企業(yè)信息化實施步驟精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

一、指導(dǎo)思想

深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，加快工業(yè)化與信息化的融合，以政策為引導(dǎo)，充分調(diào)動企業(yè)做為信息化建設(shè)主體的積極性，積極探索成本低、實效好的中小企業(yè)信息化發(fā)展模式，努力提高我縣企業(yè)信息化建設(shè)水平。

二、主要內(nèi)容

根據(jù)當(dāng)前企業(yè)辦公的軟、硬件設(shè)施均日益完善，信息化需求逐步增加的情況，為進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)管理流程，促進(jìn)企業(yè)高效運作，針對我縣企業(yè)信息化狀況和產(chǎn)業(yè)特點，完成企業(yè)信息化摸底調(diào)查及結(jié)合13種產(chǎn)品進(jìn)行推廣（見附件1），企業(yè)可選擇一種或多種形式進(jìn)行融合運用，如企業(yè)有特殊需求，還可以量身定制。

三、工作目標(biāo)

2011年初對我縣規(guī)模以上企業(yè)信息化現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查摸底，2011年上半年完成10戶規(guī)模以上企業(yè)信息化產(chǎn)品推廣，下半年力爭全面完成規(guī)模以上企業(yè)的信息化產(chǎn)品推進(jìn)工作。

四、實施步驟

1、準(zhǔn)備階段（2011年1月10日--2011年2月10日）由縣工信局牽頭，成立縣企業(yè)信息化推進(jìn)活動領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由政府辦、工信局、工業(yè)小區(qū)管委會、民營企業(yè)管理局、信息中心、移動分公司等單位組成。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室于縣信息中心，負(fù)責(zé)對活動開展情況進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)和督查考核。

2、推廣階段（2011年2月11日--2011年10月31日）組織開展“信息化進(jìn)企業(yè)”巡回推介會，現(xiàn)場演示和體驗信息化建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)解決方案；積極落實移動公司客戶經(jīng)理定時走訪制度、技術(shù)專家團(tuán)巡回推介制度，建立企業(yè)信息化應(yīng)用培訓(xùn)學(xué)習(xí)與交流互動平臺；開展企業(yè)免費體驗企業(yè)飛信、手機郵箱等業(yè)務(wù)。

3、驗收評比階段（2011年11月1日--12月31日）對企業(yè)信息化建設(shè)工作進(jìn)行驗收、總結(jié)，對先進(jìn)單位、信息化示范企業(yè)進(jìn)行表彰。

五、工作措施

1、組織落實。加快推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)是提升我縣工業(yè)化水平的重要舉措，對提高企業(yè)運營效率，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級具有十分重要的意義。各有關(guān)部門、相關(guān)企業(yè)要密切配合，成立相應(yīng)組織機構(gòu)，擬定推進(jìn)辦法，形成日常工作制度。

2、資金支持。按照2009年市人民政府與中國移動公司“數(shù)字--無線城市”建設(shè)合作協(xié)議，結(jié)合我縣實際，加大對我縣信息化基礎(chǔ)建設(shè)的投資。

3、技術(shù)保障。針對企業(yè)的信息化需求，縣移動分公司要與主要設(shè)備供應(yīng)商、服務(wù)提供商和軟件應(yīng)用開發(fā)商密切聯(lián)系，為企業(yè)信息化服務(wù)提供最優(yōu)整體服務(wù)方案，著力打造幾個專門服務(wù)于企業(yè)信息化的項目，提高服務(wù)器維護(hù)、網(wǎng)站建設(shè)維護(hù)、短信服務(wù)等專業(yè)，并針對企業(yè)信息化需求的多層次、個性化、多樣性，提供更多的應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為企業(yè)解決技術(shù)、資金、人力不足的切實問題。

第2篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

由于中小企業(yè)所在行業(yè)各不相同，企業(yè)的發(fā)展情況以及信息化的基礎(chǔ)也是千差萬別，企業(yè)信息化的應(yīng)用需求自然不可能一概而論，決不能用同一個尺度進(jìn)行簡單劃分。從我國中小企業(yè)信息化的應(yīng)用水平和發(fā)展趨勢來看，中小企業(yè)信息化應(yīng)用需求的具體內(nèi)容可以從硬件、軟件和服務(wù)三個方面對其進(jìn)行專門的分析.

一、中小企業(yè)信息化的硬件需求

硬件是企業(yè)信息化的基本物質(zhì)基礎(chǔ)，是中小企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的必要條件。長期以來，大多數(shù)中小企業(yè)對信息化硬件的投入相對較為重視，在信息化基礎(chǔ)比較好的中小企業(yè)中硬件的裝備可以說都是比較到位的。但中小企業(yè)對硬件的投入存在著以下兩種傾向：第一，追求硬件投入的“一步到位”，希望一次投入，長期管用。這種傾向?qū)е轮行∑髽I(yè)在硬件投入上盲目追求高配置，過分注重硬件設(shè)備的先進(jìn)性，使得不少中小企業(yè)化了很大的代價購買了很多先進(jìn)的設(shè)備，但實際上“英雄無用武之地”，成了名副其實的擺設(shè)。比如，有些中小企業(yè)的經(jīng)營者基本不用或者根本不會用電腦，但配置的可能是價值數(shù)萬的高級電腦，造成了很大的浪費。實際上，信息化硬件設(shè)備的更新速度非常快，要真正做到一步到位，一勞永逸是不可能的，必須摒棄這種不正確的思想，樹立起“只有合適的才是最好的”觀念，按照企業(yè)的實際需要和投資條件進(jìn)行信息化的投入；第二，不少中小企業(yè)希望通過購買先進(jìn)設(shè)備，達(dá)到“先進(jìn)”的應(yīng)用效果。這種“重硬輕軟”的思想在中小企業(yè)普遍存在，特別是在那些企業(yè)信息化基礎(chǔ)較差，對企業(yè)信息化認(rèn)識不足的中小企業(yè)，這種思想可謂“根深蒂固”。在這種錯誤思想的指導(dǎo)下，不少中小企業(yè)簡單地認(rèn)為，信息化就是購買設(shè)備，而忽略了先進(jìn)設(shè)備與企業(yè)業(yè)務(wù)活動的具體結(jié)合，忽視了適應(yīng)企業(yè)需要的應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)，這樣必然很難達(dá)到理想的應(yīng)用效果。不少中小企業(yè)因為在硬件上的高投入后沒有產(chǎn)生預(yù)期的應(yīng)用效果，而對信息化建設(shè)失去信心，實際上這種思想和做法難免會讓企業(yè)信息化建設(shè)誤入歧途。

隨著中小企業(yè)信息化的深入發(fā)展，中小企業(yè)對硬件設(shè)備的投入一方面比過去有了更多、更高的需求，另一方面對硬件設(shè)備的投資比過去也更加理性。以企業(yè)信息化的重要設(shè)備電腦為例，根據(jù)IDC的統(tǒng)計，中國的中小企業(yè)對于電腦主要有以下需求：第一是可以幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理水平；第二是可以幫助企業(yè)實現(xiàn)上網(wǎng)的需求，在網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)競爭中不落伍；第三是滿足中小企業(yè)對易用性的需求；第四是要求電腦具有較高的經(jīng)濟性。中小企業(yè)購買電腦產(chǎn)品注重兩個方面：產(chǎn)品本身的價格合理，同時具有良好的穩(wěn)定性和安全性；另一個是廠商多方面、全方位的售前和售后服務(wù)。從中可以看出，中小企業(yè)對信息化硬件設(shè)備的要求已經(jīng)與過去有了很大的不同，作為硬件設(shè)備制造商來說，既要看到中小企業(yè)對硬件設(shè)備的現(xiàn)實和潛在的需求，又要從價格、服務(wù)、質(zhì)量等多方面下功夫，為中小企業(yè)提供質(zhì)量可靠、性能穩(wěn)定、價格合理、服務(wù)良好的信息化硬件設(shè)備，為中小企業(yè)信息化提供卓越的硬件保障。

二、中小企業(yè)信息化的軟件需求

軟件是中小企業(yè)信息化的“靈魂”，對企業(yè)信息化的發(fā)展水平和應(yīng)用層次起著重要的作用。如果把信息化硬件比作人的“四肢”，那么軟件就好比是人的“大腦”，強健的“四肢”如果沒有聰明的“大腦”作支持是無法發(fā)揮重要的作用的。所以，“硬件與軟件的協(xié)調(diào)配合”是中小企業(yè)信息化成功的關(guān)鍵。盡管軟件在中小企業(yè)信息化過程中所起的作用十分重要，但如何購買或開發(fā)適合中小企業(yè)需要的軟件并非易事，因為目前市場上相對成熟的企業(yè)信息化應(yīng)用軟件大都是為大中型企業(yè)設(shè)計的，其系統(tǒng)模塊的復(fù)雜度比較高，功能也較為完善，對于業(yè)務(wù)流程相對簡單、應(yīng)用需求較為單一、專業(yè)技術(shù)人才缺乏的中小企業(yè)來說，選擇使用那些系統(tǒng)復(fù)雜度高、使用難度大的軟件產(chǎn)品顯然是不合適的，也是很難取得預(yù)期的效果的。另外，從軟件價格上來看，動輒數(shù)萬、數(shù)十萬甚至上百萬的價格也實在令中小企業(yè)可望不可及。所以，可以肯定地說，中小企業(yè)信息化為我國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了很好的市場機會和極大的發(fā)展空間，需要有條件的開發(fā)商好好去把握。

適合中小企業(yè)信息化要求的軟件產(chǎn)品應(yīng)具有以下幾個特點：第一，必須滿足企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，并能產(chǎn)生預(yù)期的實際效果。因為中小企業(yè)對信息化應(yīng)用有著現(xiàn)實而又迫切的需求，一旦中小企業(yè)決定投資建設(shè)某個信息化項目，都是希望能夠在短期內(nèi)取得理想的效果。要做到這一點，必然要求中小企業(yè)應(yīng)用的軟件能與企業(yè)現(xiàn)有的實際業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，而且能在業(yè)務(wù)流程、部門設(shè)置基本不作調(diào)整的條件下顯示出明顯的作用；第二，中小企業(yè)希望能得到一些自動化的應(yīng)用工具，比如用計算機代替手工制作報表、用計算機管理庫存等，能通過信息技術(shù)的應(yīng)用使企業(yè)業(yè)務(wù)的運作效率有很大的提高，能夠在“減員增效”方面發(fā)揮出應(yīng)有的作用；第三，中小企業(yè)希望能對自己的核心資源進(jìn)行很好的籌劃與管理，以提高企業(yè)的管理和決策水平。每一個中小企業(yè)都有屬于自己的、對企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要的資源，比如企業(yè)的營銷資源、客戶關(guān)系資源、技術(shù)資源、財務(wù)資源等，對中小企業(yè)經(jīng)營者來說，如何利用信息技術(shù)更有效地控制和強化這些資源都十分關(guān)注。所以，中小企業(yè)信息化軟件的開發(fā)必須在這些方面多下功夫，幫助中小企業(yè)通過信息化的方法提升企業(yè)的核心競爭力；第四，中小企業(yè)信息化軟件必須體現(xiàn)先進(jìn)的管理理念與思想，幫助中小企業(yè)規(guī)范管理，推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的發(fā)展。對于中小企業(yè)而言，由于他們在整個管理流程、業(yè)務(wù)流程上還大多處于混沌狀態(tài)，市場運作經(jīng)驗相對匱乏，而且，中小企業(yè)的經(jīng)營者大都忙于日常事務(wù)，對企業(yè)管理中出現(xiàn)的各種問題處理起來往往感到力不從心。因此，中小企業(yè)就更需要靠先進(jìn)的管理思想、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來幫助企業(yè)逐步規(guī)范企業(yè)的運作行為，提高企業(yè)管理的效率與水平，進(jìn)而增強中小企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭實力；第五，從應(yīng)用的角度來看，中小企業(yè)追求簡單實用、實施難度小、開發(fā)周期短、應(yīng)用風(fēng)險小的項目。所以軟件開發(fā)商要有針對性地開發(fā)適應(yīng)中小企業(yè)這種“短、平、快”要求的軟件產(chǎn)品，使軟件產(chǎn)品更加實用、適用、好用；第六，從中小企業(yè)的價格承受能力來看，中小企業(yè)能接受的基本是價格較低的軟件產(chǎn)品，而且在付款方式上也要求有一定的靈活性。所以，對軟件開發(fā)商來說，要結(jié)合中小企業(yè)的實際承受能力開發(fā)出價廉物美的軟件產(chǎn)品，并能提供諸如“分期付款”等支付方式，讓中小企業(yè)能用得起，用得好。

