企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進(jìn)性特征的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程中，各種戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的逐步、適宜、連貫。

美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對(duì)全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論：“一般來(lái)講，戰(zhàn)略是點(diǎn)滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對(duì)行動(dòng)的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實(shí)質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐活動(dòng)中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個(gè)方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個(gè)方面間相互作用的過(guò)程。

可見(jiàn)，受各種因素的限制，倉(cāng)促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對(duì)各種存在時(shí)間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會(huì)使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過(guò)程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動(dòng)也許不能清晰地劃分為上述三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的過(guò)程。為了盡量對(duì)戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運(yùn)用管理職能調(diào)動(dòng)企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實(shí)施。綜上所述，無(wú)論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說(shuō)明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進(jìn)性。

由于戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動(dòng)一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動(dòng)的方向與數(shù)量，在沒(méi)有確認(rèn)明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實(shí)施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機(jī)平衡，挫傷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進(jìn)性這一特征。

通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進(jìn)性的實(shí)質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實(shí)現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說(shuō)，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實(shí)力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力也是有限的，對(duì)于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機(jī)遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機(jī)遇，最終達(dá)到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機(jī)遇的最佳有機(jī)結(jié)合。

綜上所述，戰(zhàn)略的各個(gè)階段都體現(xiàn)了漸進(jìn)性這一特征，可以說(shuō)，戰(zhàn)略的漸進(jìn)性特征其外延涵蓋了整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進(jìn)過(guò)程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個(gè)基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會(huì)阻礙企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

漸進(jìn)性特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制。從漸進(jìn)性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)，按照與企業(yè)實(shí)際符合的程序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過(guò)程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。

二、漸進(jìn)性特征的制約因素

企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進(jìn)需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過(guò)程。企業(yè)處于社會(huì)的大環(huán)境中，同時(shí)，其本身又是一個(gè)獨(dú)立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)過(guò)程又受到特定社會(huì)背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說(shuō)，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個(gè)因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進(jìn)性。

其一，政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)是指由于國(guó)家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟(jì)政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。事實(shí)上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對(duì)許多隨機(jī)的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，在戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認(rèn)戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動(dòng)態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過(guò)程。

其二，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略行為會(huì)引起其它企業(yè)針?shù)h相對(duì)的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競(jìng)爭(zhēng)較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對(duì)對(duì)手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動(dòng)態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和改變需求或競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個(gè)企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略成效，即使在遠(yuǎn)期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進(jìn)，因此，衡量企業(yè)各方面要素對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特長(zhǎng)可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而對(duì)于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)。對(duì)于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來(lái)說(shuō)，新的戰(zhàn)略可能會(huì)放棄原有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實(shí)施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競(jìng)爭(zhēng)能力?？傊囟〞r(shí)期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進(jìn)性。

其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨(dú)特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進(jìn)需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過(guò)程中，必須對(duì)現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對(duì)于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進(jìn)而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。

三、漸進(jìn)性戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)注意事項(xiàng)

漸進(jìn)性特征的實(shí)際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進(jìn)性特征限制因素作用下的行為過(guò)程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進(jìn)性，找到符合漸進(jìn)性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說(shuō)，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動(dòng)包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對(duì)企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來(lái)可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)保持清醒的認(rèn)識(shí)。根據(jù)漸進(jìn)性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過(guò)程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機(jī)整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過(guò)程中出現(xiàn)個(gè)人主觀決策的風(fēng)險(xiǎn)，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個(gè)方面的有機(jī)復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機(jī)制作用于戰(zhàn)略的全過(guò)程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進(jìn)性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。

其二，保持對(duì)戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對(duì)于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實(shí)現(xiàn)決策層對(duì)戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程中，需要圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動(dòng)，同時(shí)使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動(dòng)，如召開(kāi)一系列的戰(zhàn)略會(huì)議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的企業(yè)綜合能力。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢(shì)，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開(kāi)展特定的活動(dòng)，然后再把對(duì)子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進(jìn)而調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性，使得各級(jí)員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動(dòng)。

其三，識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機(jī)會(huì)結(jié)合起來(lái)考慮，有的信息要求對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進(jìn)時(shí)間，有的信息可能是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動(dòng)地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹(jǐn)慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競(jìng)爭(zhēng)中抵御對(duì)手的沖擊，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實(shí)施可能帶來(lái)企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。

其四，組織控制。企業(yè)各級(jí)部門的人員對(duì)戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會(huì)有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進(jìn)行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè)；行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團(tuán)”；將關(guān)鍵的下級(jí)部門納入決策體系；進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動(dòng)戰(zhàn)略進(jìn)行的強(qiáng)大組織力量。我國(guó)許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進(jìn)之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施能力的下降。

[參考文獻(xiàn)]

［1］奎因。企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.

［2］L·拜亞斯。戰(zhàn)略管理［M］。北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1997.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

中小企業(yè)在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)地位隨著政府扶持和市場(chǎng)創(chuàng)新已日益提高，然而千萬(wàn)戶中小型企業(yè)每年卻面臨3.4%的倒閉率，可見(jiàn)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展仍面臨許多難題。本文闡述了我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題，構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的意義和挑戰(zhàn)，提出了戰(zhàn)略管理視角下財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建思路。

關(guān)鍵詞：

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理

一、引言

據(jù)中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2014年的調(diào)查顯示，2014年中小企業(yè)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)超過(guò)了65%，稅收貢獻(xiàn)占到了50%以上，出口超過(guò)了68%，吸收了75%以上的就業(yè)。數(shù)據(jù)表明中小企業(yè)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，被認(rèn)為是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。然而中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，在規(guī)模的擴(kuò)大和收入的提高方面也一直處于發(fā)展瓶頸，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)革新財(cái)務(wù)管理，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，加強(qiáng)實(shí)施財(cái)務(wù)管理在中小企業(yè)的作用，進(jìn)一步提升其經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)的大部分中小企業(yè)自身存在經(jīng)營(yíng)管理的局限性，導(dǎo)致對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重視程度不高，每天注冊(cè)、成立、倒閉、破產(chǎn)的企業(yè)都很多，雖然有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)意識(shí)，但是在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作企業(yè)方面仍然缺乏遵循自身發(fā)展特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新和應(yīng)用，對(duì)此，建立戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理體系對(duì)于中小企業(yè)至關(guān)重要。

二、中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的意義及挑戰(zhàn)

中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理面臨著重大的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）市場(chǎng)挑戰(zhàn)：中小企業(yè)缺乏外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)的信息，融資和技術(shù)知識(shí)的不足，產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力較低，導(dǎo)致主要針對(duì)的市場(chǎng)發(fā)展空間有限，市場(chǎng)占有量?。唬?）管理成本挑戰(zhàn)：中小企業(yè)在一定的市場(chǎng)規(guī)模制約下，管理制度的改革往往未能在短時(shí)間內(nèi)向其提供顯著的經(jīng)濟(jì)效益，因此增加的管理成本無(wú)法覆蓋預(yù)期的經(jīng)濟(jì)增加值，自然使得管理水平的發(fā)展處于難堪境地；（3）融資挑戰(zhàn)：在大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，財(cái)務(wù)困境是非常普遍的。由于中小企業(yè)貸款規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，對(duì)金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，收益低、風(fēng)險(xiǎn)大。加之企業(yè)自身原因，缺乏相應(yīng)的財(cái)會(huì)制度、內(nèi)控制度及管理制度等，資金供需信息不完整，融資難度加??；（4）環(huán)境挑戰(zhàn)：我國(guó)對(duì)于企業(yè)的環(huán)境保護(hù)措施日益強(qiáng)調(diào)，對(duì)環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)的需求逐漸增加，然而執(zhí)行環(huán)境保護(hù)法的復(fù)雜性及高昂的成本為中小企業(yè)的運(yùn)營(yíng)造成困難。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理構(gòu)建思路

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理（StrategicFinancialManagement）是指“以適當(dāng)方式募集資金，最高效地管理及運(yùn)用籌得的資本并為再投資及利潤(rùn)分配做出最合理決策的財(cái)務(wù)管理理論”。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理要求財(cái)務(wù)決策者樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí),從戰(zhàn)略角度來(lái)考慮企業(yè)的理財(cái)活動(dòng),制定財(cái)務(wù)管理發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的資源配置和預(yù)警功能,以增強(qiáng)企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的應(yīng)變能力,不斷提高企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。中小企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)注重三個(gè)階段，如圖所示：

1.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃對(duì)中小企業(yè)績(jī)效有積極影響。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲得金融資源是至關(guān)重要的問(wèn)題，然而，如何精準(zhǔn)計(jì)劃并以目標(biāo)為導(dǎo)向地使用資金對(duì)于中小企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)尤為重要。許多倒閉的中小企業(yè)以實(shí)際經(jīng)驗(yàn)告訴我們，財(cái)務(wù)計(jì)劃的缺失是致其走向失敗的重要原因之一，中小企業(yè)應(yīng)對(duì)于財(cái)務(wù)計(jì)劃工作給予高度的重視，并制定夯實(shí)的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，如此將有助于企業(yè)穩(wěn)健地進(jìn)入市場(chǎng)并持續(xù)運(yùn)營(yíng)發(fā)展。在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系中，財(cái)務(wù)計(jì)劃將發(fā)揮著重要的功能，如在初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)階段內(nèi)提高營(yíng)運(yùn)資金日常管理運(yùn)作的效率和效用。而制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃將隨著日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展得到執(zhí)行，如制定應(yīng)收帳款信用政策和銀行貸款金額及期限時(shí)，財(cái)務(wù)計(jì)劃已為決策提供了重要的參考因素。因此，擁有戰(zhàn)略視野的財(cái)務(wù)計(jì)劃及其執(zhí)行可在較大程度上幫助中小企業(yè)提高財(cái)務(wù)及整體績(jī)效。

2.戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)資金管理對(duì)中小企業(yè)績(jī)效有積極影響。戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)資本管理對(duì)于中小企業(yè)存在重要的意義，大多數(shù)中小企業(yè)難以進(jìn)入資本市場(chǎng)，在融資渠道上多為依賴內(nèi)部融資和商業(yè)信用以滿足營(yíng)運(yùn)資金的需求，其中現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和庫(kù)存管理是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵領(lǐng)域，盡管多數(shù)中小企業(yè)已存在非常高的管理意識(shí)，但是根據(jù)大多數(shù)中小企業(yè)失敗的經(jīng)驗(yàn)，最終仍表現(xiàn)在低效或無(wú)效的營(yíng)運(yùn)資本管理上，尤其是現(xiàn)金和應(yīng)收帳款的管理，這意味著企業(yè)嚴(yán)重缺乏戰(zhàn)略思維和計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的戰(zhàn)略管理視角。能否站在戰(zhàn)略全局角度進(jìn)行企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的管控已成為決定中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。庫(kù)存管理的效率和效用也同樣是企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的重要組成部分，大多數(shù)中小企業(yè)傾向于運(yùn)用觀察法檢測(cè)庫(kù)存量，這導(dǎo)致其面臨過(guò)多或過(guò)少的存貨，從而擴(kuò)大庫(kù)存成本或降低客戶的滿意度。結(jié)合以上影響企業(yè)績(jī)效的三項(xiàng)關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)資金管理要素，戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)資金管理在戰(zhàn)略執(zhí)行階段可優(yōu)化中小企業(yè)的財(cái)務(wù)和整體績(jī)效。

