略高度實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)的匹配，并使這一動(dòng)態(tài)過(guò)程保持下去，在使信息系統(tǒng)的交付價(jià)值最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的最大化。

三、COBIT：IT投資規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的橋梁

COBIT（信息及相關(guān)技術(shù)的控制目標(biāo)）是一個(gè)國(guó)際通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一個(gè)開(kāi)放性標(biāo)準(zhǔn)。由美國(guó)IT治理協(xié)會(huì)開(kāi)發(fā)與推廣，目前已成為國(guó)際上公認(rèn)的最先進(jìn)、最權(quán)威的安全與信息技術(shù)管理和控制的標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)為IT的治理、安全與控制提供了一個(gè)一般適用的、公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，以輔助管理層進(jìn)行IT治理。該標(biāo)準(zhǔn)體系已在世界上100多個(gè)國(guó)家的重要組織與企業(yè)中運(yùn)用，指導(dǎo)這些組織有效利用信息資源，有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

在COBIT模型中，組織對(duì)信息化進(jìn)行管理和控制過(guò)程是將IT資源、IT準(zhǔn)則、IT過(guò)程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)三維的體系結(jié)構(gòu)。其中，IT資源是與信息相關(guān)的資源，是IT治理的主要對(duì)象；IT準(zhǔn)則集中反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；IT過(guò)程是在IT準(zhǔn)則指導(dǎo)下，對(duì)IT資源進(jìn)行規(guī)劃與處理，從IT規(guī)劃與組織、獲取與實(shí)施、交付與支持、監(jiān)控等4個(gè)方面確定了34個(gè)信息技術(shù)處理過(guò)程，每個(gè)處理過(guò)程還包括更加詳細(xì)的控制目標(biāo)和審計(jì)方針對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。（圖2）

COBIT包括以下四個(gè)域：

1、規(guī)劃與組織。包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面，重點(diǎn)關(guān)注如何識(shí)別滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的信息系統(tǒng)。同時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該注重規(guī)劃，從不同的層面溝通和管理，最后要制定良好的組織架構(gòu)和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。

2、獲得與實(shí)施。理解信息化戰(zhàn)略后，應(yīng)識(shí)別、開(kāi)發(fā)或獲取、實(shí)施信息化解決方案，同時(shí)注意業(yè)務(wù)流程的緊密融合。另外，該域還包括對(duì)已有系統(tǒng)的變更與維護(hù)，以確保系統(tǒng)生命周期的持續(xù)改進(jìn)。

3、交付與支持。重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)滿足業(yè)務(wù)需求的實(shí)際情況，即價(jià)值交付，包括從日常操作到培訓(xùn)。為了保證價(jià)值交付，IT服務(wù)支持流程是不可或缺的。另外，這個(gè)域還包括應(yīng)用系統(tǒng)中的實(shí)際數(shù)據(jù)處理流程，前者通常按照應(yīng)用控制分類。

4、監(jiān)控。為了保證系統(tǒng)的質(zhì)量并滿足控制需求，所有的流程應(yīng)被定期評(píng)估。該域強(qiáng)調(diào)管理者站在全局角度把握組織的控制過(guò)程，確保內(nèi)部、外部審計(jì)的獨(dú)立性，獲得所需資源。

COBIT框架模型是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和信息技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，使得信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。該框架模型的意義就在于實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)與IT治理目標(biāo)之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境和企業(yè)總的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析定位，并將戰(zhàn)略規(guī)劃所產(chǎn)生的目標(biāo)、政策、行動(dòng)計(jì)劃作為信息技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并由此確定IT準(zhǔn)則。COBIT使信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，形成互相依托、互相促進(jìn)的有機(jī)整體。組織通過(guò)COBIT可以更加有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地幫助組織實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。COBIT通過(guò)制定詳盡的框架，34個(gè)過(guò)程覆蓋了IT管理的全過(guò)程，任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型；同時(shí)，COBIT把管理落到實(shí)處，它提供了每個(gè)過(guò)程所需的管理目標(biāo)、管理方法、管理成熟度的判定、績(jī)效考核指標(biāo)等工具，使得各個(gè)過(guò)程管理真正落到實(shí)處，并能夠指引前進(jìn)的方向，促進(jìn)管理持續(xù)的改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，提升企業(yè)信息化管理水平，降低信息化風(fēng)險(xiǎn)。

COBIT要求在業(yè)務(wù)目標(biāo)之上定義IT戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得信息技術(shù)與業(yè)務(wù)需求的最佳平衡，同時(shí)確保戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實(shí)；確保傳遞給業(yè)務(wù)的信息符合信息準(zhǔn)則，并且可以用關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)測(cè)量；能夠在常規(guī)間隔時(shí)間內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，形成一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃；該長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)當(dāng)被周期性地轉(zhuǎn)換為清晰而具體、操作性強(qiáng)的短期目標(biāo)；權(quán)衡具體的IT資源和可測(cè)量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考慮制定關(guān)鍵成功因素。