三、中小企業(yè)信息化的服務(wù)需求

在中小企業(yè)實施信息化的過程中，除了對硬件、軟件有專門的要求外，與之相關(guān)的服務(wù)也是十分重要的，特別是在中小企業(yè)選擇信息化合作伙伴時，對服務(wù)的需求考慮可以說是一項重點關(guān)注的因素。中小企業(yè)信息化的服務(wù)需求既是十分全面和系統(tǒng)的，又是長期持續(xù)的，對信息化技術(shù)和服務(wù)的供應(yīng)商提出了很高的要求。概括起來，中小企業(yè)信息化的服務(wù)需求包括制定信息化規(guī)劃的服務(wù)、提供信息化解決方案的服務(wù)、信息化培訓(xùn)的服務(wù)、信息化實施過程中的服務(wù)、持續(xù)改進(jìn)的服務(wù)等多個方面。

中小企業(yè)信息化是一個長期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的有效實施離不開科學(xué)、合理、符合企業(yè)實際需要的信息化規(guī)劃，特別是對那些有一定規(guī)模和發(fā)展條件的中小企業(yè)，更需要有一個全面的信息化規(guī)劃。但中小企業(yè)由于缺乏信息化實施的經(jīng)驗，并對信息系統(tǒng)的開發(fā)和信息技術(shù)的發(fā)展情況缺乏了解，必然需要由專業(yè)的信息化技術(shù)和服務(wù)的提供商提供信息化規(guī)劃方面的服務(wù)。這一服務(wù)幫助中小企業(yè)進(jìn)一步加深對信息化的理解，并從資金安排、組織機構(gòu)設(shè)置、人員配備、實施步驟等多方面做出中學(xué)、合理的規(guī)劃，以便能讓中小企業(yè)有計劃、有步驟地推進(jìn)信息化的發(fā)展進(jìn)程。

確定特定的信息化解決方案是中小企業(yè)實施信息化的重要一環(huán)。對中小企業(yè)來說，確定解決方案是一個自我認(rèn)識、自我分析的過程，要明確應(yīng)用的需求、實現(xiàn)的目標(biāo)、投資計劃和實施進(jìn)程安排等問題；對信息化技術(shù)和服務(wù)的提供商來說，制定信息化解決方案也是進(jìn)一步明確企業(yè)信息化的實際需求，并為滿足這一需求提供一體化的實施方案的過程，包括硬件的配置、軟件的設(shè)計以及系統(tǒng)的集成等問題。這一過程也是合作雙方共同尋求滿意的方案，為方案的真正實施做準(zhǔn)備的過程。

在中小企業(yè)信息化的實施過程中，向企業(yè)不同層次的管理者和業(yè)務(wù)人員提供“多維培訓(xùn)”，既是保證信息化項目取得預(yù)期效果的重要保證，也是中小企業(yè)信息化服務(wù)需求的重要表現(xiàn)。對信息化技術(shù)與服務(wù)的提供商來說，向高層、中層管理者和普通的員工提供不同層次的培訓(xùn)服務(wù)是信息化項目實施的重要內(nèi)容之一，針對不同的培訓(xùn)對象，要讓他們了解不同的知識，掌握不同的技能，為信息化的順利推進(jìn)提供更有力的組織保障。

第3篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

一、云計算下企業(yè)信息化的研究背景

中小企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中起著重要作用，占到了企業(yè)總數(shù)的絕大部分，為我國創(chuàng)造百分之五十左右的國內(nèi)生產(chǎn)總值和45%左右的稅利。同時也極大地緩解了我國的就業(yè)壓力，特別是在發(fā)展中的小城區(qū)，中小企業(yè)更是為當(dāng)?shù)靥峁┝税俜种呤笥业木蜆I(yè)機會。我國中小企業(yè)近幾年中小企業(yè)雖然獲得了較快發(fā)展，但是沒有屬于自己的數(shù)據(jù)中心，中小企業(yè)在信息化過程中一直存在著資金短缺、缺乏合理的管理、信息化基礎(chǔ)較差等問題，加上社會環(huán)境的不完善，其信息化水平普遍較低、集成度不高，且應(yīng)用層次差異比較大，只有約為10%的企業(yè)左右實施了CRM 和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)方案。

二、云計算技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀

信息技術(shù)自步入云計算時代以后，云安全、云存儲、云模式等技術(shù)新名詞層出不窮，而云計算的定義至今都沒有得到統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。與國內(nèi)的云計算相比，國外的云計算技術(shù)相對而言更加的成熟。亞馬遜、微軟以及谷歌等實力強勁的軟件公司都在致力于云計算的開發(fā)研究，并且也相繼推出了各自的云計算方案，獲得了一定的利潤回報。

云計算在國內(nèi)的應(yīng)用目前正處于快速成長期，網(wǎng)絡(luò)硬盤、云安全、電子郵箱以及搜索引擎等與云計算有關(guān)的服務(wù)也逐漸獲得了廣大用戶的認(rèn)可。在國家試點城市的推廣下，各級政府與企業(yè)都在努力加快與云計算有關(guān)的建設(shè)與運營工作的進(jìn)度。政府信息平臺、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園以及電子云商務(wù)中心等項目項目也相繼開展。我國的云計算技術(shù)正在不斷縮小與國外的差距。

三、將云計算技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)信息化建設(shè)模式中所遇到的問題

對于規(guī)模大的企業(yè)來說，由于資金實力雄厚，因此信息化投入容易產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)收益的提升，而這又能進(jìn)一步追加其對企業(yè)信息化的投資，形成良性循環(huán)。然而中小企業(yè)規(guī)模小，資金實力薄弱，從投入產(chǎn)出比來看，信息化的投入收效甚微，但其面臨的管理困境又急需通過信息化手段老改進(jìn)，因而中小企業(yè)在多種信息化應(yīng)用模式之間徘徊。傳統(tǒng)的信息化建設(shè)模式以財力、營銷、自動化辦公設(shè)備為主，這在一定程度上滿足了部分中小企業(yè)的管理需求，但隨著中小企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展和規(guī)模的擴大，這些功能需求已不能動態(tài)地適應(yīng)這種變化。在經(jīng)濟危機的大背景下，節(jié)省成本成為擺在眾多中小企業(yè)前的難題。中小企業(yè)往往受人才、資金成本缺乏的影響，從而導(dǎo)致無法進(jìn)行有效的信息化建設(shè)。

四、將云計算技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)信息化建設(shè)模式中的措施

合理運用信息化建設(shè)來促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立和維持已經(jīng)受到了人們的廣泛關(guān)注?，F(xiàn)代社會的步發(fā)展早已步入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，信息一體化給企業(yè)帶來了重要的發(fā)展機會。信息技術(shù)在企業(yè)管理和發(fā)展中的作用日益凸顯，逐漸成為增強企業(yè)競爭力的重要手段。

在我國，云計算應(yīng)用雖然起步比較晚，但是其發(fā)展也非常迅速。我國人口數(shù)量眾多，網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)量龐大，尤其是中小企業(yè)用戶，為“云計算”在我國的發(fā)展提供了強大的用戶基礎(chǔ)，目前我國已有很多省會城市開始關(guān)注云計算技術(shù)的發(fā)展。

1.云計算應(yīng)用到企業(yè)信息化建設(shè)中的優(yōu)勢

（1）云計算的計算能力超強

云計算技術(shù)可以利用軟件實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)中空閑計算機的有機聯(lián)合，讓企業(yè)的海量數(shù)據(jù)挖掘工作更快速地開展。而在工作人員需要的時候，就可以通過輸入指令的方式隨時進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢與計算。

（2）云計算技術(shù)的應(yīng)用可以減少企業(yè)信息化建設(shè)的成本

云利用計算進(jìn)行企業(yè)信息化的建設(shè)不需要購買各種硬件設(shè)備，它可以通過租借的形式直接向服務(wù)商租用服務(wù)器，并且價格非常便宜。以水力發(fā)電企業(yè)為例，他們只需要向云計算服務(wù)商提供企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)即可。

2.基于云計算技術(shù)的企業(yè)信息化建設(shè)方法

（1）基本框架的建設(shè)

應(yīng)用云計算技術(shù)構(gòu)建的企業(yè)的信息化系統(tǒng)基本框架可以通過改造企業(yè)原有信息化流程的方式實現(xiàn)。基本框架的建設(shè)所包含的內(nèi)容主要有：第一，企業(yè)自身需求的分析以及云計算特征與企業(yè)信息化流程的匹配分析；第二，信息化選擇，主要就是企業(yè)信息化供應(yīng)商及其產(chǎn)品的選擇；第三，云計算所采用的服務(wù)模式，主要有PaaS、IaaS、SaaS這幾種；第四，云計算運行與操作平臺的建設(shè)；第五，相關(guān)支持項目的建設(shè)，比如計費方式與安全性建設(shè)等。

（2）具體實施步驟

第一，根據(jù)企業(yè)目前所使用的IT線路、環(huán)境以及經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合研究，尋找出需要利用云計算技術(shù)的地方。

第二，設(shè)計與選擇整體方案。通過對硬件平臺、應(yīng)用軟件、操作平臺以及永華訪問模式的選擇以及安全系統(tǒng)、自動化流程的設(shè)計來確定應(yīng)用方案。

第三，實施方案。根據(jù)設(shè)計方案將云計算信息化系統(tǒng)的硬件與軟件資源部署全面，建立起完善的服務(wù)系統(tǒng)。

結(jié)束語：作為一種新興計算模式出現(xiàn)在我們身邊的云計算正在改變著傳統(tǒng)計算機軟件的應(yīng)用模式，企業(yè)未來的發(fā)展也離不開這些新科技、新技術(shù)的運用。如何在日益完善的云計算環(huán)境中部署企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，從而利用功能強大的云服務(wù)解決信息計算任務(wù)是當(dāng)前企業(yè)都要面對的問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧加元.中小企業(yè)信息化建設(shè)模式創(chuàng)新的取向與路徑——基于云計算的分析 [J].江海學(xué)刊，2012（06）

第4篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

成功的電子商務(wù)企業(yè)首先應(yīng)使企業(yè)內(nèi)部運作電子化、信息化。企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)來發(fā)展自身的信息化，并構(gòu)建信息化模型，以適應(yīng)未來的發(fā)展。

電子商務(wù)與企業(yè)信息化概述

何謂電子商務(wù)

電子商務(wù)是在計算機網(wǎng)絡(luò)平臺上，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)開展的商務(wù)活動。當(dāng)企業(yè)將它的主要業(yè)務(wù)通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)的職員、客戶、供銷商以及合作伙伴直接相連時，其中發(fā)生的各種活動就是電子商務(wù)。

何謂企業(yè)信息化

企業(yè)信息化是指應(yīng)用先進(jìn)的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)去整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理，及時地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對需求做出迅速的反應(yīng)。其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”。

電子商務(wù)與企業(yè)信息化的關(guān)系

電子商務(wù)與企業(yè)信息化有著極為密切的關(guān)系。企業(yè)信息化是電子商務(wù)的基礎(chǔ)；電子商務(wù)是企業(yè)信息化的歷史產(chǎn)物。企業(yè)信息化進(jìn)程孕育了電子商務(wù)，推動了電子商務(wù)的發(fā)展；而電子商務(wù)的發(fā)展又促進(jìn)了企業(yè)信息化的深入進(jìn)行和深層次開發(fā)。沒有企業(yè)信息化，社會對電子商務(wù)不可能有強烈的追求，置身于電子商務(wù)中，人們才能感受到企業(yè)信息化的重大意義。

在網(wǎng)絡(luò)和信息化社會中，電子商務(wù)以其顯著的信息優(yōu)勢為企業(yè)奠定了激烈競爭中的生存之源和立足之本。這些信息優(yōu)勢主要取決于企業(yè)的信息化程度，同時它制約著其市場競爭力，決定著電子商務(wù)信息優(yōu)勢的創(chuàng)造與發(fā)揮。因此，現(xiàn)代企業(yè)的自動化、信息化與電子商務(wù)活動必須完全融合在一起。

企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的緊迫性

電子商務(wù)可以幫助企業(yè)解決許多問題，提供更多的機會。因此，企業(yè)有著發(fā)展電子商務(wù)的內(nèi)在驅(qū)動力，歸納因素如下：

市場變化因素

全球化大市場的形成。在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，全球化的市場正逐漸形成。企業(yè)正面臨越來越沉重的國內(nèi)外同行競爭的壓力。

由于生產(chǎn)者的需求不斷變化，促使供應(yīng)商們形成供應(yīng)鏈。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的不斷發(fā)展，制造商對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品提出了更高的要求。生產(chǎn)者要求供應(yīng)商提供集成度高的產(chǎn)品，以減少交易成本、提高效率。這些原因迫使供應(yīng)商們緊密聯(lián)合起來，形成一條供應(yīng)鏈，對企業(yè)間的信息交流提出了更高的要求。