3.戰(zhàn)略資本預(yù)算管理對(duì)中小企業(yè)績(jī)效有積極影響。戰(zhàn)略資本預(yù)算管理（或戰(zhàn)略長(zhǎng)期資產(chǎn)管理）影響著企業(yè)長(zhǎng)期的資金運(yùn)動(dòng)，而我國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)存的問(wèn)題之一是缺乏基于戰(zhàn)略規(guī)劃的長(zhǎng)期資本投資決策。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)籌集的資金大部分被用于投資固定資產(chǎn)（如建筑物、設(shè)備等），其在經(jīng)營(yíng)期間占用大量資金，因此固定資產(chǎn)投資決策將帶來(lái)潛在的營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)，尤其當(dāng)作出長(zhǎng)期資本投資決策之前企業(yè)無(wú)法明確地預(yù)計(jì)其對(duì)于營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流動(dòng)的影響程度。因此當(dāng)中小企業(yè)意識(shí)到運(yùn)用資本預(yù)算技術(shù)和戰(zhàn)略管理思想進(jìn)行高效的資源統(tǒng)籌及配置時(shí)，至關(guān)重要的長(zhǎng)期投資決策才能為中小企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供直接有效的幫助，也就是以更恰當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)執(zhí)行戰(zhàn)略方針，才得以最大限度地提高長(zhǎng)期資本發(fā)揮的效力。

4.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)告與控制對(duì)中小企業(yè)績(jī)效有積極影響。和大企業(yè)相比，中小企業(yè)大都沒(méi)有完善的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，缺乏規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告制度和財(cái)務(wù)信息披露通道，這成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。通過(guò)直觀的財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)（如銷售增長(zhǎng)率、獲利指數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率等）為企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況拉響警報(bào)，戰(zhàn)略管理的方法將在形式和本質(zhì)上為企業(yè)績(jī)效提供有效的反哺和控制等作用。四、結(jié)語(yǔ)影響中小企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的因素一直是社會(huì)公眾、學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的核心問(wèn)題，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)現(xiàn)應(yīng)通過(guò)戰(zhàn)略管理實(shí)踐模型將相互關(guān)聯(lián)的三項(xiàng)戰(zhàn)略管理階段及中小企業(yè)績(jī)效聯(lián)系在一起，體現(xiàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容，即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)資金管理、戰(zhàn)略資本預(yù)算管理和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)報(bào)告和控制，結(jié)合戰(zhàn)略管理角度的財(cái)務(wù)管理展望，將為我國(guó)中小企業(yè)綜合發(fā)展作出重要的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

【論文摘要】 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起著舉足輕重的作用。但是我國(guó)大部分企業(yè)仍然將財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位于財(cái)務(wù)監(jiān)督，很少參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。主張應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制等方面的主導(dǎo)作用。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，財(cái)務(wù)總監(jiān)（cfo）已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，但是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)cfo大多仍然將自己定位于財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督者的角色。據(jù)2010年上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院所做的“cfo能力框架調(diào)查”顯示：在被調(diào)查的企業(yè)中，有80%的cfo是傳統(tǒng)的“財(cái)務(wù)管家”。在目前的財(cái)富500強(qiáng)公司中，大約有三分之一的ceo都是財(cái)務(wù)出身的，進(jìn)一步印證了財(cái)務(wù)總監(jiān)是財(cái)務(wù)策略家的觀點(diǎn)，也進(jìn)一步說(shuō)明了財(cái)務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型的必要性。

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)督的角色定位

1．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定者。財(cái)務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定，體現(xiàn)所有者意志的高級(jí)管理人員。在公司經(jīng)營(yíng)層面，財(cái)務(wù)總監(jiān)是董事會(huì)成員，其主要責(zé)任是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督與管理，但是又不限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)。換言之，財(cái)務(wù)總監(jiān)以財(cái)務(wù)活動(dòng)為平臺(tái)，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。cfo之所以要參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，是因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為和效率。美國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)在制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮著極其重要的作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)的壓力主要集中于為公司尋求進(jìn)一步發(fā)展良機(jī)而必須解決的一些財(cái)務(wù)問(wèn)題上，財(cái)務(wù)總監(jiān)越來(lái)越多地成為總經(jīng)理（ceo）的經(jīng)營(yíng)伙伴。如果說(shuō)ceo是企業(yè)的理想者，財(cái)務(wù)總監(jiān)則是將理想形成戰(zhàn)略并最終使戰(zhàn)略成為現(xiàn)實(shí)的人。傳統(tǒng)上，日本企業(yè)一直將財(cái)務(wù)總監(jiān)視為成本費(fèi)用的控制者，他們更多的是在扮演主計(jì)長(zhǎng)的角色。亞洲金融危機(jī)后，日本企業(yè)重新認(rèn)識(shí)了財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，越來(lái)越多的公司開(kāi)始設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)職位。他們借鑒了歐美企業(yè)cfo在決定公司戰(zhàn)略中的作用，將財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)定位于確定公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上。財(cái)務(wù)總監(jiān)越來(lái)越多地代表公司出席董事會(huì)會(huì)議和股東大會(huì)，他們不僅對(duì)公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，也對(duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)。

2．公司價(jià)值管理者。（1）營(yíng)運(yùn)資本戰(zhàn)略管理。營(yíng)運(yùn)資本是流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債之差，該差額來(lái)源于長(zhǎng)期資本。也就是，營(yíng)運(yùn)資本的存在意味著資本成本較高的長(zhǎng)期資本被用于收益水平較低的流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目，這一財(cái)務(wù)安排在降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也降低了資產(chǎn)的收益水平。如果不考慮其他因素，營(yíng)運(yùn)資本的多少主要取決于流動(dòng)資產(chǎn)的保險(xiǎn)儲(chǔ)備，保險(xiǎn)儲(chǔ)備的安排又取決于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。所以，cfo必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在收益與風(fēng)險(xiǎn)之間尋求平衡。（2）投資戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上是靠項(xiàng)目投資和證券投資（兼并收購(gòu)）支撐的，財(cái)務(wù)總監(jiān)必然要領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與項(xiàng)目投資和證券投資管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)總監(jiān)可能不直接領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行具體的投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)和決策，但他必須要保證投資評(píng)價(jià)和決策所遵循的方法、原則與戰(zhàn)略一致。（3）融資戰(zhàn)略管理。站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要考慮的融資問(wèn)題通常是融資戰(zhàn)略，包括穩(wěn)健型融資戰(zhàn)略和冒險(xiǎn)型融資戰(zhàn)略等。融資戰(zhàn)略確定之后，具體的融資結(jié)構(gòu)和融資決策只需要體現(xiàn)融資戰(zhàn)略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰(zhàn)略更具有全局性和支配性，在確定融資戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須要保證融資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。（4）股利政策管理。根據(jù)信號(hào)理論，股利分配政策能夠影響企業(yè)價(jià)值。因此，企業(yè)股利分配政策也是財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)常需要考慮的戰(zhàn)略性問(wèn)題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業(yè)價(jià)值管理的需要，保證股票價(jià)格有好的表現(xiàn)。

3．內(nèi)部控制監(jiān)督者。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，每一個(gè)企業(yè)都面臨著來(lái)自內(nèi)部和外部的各種風(fēng)險(xiǎn)，要求企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來(lái)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不管內(nèi)部控制的概念如何變化，財(cái)務(wù)控制在內(nèi)部控制中的核心地位始終沒(méi)有變，因?yàn)閮?nèi)部控制的目標(biāo)大多與財(cái)務(wù)有關(guān)，而且企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)大都會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)。所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對(duì)建立和實(shí)施與公司戰(zhàn)略相配套的流程管理策略負(fù)責(zé)。

4．內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者。財(cái)務(wù)總監(jiān)是企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的管理者和監(jiān)督人，是企業(yè)與外部審計(jì)關(guān)系的協(xié)調(diào)人。財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，而且還是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施者和監(jiān)督者。財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能主要是通過(guò)內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)的。從理論上講，內(nèi)部審計(jì)事實(shí)上是財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的延伸。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。內(nèi)部審計(jì)具有對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督的職能，對(duì)內(nèi)部控制的完整性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出建設(shè)性的建議。內(nèi)部審計(jì)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有利于保證財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)作用得以發(fā)揮。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)隸屬于財(cái)務(wù)總監(jiān)，還有利于加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)之間的協(xié)調(diào)，完善企業(yè)監(jiān)督機(jī)制。

5．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)設(shè)計(jì)者。企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)是價(jià)值最大化，這一目標(biāo)定位意味著大部分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來(lái)，或者是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所有的預(yù)算、控制標(biāo)準(zhǔn)、部門業(yè)績(jī)指標(biāo)等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層展開(kāi)，管理層也期望通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具實(shí)現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略。cfo需要對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的建立擔(dān)負(fù)起關(guān)鍵的責(zé)任。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)通常包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。財(cái)務(wù)指標(biāo)是整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的重心，因?yàn)樗鼈儾坏梢院凸镜拈L(zhǎng)期目標(biāo)相銜接，而且通常是公司的股東們最為關(guān)心的。但是用財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致管理人員的機(jī)會(huì)主義和短期行為。財(cái)務(wù)總監(jiān)要將與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)也納入到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，以尋求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、遠(yuǎn)期指標(biāo)與近期指標(biāo)等的平衡。