從活動(dòng)、流程到域，這樣的結(jié)構(gòu)覆蓋了信息技術(shù)所支持的所有方面，既能夠從全局上把握，又能夠在細(xì)節(jié)處加強(qiáng)控制。上述四個(gè)域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準(zhǔn)則形成了COBIT的三維體系結(jié)構(gòu)，將信息環(huán)境下所有需要控制的過(guò)程、資源等各個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)容包括其中，實(shí)現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，定義了完整的框架。

（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法范文

從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等話題中可以看出，越來(lái)越多的企業(yè)決策者與管理者們已經(jīng)意識(shí)到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務(wù)投資與運(yùn)營(yíng)管理，已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)也日益意識(shí)到企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等要素的重要性。

一、戰(zhàn)略管理的重要性

那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問(wèn)題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計(jì)劃，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評(píng)估、預(yù)測(cè)與計(jì)劃的過(guò)程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見(jiàn)，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長(zhǎng)盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)只有保持運(yùn)營(yíng)與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤(rùn)機(jī)會(huì)就可以獲得眼前滿意的利潤(rùn)。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會(huì)？明天其他人是否沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)（行業(yè)新進(jìn)入者）？明天的機(jī)會(huì)您能否抓?。ㄗ陨淼馁Y源能力是否匹配）？

要知道，缺少時(shí)間與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒(méi)有核心能力，何談戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力？因此，做企業(yè)還得做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，這種長(zhǎng)遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)“運(yùn)營(yíng)與管理決策”這個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個(gè)環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來(lái)“眼見(jiàn)為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說(shuō)“我們企業(yè)目前最大的問(wèn)題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問(wèn)題的慣性思維。究其然，難道還會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無(wú)縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就說(shuō)明企業(yè)在這個(gè)行業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無(wú)二的資源與能力這個(gè)靈魂來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

在這里，企業(yè)決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區(qū)：戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無(wú)”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對(duì)企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程管理。

戰(zhàn)略管理是解決企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)與管理過(guò)程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問(wèn)題，而運(yùn)營(yíng)管理則是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際部署與工作計(jì)劃而已，企業(yè)一旦達(dá)到當(dāng)初既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，獲得利潤(rùn)也就是再自然不過(guò)的結(jié)果了。

二、戰(zhàn)略管理建設(shè)與實(shí)施過(guò)程

戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略管理包含四個(gè)關(guān)鍵要素：

戰(zhàn)略分析-了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位；

戰(zhàn)略選擇-戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇；

戰(zhàn)略實(shí)施-采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整-檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。

1、戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。

戰(zhàn)略分析包括三個(gè)主要方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評(píng)估的依據(jù)。其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅。其三，內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)對(duì)組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。

2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”。

首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過(guò)程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來(lái)制定戰(zhàn)略方案。

第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。

第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。如果由于用多個(gè)指標(biāo)對(duì)多個(gè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。

（2）聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級(jí)管理部門審批。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后是戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。制定有關(guān)研究與開(kāi)發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計(jì)劃。

3、戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。

4、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過(guò)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。

三、戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建與職能

首先應(yīng)說(shuō)明和區(qū)分戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)管理。戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)等管理是強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大收益基礎(chǔ)，以增強(qiáng)在市場(chǎng)環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的管理體系。

由于戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)不同于經(jīng)營(yíng)，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營(yíng)管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長(zhǎng)和董事會(huì)的職責(zé)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會(huì)的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。

戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制，等等。

（一）戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究?jī)蓚€(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對(duì)未來(lái)環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對(duì)變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對(duì)的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會(huì)上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動(dòng)權(quán)，常常會(huì)制約外在競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營(yíng)部門參與。

（二）戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息管理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場(chǎng)環(huán)境，還包括社會(huì)環(huán)境和其他環(huán)境。針對(duì)不同環(huán)境的相互作用對(duì)企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)搏弈對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。

市場(chǎng)信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè)參考。

戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見(jiàn)調(diào)查和預(yù)測(cè)調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計(jì)研究。

（三）戰(zhàn)略組織是通過(guò)組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會(huì)。

目前中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動(dòng)或者近年來(lái)的反傾銷活動(dòng)中有一些，大多帶經(jīng)營(yíng)性的，由于缺少條件，較少開(kāi)展戰(zhàn)略組織活動(dòng)。但從國(guó)際上的大的并購(gòu)活動(dòng)或搶占大的商機(jī)時(shí)，都可以看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動(dòng)非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計(jì)劃實(shí)施。中國(guó)若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國(guó)際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會(huì)出現(xiàn)。

（四）戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國(guó)討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，對(duì)于不同的公司，或者對(duì)一個(gè)公司的不同發(fā)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中（非競(jìng)爭(zhēng)除外）必死無(wú)疑。企業(yè)的未來(lái)十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營(yíng)規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對(duì)經(jīng)營(yíng)的，而是針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對(duì)于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)和主動(dòng)權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)主要功能是交織在一起的，不可能機(jī)械性分開(kāi)的。