企業(yè)改善經(jīng)營管理的因素

信息技術(shù)不僅用于企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理和生產(chǎn)過程控制信息化的步伐也在加快。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、系統(tǒng)集成技術(shù)等信息技術(shù)的使用，使企業(yè)內(nèi)部信息交流渠道更加暢通，運轉(zhuǎn)更加協(xié)調(diào)。

利用電子商務(wù)提高服務(wù)質(zhì)量的要求。由于在電子商務(wù)條件下，市場的透明度提高，開發(fā)出的新產(chǎn)品具有較低價格和較低廉的服務(wù)，以保持市場競爭力。對供應(yīng)商們來講，他們覺得有必要比訂貨者提供更快、更好的信息服務(wù)。同時，開展電子商務(wù)也可以提高廠商的售后服務(wù)質(zhì)量。

在當(dāng)今社會，信息已逐漸成為一類重要的商品進(jìn)行買賣，比如包含有產(chǎn)品歷史信息的數(shù)據(jù)庫，信息已成為企業(yè)的一項資產(chǎn)。更多企業(yè)把可獲得的企業(yè)內(nèi)部信息用于經(jīng)營決策。

企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)可以贏得更多的客戶。比如，通過電子公告牌、主頁和其他的商業(yè)信息系統(tǒng)。

政府政策法規(guī)的因素

按國家政策法規(guī)的要求，企業(yè)要向諸如財政部門、稅務(wù)部門、環(huán)保部門等政府有關(guān)部門提交越來越多的報告，以披露相關(guān)信息，在這種壓力下，企業(yè)為提高效率，節(jié)省人力資源，迫切需要信息處理與交換的電子化。

電子商務(wù)市場逐漸成熟的因素

提供信息和遠(yuǎn)距離通信服務(wù)的商家之間的競爭更加激烈，這會促使商家提供更多的和更新的電子商務(wù)產(chǎn)品和有效的服務(wù)。

從上述形成企業(yè)電子商務(wù)驅(qū)動力的四個方面的重要因素看，企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)是一項十分緊迫的任務(wù)，只有加快發(fā)展電子商務(wù)，企業(yè)才能獲得新的更大的前進(jìn)動力。

企業(yè)信息化建設(shè)的實現(xiàn)

企業(yè)信息化建設(shè)的特點

企業(yè)信息化建設(shè)涉及到整個企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)，不能用局部模塊的信息化來代表。它需要借助社會的多方力量，尤其是專業(yè)信息化咨詢公司的力量來共同構(gòu)建。企業(yè)信息化建設(shè)與其說是一場技術(shù)變革，不如說是對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行改革。即借用先進(jìn)的工具（信息化）對企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理的整合，提升其核心競爭力。企業(yè)信息化的建設(shè)思路是隨著管理理念和信息技術(shù)的發(fā)展而不斷發(fā)展變化的，呈螺旋上升的方式，是一個“揚棄”的過程。企業(yè)信息化建設(shè)的流程

首先，在確定信息化建設(shè)項目后，在做詳細(xì)的需求分析前加入一個實施步驟，即“模擬上線”運行的培訓(xùn)方法，直觀地了解企業(yè)信息化建設(shè)的全貌。其次，在信息化實施過程中引入項目管理思路，從時間、成本和質(zhì)量三方面保證信息化項目的實施效果。最后，在信息化項目實施完成后，建立相關(guān)的運行保證制度，從制度上保證信息化項目建設(shè)的成果，同時為新的需求做前期預(yù)研工作，為下一階段的信息化建設(shè)做準(zhǔn)備，從而實現(xiàn)整個信息化能夠持續(xù)、健康和有序的發(fā)展。

企業(yè)信息化是一項相當(dāng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對已完成信息化戰(zhàn)略抉擇的企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是在戰(zhàn)術(shù)策略上，借助外部中立的、第三方的信息化咨詢機構(gòu)的知識、經(jīng)驗和力量，切實把握和解決好信息化規(guī)劃與建設(shè)過程中的一些帶有規(guī)律性、普遍性和策略性的問題，以確保其信息化建設(shè)順利進(jìn)行并最終取得成功。

電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)信息化

企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的積聚

電子商務(wù)作為一種競爭戰(zhàn)略應(yīng)側(cè)重從以下五個方面來加強并積聚優(yōu)勢：

鞏固現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要對現(xiàn)有顧客的要求和潛在需求有較深了解，這樣，企業(yè)制定的營銷策略和營銷計劃才會具有針對性和科學(xué)性，才能便于實施和控制，順利完成營銷目標(biāo)。

加強與顧客的溝通。根據(jù)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫存儲的大量現(xiàn)實和潛在客戶數(shù)據(jù)，確定為顧客提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，更好地滿足顧客需求。同時，借助于網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫，還可以對目前銷售產(chǎn)品的滿意度和購買情況作分析調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，確保顧客的滿意。

為入侵者設(shè)置障礙。雖然信息技術(shù)的使用使成本日漸下降，但建立一個有效、完善的電子商務(wù)體系是一項長期的系統(tǒng)工程，需要投入大量人力、物力和財力。因此，一旦某個企業(yè)已實行了有效的電子商務(wù)系統(tǒng)，競爭者就很難進(jìn)入公司的目標(biāo)市場。

提高新產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)能力。目前，有很多大公司開始實行電子商務(wù)，其數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品服務(wù)的市場規(guī)模也越來越大，一方面滿足了顧客不同層次的需求，另一方面公司也獲得了市場上有關(guān)新產(chǎn)品方面的許多新信息。

穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系。以美國的大型零售商沃爾瑪公司為例，其電子商務(wù)系統(tǒng)可以讓公司根據(jù)零售店的銷售情況來制訂商品補充和采購計劃，然后通過網(wǎng)絡(luò)把采購計劃立即送給供應(yīng)商，同時供應(yīng)商適時送貨到指定零售店。在零售業(yè)競爭日益激烈的情況下，沃爾瑪正是憑借其與供應(yīng)商穩(wěn)定協(xié)調(diào)的關(guān)系，使其庫存成本降到最低。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

在電子商務(wù)條件下，企業(yè)組織單元間的傳統(tǒng)邊界被打破，生產(chǎn)組織形式將重新整合，開始建立一種直接服務(wù)顧客的工作組。電子商務(wù)模式將會使企業(yè)的信息傳遞方式由單向的“一對多式”向雙向的“多對多式”轉(zhuǎn)換。一個顯著特征是由集權(quán)制向分權(quán)制的轉(zhuǎn)變。由于電子商務(wù)的推行，企業(yè)的經(jīng)營活動打破了時間和空間的限制，出現(xiàn)一種完全新型的企業(yè)組織形式——虛擬企業(yè)。

企業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)化

電子商務(wù)以數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備替代了傳統(tǒng)紙介質(zhì)，從而帶來了一種新的貿(mào)易服務(wù)方式。這種方式突破了傳統(tǒng)企業(yè)中以單向物流為主的運作格局，實現(xiàn)了以物流為依據(jù)、信息流為核心、商流為主體的全新運作方式。電子商務(wù)對企業(yè)營銷管理最為顯著的影響是銷售渠道和促銷策略的變革。以往的批零方式將被網(wǎng)絡(luò)代替，人們直接從網(wǎng)上采購，傳統(tǒng)的人員推銷失去大部分市場。管理者對目標(biāo)市場的選擇和定位將更加依賴于網(wǎng)上的資料以及對網(wǎng)絡(luò)的充分利用。企業(yè)可以通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實現(xiàn)電子付款，資金結(jié)算、轉(zhuǎn)賬、信貸等活動。

電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)信息化的問題

雖然電子商務(wù)前景廣闊，但像任何一個新生事物出現(xiàn)一樣，總會伴隨著機遇和挑戰(zhàn)。在目前的國內(nèi)環(huán)境下，電子商務(wù)的發(fā)展也有一些現(xiàn)實的問題亟待解決。

網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不完備。電信市場是電子商務(wù)運行的基本環(huán)境，電信市場的非開放性，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)資源管理混亂，服務(wù)收費過高，網(wǎng)絡(luò)帶寬受到限制。

網(wǎng)絡(luò)法規(guī)出臺遲。根據(jù)對電子商務(wù)應(yīng)用前景的在線調(diào)查結(jié)果，很多人不愿意在線購物，擔(dān)心因遭到黑客侵襲而導(dǎo)致信用卡信息丟失。企業(yè)更是擔(dān)心信息在傳輸過程中的安全性，擔(dān)心商業(yè)機密的泄漏，擔(dān)心網(wǎng)絡(luò)上的商業(yè)欺詐行為。因此，急需制定相適應(yīng)的法律、法規(guī)體系來保障其交易的安全。

信用消費的不發(fā)達(dá)和貨幣電子化進(jìn)程緩慢。電子支付是電子商務(wù)發(fā)展到一定階段所必須具備的一個前提條件，我國在開發(fā)適用于電子商務(wù)需要的安全可靠的支付系統(tǒng)方面幾乎是空白。傳統(tǒng)上消費者對信用消費的排斥態(tài)度，對“隔山買牛”這種遠(yuǎn)距離購買行為的不信任，以及國家金融系統(tǒng)對在線遠(yuǎn)程結(jié)算的保守態(tài)度，都會促使這一問題表現(xiàn)更加尖銳與突出。

商品配送困難。很多城市到目前為止仍沒有專業(yè)的配送企業(yè)，單件商品的長途運輸或郵遞的巨大成本以及時間上的延遲，足以使消費者對電子商務(wù)望而卻步。

企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的建設(shè)還需加強。企業(yè)要實現(xiàn)電子商務(wù)，就是要實現(xiàn)企業(yè)信息資源的統(tǒng)一管理和共享，將與本企業(yè)有購銷關(guān)系的貿(mào)易伙伴聯(lián)系在一起，建立快速反應(yīng)系統(tǒng)和“零庫存”的供應(yīng)鏈體系等，是電子商務(wù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。

網(wǎng)絡(luò)稅收問題。世界貿(mào)易組織第二次部長會議決定，在下一次部長會議之前，不對網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易征收關(guān)稅。如今WTO是否以及何時會對電子商務(wù)的關(guān)稅問題達(dá)成最終協(xié)議仍在未卜之中。但隨著網(wǎng)上交易量的迅猛增加，這一問題必須引起足夠的重視。

參考資料：

1.曾強，電子商務(wù)的理論與實戰(zhàn)——全球“大局觀”下的中國電子商務(wù)[M]，中國經(jīng)濟出版社，2000

第5篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化；系統(tǒng)集成；SAP；系統(tǒng)實施

企業(yè)信息化建設(shè)往往需要經(jīng)過一個漫長且困難的過程。任何企業(yè)在企業(yè)信息化建設(shè)中都會有一個由低層次探索階段到中級完善階段、再到高級成熟階段的過程。一般情況下，當(dāng)一個企業(yè)剛剛開始展開企業(yè)信息化建設(shè)時，通常是由業(yè)務(wù)需求發(fā)起，推動應(yīng)用系統(tǒng)的使用，在在此過程中，系統(tǒng)建設(shè)就變成圍繞著不同的業(yè)務(wù)去展開工作，建設(shè)好的系統(tǒng)只用來滿足某一項業(yè)務(wù)需要，而集團(tuán)型企業(yè)的多事業(yè)部制的組織形態(tài)，在系統(tǒng)建設(shè)中往往又各自為政，多套系統(tǒng)并存，兩套系統(tǒng)不同版本并存，在功能實現(xiàn)方式上存在較大差異，在業(yè)務(wù)上不支持集團(tuán)統(tǒng)一管控體系、制度、流程及標(biāo)準(zhǔn)的建立，在系統(tǒng)管理上需付出一定的運維成本，導(dǎo)致這些基于業(yè)務(wù)需要但又分散開來建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)，往往在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和信息共享上顯得十分凌亂，造成“信息孤島”的形成。

常用的企業(yè)信息孤島解決方案為接口型解決方案大致分為兩種：

第一，應(yīng)用中預(yù)留接口、公開數(shù)據(jù)字典、提供二次開發(fā)服務(wù)，保持原系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)等，針對需求進(jìn)行開發(fā)補充。

方案優(yōu)點：保持原有數(shù)據(jù)。保持操作習(xí)慣。投入低，周期短。

方案缺點：系統(tǒng)沒有經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)劃，數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)不一，規(guī)范性差。原系統(tǒng)升級后，通過接口和二次開發(fā)實現(xiàn)的功能無法隨之更新，需要重新設(shè)計和開發(fā)。

第二，系統(tǒng)升級，企業(yè)系統(tǒng)整體規(guī)劃，進(jìn)行業(yè)務(wù)改造、數(shù)據(jù)改造及系統(tǒng)改造。