6．公共關(guān)系溝通者。在國(guó)外特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的證券市場(chǎng)上，由于機(jī)構(gòu)投資者占有突出地位，使得cfo對(duì)內(nèi)能參與公司的戰(zhàn)略決策，對(duì)外則及時(shí)向股東提供透明的財(cái)務(wù)報(bào)告和精確的盈利預(yù)測(cè)。首先財(cái)務(wù)總監(jiān)有責(zé)任和義務(wù)向股東披露真實(shí)、完整的財(cái)務(wù)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)成果，為投資者決策服務(wù)；其次財(cái)務(wù)總監(jiān)有責(zé)任向債權(quán)人披露真實(shí)、完整的財(cái)務(wù)信息，以滿足債權(quán)人信貸決策的需要；再次財(cái)務(wù)總監(jiān)有義務(wù)向財(cái)稅部門提供有關(guān)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的財(cái)務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況，向證監(jiān)會(huì)及其派出機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)信息，以便其對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理；最后財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該代表企業(yè)積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，更多地關(guān)注環(huán)境保護(hù)，以增進(jìn)社會(huì)福利，同時(shí)維護(hù)和改善企業(yè)形象增進(jìn)企業(yè)價(jià)值。

7．財(cái)務(wù)監(jiān)督者。就公司治理結(jié)構(gòu)層面而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)代表管理層履行監(jiān)督職能。我國(guó)國(guó)有企業(yè)建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度最直接的動(dòng)因就是基于這一目的，盡管最初的財(cái)務(wù)總監(jiān)是由政府委派，它要進(jìn)入董事會(huì)，代表出資人對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。目前非國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)董事會(huì)委派，屬于管理層成員，其財(cái)務(wù)監(jiān)督更多的是一種自我監(jiān)督。正是基于這一認(rèn)識(shí)，才主張財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)下轄內(nèi)部審計(jì)，并承擔(dān)內(nèi)部控制職能。作為企業(yè)的管理者，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，定期向董事會(huì)報(bào)告財(cái)務(wù)運(yùn)作情況，并接受董事會(huì)質(zhì)詢。最能夠體現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)督管理角色和監(jiān)督角色的職能是，企業(yè)重大財(cái)務(wù)支出事項(xiàng)必須由總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)合簽批后方能生效。

二、結(jié)語(yǔ)

經(jīng)過(guò)十多年的實(shí)踐，我國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)制度已經(jīng)由一種與國(guó)有企業(yè)改革相配套的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，逐漸演變成為公司治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性制度，其概念已經(jīng)不限于國(guó)資委向國(guó)有企業(yè)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，并且將總會(huì)計(jì)師的概念涵蓋其中。

參考文獻(xiàn)

[1]麻帥杰．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制研究[d]．東北財(cái)經(jīng)大學(xué).20 07

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理 小企業(yè)績(jī)效 關(guān)系探討

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)迅速，尤其是中小企業(yè)。但是大量的統(tǒng)計(jì)資料表明，小企業(yè)的平均壽命卻不長(zhǎng)，究其失敗的原因，主要是由于小企業(yè)在人力資源管理方面存在缺陷。在西方國(guó)家，有許多二者之間關(guān)系的相關(guān)研究，但是我國(guó)對(duì)于小企業(yè)績(jī)效與人力資源管理方面的研究卻并不多。

一、戰(zhàn)略性人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。

戰(zhàn)略性人力資源管理體系包括，人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理和勞動(dòng)關(guān)系管理等六個(gè)方面。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部與外部環(huán)境進(jìn)行理性分析基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的人力資源管理體系的缺陷與所面臨的挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)的人力資源的未來(lái)目標(biāo)，與之相匹配的人力資源管理體制的確定，有一定的戰(zhàn)略性意義。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)小企業(yè)績(jī)效管理的理論指導(dǎo)

戰(zhàn)略性人力資源管理是把企業(yè)的人力資源管理搞高到戰(zhàn)略層面，是同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。大量相關(guān)研究資料表明，小企業(yè)的規(guī)模雖然很小，但并不說(shuō)明人力資源管理不重要，戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)其生產(chǎn)率有直接、正面的影響，極大地幫助小企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略性人力資源管理在績(jī)效管理方面，首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)體系，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等。工作說(shuō)明書是企業(yè)部門和員工在工作中的行動(dòng)指南與行為規(guī)范，員工績(jī)效是員工工作的結(jié)果或過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的能力和態(tài)度的差異，所以說(shuō)工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。企業(yè)可依次根據(jù)戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣、目標(biāo)分解魚(yú)骨圖設(shè)計(jì)企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。

其次，要進(jìn)行績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)，運(yùn)作體系主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)、考評(píng)方式方法、考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的制定和分解，是指按照縱向和橫向維度的設(shè)計(jì)，整個(gè)企業(yè)對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)，也應(yīng)按照縱向和橫向的角度進(jìn)行。橫向分工時(shí)，企業(yè)績(jī)效管理依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行組織分工，即可以按照生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、行政等分為幾組，各級(jí)主管即為績(jī)效管理負(fù)責(zé)人和考評(píng)者。在縱向維度上，根據(jù)組織層級(jí)，按上級(jí)考評(píng)的方式每一級(jí)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為考評(píng)者，下屬單位或崗位為被考評(píng)者。當(dāng)然，企業(yè)在選擇考評(píng)方式方法時(shí)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，可選擇360度考評(píng)、上級(jí)考評(píng)等多種方法。在績(jī)效管理的實(shí)施階段，企業(yè)上下為了設(shè)定的目標(biāo)而努力的過(guò)程中，為使目標(biāo)能以一定的形式固定下來(lái)，企業(yè)可以選擇績(jī)效合同這一工具。當(dāng)然績(jī)效合同的內(nèi)容由企業(yè)主管和員工，就員工在考評(píng)周期的業(yè)績(jī)目標(biāo)經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通，雙方達(dá)成一致后就可以按照企業(yè)提供的績(jī)效合同樣式，將員工的個(gè)人考評(píng)指標(biāo)、預(yù)期目標(biāo)填寫完整，簽字后雙方各執(zhí)一份備查。

最后，要進(jìn)行績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)，績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋是績(jī)效管理體系中重要的子系統(tǒng)，從企業(yè)員工績(jī)效管理的全過(guò)程來(lái)看，它既是重要的收尾階段，也是一個(gè)承上啟下的轉(zhuǎn)換階段。主要功能是通過(guò)績(jī)效面談向被考評(píng)者反饋績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問(wèn)題與主要不足，提出具體的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以提高企業(yè)生產(chǎn)率。

三、如何實(shí)踐戰(zhàn)略性人力資源管理來(lái)提高小企業(yè)的績(jī)效

績(jī)效考核是人力資源管理實(shí)踐中的重要環(huán)節(jié)之一，加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效考核可以提高戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)踐對(duì)提高小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力有著重要的作用。大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)總結(jié)出來(lái)的關(guān)于人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)不能完全對(duì)小企業(yè)使用，因?yàn)樾∑髽I(yè)有其自身的發(fā)展特點(diǎn)，小企業(yè)有其自身的優(yōu)勢(shì)，員工數(shù)量不是很多，所以信息的傳遞鏈就很短，也就使得管理的手段更加靈活，比較易于管理。筆者結(jié)合自己在人力資源服務(wù)部的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)提高企業(yè)績(jī)效考核的具體措施總結(jié)如下：

1.小企業(yè)要明確崗位職責(zé)。任何企業(yè)在發(fā)展到一定的階段后，都要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，使組織結(jié)構(gòu)明確化，與此同時(shí)也要使各個(gè)部門與各個(gè)崗位的工作職責(zé)進(jìn)行明確化。雖然說(shuō)大企業(yè)需要組織結(jié)構(gòu)與工作職責(zé)明確化，但是并不說(shuō)明小企業(yè)就不需要，企業(yè)的管理者認(rèn)為一些員工相互之間會(huì)有不愉快的時(shí)候，這對(duì)工作效率會(huì)造成一些影響，或者是企業(yè)的管理者覺(jué)得自己一個(gè)人對(duì)于公司的管理有些相對(duì)吃力，這個(gè)時(shí)候就需要對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及各個(gè)部門、崗位的工作職責(zé)進(jìn)行明確化。具體明確到企業(yè)的每個(gè)崗位、每個(gè)人的工作都需要做什么，這是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)。當(dāng)然，在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)的崗位職責(zé)要隨著企業(yè)規(guī)模的增大而進(jìn)行不斷地完善，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展中的動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要企業(yè)的管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模進(jìn)行時(shí)時(shí)的調(diào)整。

2.小企業(yè)要精確考核指標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)設(shè)定績(jī)效的考核指標(biāo)來(lái)自于兩個(gè)方面，一方面是各個(gè)崗位的工作職責(zé)，一方面是小企業(yè)的整體工作任務(wù)與工作目標(biāo)。那么，對(duì)關(guān)于小企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定既可要求有過(guò)程和結(jié)果的指標(biāo)，也可要求單考核結(jié)果的指標(biāo)，并且將這兩方面的總考核分設(shè)置為一百分，并再對(duì)員工的工作態(tài)度以及工作能力進(jìn)行考核之后，在進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的相加減，比如說(shuō)員工的優(yōu)秀事跡或者是提出對(duì)企業(yè)有益的改善意見(jiàn)，可以對(duì)其考核分進(jìn)行相加；如果員工對(duì)考核制度以及考核工作不配合，或者推脫責(zé)任，那么就要進(jìn)行相應(yīng)的減分。企業(yè)績(jī)效的總體考核指標(biāo)不宜過(guò)多，一般情況是不超過(guò)6個(gè)。

3.對(duì)考核小組人員進(jìn)行精心選拔，以保證考核的準(zhǔn)確性。這里所說(shuō)的準(zhǔn)確性指的是，一方面是對(duì)于考核的方法來(lái)說(shuō)的，對(duì)于員工的考核的評(píng)定方法一定要在考核指標(biāo)設(shè)定的時(shí)候就將其進(jìn)行明確化，無(wú)論是采用什么樣的方法，或者是比值法，或者是采用否決法（所謂的否決發(fā)就是沒(méi)有通過(guò)就是零分），都要將考核方法明確。準(zhǔn)確性所指的另一方面是對(duì)于考核所收集的考核信息要保證其準(zhǔn)確性，因?yàn)榭己诵畔⒌臏?zhǔn)確程度如何直接影響到對(duì)于績(jī)效的考核的有效程度，所以要求考核指標(biāo)的信息必須是在有效的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確收集到的。而相對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，其所聽(tīng)、所看以及所感覺(jué)的亦是非常重要的，這會(huì)增加管理者對(duì)于員工增加對(duì)其評(píng)價(jià)的真實(shí)性。

4.使用考核結(jié)果要快速，使之發(fā)揮其真正的作用，激勵(lì)員工。在考核的結(jié)果出來(lái)以后，經(jīng)雙方進(jìn)行確認(rèn)，并在考核的當(dāng)月就要根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)員工的工資薪酬進(jìn)行調(diào)整，并要通過(guò)企業(yè)管理者與考核人員的面談，使員工了解企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效考核的關(guān)注度，同時(shí)要對(duì)考核成績(jī)進(jìn)行半年或者是一年的匯總，這樣就可以將考核與員工的晉升以及獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤，更大限度地激勵(lì)員工積極工作，對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行更好的創(chuàng)造。

5.一定要對(duì)考核的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)。任何工作的考核都要進(jìn)行監(jiān)督，這樣才能更好的保證其真實(shí)性。人力資源管理部門要在考核進(jìn)行的初期，對(duì)考核進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督；在考核的關(guān)鍵時(shí)期，要對(duì)考核的指標(biāo)以及考核方法進(jìn)行指導(dǎo)，審查考核信息以及監(jiān)督考核的結(jié)果。這樣才能是企業(yè)達(dá)到考核的真正目的，才能更好的提高工作業(yè)績(jī)。

結(jié)束語(yǔ)：

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之下，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，小企業(yè)要根據(jù)自身情況，可采用目標(biāo)管理或平衡計(jì)分卡來(lái)管理企業(yè)，加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)踐，以助于小企業(yè)的發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 高素英,趙曙明,張艷麗. 人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jī)效:基于動(dòng)態(tài)環(huán)境的實(shí)證研究[J]. 管理學(xué)報(bào). 2011（07）.