方案優(yōu)點：梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)，經(jīng)過綜合分析，全面考慮，制定一套完善的、系統(tǒng)之間能夠相互協(xié)同的信息系統(tǒng)。

方案缺點：實施周期長，實施費用昂貴，且新系統(tǒng)對業(yè)務(wù)人員操作習(xí)慣沖擊性大，往往持不配合態(tài)度等。

國內(nèi)常見的集成信息系統(tǒng)套裝產(chǎn)品有：SAP R/3 、QAD、SAP business one 等，其中R/3應(yīng)用軟件采用模塊化結(jié)構(gòu)。他們既可以單獨使用，也可以和其他解決方案相結(jié)合。從流程導(dǎo)向的角度而言，各應(yīng)用軟體間的整合程度越高，他們帶來的好處就越多。且在數(shù)據(jù)交換以及數(shù)據(jù)集成方面也表現(xiàn)良好，提供了諸多接口方式及業(yè)務(wù)組件。

本文主要介紹SAP實施方法步驟，針對本人參與負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的藍(lán)圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)進(jìn)行研究，主要包括供應(yīng)商主數(shù)據(jù)流程維護(hù)。

SAP系統(tǒng)的集成實施步驟與方法：

①前期準(zhǔn)備階段，項目調(diào)研

系統(tǒng)集成實施前的現(xiàn)狀調(diào)研：通過對企業(yè)用戶大規(guī)模訪談，與關(guān)鍵用戶一起就業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)和各業(yè)務(wù)之間的集成關(guān)系作進(jìn)一步深入的了解和討論，梳理出現(xiàn)有業(yè)務(wù)過程以及涉及到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計：根據(jù)調(diào)研分析結(jié)果結(jié)合先進(jìn)實踐，設(shè)計各模塊的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，包括細(xì)節(jié)流程、模塊間的關(guān)系，從而確定未來的信息流、物流和業(yè)務(wù)流的處理模式；通過流程的重新設(shè)計，明確未來的變革點，包括對部門職責(zé)、崗位職責(zé)、操作流程等的變革。收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：在藍(lán)圖設(shè)計期間，項目組需要明確各類主數(shù)據(jù)的收集策略、數(shù)據(jù)編碼規(guī)則，并啟動數(shù)據(jù)的收集和整理工作。本次調(diào)研結(jié)果：同一單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)供應(yīng)商編號等信息與財務(wù)核算系統(tǒng)不一致：無論是集團(tuán)采購管理部統(tǒng)一管理的采購件供應(yīng)商體系還是事業(yè)部自行管理的其他供應(yīng)商都存在業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息與財務(wù)系統(tǒng)新不一致的情況，制約著財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理目標(biāo)的實現(xiàn)；不同單位同一供應(yīng)商信息不一致：即使對于集團(tuán)統(tǒng)一管理的供應(yīng)商也存在這樣的問題，影響了集團(tuán)平臺的建設(shè)。

②系統(tǒng)設(shè)計階段，藍(lán)圖設(shè)計

系統(tǒng)集成的宗旨就是統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施的策略，考慮到公司各業(yè)務(wù)的差異性，為降低項目實施難度，統(tǒng)一平臺項目計劃分步驟進(jìn)行，根據(jù)對現(xiàn)狀的調(diào)研和掌握評估系統(tǒng)功能的可遷移性，對需統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式及需規(guī)范的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)行總結(jié)并提出相應(yīng)建議；基于現(xiàn)狀，基于問題，進(jìn)行項目的難點及風(fēng)險點分析。業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計是通過對公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研分析，梳理出業(yè)務(wù)未來的信息流、物流和業(yè)務(wù)流的處理模型。業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段是ERP實施過程中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，藍(lán)圖定義的過程就是企業(yè)將自身業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為新系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的過程。這個階段顧問方要通過標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)使客戶對標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程有進(jìn)一步深入的理解和認(rèn)識，并指導(dǎo)他們對標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，在此基礎(chǔ)之上，指導(dǎo)他們參照系統(tǒng)整理出自己的現(xiàn)行業(yè)務(wù)工作流程。然后，指導(dǎo)客戶在對照經(jīng)典流程基礎(chǔ)上，對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和整理，制訂出企業(yè)新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖草案。（表1）

③系統(tǒng)實現(xiàn)階段

此階段過程中，實施人員將會根據(jù)藍(lán)圖設(shè)計結(jié)果編制的業(yè)務(wù)流程圖進(jìn)行系統(tǒng)配置，設(shè)置基本運行系統(tǒng)，同時進(jìn)行項目小組企業(yè)關(guān)鍵用戶SAP高級培訓(xùn)，項目組開發(fā)人員在系統(tǒng)實現(xiàn)階段主要工作則為前期項目藍(lán)圖階段確定流程后的代碼實現(xiàn)，SAP開發(fā)顧問一般在藍(lán)圖階段后期正式進(jìn)入項目組，根據(jù)系統(tǒng)實現(xiàn)工作說明書進(jìn)行相應(yīng)的程序開發(fā)工作。本項目涉及SAP與系統(tǒng)接口為SAP與MDM主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)接口，通過接口完成SAP系統(tǒng)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)傳輸及創(chuàng)建，SAP與人力資源系統(tǒng)接口，通過接口讀取人力系統(tǒng)員工信息，在SAP中創(chuàng)建員工類供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)對供應(yīng)商的統(tǒng)一管理。

④系統(tǒng)上線

在上線準(zhǔn)備階段過程中，SAP業(yè)務(wù)顧問、SAP開發(fā)顧問以及事業(yè)部關(guān)鍵用戶的工作主要為初期數(shù)據(jù)導(dǎo)入，自開發(fā)功能程序單元測試、集成測試以及用戶培訓(xùn)等，為系統(tǒng)的正式上線做準(zhǔn)備。

⑤運維與支持

系統(tǒng)上線后進(jìn)入試運行階段，在此期間，所有顧問需繼續(xù)為保證系統(tǒng)正常運行繼續(xù)工作，為客戶解決在系統(tǒng)使用過程中出現(xiàn)的問題，包括用戶操作、業(yè)務(wù)問題、系統(tǒng)問題、程序BUG等。

針對系統(tǒng)切換期間可能出現(xiàn)的問題，我們建立以下支持機制：

業(yè)務(wù)方面的問題：各業(yè)務(wù)部門操作人員遇到本人不能解決的業(yè)務(wù)問題時，填寫《系統(tǒng)支持記錄單》反饋到本部門領(lǐng)導(dǎo)處理，本部門領(lǐng)導(dǎo)不能處理的問題反饋到部門主管領(lǐng)導(dǎo)，以此類推。問題在各級領(lǐng)導(dǎo)處解決關(guān)閉流程，不需上報，解決不了按照上述流程各級匯報。

系統(tǒng)方面的問題：由各事業(yè)部填寫附件《系統(tǒng)支持記錄單》反饋到項目組，項目組對問題分析后采取現(xiàn)場支持或遠(yuǎn)程支持，要求非重大問題處理時間不超過2小時，重大問題要求一天之內(nèi)反饋。

操作方面的問題：如操作不熟練，由事業(yè)部關(guān)鍵用戶及項目組顧問予以現(xiàn)場操作培訓(xùn)或視情況的專項培訓(xùn)。

網(wǎng)絡(luò)故障問題：網(wǎng)絡(luò)問題統(tǒng)一反饋到事業(yè)部IT部門，由事業(yè)部IT部門在1小時之內(nèi)解決，不能解決的反饋到總部信息技術(shù)部，由總部信息技術(shù)部運營維護(hù)科在4小時之內(nèi)解決。

參考文獻(xiàn)：

[1]信息化在中小企業(yè)管理中的作用[J].機械工業(yè)信息與網(wǎng)絡(luò)，2006/01.

[2]淺析中小企業(yè)信息化建設(shè)[J].時代經(jīng)貿(mào)（中旬刊），2007/S8.

[3]中小企業(yè)的信息化與戰(zhàn)略管理的整合[J].中國中小企業(yè)，2004/06.

第6篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

在近20多年中，中國的企業(yè)在飛速的發(fā)展的同時，也深刻的認(rèn)識到信息化建設(shè)的重要性，隨著總理正式提出了互聯(lián)網(wǎng)+的模式后，企業(yè)信息化建設(shè)的重要性更是深入到中國的每一個企業(yè)家的骨子里?？梢哉f企業(yè)的信息化程度是一個企業(yè)最重要的核心競爭力之一。但是很不幸的是，很多集團(tuán)型的企業(yè)由于點多面廣，組織架構(gòu)龐大，在信息化過程中，并沒有很好地進(jìn)行整體的戰(zhàn)略布局，形成了各種相對獨立的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)之間存在信息孤島，沒有形成有效的信息鏈。這是目前很多集團(tuán)型企業(yè)所面臨的困境之一。造成該困境的原因很多，主要有以下這些：（1）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對信息建設(shè)的重視程度不夠,其次思路上并不完全成熟。（2）企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)建設(shè)缺乏整體規(guī)劃，沒有形成有效的規(guī)章制度。（3）企業(yè)內(nèi)各個系統(tǒng)獨立運行，存在各個信息孤島。（4）企業(yè)內(nèi)部外部的數(shù)據(jù)之間無法有效的交互，存在重復(fù)輸入的現(xiàn)象。（5）系統(tǒng)中的功能有待完善，定制能力較差，難以滿足集團(tuán)的戰(zhàn)略變化。（6）企業(yè)沒有專業(yè)的IT團(tuán)隊，難以支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)的意義

集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃是非常必要的，首先需要明確集團(tuán)信息化建設(shè)所包含的內(nèi)容，一般來說可分為IT管理、IT研發(fā)、IT運維等。而信息化建設(shè)的核心就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，要明確整體的系統(tǒng)的框架，能貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、單證流、結(jié)算流。使企業(yè)的經(jīng)營管理活動在信息系統(tǒng)的支撐下能夠高效、有序的進(jìn)行。在市場競爭中能夠形成產(chǎn)品差異、服務(wù)差異、以及品牌差異，從而形成企業(yè)自己的核心競爭力。

2.1信息化建設(shè)的意義

（1）通過信息化建設(shè)可以提升企業(yè)核心競爭能力。（2）實現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)型，打造精細(xì)化管理、降低成本、提高效率。（3）實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、結(jié)算、管理等多方面的無縫銜接。（4）利用好信息技術(shù)，可以使得企業(yè)更扁平化，才能從容應(yīng)對市場的變化。（5）只有依托于信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，才能擁抱互聯(lián)網(wǎng)+。

2.2信息化建設(shè)主要涉及的方面

2.2.1信息系統(tǒng)的建設(shè)針對企業(yè)自身的信息系統(tǒng)的建設(shè)，可以通過自主研發(fā)或者采購?fù)獠康能浖a(chǎn)品和服務(wù)等方式來開展。系統(tǒng)建設(shè)是信息化建設(shè)的核心的部分。

2.2.2IT管理主要涉及到企業(yè)上網(wǎng)行為管理、機房管理、軟件采購、硬件采購等。需要執(zhí)行相關(guān)的規(guī)章制度，確保IT管理的高效和有序。在實際執(zhí)行的時候可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇自己管理或者外包管理等模式。

2.2.3IT運維日常的桌面維護(hù)、軟件安裝、機房巡檢、病毒防治、系統(tǒng)升級等。

3集團(tuán)型企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的幾種方式

目前主流的幾種方式：內(nèi)部自建模式、外部采購模式、混合模式。一般來說集團(tuán)型企業(yè)的業(yè)務(wù)、結(jié)算、管控等方面都存在很強的個性化要求，不管采用什么模式來實現(xiàn)最終都要充分考慮自身的個性化需求，同時也要兼顧靈活性，因為需求的變化速度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過我們的預(yù)期。

3.1內(nèi)部自建模式

內(nèi)部自建模式主要是指企業(yè)擁有自己的IT團(tuán)隊，對于企業(yè)所需要的各類信息化系統(tǒng)都由自己的IT團(tuán)隊自主進(jìn)行需求調(diào)研、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)研發(fā)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)上線、系統(tǒng)升級等工作。這種模式的優(yōu)點是系統(tǒng)個性化程度強，更新、維護(hù)、升級改進(jìn)的響應(yīng)程度較高；但是也存在弊端，就是成本較大，同時開發(fā)周期也較長。

3.2外部采購模式

外部采購模式主要是指企業(yè)所需要的信息系統(tǒng)通過采購?fù)獠寇浖a(chǎn)品的模式。接口以及二次開發(fā)的需求也同樣由軟件供應(yīng)商提供。人員外包、項目外包都屬于這類模式的范疇。這種模式的優(yōu)點是系統(tǒng)使用成本相對較低，上線實施周期短；同樣也存在弊端，個性化程度不高，更新、維護(hù)、升級、改進(jìn)的響應(yīng)度不夠。