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

一、戰(zhàn)略成本管理的特殊性

1.持久性。企業(yè)未來(lái)的發(fā)展是戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)所在，不僅要能達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的，而且重要的是怎樣使企業(yè)不斷得到恒久的經(jīng)濟(jì)利益。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略管理的發(fā)展一定耍超越單一的期間界定，重視從長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)的演變中控制企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路。

2.整體性。全方位的管理成本是戰(zhàn)略成本管理必備要求。原因一，在實(shí)施幅度上實(shí)現(xiàn)了普通管理上的跨越，而不是只局限在產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。同時(shí)也關(guān)要注產(chǎn)品周期里的各種階段，把源自供應(yīng)商方面的成本歸入成本管理的范疇；原因二，企業(yè)外界的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是戰(zhàn)略成本管理另一關(guān)注點(diǎn)。

3.外傾性。以價(jià)值鏈方式來(lái)分析，成本動(dòng)因或許影響價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)，特別是公司以外的各個(gè)步驟。對(duì)外部因素的變動(dòng)，也許在價(jià)值鏈的前端或后端創(chuàng)造價(jià)值，這是由于市場(chǎng)是企業(yè)制造利潤(rùn)、與競(jìng)爭(zhēng)者直面競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)地，戰(zhàn)略成本管理把管理視野再次延伸，這將有利于面對(duì)不斷更新的挑戰(zhàn)。

4.發(fā)展性。通常系統(tǒng)論指出，系統(tǒng)并非一成不變的，所有企業(yè)發(fā)展通常要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期，長(zhǎng)成期、成熟期和衰落期這幾個(gè)過(guò)程，戰(zhàn)略成本管理對(duì)于企業(yè)各種的發(fā)展階段肯定要采取與其相協(xié)調(diào)的目標(biāo)，利用特別的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略成本管理具備的發(fā)展性使成本管理史能適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)展，較之傳統(tǒng)的成本管理更科學(xué)、更合理。

5.競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略成本管理并非純粹以降低成本為目標(biāo)，而是服從于企業(yè)為獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的經(jīng)營(yíng)策略，以培育與提高企業(yè)的可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為重點(diǎn)，利用與與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略相協(xié)調(diào)，與企業(yè)發(fā)展階段相符合的成本管理制度，來(lái)使企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利。

6.全面性。從整體上掌握各個(gè)環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略成本管理的核心，不但要合理制作戰(zhàn)略目標(biāo)，而且也得要求與企業(yè)管理各步驟密切配合，確保目標(biāo)達(dá)成。企業(yè)管理一定要以企業(yè)管理的目標(biāo)為撮終目標(biāo)，保證各部門協(xié)調(diào)運(yùn)作，以降低內(nèi)部職能失衡，來(lái)從整體上評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)。

二、戰(zhàn)略成本管理的基本步驟

1.作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是指于產(chǎn)品和資源見(jiàn)設(shè)定作業(yè)成為中介成本計(jì)算對(duì)象，將作業(yè)延伸至各項(xiàng)、產(chǎn)品、部門、個(gè)人等相關(guān)環(huán)節(jié)，把成本動(dòng)因作為依據(jù)來(lái)準(zhǔn)確配合和搜集成本，目的是加成用戶價(jià)值為目標(biāo)識(shí)別和處理非增值作業(yè)。從我國(guó)現(xiàn)狀來(lái)分析，該方法的使用鏈條過(guò)于短小，需要對(duì)供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、營(yíng)銷活動(dòng)、用戶等進(jìn)行作業(yè)成本分析才能達(dá)到預(yù)期效果。

2.成本分析法。成本動(dòng)因指的是成本的驅(qū)動(dòng)因素，從廣義上講，既涵蓋了戰(zhàn)術(shù)角度的分析，也包括了戰(zhàn)略角度的分析，但真正能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的是戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。因?yàn)閼?zhàn)略成本成因可劃分為結(jié)構(gòu)性和執(zhí)行性動(dòng)因例種，所以成本動(dòng)因分析必然從這兩個(gè)角度開(kāi)展的。

3.生命周期法。所有產(chǎn)品都能夠明顯的區(qū)分為產(chǎn)品投產(chǎn)期、長(zhǎng)成期、鼎盛期和衰落期四個(gè)階段。當(dāng)產(chǎn)品處于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，企業(yè)只能投入而沒(méi)有收益在企業(yè)發(fā)展的不同的階段，就會(huì)面臨著不同的挑戰(zhàn)。

4.定位法。戰(zhàn)略定位法是指企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析，來(lái)明確在其維系生存的市場(chǎng)中怎樣選取競(jìng)爭(zhēng)武器來(lái)對(duì)抗競(jìng)對(duì)手，以此確定成本管理的途徑和方句，構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的成本管理策略。企業(yè)戰(zhàn)略定位分析通常涵蓋行業(yè)定位、市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

一、企業(yè)品牌的特征 

（一）品牌的綜合性 

品牌能夠體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)自身具備的一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，知名品牌同樣彰顯出企業(yè)的地位，也是企業(yè)其他能力的核心；品牌屬于企業(yè)獨(dú)有的能力，而這樣的能力是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能夠模仿的；品牌是企業(yè)借助于自身的努力和提升而最終得到的一種能力，它不會(huì)因?yàn)橥獠扛?jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變而出現(xiàn)變化，屬于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理逐漸積淀的能力。因此可以說(shuō)，品牌屬于企業(yè)所獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，它能夠確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的擁有一種其他企業(yè)難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)力，屬于企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)綜合能力的直接體現(xiàn)。 

（二）品牌的價(jià)值性 

品牌的建立不單單能夠推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，同時(shí)還能夠給企業(yè)提供源源不斷的利益，給學(xué)生帶來(lái)超出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)濟(jì)效益。比如說(shuō)茅臺(tái)、五糧液等知名白酒品牌，其價(jià)格往往是普通白酒的十幾倍，為企業(yè)提供了非常多的利潤(rùn)。知名品牌在為企業(yè)提供豐厚利潤(rùn)的基礎(chǔ)上同時(shí)還可以給消費(fèi)者更多的心理安慰，是消費(fèi)者愿意購(gòu)買的放心產(chǎn)品，能夠更好地滿足消費(fèi)者的心理需要。與此同時(shí)，企業(yè)品牌自身的價(jià)值也是很重要的，很多知名品牌的市場(chǎng)價(jià)值甚至高達(dá)幾十億元。 

（三）品牌的獨(dú)特性 

在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，品牌自身的獨(dú)特性常常關(guān)系到其是否能夠成功。品牌的獨(dú)特性指的是其他企業(yè)不擁有的特征、能力以及品質(zhì)，比如說(shuō)蘋果相對(duì)于其他手機(jī)品牌的獨(dú)特性，即是其ios系統(tǒng)無(wú)法被其他手機(jī)品牌所模仿和使用。正是因?yàn)樗莫?dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法輕易地掌握，即便是經(jīng)歷了多年的發(fā)展，知名品牌依舊處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。 

二、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 

首先是品牌質(zhì)量戰(zhàn)略。對(duì)于任何品牌而言，質(zhì)量都是非常關(guān)鍵的，直接影響到品牌未來(lái)的發(fā)展，是品牌持續(xù)發(fā)展的基本保障。因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在制定實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí)必須要根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)狀況，借助于全面的調(diào)查分析來(lái)掌握市場(chǎng)需求，從而制定出各種層次有針對(duì)性的質(zhì)量目標(biāo)，另外還應(yīng)當(dāng)明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而將其當(dāng)成是品牌質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，做好質(zhì)量工作工作以及品牌質(zhì)量的檢驗(yàn)工作。 

其次是品牌文化戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)企業(yè)要獲得持續(xù)健康的發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)樹(shù)立良好的企業(yè)文化，在企業(yè)文化中真正彰顯出時(shí)代性與民族性，具備較為深厚的文化底蘊(yùn)，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)性化與理性化的需要，真正促進(jìn)品牌資產(chǎn)的積累，促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，促進(jìn)企業(yè)的全面健康發(fā)展。 

最后是品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)企業(yè)必須要瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r選擇有針對(duì)性的戰(zhàn)略進(jìn)一步打開(kāi)市場(chǎng)，保證品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)實(shí)施。企業(yè)應(yīng)用各種有效的營(yíng)銷方式開(kāi)辟市場(chǎng)，借助于科學(xué)的營(yíng)銷措施來(lái)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí)，市場(chǎng)戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)引起我們的重視，因此企業(yè)需要塑造自己獨(dú)有的品牌，開(kāi)展好品牌市場(chǎng)規(guī)劃。 

三、企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的必要性 

（一）品牌戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)性戰(zhàn)略 

品牌戰(zhàn)略屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種，表現(xiàn)出長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性以及全局性的特征。它應(yīng)當(dāng)基于明確與統(tǒng)一的且具備差異化特征的品牌地位，同時(shí)借助于其他相匹配的發(fā)展戰(zhàn)略才能夠真正獲得更好的市場(chǎng)效果。對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的重組，品牌戰(zhàn)略表現(xiàn)出極強(qiáng)的統(tǒng)領(lǐng)性，屬于其他各項(xiàng)配套戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，如果企業(yè)品牌戰(zhàn)略不能夠有序推進(jìn)，那么其他戰(zhàn)略的制定都是盲目的。 

（二）樹(shù)立良好的企業(yè)形象 

企業(yè)形象指的是企業(yè)在消費(fèi)者心中的具體地位以及實(shí)際價(jià)值。好的企業(yè)形象可以說(shuō)是非常重要的資產(chǎn)，同時(shí)也是企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力提升的有效保證。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施在很大程度上關(guān)系到企業(yè)形象的塑造，國(guó)際國(guó)內(nèi)各大知名品牌便是一個(gè)最好的證明。而品牌戰(zhàn)略取得成功且具備良好企業(yè)形象的公司比如說(shuō)格力空調(diào)、可口可樂(lè)、微軟等。能夠發(fā)現(xiàn)，品牌戰(zhàn)略的有序推進(jìn)能夠有效地優(yōu)化企業(yè)形象，而企業(yè)形象的塑造也能夠反作用于品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)，兩者之間相互聯(lián)系，共同作用。 

（三）有效促進(jìn)產(chǎn)品銷售 

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，誰(shuí)可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域的跳躍，誰(shuí)就可以占據(jù)更多的市場(chǎng)份額，就可以達(dá)成預(yù)期經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。營(yíng)銷屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的靈魂，品牌戰(zhàn)略屬于一種促銷方式能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。消費(fèi)者也能夠逐漸地了解產(chǎn)品品牌的價(jià)值，對(duì)品牌慢慢地產(chǎn)生信賴。企業(yè)營(yíng)銷管理部門必須要緊緊抓住品牌戰(zhàn)略這一武器，進(jìn)一步打開(kāi)自身產(chǎn)品的市場(chǎng)。 

（四）指導(dǎo)市場(chǎng)和引導(dǎo)消費(fèi) 

消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買和消費(fèi)行為的主要過(guò)程一般來(lái)說(shuō)都是基于對(duì)市場(chǎng)信息以及企業(yè)產(chǎn)品信息進(jìn)行全面分析和了解的，企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推進(jìn)不但能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來(lái)他們所需要的相關(guān)信息，同時(shí)還可以給消費(fèi)者帶來(lái)選擇本品牌的重要理由，能夠讓消費(fèi)者在心中對(duì)該品牌形成一種信賴感，從而讓企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更重要的地位，也能夠引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買本品牌的產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)，品牌戰(zhàn)略的實(shí)施不但能夠促進(jìn)企業(yè)效益的提升，同時(shí)還有助于產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展。 

四、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施路徑 

（一）樹(shù)立品牌意識(shí) 

從實(shí)際情況來(lái)看，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)都開(kāi)始積極樹(shù)立品牌戰(zhàn)略意識(shí)，很多企業(yè)都需要長(zhǎng)期性的品牌戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)其發(fā)展。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到品牌戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要意義，在樹(shù)立品牌戰(zhàn)略意識(shí)的過(guò)程中也應(yīng)當(dāng)開(kāi)始制定品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)一步突出自身產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提升，全面開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研工作，做好品牌形象的樹(shù)立和傳播工作。在塑造符合企業(yè)實(shí)際的品牌形象的基礎(chǔ)上還應(yīng)當(dāng)對(duì)品牌戰(zhàn)略有一個(gè)理性的考量，從實(shí)際出發(fā)建立品牌文化，用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)履行好品牌承諾。

     （二）確定品牌戰(zhàn)略 

品牌戰(zhàn)略的實(shí)施往往直接決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的成敗，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的統(tǒng)領(lǐng)，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基本保障。先做對(duì)的事，之后再把事情做對(duì)，品牌戰(zhàn)略即是正確的時(shí)，若一開(kāi)始就做出了錯(cuò)誤的決定，那么無(wú)論過(guò)程怎樣努力，最終都是不好的結(jié)果。現(xiàn)階段全球大品牌不過(guò)500家，大型企業(yè)也不過(guò)500多家，在消費(fèi)品同質(zhì)化現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重的狀態(tài)下，企業(yè)所開(kāi)發(fā)的商品必須要彰顯出異質(zhì)性，具有企業(yè)所獨(dú)有的特征，只有這樣才能夠確保品牌戰(zhàn)略實(shí)施的最終成功，其重點(diǎn)是這一異質(zhì)性必須要結(jié)合市場(chǎng)的實(shí)際需求來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，很多知名品牌都是因?yàn)榫哂凶陨淼莫?dú)特性而最終取得成功的。 

（三）加大研發(fā)創(chuàng)新 

國(guó)內(nèi)企業(yè)要塑造自身的知名品牌，首先必須要努力增強(qiáng)自身的產(chǎn)量質(zhì)量和基本效益，確保企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以經(jīng)受消費(fèi)者以及市場(chǎng)的考驗(yàn)。產(chǎn)品技術(shù)研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新是國(guó)內(nèi)企業(yè)促進(jìn)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵，同時(shí)也是品牌影響力逐步擴(kuò)大的動(dòng)力，唯有提高資金投入，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)技術(shù)方面不斷突破，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上換代升級(jí)，爭(zhēng)取生產(chǎn)出技術(shù)相對(duì)領(lǐng)先、附加值較高且市場(chǎng)需求量較大的產(chǎn)品。唯有確保企業(yè)產(chǎn)品具有質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)才能夠進(jìn)一步推進(jìn)品牌的持續(xù)健康發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下脫穎而出。 

（四）追求品牌質(zhì)量 

質(zhì)量屬于企業(yè)品牌的生命和靈魂，如果產(chǎn)品失去質(zhì)量，品牌就如同無(wú)水之源，就失去了其根本立足點(diǎn)。優(yōu)秀品牌其中一個(gè)非常明顯的特征即是可以帶來(lái)更加可靠的質(zhì)量保證。很多消費(fèi)者都希望購(gòu)買名牌產(chǎn)品，甚至不惜花費(fèi)更高的價(jià)格來(lái)購(gòu)置名牌，正是因?yàn)槊飘a(chǎn)品自身所具有的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，名牌產(chǎn)品基本上都是依賴于其優(yōu)秀的質(zhì)量為基礎(chǔ)的。質(zhì)量是企業(yè)品牌戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，也是讓消費(fèi)者對(duì)這一品牌更加信賴的基本要素，是品牌發(fā)展建設(shè)過(guò)程中的重要條件。若企業(yè)不注重產(chǎn)品質(zhì)量，就無(wú)法真正建設(shè)知名品牌，反而還會(huì)造成企業(yè)效益的下降。另外，較高的產(chǎn)品質(zhì)量也會(huì)促進(jìn)品牌的建設(shè)成長(zhǎng)，給品牌提供更多的市場(chǎng)份額，對(duì)于國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的質(zhì)量是一個(gè)必須要突破的關(guān)卡。 

（五）建設(shè)品牌團(tuán)隊(duì) 

國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)品牌資源管理工作，建立可以有效推進(jìn)高素質(zhì)人才培養(yǎng)的機(jī)制，從而構(gòu)建一個(gè)高水平的穩(wěn)定的品牌管理團(tuán)隊(duì)，積極探究符合自身企業(yè)實(shí)際情況的職工培訓(xùn)激勵(lì)手段。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用可以有效調(diào)動(dòng)內(nèi)部職工自身工作積極性和主動(dòng)性的制度措施，選擇激勵(lì)手段來(lái)給內(nèi)部職工進(jìn)行物質(zhì)以及精神等方面的獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步挖掘出其潛在價(jià)值，激發(fā)其主觀能動(dòng)性。這樣才能夠在企業(yè)中營(yíng)造出一種壓力氛圍，給內(nèi)部職工更多的責(zé)任和競(jìng)爭(zhēng)壓力，從而讓內(nèi)部職工能夠自覺(jué)地產(chǎn)生危機(jī)意識(shí)，形成一種職業(yè)壓力與動(dòng)力。另外還應(yīng)當(dāng)給予職工更充足的保障，發(fā)揮出其潛在能力和價(jià)值。 

（六）加強(qiáng)品牌管理 

企業(yè)必須要構(gòu)建更加科學(xué)和規(guī)范化的品牌管理目標(biāo)，對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與維護(hù)，這是提升品牌管理工作效率的關(guān)鍵，才能夠讓企業(yè)品牌從無(wú)形朝著有形轉(zhuǎn)變，逐漸進(jìn)入更有序的發(fā)展軌道。品牌管理工作的基本內(nèi)容不單單包含了對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的深入調(diào)研，包含了對(duì)消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)具體情況的調(diào)研，對(duì)外部信息進(jìn)行分析整理，對(duì)品牌戰(zhàn)略實(shí)施科學(xué)策劃，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間對(duì)外部環(huán)境的變化情況做出合理反應(yīng)，對(duì)品牌宣傳工作的時(shí)機(jī)有準(zhǔn)確的掌控，在符合消費(fèi)者實(shí)際需求的前提下，對(duì)管理成本實(shí)施有效的控制，對(duì)企業(yè)利潤(rùn)予以科學(xué)分配，盡可能的促進(jìn)企業(yè)品牌形象的提升。品牌管理隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)由企業(yè)高級(jí)管理人員為主，對(duì)企業(yè)品牌戰(zhàn)略的具體實(shí)施和運(yùn)作情況直接負(fù)責(zé)。 

（七）做好危機(jī)管理 

企業(yè)在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的過(guò)程中很容易出現(xiàn)潛在的危險(xiǎn)因素，沒(méi)有出現(xiàn)危機(jī)事件并不代表危險(xiǎn)因素不存在。如果企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了影響到品牌的事件，若不進(jìn)行有效的處理，很容易導(dǎo)致辛辛苦苦建立起的品牌形象毀于一旦，另外品牌危機(jī)管理工作的關(guān)鍵在于進(jìn)行事前預(yù)防，即是對(duì)品牌形象做出科學(xué)的分析和預(yù)測(cè)，針對(duì)可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)因素進(jìn)行及時(shí)防范，制定較為完善的應(yīng)急處理措施。一般來(lái)說(shuō)品牌危機(jī)包含了兩種結(jié)果：其一是通過(guò)正確科學(xué)的手段讓企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，同時(shí)增強(qiáng)了企業(yè)品牌的影響力；其二是采取的對(duì)策不合理，或者是因?yàn)槊媾R的危機(jī)過(guò)大難以及時(shí)挽回局面，從而導(dǎo)致品牌的沒(méi)落。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)必須要真正對(duì)危機(jī)管理工作引起重視，特別是應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新發(fā)展品牌，增強(qiáng)品牌的產(chǎn)品質(zhì)量。 