3.3混合模式

混合模式主要是指企業(yè)所需要的信息系統(tǒng)部分通過采購?fù)獠康能浖a(chǎn)品，部分采用自主研發(fā)的方式。這種模式既考慮到了系統(tǒng)的個性化，同時又能兼顧系統(tǒng)的靈活性，可以很好的對系統(tǒng)的更新、維護(hù)、升級、改進(jìn)作出響應(yīng)。

4集團(tuán)型企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的具體實施步驟

4.1對現(xiàn)有系統(tǒng)建設(shè)的整體規(guī)劃

由于目前大部分的集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)各個系統(tǒng)已經(jīng)存在多年，并已經(jīng)正常運行。建議采取分階段、分步驟的對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行整合。整合的同時要對業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、流程等方面進(jìn)行整體的戰(zhàn)略布局。

4.1.1整體規(guī)劃的基本原則

（1）整體性考量的原則，全面考慮業(yè)務(wù)流、信息流、單證流、資金流、結(jié)算流的深度融合，要能具備界面整合、數(shù)據(jù)整合、業(yè)務(wù)整合等能力。（2）全面集成原則，既要支持邏輯集成，也要支持物理集成。（3）生態(tài)圈原則，系統(tǒng)的整合平臺不能成為第N+1個系統(tǒng)。（4）規(guī)范化原則，規(guī)范各個應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)。（5）標(biāo)準(zhǔn)化原則，實現(xiàn)代碼標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)模型標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)建模標(biāo)準(zhǔn)化。（6）平臺化原則，采用主流的平臺技術(shù)，確保開放性和可靠性。（7）流程化原則，采用工作流引擎技術(shù)，做到可自由的拆分與組裝。

4.1.2系統(tǒng)規(guī)劃的步驟

（1）近期目標(biāo)。A、對企業(yè)主要的核心系統(tǒng)如業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和整合B、建立企業(yè)的管理分析平臺、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)，實現(xiàn)包括業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面的各類分析報表，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析。（2）遠(yuǎn)期目標(biāo)。A、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展以及應(yīng)用實際需要出發(fā)，將現(xiàn)有系統(tǒng)以及今后發(fā)展可能需要應(yīng)用到的系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃，并且系統(tǒng)與系統(tǒng)之間，要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的有效交互。B、對企業(yè)內(nèi)各類應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行評估，對一些不利與企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的系統(tǒng)，考慮是否需要改進(jìn)或者更換。

4.1.3主流的架構(gòu)模式

（1）企業(yè)服務(wù)總線模式。ESB被稱為企業(yè)服務(wù)總線。ESB技術(shù)在傳統(tǒng)中間件技術(shù)與WebService、XML等技術(shù)相結(jié)合之后的產(chǎn)物。它實現(xiàn)了系統(tǒng)間最底層的連接中樞，是搭建企業(yè)系統(tǒng)整體架構(gòu)的必要部件之一。它顛覆了以前的軟件架構(gòu)體系，和傳統(tǒng)中間件產(chǎn)品相比，它的解決方案性價比更優(yōu)，并且ESB還消除了異構(gòu)系統(tǒng)之間存在的技術(shù)差異，讓不同類型的應(yīng)用服務(wù)器之間可以互相協(xié)同，在不同的服務(wù)之間實現(xiàn)了整合。就功能角度而言，它提供了事件驅(qū)動和文檔導(dǎo)向的處理模式，可以實現(xiàn)復(fù)雜的數(shù)據(jù)交互，同時它內(nèi)置了許多標(biāo)準(zhǔn)接口可供用戶調(diào)用。國內(nèi)很多ERP廠商都提供此類型的產(chǎn)品，如金蝶的ESB和中創(chuàng)的INFORS產(chǎn)品等。（2）SOA架構(gòu)模式。SOA（面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)）這是一個基于組件開發(fā)的模型，SOA使應(yīng)用系統(tǒng)中的各項功能模塊（定義為服務(wù)）用這些服務(wù)之間所定義的接口和約定進(jìn)行關(guān)聯(lián)。接口是用公共的方式進(jìn)行設(shè)計的，接口相對獨立于相關(guān)的硬件平臺、OS和開發(fā)語言。這使得建立在異構(gòu)的系統(tǒng)中的各種服務(wù)可以采取一個標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的方式進(jìn)行耦合。SOA它能依據(jù)需求通過網(wǎng)絡(luò)對軟耦合的各種組件或應(yīng)用實現(xiàn)部署、應(yīng)用和拼接。Server層作為面向服務(wù)的基礎(chǔ)，應(yīng)用程序可直接對其進(jìn)行引用，從而減少人工操作的依賴。SOA是一種軟耦合的服務(wù)應(yīng)用的架構(gòu)，每個服務(wù)之間通過標(biāo)準(zhǔn)的接口進(jìn)行交互與通信，不需要了解底層的接口開發(fā)與通訊機制。SOA可以理解為是B/S架構(gòu)、XML、WebService等技術(shù)的后續(xù)的擴展和延伸。與以往相比，采用了SOA構(gòu)架的系統(tǒng)能更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化。

4.2盡量在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上優(yōu)化改造再利用

很多集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)各類信息系統(tǒng)繁多，沒有建立起有效的信息鏈，從成本效益的角度出發(fā)，盡量還是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行升級改造。在優(yōu)化改造的過程中需關(guān)注以下幾點：（1）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對企業(yè)IT方面不完善的部分進(jìn)行優(yōu)化和升級。（2）參考其他同類型的大型企業(yè)的建設(shè)思路，博采眾長。（3）考慮到業(yè)務(wù)、資金、結(jié)算、管理、風(fēng)控等方面的深度融合。（4）要考慮到各個系統(tǒng)之間的松耦合、開放性、靈活性。（5）兼顧到作業(yè)層、管理層、領(lǐng)導(dǎo)層等各個層面對系統(tǒng)的需求。

4.3網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的整體規(guī)劃

由于企業(yè)的業(yè)務(wù)、結(jié)算、內(nèi)部管理等方面對信息化的要求越來越高，對基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的要求也越來越高，而且集團(tuán)內(nèi)部總部與各子分公司之間的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境各不相同，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和寬帶情況也各不相同。所以，應(yīng)該由IT團(tuán)隊牽頭從各個分子公司的實際情況出發(fā)，統(tǒng)一的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計和管理。根據(jù)實際情況，對總部、各個子分企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化與改造。同時，各分子公司需要配備IT專員，IT專員可以是專職或者是兼職的人員擔(dān)任。這樣可以更好的保證網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的運維和管理。4.4提升企業(yè)內(nèi)部的IT力量隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷地擴大，原先的人員配置已經(jīng)無法滿足企業(yè)現(xiàn)在所面對的各種IT需求，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要提前要培養(yǎng)一支能夠滿足企業(yè)需求的IT團(tuán)隊，這也是實現(xiàn)集團(tuán)信息化建設(shè)的重中之重。（1）對信息建設(shè)的工作內(nèi)容進(jìn)行分工，責(zé)任落實到人。（2）培養(yǎng)自主研發(fā)能力。（3）完善人員配備和后備人才的培養(yǎng)，可以從內(nèi)部外部挖掘IT人才。（4）定期或不定期的組織IT技術(shù)的相關(guān)培訓(xùn)。

4.5建立IT支持平臺

隨著IT技術(shù)的不斷更新，企業(yè)需求的不斷變化，像以前那樣企業(yè)內(nèi)所以的IT工作由幾個人，或者一個部門來完成，已經(jīng)變的很難實現(xiàn)。所以我們應(yīng)該建立一個強大的IT支持平臺。這個平臺包括（集團(tuán)信息部、IT供應(yīng)商的支持）。（1）對于與企業(yè)有合作關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行評定，選出一批優(yōu)質(zhì)量的供應(yīng)商，做好企業(yè)信息平臺運行的保障服務(wù)。（2）根據(jù)具體需要，可采取項目外包、人員外包、技術(shù)服務(wù)、合作開發(fā)等多種方式，提高工作效率和工作質(zhì)量，也要盡可能的為企業(yè)降低IT成本。

4.6建立企業(yè)統(tǒng)一的信息門戶

為了將企業(yè)所累積下的大量珍貴的信息資源和項目經(jīng)驗傳承下來，需要使用一種快速、便利的技術(shù)手段進(jìn)行整合，可為企業(yè)內(nèi)部和外部用戶分享和利用，已成為企業(yè)信息化建設(shè)的重點之一。什么是企業(yè)信息門戶EIP？就是說一個應(yīng)用系統(tǒng)框架，可承載企業(yè)內(nèi)所有的應(yīng)用，并與信息相整合后形成一個統(tǒng)一的門戶平臺；一般來說EIP都是基于Web架構(gòu)的，使企業(yè)內(nèi)部和外部的用戶可以從一個統(tǒng)一的渠道獲取信息。EIP著重于結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的采集、訪問管理和無縫的對接。這類應(yīng)用一定會包含數(shù)據(jù)查詢、統(tǒng)計分析等基本模塊。結(jié)合現(xiàn)在流行的社交工具QQ、微信、微博、在線商城等方式，可以更好地提升企業(yè)形象，打造企業(yè)的品牌價值，直接與用戶終端對接，為打造平臺化運營模式提供支撐，打造端到端的營銷和服務(wù)模式。主要優(yōu)點包括：（1）即時的企業(yè)信息，將重要的資訊和產(chǎn)品信息等第一時間向外界推送。（2）獲取用戶的反饋信息，建立與終端用戶的溝通渠道。（3）為終端用戶提供實時、高效的服務(wù)通道，與競爭對手的形成差異化服務(wù)。（4）宣傳企業(yè)形象，擴大企業(yè)在社會上的影響力，有助于提升品牌價值。（5）形成企業(yè)內(nèi)部員工便利的溝通渠道。（6）幫助企業(yè)積累優(yōu)質(zhì)信息資源，傳承企業(yè)文化。

5集團(tuán)型企業(yè)信息華建設(shè)的總結(jié)

第7篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)流程 BPR 信息系統(tǒng)

1 概述

知識經(jīng)濟時代，利用信息技術(shù)，傳統(tǒng)企業(yè)的工作和管理模式發(fā)生了巨大變革，并由此引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)管理領(lǐng)域以業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）和企業(yè)資源系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）應(yīng)用為核心的管理革命。在全球企業(yè)經(jīng)營環(huán)境迅速變化的過程中，一些業(yè)績頗佳的美國企業(yè)由于沒有及時采取快速變革以適應(yīng)新的競爭形勢，而喪失了在日趨全球化的經(jīng)濟環(huán)境中的優(yōu)勢地位，在這種情況下，許多學(xué)者認(rèn)識到，必須對現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進(jìn)行徹底的重組再造。

2 BPR理論分析

2.1 BPR定義

BPR是1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出；后來Michael Hammer 與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢[1]。目前公認(rèn)的BPR概念是：“企業(yè)流程重組（BPR）就是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的巨大成就”。

2.2 BPR實施原則

企業(yè)流程重組的原則是執(zhí)行BPR應(yīng)該遵守的規(guī)范，也是BPR重組成功的保障。簡單地說，流程重組的基本原則有：以顧客為中心，以價值為導(dǎo)向，以人為本。根據(jù)對BPR理論的研究，這些原則主要分成面向流程類原則和系統(tǒng)集成類原則：面向流程在BPR中的體現(xiàn)就是面向顧客、面向目標(biāo)、面向具體業(yè)務(wù)的流程價值鏈；系統(tǒng)集成類原則是確保在企業(yè)流程的許多活動中廣泛應(yīng)用信息技術(shù)，以縮短流程的顧客響應(yīng)時間，并保證流程重組之后的可靠性高于流程重組之前的可靠性，使得重組之后的流程簡單有效。

3 基于BPR的電力企業(yè)信息系統(tǒng)重構(gòu)策略

3.1 信息系統(tǒng)BPR層次結(jié)構(gòu)分析

從戰(zhàn)略角度看，信息系統(tǒng)應(yīng)是集成的多層次模型，單一的模型不足以概括信息系統(tǒng)全部。一個基于BPR的有效集成信息系統(tǒng)應(yīng)包括戰(zhàn)略層信息系統(tǒng)、功能層信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)和信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施。

戰(zhàn)略層信息系統(tǒng)是企業(yè)制定戰(zhàn)略和高層管理活動有關(guān)的計算機輔助系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)經(jīng)營活動提出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要相應(yīng)的信息系統(tǒng)確保它的制定和實施。