（八）融入民族元素 

企業(yè)所提供的所有商品以及服務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人的參與，而不同的人自身的綜合素質(zhì)能力和文化水平是不同的，企業(yè)管理者在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)在品牌中滲透民族元素，當(dāng)國(guó)內(nèi)品牌進(jìn)入到國(guó)際市場(chǎng)之后，以民族元素為依托的國(guó)家形象和國(guó)人的價(jià)值取向在全世界范圍內(nèi)不斷形成，此時(shí)品牌便成了一個(gè)國(guó)家綜合實(shí)力的體現(xiàn)。那么針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)品牌在堅(jiān)持走國(guó)家化道路的過(guò)程中，要真正把民族化和地區(qū)化當(dāng)成是品牌發(fā)展戰(zhàn)略，借助于各省各地區(qū)的地域文化以及我國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化思想，把企業(yè)品牌文化和傳統(tǒng)文化結(jié)合起來(lái)，真正將民族元素和企業(yè)品牌文化相融合，不斷促進(jìn)企業(yè)品牌檔次的提升。 

參考文獻(xiàn)： 

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

1.　前言

沒(méi)有理想的企業(yè)成不了巨人。做企業(yè)與做人的道理是一樣的，在本質(zhì)上沒(méi)有什么區(qū)別。正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的，無(wú)非是善良、獨(dú)立、平等等人性邏輯的組合，所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的，無(wú)非也是遠(yuǎn)景，核心價(jià)值觀，公平交換，自由競(jìng)爭(zhēng)等等商業(yè)邏輯的組合。商業(yè)邏輯比企業(yè)更持久，要懂得企業(yè)一時(shí)一事的成功，并不能說(shuō)明它能持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就必須研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就要研究企業(yè)的文化建設(shè)。

2.　房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”，大企業(yè)小企業(yè)都有戰(zhàn)略問(wèn)題。除非你決定明年就不做了。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)及企業(yè)資源的條件下，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方針的定位、路徑前瞻性的謀劃。

2.1　認(rèn)識(shí)企業(yè)的發(fā)展周期。

企業(yè)在不同的時(shí)期面臨不同的問(wèn)題，按哲學(xué)的觀點(diǎn)萬(wàn)物都有一個(gè)成長(zhǎng)和衰亡的過(guò)程，一個(gè)企業(yè)要經(jīng)歷誕生期——成長(zhǎng)期——成熟期——衰退期，據(jù)統(tǒng)計(jì)：中國(guó)企業(yè)的平均壽命在8年左右，其中民營(yíng)企業(yè)的壽命只有2.9歲，世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命在40到42歲左右，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)10年內(nèi)消亡的要占到現(xiàn)在市場(chǎng)上存在的九成之多。從企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的層面來(lái)講，企業(yè)的壽命可以歸結(jié)于企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；從外部發(fā)展環(huán)境上來(lái)講，是環(huán)境多變性的結(jié)果，現(xiàn)在中國(guó)大的企業(yè)如聯(lián)想、tcl等都在“轉(zhuǎn)型”，對(duì)于企業(yè)來(lái)講這往往是一個(gè)痛苦的過(guò)程。做企業(yè)要想做成百年老店，就必須在不同的時(shí)期把握好不同的重心：誕生期要找準(zhǔn)發(fā)展的方向，選好行業(yè)、選好產(chǎn)品；成長(zhǎng)期要追求企業(yè)發(fā)展的安全，防止資金鏈條中斷，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；成熟期要研究企業(yè)新的利潤(rùn)區(qū)，尋找發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；衰退期要研究企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。無(wú)論企業(yè)處于哪個(gè)階段，有一點(diǎn)是共性的：企業(yè)要通過(guò)戰(zhàn)略資源的合理配置來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

2.2　樹(shù)立全新的戰(zhàn)略理念。

2.2.1　憂患意識(shí)。孟子講過(guò)：生于憂患，死于安樂(lè)。做企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候沒(méi)有憂患意識(shí)，那么離衰退就不遠(yuǎn)了。現(xiàn)代社會(huì)中沒(méi)有比企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更激烈的，比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月。微軟尚且那么認(rèn)本文由收集整理為，何況我們?nèi)跣〉姆康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)呢？更要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。

2.2.2　數(shù)量增長(zhǎng)還是利潤(rùn)增長(zhǎng)。企業(yè)追求的永遠(yuǎn)是利潤(rùn)，社會(huì)投資的多元化與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的規(guī)范決定了哪個(gè)企業(yè)想壟斷某一個(gè)行業(yè)已經(jīng)是不可能的了。追求企業(yè)市場(chǎng)份額和公司規(guī)模的擴(kuò)張，然后再形成行業(yè)的相對(duì)壟斷利潤(rùn)，是許多企業(yè)做大做強(qiáng)的思維定式。這種觀念是先占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、增大銷售再實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)，這種模式害了不少企業(yè)。企業(yè)的現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，利潤(rùn)是企業(yè)生存所在，企業(yè)的利潤(rùn)區(qū)是不斷變動(dòng)的，一定要使數(shù)量增長(zhǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)相適應(yīng)，防止資金流斷裂是企業(yè)的第一任務(wù)。

2.2.3　創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新是公司發(fā)展的永恒主題，通過(guò)創(chuàng)新提升公司適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力、提高公司的應(yīng)變能力，這種能力是公司保持長(zhǎng)期發(fā)展的根本所在。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)想立于不敗之地，惟有創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)新有規(guī)劃設(shè)計(jì)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。房地產(chǎn)公司更要敢于打破舊的開(kāi)發(fā)模式和開(kāi)發(fā)理念，對(duì)于新的制度要大膽嘗試，對(duì)于束縛企業(yè)發(fā)展的體制要敢于變革。要不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，從做企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)唯有創(chuàng)新才能在目前超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下生存發(fā)展，從產(chǎn)品的角度來(lái)說(shuō)客戶的需求隨著收入水平和消費(fèi)觀點(diǎn)的變化，適應(yīng)這種變化才能最大限度的滿足消費(fèi)者的需求。

2.2.4　速度致勝。房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是速度的競(jìng)爭(zhēng)，是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的建設(shè)、資金運(yùn)轉(zhuǎn)的速度，決策速度的競(jìng)爭(zhēng)。公司先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、好的戶型設(shè)計(jì)、優(yōu)美的外部環(huán)境，都可以被迅速克隆，不可能再一招吃天下。所以房地產(chǎn)企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，始終保持創(chuàng)新能力。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更多的已經(jīng)不再是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)，誰(shuí)能最快的把潛在市場(chǎng)挖掘出來(lái)，提供客戶所需的產(chǎn)品，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，誰(shuí)就能贏得明天的市場(chǎng)。

2.2.5　服務(wù)第一。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終成果是為客戶服務(wù)的，要做到不僅產(chǎn)品為客戶服務(wù)，更要做到企業(yè)的人也要為客戶服務(wù)好。要不斷更新我們的服務(wù)理念，擴(kuò)大為客戶服務(wù)的范圍。給客戶服務(wù)好的直接結(jié)果是一個(gè)客戶能帶來(lái)多個(gè)客戶。金杯、銀杯，不如客戶的口碑。反之我們得罪了一個(gè)客戶，就會(huì)影響許多潛在客戶的購(gòu)買行為。

3.　房地產(chǎn)企業(yè)的文化建設(shè)

人存在的意義在于氣質(zhì)，城市存在的意義在于文化，企業(yè)存在的意義也在于文化。城市思想家沙里寧有一句名言：“讓我看你的城市，我就知道你的城市中的人們?cè)谖幕献非笫裁?rdquo;。溫州是小城市大文化，大連人、山東人是關(guān)東大漢性格，產(chǎn)生做大事的人、大企業(yè)家，如海爾、青??；而北京人則大氣、關(guān)心政治。一個(gè)市長(zhǎng)無(wú)論多么雄才大略，他很難改變一個(gè)城市的文化，只能做到適應(yīng)，因地制宜。不要急功近利，要給后任留有余地。做房地產(chǎn)也一樣，企業(yè)文化起來(lái)了，產(chǎn)品才能有文化品位，才能引領(lǐng)市場(chǎng)。

3.1　企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要泉源。

企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)共有的價(jià)值體系，是企業(yè)員工共享的價(jià)值觀、態(tài)度、行為規(guī)范和期望等組成的認(rèn)知框架。企業(yè)最核心的是人，最活躍最具創(chuàng)造力的是人，最難管的也是人。人管人，累死人。管好一個(gè)公司靠制度，更要靠文化潛移默化的作用，企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源。如果真的想徹底改變一個(gè)人的行為，必須從他的價(jià)值觀、成見(jiàn)和信念著手。通過(guò)企業(yè)文化的建立，建立企業(yè)員工的共同遵守的行為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)約束不良行為、來(lái)保證公司整體利益最大化和消除部門之間的本位主義趨向，有利于協(xié)調(diào)和工作效率提高。這就是企業(yè)文化的作用。

3.2　房產(chǎn)企業(yè)要倡行做老實(shí)人，賺陽(yáng)光下的錢的誠(chéng)信企業(yè)文化。

做人要做老實(shí)人，做企業(yè)一樣也要做誠(chéng)信的企業(yè)，社會(huì)真正做成大事業(yè)的都是老老實(shí)實(shí)做事的人，做大的企業(yè)也都是講誠(chéng)信、規(guī)范的企業(yè)。

對(duì)于開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)范運(yùn)作與誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)將帶來(lái)企業(yè)的最大發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)講誠(chéng)信要到五個(gè)方面：一是對(duì)政府講誠(chéng)信。政府是社會(huì)利益的集中代表，開(kāi)發(fā)商要在政府制訂的“游戲規(guī)則”中搞開(kāi)發(fā)，沒(méi)有政府的宏觀調(diào)控，企業(yè)就不能健康發(fā)展，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善的情況下，更要提高對(duì)政府兌現(xiàn)誠(chéng)信的自覺(jué)性，做到不違規(guī)越級(jí)開(kāi)發(fā)，手續(xù)不健全的土地不開(kāi)發(fā)，嚴(yán)格按照建設(shè)程序辦理開(kāi)發(fā)手續(xù)，規(guī)范招投標(biāo)制度，預(yù)售手續(xù)“五證”齊全，要照章納稅，認(rèn)真實(shí)踐企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。二是對(duì)股東講誠(chéng)信。股東是企業(yè)的創(chuàng)造者，企業(yè)對(duì)股東講誠(chéng)信主要體現(xiàn)在股東穩(wěn)定回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)理人在授權(quán)范圍內(nèi)創(chuàng)造性的展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是什么情況就匯報(bào)什么，匯報(bào)到哪里就兌現(xiàn)到哪里。三是對(duì)客戶講誠(chéng)信。真正樹(shù)立起以客戶為中心的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)理念，不斷提升樓盤內(nèi)在品質(zhì)，慎重承諾兌現(xiàn)，不為眼前的蠅頭小利趨之若鶩，切實(shí)搞好售后服務(wù)工作，做到對(duì)客戶負(fù)責(zé)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展積累寶貴的客戶資源。四是對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工、材料供應(yīng)等合作伙伴講誠(chéng)信。要追求多方共贏的合作局面，在合作伙伴中樹(shù)立開(kāi)發(fā)商的良好口碑。五是要對(duì)公司員工講誠(chéng)信。要本文由收集整理在企業(yè)內(nèi)部形成良好的企業(yè)文化和公平的激勵(lì)機(jī)制，逐步形成誠(chéng)信的企業(yè)文化氛圍，公司與員工、各部門之間、員工之間建立誠(chéng)信的人際關(guān)系。富有競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)企業(yè)是靠誠(chéng)信打造的，在不十分規(guī)范和充斥各種不誠(chéng)信行為的房地產(chǎn)市場(chǎng)中，誰(shuí)首先做到了規(guī)范運(yùn)作與誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，誰(shuí)就抓住了最大的機(jī)遇，就能贏得消費(fèi)者，立于不敗之地。