功能層信息系統(tǒng)為中層管理者進(jìn)行管理控制提供支持，利用數(shù)學(xué)模型分析系統(tǒng)中的大量數(shù)據(jù)，輔助中層管理者進(jìn)行決策。

業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)主要支持企業(yè)運作層的日常操作，是業(yè)務(wù)流程的核心。構(gòu)筑使企業(yè)運作效率大大提高的新流程，充分利用業(yè)務(wù)層信息系統(tǒng)簡化作業(yè)流程，形成以流程為中心的組織管理模式。

信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)和可預(yù)見的發(fā)展趨勢及對信息采集、處理、存儲、流通要求構(gòu)筑的信息平臺，為不同類型用戶提供友好的網(wǎng)絡(luò)功能服務(wù)。

3.2 BPR信息系統(tǒng)開發(fā)策略

企業(yè)流程重組是由高層管理機構(gòu)發(fā)動的自上而下的變革，企業(yè)高層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提出企業(yè)重組設(shè)計，并進(jìn)一步提出流程重組需求。明確流程重組后，企業(yè)操作層從具體流程的改造出發(fā)，簡化流程，實現(xiàn)局部流程重組。

流程重組首先要對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷，針對業(yè)務(wù)流程調(diào)查診斷報告，以企業(yè)整體為對象重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，全面制定業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的戰(zhàn)略方案，根據(jù)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)要求對信息系統(tǒng)進(jìn)行邏輯與物理設(shè)計，形成新的面向流程的信息系統(tǒng)模型。

3.3 動態(tài)性要求下的BPR信息系統(tǒng)開發(fā)框架

目前對企業(yè)信息系統(tǒng)的研究主要集中在企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定情況下，對BPR中的信息系統(tǒng)規(guī)劃和開發(fā)缺乏系統(tǒng)性的研究。而BPR實施的階段性和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的動態(tài)關(guān)系要求我們提出一個動態(tài)的BPR信息系統(tǒng)開發(fā)框架，為BPR信息系統(tǒng)的動態(tài)建模奠定一個堅實基礎(chǔ)。按照Hammer在1993年針對企業(yè)流程重組提出的4個實施步驟，討論每一步驟必須執(zhí)行的工作。

3.3.1 建立共識

為了建立起整個組織成員對重組的希望并達(dá)成共識，企業(yè)高層主管必須在重組前就企業(yè)所處的市場地位、其迫切需要實現(xiàn)的目標(biāo)重新定位，建立全員的共同意愿。此階段主要是為BPR項目立項做準(zhǔn)備。

3.3.2 流程診斷

主要任務(wù)包括對現(xiàn)有流程及其子流程的描述和分析。通過分析現(xiàn)有流程存在的問題及產(chǎn)生的原因，確定非增值活動。流程診斷通常有兩種方式，一是“徹底的”，針對企業(yè)所有的流；二是“高影響力的”，針對關(guān)鍵性流程或與企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)相沖突的流程。

3.3.3 重新設(shè)計階段

重新設(shè)計階段的主要任務(wù)是完成新流程設(shè)計，提出各種可能方案以滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，徹底的重新思考企業(yè)流程，同時應(yīng)注意設(shè)計與新流程運營相適應(yīng)的人力資源和信息系統(tǒng)。

3.3.4 具體實施階段

這一階段的主要任務(wù)是流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計，詳細(xì)定義新任務(wù)角色，制定階段性實施計劃并實施，實施時要準(zhǔn)備好應(yīng)急措施，隨著新流程實施，對舊有組織應(yīng)予以扁平化，績效評估、獎勵制度等也應(yīng)隨之變革。

4 總結(jié)

本文針對目前電力系統(tǒng)由于需求變更而發(fā)生或者即將發(fā)生的系統(tǒng)重組問題，結(jié)合目前最新的BPR理論進(jìn)行研究，分析了BPR理論依據(jù)以及BPR實施原則，并在此基礎(chǔ)上對目前電力信息系統(tǒng)的BPR層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析，提出了電力系統(tǒng)基于BPR的信息系統(tǒng)開發(fā)策略，最后基于上述研究提出了動態(tài)性要求下的BPR信息系統(tǒng)開發(fā)框架，為電力信息系統(tǒng)的重組提供了有力的理論依據(jù)與指導(dǎo)方法。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介

孫鈺（1982-），女，湖北省羅田縣人?，F(xiàn)為中國電建集團(tuán)湖北工程有限公司工程師，從事企業(yè)信息化研究工作。

余明陽（1983-），男，湖北省武漢市人。現(xiàn)為國網(wǎng)湖北省電力公司職工。主要研究方向為信息通信技術(shù)。

第8篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

上個世紀(jì)以來，鋼鐵行業(yè)就開始實施了不同程度的信息化。由于信息化規(guī)劃的不同，各企業(yè)的實施策略和步驟不盡相同:有的企業(yè)實施全面的信息化項目，在一個項目實施周期內(nèi)就完成企業(yè)大部分信息化建設(shè)工作;有的企業(yè)則根據(jù)自身情況，按照緊要性原則，進(jìn)行一個個局部業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)。盡管實施步驟和策略的不同導(dǎo)致企業(yè)在日后的信息化建設(shè)中走不同的路，但企業(yè)CIO都要面臨如下挑戰(zhàn):哪些業(yè)務(wù)功能需要優(yōu)先考慮進(jìn)行系統(tǒng)化？哪些業(yè)務(wù)功能可以暫緩實施？如何構(gòu)建一個符合自身企業(yè)管理需求的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)？如何避免建設(shè)過程中的風(fēng)險？等等。本文將以一家冶金企業(yè)為例來展示企業(yè)應(yīng)該如何迎接和解決這些挑戰(zhàn)。

業(yè)務(wù)部門找癥結(jié)

A是一家規(guī)模和效益中等的冶金企業(yè)，產(chǎn)品以長材和卷板為主，生產(chǎn)工藝是從煉鐵開始的。兩年前卷板項目投資建設(shè)時，為了節(jié)省項目投資，A只在設(shè)備投資上花了大價錢，連自控設(shè)備都是能省的都省了。信息化項目也陸續(xù)地做過幾個，像人力資源系統(tǒng)、考勤管理系統(tǒng)、檢化驗系統(tǒng)、產(chǎn)品管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)等，系統(tǒng)之間沒有進(jìn)行集成。

這幾年，冶金原燃料價格飛漲，鋼材價格雖然也沒少上升，但是奇怪的是，產(chǎn)品銷售利潤卻沒有同步上升，企業(yè)經(jīng)營效率和規(guī)模也一直上不去。負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)急得四處去調(diào)研，終于發(fā)現(xiàn)了自己和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的巨大差距，主要體現(xiàn)在采購、產(chǎn)銷和財務(wù)核算三個關(guān)鍵業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化水平上，同時還提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議:

采購業(yè)務(wù)

同行業(yè)調(diào)研結(jié)果表明，首鋼、邯鋼、馬鋼等企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了大宗原燃料采購自動結(jié)算功能，這是A公司沒有做到的。

由于大宗原燃料采購具有途耗、庫耗、質(zhì)量指標(biāo)不穩(wěn)定等特性，所以通常情況下，大宗原燃料在簽訂采購合同時不能明確具體的采購結(jié)算價格，只能明確計劃采購量、需求日期、按質(zhì)論價條款等合同內(nèi)容。具體的結(jié)算價格只能在貨物實際到貨后，根據(jù)實際計量結(jié)果和質(zhì)量檢化驗結(jié)果，按照采購合同中的價格條款計算采購結(jié)算價格和實際結(jié)算數(shù)量。

在沒有應(yīng)用系統(tǒng)支持的或有系統(tǒng)但不集成的采購管理環(huán)境下，采購質(zhì)檢結(jié)果一般是以紙質(zhì)單據(jù)的形式傳遞到采購結(jié)算部門的，然后結(jié)算人員根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果，結(jié)合復(fù)雜的加減扣罰條款進(jìn)行結(jié)算金額計算，在這個過程中難免出現(xiàn)人為的錯誤。另外，在采購質(zhì)檢過程中，如果沒有嚴(yán)格的內(nèi)控手段，也不免出現(xiàn)供應(yīng)商和采購、質(zhì)檢人員內(nèi)外勾結(jié)，制作虛假數(shù)據(jù)，使企業(yè)蒙受巨大經(jīng)濟損失的情況。

因此，在加強采購業(yè)務(wù)管理和監(jiān)控的需求驅(qū)動下，A公司可以考慮將采購管理功能系統(tǒng)化，如在實施集成的質(zhì)量管理和采購管理系統(tǒng)，實現(xiàn)大宗原燃料采購自動結(jié)算。采購自動結(jié)算對冶金企業(yè)具有重大意義，該功能不僅能夠?qū)⒉少徍贤陌促|(zhì)論價條款和計量、質(zhì)量結(jié)果有效地管控起來，讓用戶更便捷、更準(zhǔn)確地處理采購結(jié)算業(yè)務(wù)，還可以將采購自動結(jié)算環(huán)節(jié)與采購發(fā)票校驗環(huán)節(jié)集成起來，從而對整個大宗原燃料采購流程進(jìn)行管理和監(jiān)控。

在實現(xiàn)采購自動結(jié)算前，要先實現(xiàn)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量規(guī)范、采購結(jié)算規(guī)范數(shù)字化工作，在采購取樣送檢和質(zhì)檢結(jié)果取回時進(jìn)行加密和解密，自動結(jié)算程序運行時，會根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果和加減扣罰規(guī)則自動計算結(jié)算數(shù)量和結(jié)算金額。一些特殊的采購收貨業(yè)務(wù)，如讓步接收、超讓步接收等，也同樣可以納入加減扣罰自動結(jié)算環(huán)節(jié)。這種業(yè)務(wù)模式，不僅節(jié)省了單據(jù)傳遞時間，減少了人為計算錯誤，還通過對企業(yè)采購各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制，加強了采購業(yè)務(wù)管理中的內(nèi)控職能。

產(chǎn)銷業(yè)務(wù)

調(diào)查表明，寶鋼、鞍鋼、首鋼、邯鋼、天津鋼管等企業(yè)也已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化管理，A公司卻依然存在不少人工作業(yè)。

由于板材客戶訂單具有靈活性和多樣性的特點，在目前的人工排產(chǎn)模式下，板材計劃的準(zhǔn)確性極差，存在嚴(yán)重的坯料備料不準(zhǔn)確現(xiàn)象，導(dǎo)致板卷產(chǎn)品的生產(chǎn)執(zhí)行情況較差，不是不夠交貨就是存在交貨剩余。目前公司中存在大量不滿足合同交貨要求的成品庫存，極大占壓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營用流動資金。究其原因，是A公司在產(chǎn)銷計劃環(huán)節(jié)沒有應(yīng)用系統(tǒng)支撐所導(dǎo)致的。

經(jīng)調(diào)研，冶金企業(yè)先進(jìn)產(chǎn)銷管理模式為:

企業(yè)通過有限產(chǎn)能計劃，可以準(zhǔn)確回答客戶交期。在進(jìn)行產(chǎn)能計劃時，通常根據(jù)企業(yè)中、短期經(jīng)營目標(biāo)將產(chǎn)品大類和產(chǎn)能計劃進(jìn)行匹配。當(dāng)銷售人員接到客戶詢單時，可以根據(jù)產(chǎn)能剩余情況回答客戶交期，當(dāng)銷售訂單簽訂后，訂貨量自動消耗交期對應(yīng)的產(chǎn)能。當(dāng)離生產(chǎn)日期最近的產(chǎn)能計劃排滿后，該計劃被鎖定，然后由計劃人員對鎖定的計劃期內(nèi)的訂單進(jìn)行優(yōu)化排產(chǎn)。通過有限產(chǎn)能計劃，結(jié)合板卷產(chǎn)品特性、客戶需求和有限產(chǎn)能等因素，平衡了產(chǎn)銷矛盾，通過有限產(chǎn)能計劃，指定合同交貨期并提高合同兌現(xiàn)率，提高了客戶滿意度。

優(yōu)化后的計劃下達(dá)各生產(chǎn)廠執(zhí)行，各生產(chǎn)廠根據(jù)日生產(chǎn)計劃編制作業(yè)計劃，實現(xiàn)一體化的計劃編制功能，包括每天每班的煉鋼連鑄順序排產(chǎn)計劃、加熱爐順序排產(chǎn)計劃、軋制程序排序計劃、精整線順序排產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃的調(diào)整和變更也在系統(tǒng)管理之內(nèi)。