3.3　尋求企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

通過(guò)多年來(lái)的快速發(fā)展，中國(guó)大企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，其中中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)2012年的營(yíng)業(yè)收入規(guī)模相當(dāng)于美國(guó)500強(qiáng)的2/3，已經(jīng)成為全球重要的大企業(yè)群體之一，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)更加突出，但是中國(guó)大企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力與影響力，并沒(méi)有與中國(guó)大企業(yè)的規(guī)模實(shí)現(xiàn)同步成長(zhǎng)。在中國(guó)大企業(yè)總量規(guī)模與國(guó)際地位均取得顯著進(jìn)展的前提下，如何有效實(shí)現(xiàn)大企業(yè)管理模式與企業(yè)效率雙向國(guó)際化，成為新形勢(shì)下推進(jìn)中國(guó)大企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)。當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，繼續(xù)深入開(kāi)展對(duì)中國(guó)大企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的研究，尋找加快中國(guó)大企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和影響力提升的戰(zhàn)略規(guī)劃，具有十分重要的意義。

有數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，2013年8月底，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)首次跨上50萬(wàn)億元臺(tái)階，2013中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入50.02萬(wàn)億元，較上年增加了5.12萬(wàn)億元；500家企業(yè)營(yíng)業(yè)收入總和已經(jīng)相當(dāng)于2012年度GDP的96.32%，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位更加凸顯。500強(qiáng)資產(chǎn)總額達(dá)到150.97萬(wàn)億元，突破了150萬(wàn)億元大關(guān)。2013中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入23.38萬(wàn)億元，2013中國(guó)服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入20.48萬(wàn)億元，雙雙站在了20萬(wàn)億元臺(tái)階之上。2013中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的整體規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，但自國(guó)際金融危機(jī)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入增速已經(jīng)顯著放緩。2013中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入總額增長(zhǎng)了11.41%，增速大幅回落12.22個(gè)百分點(diǎn)；資產(chǎn)總額增長(zhǎng)了15.99%，增幅下降4.41個(gè)百分點(diǎn)。2013中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了7.68%，增幅大幅下降14.31個(gè)百分點(diǎn)；資產(chǎn)總額增長(zhǎng)了9.11%，增速回落8.16個(gè)百分點(diǎn)。2013中國(guó)服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額增長(zhǎng)了15.13%和17.68%，分別下降了5.70個(gè)百分點(diǎn)和3.23個(gè)百分點(diǎn)。

2013年，從中國(guó)大型企業(yè)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，各個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出了顯著放緩、增度回落的現(xiàn)象。其原因在于，經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入后，眾多跨國(guó)企業(yè)不斷涌入，與其相比，中國(guó)大型企業(yè)意識(shí)到內(nèi)功上的不足和管理上的落差，因此，一些大型企業(yè)開(kāi)始對(duì)其企業(yè)內(nèi)力管理模式進(jìn)行整頓，期望通過(guò)借助一些先進(jìn)而卓越的管理軟件實(shí)現(xiàn)企業(yè)在管理模式和戰(zhàn)略層面的跨步和升級(jí)，從而達(dá)到大型企業(yè)規(guī)模與管理的統(tǒng)籌兼顧。

企業(yè)管理本質(zhì)上是企業(yè)與變化著的背景或環(huán)境不斷對(duì)話的過(guò)程，企業(yè)對(duì)環(huán)境的快速反應(yīng)能力是企業(yè)為獲取投資擴(kuò)張戰(zhàn)略所需關(guān)鍵能力。系統(tǒng)的戰(zhàn)略反應(yīng)能力，即感知變化的能力、設(shè)計(jì)應(yīng)變方案的能力和迅速采取行動(dòng)的能力，關(guān)系到能力系統(tǒng)的生存。由于大企業(yè)的規(guī)模龐大，通常橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和區(qū)域，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，從市場(chǎng)第一線到最上層的戰(zhàn)略決策中心要經(jīng)歷許多程序，且不一定能做出有效、正確的決策，因而常常導(dǎo)致大企業(yè)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)缺乏靈活性。大型企業(yè)的這種有缺陷的企業(yè)管理模式與不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模形成了嚴(yán)重的落差和分叉，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略方向與經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的層層脫節(jié)。因此，大型企業(yè)要構(gòu)建起全面管理信息化，為企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的全面把控提供有效的信息反饋。并通過(guò)自上而下的計(jì)劃體系對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，提高企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的靈活性。為達(dá)到企業(yè)管理戰(zhàn)略科學(xué)化和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的全面性，大型企業(yè)選擇與國(guó)內(nèi)一些優(yōu)秀且專業(yè)的管理軟件公司進(jìn)行合作。

匯德軟件成為了大型企業(yè)合作的首選目標(biāo)，其原因有三大方面。首先，匯德自主研發(fā)下的第四代企業(yè)管理軟件――匯德ESP，是國(guó)內(nèi)首家戰(zhàn)略執(zhí)行管理系統(tǒng)的研發(fā)設(shè)計(jì)者，它提出企業(yè)的戰(zhàn)略管理要能觸手可及，發(fā)揮每個(gè)人的價(jià)值，努力做到讓每個(gè)人都成為戰(zhàn)略的推動(dòng)者；其次，匯德ESP，是國(guó)內(nèi)首家全面績(jī)效管理系統(tǒng)的研發(fā)設(shè)計(jì)者，它提出的全方位四維績(jī)效，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的全面績(jī)效管理；最后，匯德ESP，是國(guó)內(nèi)首家管理信息化科學(xué)建設(shè)方案的提出者，它推出的科學(xué)的全景系統(tǒng)建設(shè)方案，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)的管理信息化建設(shè)。

匯德ESP構(gòu)建科學(xué)的管理信息化系統(tǒng)，提高企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)能力

一個(gè)1000人以上的企業(yè)，即使是想要把戰(zhàn)略徹底的落實(shí)到每一個(gè)層級(jí)也需要3-4個(gè)月的時(shí)間，如果還想把戰(zhàn)略執(zhí)行動(dòng)態(tài)的管理起來(lái)，每一次的戰(zhàn)略回顧也需要1個(gè)月左右的時(shí)間。周而復(fù)始，年復(fù)一年，在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，這個(gè)時(shí)間成本變成了企業(yè)最大的耗費(fèi)。

企業(yè)通過(guò)構(gòu)建完善的戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)，以戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略執(zhí)行為核心，將其它的管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、工具系統(tǒng)有效的整合成一個(gè)協(xié)同的系統(tǒng)，讓戰(zhàn)略執(zhí)行、保障體系、業(yè)務(wù)支撐和績(jī)效管理有效的整合。通過(guò)借助于有效而科學(xué)的全景管理體系，以戰(zhàn)略及目標(biāo)管理為核心；以制度、流程、績(jī)效和財(cái)務(wù)管理為全局要素；整合部門級(jí)的業(yè)務(wù)管理，輔以各種管理工具，構(gòu)建自上而下一體化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的全局把控。而后，對(duì)當(dāng)下戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并從靜態(tài)監(jiān)控、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、全景監(jiān)控三方面掌握企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)的吻合度，通過(guò)全方位的了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展趨勢(shì)，提高企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)力上的鞏固與提升，為企業(yè)與國(guó)際化接軌奠定基礎(chǔ)。

匯德ESP自上而下分解戰(zhàn)略，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的靈活性

不可否認(rèn)，一般的大型企業(yè)，都是根據(jù)自己的發(fā)展趨勢(shì)，制定出一個(gè)5年或者10年亦或者更遠(yuǎn)的目標(biāo)，這樣時(shí)間上的無(wú)限延長(zhǎng)，導(dǎo)致執(zhí)行力度匱乏，從而致使大型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成了空匣子。

俗語(yǔ)有“船小好調(diào)頭”就是說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期之分，這樣才能更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化。因此，匯德ESP認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要可被管理。首先，管理企業(yè)使命和愿景，建立企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)，讓企業(yè)后續(xù)所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略建立起邏輯依據(jù)和支撐關(guān)系；其次，管理10年或15年的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，使其成為遠(yuǎn)期戰(zhàn)略管理的支撐并作為中期戰(zhàn)略管理的依據(jù)；再次，管理企業(yè)5年或者3年的戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理的支撐并作為年度戰(zhàn)略管理的依據(jù)；最后，管理企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃，建立年度戰(zhàn)略，使其成為中期戰(zhàn)略的支撐，這樣通過(guò)分解企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)部分與整體的統(tǒng)一，提高戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的靈活性和全面性。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

0 引言

Wright & McMahan（1992）對(duì)戰(zhàn)略性人力資源的定義是：“使組織達(dá)成自身目標(biāo)的有計(jì)劃的人力資源的調(diào)度和活動(dòng)的模式?！痹谠摱x中，他們強(qiáng)調(diào)了四個(gè)基本點(diǎn)：首先，人力資源作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源；其次，公司通過(guò)人力資源的計(jì)劃、政策和實(shí)踐來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，這種“模式”和“計(jì)劃”描述了戰(zhàn)略的目標(biāo)和過(guò)程，戰(zhàn)略性人力資源非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個(gè)方面，垂直方面是指人力資源與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配，水平方面是指人力資源各部分活動(dòng)的內(nèi)部一致性。第四，人力資源的活動(dòng)，組織和計(jì)劃的模式都是為了使組織績(jī)效最大化。

Buyens（2001）指出：在過(guò)去的幾十年，組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。這要求組織能夠?yàn)轭櫩?、投資者和員工提供更多的價(jià)值。為此，人力資源部門被認(rèn)為是設(shè)計(jì)和實(shí)施戰(zhàn)略的一種關(guān)鍵的職能部門。