生產(chǎn)管理系統(tǒng)一般支持產(chǎn)品配置、工作路線確定及跟蹤、投料計劃、物料跟蹤、成本計算、庫存、產(chǎn)品質(zhì)量、合同兌現(xiàn)、超欠產(chǎn)等方面的管理。 可以按爐批號、軋制批號實現(xiàn)從煉鋼到軋鋼的全過程跟蹤，可以跟蹤諸如品種、規(guī)格、化學(xué)成分、質(zhì)量等若干方面的信息，對于按客戶訂單組織生產(chǎn)的模式，在計劃、生產(chǎn)、庫存管理過程中可以按客戶和客戶訂單進(jìn)行跟蹤。

生產(chǎn)系統(tǒng)一般與供應(yīng)、銷售、質(zhì)量、財務(wù)等系統(tǒng)緊密集成，可以按照客戶需求，通過產(chǎn)品配置生成符合客戶要求的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，然后按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)生成生產(chǎn)計劃、能力需求計劃和相關(guān)質(zhì)量計劃，并把生產(chǎn)計劃、質(zhì)量計劃、客戶特殊需求傳遞到車間進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)完工后，更新庫存和生產(chǎn)計劃等信息，形成一個完整的閉環(huán)處理過程。

由于A公司目前卷板區(qū)過程控制系統(tǒng)（L2）間缺乏集成和數(shù)據(jù)共享，制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）根本沒有建設(shè)，產(chǎn)銷管理系統(tǒng)也未開始建設(shè)，這就造成了產(chǎn)銷管理落后的局面。因此，打造一個可以實現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化管理的統(tǒng)一信息平臺顯得尤為必要。

財務(wù)核算

經(jīng)調(diào)研，目前大多數(shù)實施了ERP的鋼鐵企業(yè)，均已實現(xiàn)了以物流為基礎(chǔ)，財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，物流、資金流、信息流三流合一的統(tǒng)一的會計核算和財務(wù)成本管理平臺的建設(shè)。企業(yè)所有物流狀態(tài)（計量、質(zhì)量）和業(yè)務(wù)操作結(jié)果直接通過物料憑證產(chǎn)生會計憑證，從而完成了相應(yīng)產(chǎn)品成本核算和會計核算相關(guān)的記賬動作，確保了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、準(zhǔn)確、及時與透明，提高了財務(wù)核算與管理的效率和質(zhì)量。

總結(jié)這些企業(yè)的財務(wù)管理模式，具有以下特點:

1) 一級核算

所有單位都納入同一賬套中記賬，使用統(tǒng)一的會計科目表與會計準(zhǔn)則。打破內(nèi)部模擬市場核算，取消工序利潤考核，簡化會計處理。不需要進(jìn)行二級生產(chǎn)廠之間的內(nèi)部結(jié)算。財務(wù)信息充分共享，消除重復(fù)記賬。不需要在月底通過二級生產(chǎn)廠上報財務(wù)報表的形式出具公司的整體財務(wù)報表。財務(wù)信息透明化，總部實時掌握下屬單位的財務(wù)信息，報表不用通過層層匯總的方式獲得。業(yè)務(wù)與財務(wù)同步，明細(xì)賬與總賬同步。

2) 集中管理

財務(wù)機構(gòu)與人員集中管理;財務(wù)政策與財會制度統(tǒng)一管理;資金集中統(tǒng)一管理;財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理。

3) 分層控制

生產(chǎn)廠或機關(guān)單位作為經(jīng)濟業(yè)務(wù)產(chǎn)生的起源地，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)對其經(jīng)濟業(yè)務(wù)的結(jié)果承擔(dān)直接責(zé)任。對預(yù)算、成本及費用按公司、生產(chǎn)廠、車間、班組實行分級控制。在內(nèi)部建立經(jīng)濟責(zé)任中心，設(shè)定不同層次的管理權(quán)限，加強對成本、費用、利潤的控制與考核。

尋求IT實現(xiàn)

A公司的CEO看了這個報告，對比自己企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的種種問題，觸動了內(nèi)心深處那顆求變革的心，決定將企業(yè)中這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)功能一并系統(tǒng)化。他派CIO去落實業(yè)務(wù)功能系統(tǒng)化的工作，自己則落實信息化建設(shè)所需要的經(jīng)費。

CIO雖然早就盼著大刀闊斧干信息化，可是當(dāng)事情真的發(fā)生的時候，他有些迷茫，有些擔(dān)心，因為這對于A公司來說是一種巨大的“革命”，盡管是CEO支持的，但還是會受到不小的阻力，如何減小阻力是一個巨大的挑戰(zhàn)。另外，為了確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能的順利系統(tǒng)化，法規(guī)遵從和風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險也是需要手段的。這都令CIO感到了巨大的壓力。此時，CIO想起自己有個老同學(xué)，也在一家著名的冶金企業(yè)任職IT部門，該企業(yè)的信息化已經(jīng)非常成熟，于是打電話咨詢。

CIO的同學(xué)給了他兩個建議:

一、業(yè)務(wù)流程需要優(yōu)化和改變

在進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)前，尤其是實施整體ERP項目時，一定要注意對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改變，注意，一定是改變而不是變革，記住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻譯過來叫業(yè)務(wù)流程改變而不是業(yè)務(wù)流程變革。從國外到國內(nèi)，BPR項目沒有幾個成功的，所以，老外也打起了太極拳，業(yè)務(wù)流程的改變要慢慢來（BPT），要讓企業(yè)適應(yīng)一些小的管理變化后，再持續(xù)不斷對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

比如，在大宗原燃料采購上，冶金企業(yè)需要采購各種煤，如果企業(yè)沒有特殊要求，外購煤的質(zhì)檢水分結(jié)果只要在結(jié)算前出具就可以了，質(zhì)檢結(jié)果和原料消耗的時序上沒有控制，水分結(jié)果甚至可能在原料消耗完畢之后出具。在普通的核算業(yè)務(wù)中，這樣做都沒有問題，因為企業(yè)的核算業(yè)務(wù)一般是月末進(jìn)行的，如果存貨是用干基管理的，只要在月末財務(wù)進(jìn)行結(jié)算前有水分結(jié)果就可以了。如果到了月末，原料實際水檢驗結(jié)果還未出具，一般按原料的預(yù)估水作暫估入庫，次月再做沖回。

以邯鋼大宗原燃料采購業(yè)務(wù)為例，該企業(yè)大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在實施ERP之前，出具外購原料質(zhì)檢水大約需要七天時間，如果還按照這個效率出具實測水?dāng)?shù)據(jù)，勢必要在月初多做一個暫估沖回的動作。企業(yè)決定讓管理適應(yīng)業(yè)務(wù)流程需求，每月收貨存貨均按干基入庫，水分檢測結(jié)果在三天內(nèi)必須出具。

為了壓縮檢驗周期，企業(yè)從原料進(jìn)廠這個流程開始優(yōu)化，如縮短取配車時間為原來的一半，改車道上取樣為現(xiàn)場取樣，取樣時間由原來40分鐘變?yōu)榕c配車同步進(jìn)行。規(guī)定了當(dāng)班取樣、當(dāng)班送檢、下一班前質(zhì)檢結(jié)果返回等一系列規(guī)章制度。通過這個實測水流程的優(yōu)化和改變，保證了每月三號開始的月結(jié)工作中可以按實際干基處理上月末的收貨數(shù)據(jù)。這個流程優(yōu)化的另一個結(jié)果是邯鋼原料入廠的效率大增，2006年8月，邯鋼ERP系統(tǒng)正常運行沒多久，原料日進(jìn)廠量從原先400車皮/天增加了800車皮以上，大幅減少押車現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)濟效益的增加十分顯著。

從這個例子可以看出，企業(yè)業(yè)務(wù)流程沒有做大的變革，僅在流程時間上進(jìn)行了優(yōu)化，就給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟效益?？梢?，信息化建設(shè)時，不一定非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革，當(dāng)企業(yè)適應(yīng)了信息化對流程的基本要求后，再進(jìn)行部門和流程的整合，這樣的實施順序可能更能保證企業(yè)信息化項目的成功。如天津鋼管公司就是在ERP上線后陸續(xù)開展業(yè)務(wù)職能合并和業(yè)務(wù)流程扁平化的，如今這個項目運行同樣取得了很好的效果。

當(dāng)然，如果企業(yè)上上下下的管理者，包括普通的業(yè)務(wù)人員都渴望流程變革的話，在這樣的企業(yè)環(huán)境中先進(jìn)行組織、流程變革，然后再實施信息化建設(shè)，這樣的企業(yè)采用這樣的方式實施信息化，其項目成功的概率也是很大的。

二，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)管理

ERP信息化工程首先是一個非常注重管理水平提高的項目，需要構(gòu)建一套全面和深入的管理流程體系，以優(yōu)化的一體化產(chǎn)銷計劃體系、技術(shù)質(zhì)量管理體系、集成專業(yè)的設(shè)備管理體系、決策支持體系等。其次管理水平的提升必然面臨項目實施過程中和過程后的一系列業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化和管理模式變革工作，這方面都需要一個業(yè)務(wù)流程管理平臺來支撐。

在這些方面，ARIS流程管理平臺可以很好地解決這個難題。ARIS流程管理平臺包括一整套流程管理工具，適合企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的各個方面和階段，是企業(yè)在尋求持續(xù)改進(jìn)方面不可或缺的產(chǎn)品。

另外，冶金企業(yè)信息化過程中，必然涉及到多應(yīng)用系統(tǒng)的集成問題，多系統(tǒng)集成會增加項目實施復(fù)雜程度和協(xié)調(diào)難度的重要因素，企業(yè)迫切需要一個統(tǒng)一的平臺可以對所有的IT系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計和管理，以保證信息的全面、準(zhǔn)確，并使各實施方步調(diào)保持一致。通過ARIS把可視化的業(yè)務(wù)流程與不可見的IT系統(tǒng)功能緊密地聯(lián)系起來，實現(xiàn)管理流程與IT流程的同步，避免業(yè)務(wù)流程與IT系統(tǒng)兩張皮的現(xiàn)象。ARIS流程管理平臺還將為后續(xù)的系統(tǒng)支持、管理優(yōu)化提供工具和方法論的保障。

聽了這些建議，A公司CIO懸了多日的心終于落下了。從認(rèn)識到關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能需要優(yōu)先系統(tǒng)化，到在這個過程中進(jìn)行BPT、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)管理，CIO對于項目應(yīng)該如何開展已經(jīng)了然在胸！剩下的事情只是發(fā)標(biāo)書進(jìn)行項目的招投標(biāo)了。

第9篇：企業(yè)信息化實施步驟范文

關(guān)鍵詞：流程再造 組織變革

上世紀(jì)90年代在西方企業(yè)界興起的業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理之后的又一次企業(yè)管理革命（也被稱為“毛毛蟲變蝴蝶的革命”）。它突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”取代原有的“職能導(dǎo)向”，重新構(gòu)建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

從國際來看，流程再造理論在得到廣泛關(guān)注和普遍認(rèn)可的同時，它的應(yīng)用和實踐情況卻喜憂參半、不容樂觀。在Ford、AT&T、IBM等一批企業(yè)通過實施流程再造取得喜人成績的同時，有數(shù)據(jù)顯示，約70%的流程再造項目在5年后卻歸于失敗。

從國內(nèi)來看，上世紀(jì)90年代末期流程再造開始在國內(nèi)企業(yè)界興起，包括海爾、聯(lián)想、中國電信等許多企業(yè)通過實施流程再造，實現(xiàn)了組織績效的重大改善和組織價值的有效提升。但更多企業(yè)的流程再造則名不符實，最后不了了之，也就根本無法實現(xiàn)流程再造的初衷。

一、流程再造理論的產(chǎn)生和發(fā)展

1.產(chǎn)生的歷史背景

伴隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境“日新月異”。企業(yè)在“紅海”掙扎，競爭日趨激烈；市場從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，顧客需求更加個性化和多樣性。企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)金字塔式的科層組織已不能適應(yīng)環(huán)境的變化，這一切都逐步成為組織變革的強大驅(qū)動力，基于流程再造思想的組織變革理論就在這種背景下應(yīng)運而生了。

2.理論的發(fā)展

（1）“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計”概念的提出。最初的流程再造思想以美國著名信息、技術(shù)與管理專家托馬斯?H?達(dá)文波特的定義為代表，其使用的是“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計（Business Process Redesign，BPR）”這一概念。他認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計是指對組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計。

（2）價值鏈管理理論的產(chǎn)生。1990年彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，強調(diào)了“系統(tǒng)思考”、“團(tuán)隊”等要素是流程再造理論的重要組成部分。同時，邁克爾?波特提出“價值鏈”概念，強調(diào)在向顧客提品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢、高效運作。每項活動及活動間的銜接都強調(diào)對顧客的增值，價值鏈的概念可以說是流程概念的雛形。

（3）流程再造思想與理論的提出。現(xiàn)代意義上的企業(yè)流程再造與流程重組的思想萌發(fā)于1984年至1989年美國麻省理工學(xué)院就“90年代的治理”所做的調(diào)查研究。1990年初，美國著名管理學(xué)家邁克爾?哈默博士首次正式提出了企業(yè)流程再造（BPR）的概念，并于1993年在與詹姆斯?錢皮合著的《再造企業(yè)――工商業(yè)革命宣言》（Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution）中對流程再造做了精確的描述：流程再造就是對戰(zhàn)略、增值營運流程以及支撐它們的系統(tǒng)政策、組織、結(jié)構(gòu)進(jìn)行快速、徹底、急劇的重塑，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化，目的是在產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面取得明顯改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。此后，不少管理學(xué)家對企業(yè)再造理論的發(fā)展和完善做出了貢獻(xiàn)。企業(yè)流程再造理論為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)以產(chǎn)品為中心到以顧客為中心的轉(zhuǎn)變提供了強大的理論支持。

二、以流程再造為中心的組織變革的模式分析

流程再造理論的發(fā)展成熟，直接促進(jìn)了以流程再造為中心的組織變革的出現(xiàn)。所謂“以流程再造為中心的組織變革”就是指，為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、提升組織價值，以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺，從流程再造入手的組織變革活動。其主要因素包括流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革、運行機制設(shè)計、信息化建設(shè)和企業(yè)文化重塑等（如圖1）。

這些因素互相影響、互相促進(jìn)、缺一不可，共同保障以流程再造為中心的企業(yè)變革。其中，組織戰(zhàn)略是組織的“憲法”，是指導(dǎo)流程再造的“燈塔”；信息化是組織運行的技術(shù)基礎(chǔ)，是新流程和組織運行的技術(shù)平臺；流程再造是起點和切入點，依據(jù)新流程要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革；企業(yè)文化重塑則從深層次上改變員工和組織的行為，支持流程再造的實施，鞏固流程再造成果。

同時，在以流程再造為中心進(jìn)行的組織變革中，流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革和運行機制設(shè)計是組織變革的核心內(nèi)容。流程再造和組織結(jié)構(gòu)變革完成了新組織的框架結(jié)構(gòu)問題，并通過運行機制設(shè)計實現(xiàn)了新流程和新結(jié)構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)。其具體內(nèi)容如下：

1.變革前提――組織戰(zhàn)略

組織戰(zhàn)略是組織愿景和使命的具體化，是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)使命實施的具有全局性、前瞻性、長期性的決策及措施。

在以流程再造為中心的組織變革中，組織與戰(zhàn)略的關(guān)系由過去的“戰(zhàn)略-職能關(guān)系”轉(zhuǎn)化為了“戰(zhàn)略-流程關(guān)系”。其中，戰(zhàn)略定位直接決定企業(yè)執(zhí)行層面流程的設(shè)計、流程關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置及監(jiān)控目標(biāo)，戰(zhàn)略的變化對流程的變化起著導(dǎo)向作用。反過來，流程再造為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了可靠的保障?？梢赃@樣認(rèn)為：戰(zhàn)略決定流程，流程是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。

2.改革核心

（1）變革核心――結(jié)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)是指組織全體成員在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，是企業(yè)的基本構(gòu)架，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)造核心競爭力的載體。流程再造必然會引起組織結(jié)構(gòu)的變革?；诹鞒淘僭炖碚摰慕M織調(diào)整應(yīng)圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程重塑企業(yè)組織架構(gòu)，將金字塔型的垂直組織體系改造為扁平的柔性組織體系，實現(xiàn)由職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變，從而有效適應(yīng)前述內(nèi)外部環(huán)境、客戶需求、技術(shù)等多方面的劇烈變化。組織層級體系調(diào)整具體涉及三方面的內(nèi)容，即企業(yè)整體結(jié)構(gòu)變革、企業(yè)職能部門的調(diào)整以及流程執(zhí)行單位的變化。比如，海爾通過流程再造對原來的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的設(shè)計和整合，把原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的網(wǎng)絡(luò)流程結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。把企業(yè)改造成為了橫向組織，完全打破了組織中的部門界限，保證了流程的完整性，企業(yè)組織以流程為基礎(chǔ)實現(xiàn)橫向整合。通過流程再造的組織變革使得海爾的市場份額得到提升，業(yè)績得到提高，取得了積極的效果。

（2）變革核心――流程再造。邁克爾?波特從價值鏈角度將企業(yè)活動分成兩類：基本活動和輔助活動。核心業(yè)務(wù)流程對應(yīng)價值鏈中的基本活動，決定和影響著企業(yè)獨特性和核心競爭力，并為企業(yè)創(chuàng)造價值（如圖2）。輔助業(yè)務(wù)流程對應(yīng)于價值鏈中的輔助活動，它不直接為顧客創(chuàng)造價值，而是通過對核心流程的支持間接創(chuàng)造價值。基于流程再造理論的組織變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是識別流程類型――核心業(yè)務(wù)流程（如圖3），要求對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述并在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行流程優(yōu)化或流程再造。

3.變革保障

（1）變革保障――文化塑造。企業(yè)文化是企業(yè)成員所共有的、反映企業(yè)特色的基本理念和信念，其核心是企業(yè)的價值觀，價值觀外在表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營理念。企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念滲透在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域，影響著員工的行為，塑造了企業(yè)自身的行為方式。不同的組織模式需要不同的文化匹配與支持。流程再造就是要打破原有的思維定式，向原有的價值觀和信念挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范――這就需要企業(yè)文化的支持。許多企業(yè)流程再造失敗的原因之一就是沒有同步推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，沒有將流程再造的思想融人企業(yè)文化之中，從而在實施過程中遭到極大的文化阻力。世界著名流程管理咨詢公司Gartner公司在2005年進(jìn)行的流程管理調(diào)研報告中提出，三分之二的被調(diào)查對象認(rèn)為文化阻力是流程再造取得成功的主要挑戰(zhàn)。因此，為了支持流程再造的實施，需要根據(jù)流程再造的基本理念重新塑造企業(yè)文化。珠海電信在流程再造過程中就提出，要“重塑服務(wù)理念，構(gòu)建全新發(fā)展模式”。

（2）變革保障――信息化建設(shè)。流程再造必須以企業(yè)信息化平臺為支撐。所謂“企業(yè)信息化平臺”，就是以現(xiàn)代信息技術(shù)做支持，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將企業(yè)內(nèi)外部的各種信息進(jìn)行加工、匯總、分類與分析，并將其分別置于具有不同授權(quán)級別和層次的數(shù)據(jù)庫中，使各級員工充分地利用信息資源，有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的人機交互體系?；诹鞒淘僭炖碚摰慕M織需要構(gòu)建高效的信息技術(shù)平臺信息，為各流程團(tuán)隊提供共享信息，強化企業(yè)內(nèi)部各部門以及合作伙伴之間的協(xié)作。隨著信息化技術(shù)特別是商業(yè)智能（BI）技術(shù)的發(fā)展，信息化還能夠?qū)ζ髽I(yè)流程運作與資源使用效率進(jìn)行深入的分析和數(shù)據(jù)挖掘，有利信息的交流和反饋，加強團(tuán)隊成員之間的溝通機制；同時，還可以將關(guān)鍵運行信息以管理駕駛艙的形態(tài)整體性地呈現(xiàn)到企業(yè)高層管理者面前，使管理者及時敏捷地做出反應(yīng)，增強了組織的適應(yīng)性和競爭力。

三、以流程再造為中心的組織變革的實施原則和步驟

1.實施原則

自從流程再造理論問世以來，中外許多的公司治理專家提出了眾多的關(guān)于流程再造的實施原則，可以說是流派眾多、眾說紛紜。其中著名的有邁克爾?哈默（美國）的八原則、阿什利?布拉干扎（英國）的十原則、喬?佩帕德和菲利普?羅蘭（美國）的十五原則等。縱觀這些原則，不難發(fā)現(xiàn)其中的共同本質(zhì)。結(jié)合國內(nèi)外諸多的成功案例，尤其是國內(nèi)企業(yè)的成功案例，筆者認(rèn)為成功的以流程再造為中心的組織變革需要遵循以下基本原則：第一，高層管理者的實際支持，是成功的前提；第二，以人為本、尊重員工并充分溝通，是成功的關(guān)鍵條件；第三，優(yōu)秀項目負(fù)責(zé)人的選用，是成功的關(guān)鍵條件；第四，科學(xué)、清晰的流程再造目標(biāo)和績效目標(biāo)的制定，是成功的關(guān)鍵條件；第五，系統(tǒng)的觀點看待流程再造工作，是成功的重要保障；第六，流程再造的內(nèi)外部環(huán)境的準(zhǔn)確把握，是成功的重要保障；第七，顧客與供應(yīng)商的積極參與，是成功的重要保障；第八，資金支持，是成功的重要保障。

2.實施步驟

關(guān)于流程再造的實施階段和實施步驟，國外專家也給予了多種解釋和分類，包括邁克爾?哈默的四階段模式、喬?佩帕德和菲利普?羅蘭的五階段模式、威廉姆?J?凱丁格（美國）的六階段模式等。與實施原則所呈現(xiàn)的特點一樣，眾位專家的實施階段理論有眾多的相通之處。結(jié)合國內(nèi)外諸多的成功案例，尤其是國內(nèi)企業(yè)的成功案例，筆者認(rèn)為成功的以流程再造為中心的組織變革需要遵循以下步驟：

四、構(gòu)建以流程再造為中心的組織變革的“安全堤”

流程再造是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但是也是一項艱巨、復(fù)雜、風(fēng)險極高的長期工作；以流成再造為中心的組織變革充滿了激情、理想和美好的前景，同時也充滿了風(fēng)險和挑戰(zhàn)。據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)的流程再造項目滿意率只有3%，較為滿意為27%，加起來是30%。從另一個角度來說，國內(nèi)的70%的流程再造項目不被組織和員工認(rèn)可。只有清楚地認(rèn)識這些潛在的風(fēng)險，構(gòu)建起“安全的堤壩”才能未雨綢繆，防患于未然，起到積極的效果。

1.消除組織惰性的干擾

根據(jù)組織行為學(xué)的解釋，所謂“組織惰性”就是一種固化于組織之中的保持或維護(hù)現(xiàn)有工作活動模式與習(xí)慣的工作傾向。消除組織惰性是對基于流程再造理論進(jìn)行組織變革的一項重大挑戰(zhàn)。根據(jù)組織惰的形式特點與表現(xiàn)，可分為積極型的組織惰性與消極型的組織惰性兩種類型。積極型的組織惰性主要表現(xiàn)為：組織成員從管理者到基層工作人員，長期固守以往的成功之道，不思變革。對這種行為的矯正需要在價值觀上有所改變，并且要有犧牲短期利益、看重長遠(yuǎn)利益的決心。消除其干擾的主要辦法是重新審視組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立組織危機意識。消極型的組織惰普遍存在于各類組織中，其主要表現(xiàn)為：組織的內(nèi)在活力下降，組織成員缺乏責(zé)任感和團(tuán)結(jié)力，得過且過、不思進(jìn)取，對組織事務(wù)漠不關(guān)心，以至于組織效率低下，組織喪失了創(chuàng)新能力。

所以，基于流程再造的組織變革在防范積極型的組織惰性的同時，更要注意防范和杜絕消極型組織惰性的產(chǎn)生。筆者認(rèn)為，主要包括以下三個方面內(nèi)容：第一，建立明確的流程再造目標(biāo)和階段性的績效目標(biāo)。使組織的長期的流程再造目標(biāo)和員工的階段性績效目標(biāo)結(jié)合起來，同時使員工根據(jù)績效導(dǎo)向高效完成工作，并在工作過程中及時評估進(jìn)度安排。第二，清晰界定流程再造的項目范圍。這樣有利于消除員工對于組織變革的迷茫和焦慮，同時有助于排除個人行動和相互配合時可能遇到的理解方面的障礙，使組織變革順利完成。第三，建立良好的溝通機制。充分發(fā)揮組織黨、團(tuán)、工會的作用，疏通溝通渠道，改進(jìn)溝通方式，提高溝通效率。一方面使組織中的管理人員能夠及時解決流程運行中遇到的各種疑問，消除組織成員的困惑和迷茫；另一方面使組織及時通過溝通了解來自于成員的各種想法，從而能夠采取有針對性的對策。

2.注重組織信息化建設(shè)

作為流程再造的同步過程和支撐體系，信息化不僅對組織內(nèi)部要素的協(xié)同運作有重要作用，而且是組織實施流程管理、進(jìn)行組織變革取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵條件。組織的信息化建設(shè)在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以流程為核心專項實施，為組織變革提供技術(shù)保障。

3.預(yù)防項目資金的短缺問題