針對(duì)浙江地區(qū)部分企業(yè)的調(diào)研，結(jié)合理論，分析人力資源實(shí)踐如何與公司戰(zhàn)略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力資源戰(zhàn)略與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力資本提供優(yōu)勢(shì)

1992年，公司成立，1992年-1995年，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期。由20萬(wàn)元起家，主要做計(jì)算機(jī)銷售和證券軟件，由于當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)銷售利潤(rùn)高，企業(yè)發(fā)展較快。后期進(jìn)行資本運(yùn)作，吸收金華信托上千萬(wàn)的投資，資產(chǎn)得到迅速發(fā)展。1995-1998年，企業(yè)處于成長(zhǎng)期，無(wú)序多元化開(kāi)速擴(kuò)張，掛靠的松散實(shí)體很多。主要經(jīng)營(yíng)三大業(yè)務(wù)：①系統(tǒng)集成，或CISCO金牌認(rèn)證。②智能建筑，全國(guó)首批智能建筑系統(tǒng)集成甲級(jí)資質(zhì)。③軟件開(kāi)發(fā)銷售。1999年，在深交所上市，同年，公司重組，成立浙江浙大海納快威科技有限公司。目前，企業(yè)處于成長(zhǎng)期的后期。目前的問(wèn)題：企業(yè)由原來(lái)的技術(shù)導(dǎo)向型向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。原來(lái)服務(wù)意識(shí)薄弱，缺乏有效的規(guī)范，現(xiàn)提出口號(hào)為“客戶的數(shù)字化管家”。

該公司的人力資源優(yōu)勢(shì)主要是由人力資本提供優(yōu)勢(shì)，在創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期的前期，公司借助高校的人才優(yōu)勢(shì)，擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高水平的技能，在多元化發(fā)展中注重核心人力資本的培養(yǎng)。并且公司非常注重培育形成和發(fā)揮這種人力資本優(yōu)勢(shì)的文化，注重培養(yǎng)平等和睦的家園式的文化，而這種低權(quán)利距離的寬松文化為高科技企業(yè)提供了孕育創(chuàng)新思維的搖籃。公司在成長(zhǎng)期的中后期，隨著資本運(yùn)作的深化和公司作為“客戶的數(shù)字化管家”的定位，更加注重復(fù)合型人才作為核心人力資本。而這些核心人力資本的吸引和保留主要依靠良好的培訓(xùn)系統(tǒng)和富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)變主要通過(guò)培訓(xùn)貫徹，強(qiáng)化前臺(tái)印象和后臺(tái)運(yùn)作。

案例二：浙江某制造業(yè)集團(tuán)有限公司：培育、發(fā)展和激勵(lì)人才的人力資源戰(zhàn)略

公司成立于1921年，是私人辦的鐵工廠，主要生產(chǎn)鐵工具。解放后，屬于軍管。后來(lái)公私合營(yíng)，稱為杭州鐵工廠，成立人事科，主要負(fù)責(zé)招工，發(fā)放工資。1958年，專營(yíng)機(jī)床，產(chǎn)品有重大變化，人事科同時(shí)成立教育科。后者主管培訓(xùn)，主要是技術(shù)工人的培養(yǎng)，工人學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性是很高的。1983年，實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，人事科的職能有所增加，主要是培訓(xùn)。開(kāi)始把培訓(xùn)和考核、薪酬掛鉤。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，考核若達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，給予一定級(jí)別的薪酬待遇，因此，技術(shù)工人的學(xué)習(xí)積極性很高漲。1992年與香港合資，成立人教科。1999年改制，成立人力資源部，工作的側(cè)重點(diǎn)有所變化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力資源戰(zhàn)略。

從公司的發(fā)展階段可以看出，公司在各個(gè)階段都非常注意人才的培育和發(fā)展。公司雖然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一個(gè)國(guó)有企業(yè)，但目前的定位是學(xué)習(xí)型組織，公司在人力資源方面的各種舉措都是為培育學(xué)習(xí)型組織服務(wù)的。公司人力資源的特色在于分類管理：將所有員工分成四類，包括工程技術(shù)人員、營(yíng)銷人員、管理人員和技術(shù)工人。公司在培訓(xùn)、薪酬和考核方面的一系列舉措都是針對(duì)四類人員分類管理。比如培訓(xùn)方面，針對(duì)新分配的大學(xué)生，技術(shù)人員、管理人員所設(shè)置的不同的培訓(xùn)方式非常有針對(duì)性。薪酬方面的各種舉措也是為了鼓勵(lì)涌現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目，吸引和保留創(chuàng)新人才?？己朔矫娣浅?qiáng)調(diào)創(chuàng)新，尤其是部門經(jīng)理，考核重點(diǎn)在于與前期比較，有無(wú)出現(xiàn)工作的新思路、新方法等增量效能方面。這也在機(jī)制上促使人才不斷有創(chuàng)新思維，激發(fā)人才的創(chuàng)新活力。

該公司人力資源管理在培訓(xùn)、薪酬、考核上都非常鮮明地圍繞一個(gè)中心，即培育人才、發(fā)展人才、保留人才和激發(fā)人才活力。

案例三：浙江某通信行業(yè)公司——以“職位管理”為中心的人力資源整合戰(zhàn)略

公司前身為通信設(shè)備廠，現(xiàn)為國(guó)有績(jī)優(yōu)上市公司。最近由安達(dá)信作了管理咨詢，明確了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立了公司全面預(yù)算，進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程的再造。公司在人力資源的各個(gè)方面都做得比較專業(yè)，對(duì)人力資源部門的工作要求是能和專業(yè)的咨詢公司相比。人力資源戰(zhàn)略的定位是服務(wù)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，服務(wù)于員工。

公司以“職位管理”作為人力資源各部分整合的中心。設(shè)置了關(guān)鍵的100多個(gè)崗位的素質(zhì)能力模型，每個(gè)崗位包括：①專業(yè)知識(shí)。②業(yè)務(wù)技能。③管理技能。④業(yè)務(wù)發(fā)展能力四個(gè)方面。今年新增了“職位管理”崗位，使用臺(tái)灣的“崗位分析”軟件。配合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程再造，在崗位相對(duì)固化后做職位管理。針對(duì)公司業(yè)務(wù)流程再造后相對(duì)固化的崗位和職責(zé)要求確定的一系列崗位的素質(zhì)能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，同時(shí)對(duì)招聘時(shí)的崗位要求有了明確的規(guī)定。其次，素質(zhì)能力模型也可以為培訓(xùn)提供參照體，可以將此與實(shí)際的員工能力狀況相比較，確定培訓(xùn)的內(nèi)容與重點(diǎn)。第三，對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理之后，將一系列崗位分類和分級(jí)管理，可以作為確定技能工資的依據(jù)，同時(shí)可以設(shè)計(jì)不同的員工職業(yè)生涯管理的路徑。第四，崗位的能力素質(zhì)模型中的具體規(guī)定也可以作為績(jī)效考核的部分標(biāo)準(zhǔn)。

總之，公司隨著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的變動(dòng)重新梳理崗位，明確崗位的素質(zhì)能力要求，并以此作為人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬和績(jī)效管理各部分整合的中心正是戰(zhàn)略性人力資源的體現(xiàn)。

案例四：浙江某水利行業(yè)公司——購(gòu)并中的人力資源整合策略

公司于1998年年底成立，為國(guó)有控股公司，籌建的目的就是為了上市。2000年10月上市，上市以后募集資金近5億元，在當(dāng)年度和2001年逐步投資出去。2002年，公司戰(zhàn)略發(fā)生了較大變化，原來(lái)主業(yè)為水、電兩大業(yè)務(wù)，由于西電東送，以及電價(jià)競(jìng)價(jià)，潛力不大，公司決定主業(yè)向供水這塊業(yè)務(wù)集中?，F(xiàn)下屬有十幾家分公司、5家子公司，總部有30多人。

去年，公司進(jìn)行了兩個(gè)地方性水廠的收購(gòu)，收購(gòu)時(shí)采取了人力資源先行的策略，對(duì)人員配備進(jìn)行了整合，取得了良好的效果。被收購(gòu)的一家水廠原120多人，收購(gòu)時(shí)的一項(xiàng)重要人力資源舉措是留下60多人，這60人包括原來(lái)水廠的主要負(fù)責(zé)人、中層干部和普通員工，都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選、雙向滿意留下來(lái)的。技術(shù)骨干簽約8年，中層干部3年，廠長(zhǎng)5年。收購(gòu)以后，公司基本上按原套人馬運(yùn)行，控股公司派了一位副總過(guò)去，進(jìn)行文化理念上的灌輸。在收入分配上，與效益、崗位、績(jī)效掛鉤，效益取得了很明顯的提高。其中人力資源發(fā)揮了很關(guān)鍵的作用。

企業(yè)的購(gòu)并活動(dòng)往往反映了公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，實(shí)踐中存在許多購(gòu)并失敗的案例。該公司的購(gòu)并成功案例，說(shuō)明了在公司的購(gòu)并活動(dòng)中人力資源策略的重要作用。其中關(guān)鍵是人員的整合和文化的融合。被收購(gòu)的企業(yè)往往是原來(lái)經(jīng)營(yíng)績(jī)效較差的，人員的配備存在較多的問(wèn)題，收購(gòu)這類組織重大的變革，是人員重組的良好時(shí)機(jī)。這時(shí)的留優(yōu)汰劣，可以為購(gòu)并后的組織保存精干的隊(duì)伍。購(gòu)并過(guò)程中的第二個(gè)難題是文化融合，如何讓被收購(gòu)的這部分實(shí)體真正融入組織，一方面需要文化的灌輸，另一方面需要人力資源在培訓(xùn)、薪酬、考核等方面整合的人力資源策略。

2 啟示

在最近的幾十年時(shí)間里，人力資源管理的戰(zhàn)略性得到越來(lái)越多的關(guān)注（Bassett-Jones，2001）人力資源整體與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配會(huì)形成人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Boxall提出了發(fā)展人力資源優(yōu)勢(shì)的概念，并指出人力資源優(yōu)勢(shì)由兩部分組成，一是人力資本提供優(yōu)勢(shì)，即公司員工具備比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高水平的技能；二是人力資源過(guò)程優(yōu)勢(shì)，即人力資源運(yùn)作過(guò)程能迅速、高效率、有效地處理員工關(guān)系和解決問(wèn)題。人力資源優(yōu)勢(shì)的形成是通過(guò)更好的資源和過(guò)程使員工的利益和公司的利益保持一致。并且這種人力資源優(yōu)勢(shì)在公司初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟和衰退不同的時(shí)期其形成的機(jī)制和舉措是不同的。

參考文獻(xiàn)：

[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.