績效考核的改進(jìn)精選(九篇)

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第1篇：績效考核的改進(jìn)范文

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)企業(yè)；員工；績效考核；改進(jìn)

一、引言

作為企業(yè)管理的工具之一，績效考核在一個企業(yè)的發(fā)展過程中起到越來越重要的作用，因此也越來越受到企業(yè)管理層的重視。如何更好的發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高員工工作積極性，也成為各個企業(yè)不得不去思考的問題。作為國內(nèi)的新興行業(yè)之一，教育培訓(xùn)行業(yè)成長和發(fā)展的速度越來較快，但同時也面臨著諸多的績效考核問題。

現(xiàn)在各個企業(yè)比較常用的幾種績效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多數(shù)企業(yè)都是將這幾種管理工具進(jìn)行有效的組合，形成一種最適合本企業(yè)的績效管理體系。不論是使用哪種工具，績效管理具體的實施都離不開關(guān)鍵的五步，即計劃、管理、評估、反饋和改進(jìn)，這五個步驟是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可的。

績效計劃，也就是確定績效目標(biāo)，是一個績效管理周期的起始點(diǎn)。所以一旦績效計劃出現(xiàn)偏失，將會導(dǎo)致整個績效考核無法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。績效計劃的制定不只是管理層或者HR部門的事情，執(zhí)行的員工更需要參與其中，這樣制定出來的績效計劃才會更加的合理、有效?？冃в媱澲贫ǔ鰜碇螅瑔T工按照計劃開始展開這一周期的工作。這時管理層就需要對整個實施過程進(jìn)行有效的管理。管理層及公司的HR部門需要不斷地與員工進(jìn)行溝通，如果發(fā)現(xiàn)績效計劃存在問題要及時進(jìn)行調(diào)整，并且在員工碰到問題的時候要給予指導(dǎo)。一個績效周期的工作結(jié)束之后，就進(jìn)入了績效評估階段。管理層根據(jù)員工在這一周期中的表現(xiàn)以及達(dá)成的目標(biāo)，給員工評定分?jǐn)?shù)及等級。之后及時將評估結(jié)果反饋給員工，使員工能夠了解到自己與預(yù)期目標(biāo)的差距以及需要改進(jìn)的地方。員工也可以將工作中遇到的困難反饋給管理層，請求指導(dǎo)和幫助。經(jīng)過管理層與員工的溝通，會發(fā)現(xiàn)績效計劃中存在的問題和漏洞，在制定下一周期的績效計劃時就可以對這些問題進(jìn)行修改，逐步完善績效計劃。

二、存在問題

目前教育培訓(xùn)企業(yè)大部分采取月度考核員工的方式，大致也是按照計劃、管理、評估、反饋和改進(jìn)等五個步驟在實施，但是在某些步驟的實施上面還是存在很大的問題，具體如下。

（一）績效目標(biāo)制定，員工參與性不強(qiáng)

一般整個績效指標(biāo)大部分是由管理層及HR部門共同制定的，員工極少參與。績效成為一種自上而下的指令，管理層制定目標(biāo)，員工每月直接按照目標(biāo)執(zhí)行，缺少溝通流程。這種情況下，員工對于績效目標(biāo)沒有一個深入的了解和認(rèn)識，直接影響了后續(xù)執(zhí)行的效果。另外，管理層單方面制定目標(biāo)，會導(dǎo)致所制定的目標(biāo)過高或者過低。如果目標(biāo)過高，會讓員工產(chǎn)生一種抵觸情緒，不利于工作的開展；如果目標(biāo)過低，則不能有效激勵員工。

（二）績效管理過程缺失

這一問題體現(xiàn)在月初簽訂績效計劃之后，績效文件便容易被束之高閣，直到月底評估時才被重新拿出來使用。中間缺少與員工的溝通，未能及時了解績效計劃存在的問題，也就不能做出改善，導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法準(zhǔn)確地對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評估。

（三）績效考核目標(biāo)一成不變，不同部門之間的差異性不大

雖然現(xiàn)在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的績效考核表卻沒有太大的改動，并未根據(jù)每月具體的業(yè)務(wù)情況及員工表現(xiàn)進(jìn)行及時調(diào)整。同時，各個部門考核要素差異性不大，缺乏針對性。舉例來說，招生咨詢部的考核指標(biāo)和市場部的有時會大致相同，有些業(yè)績指標(biāo)其實只適用于市場部，對招生工作并沒有很大的指導(dǎo)意義。這樣的績效考核根本就無法起到正面的指導(dǎo)作用，只會使績效考核流于形式。

（四）業(yè)務(wù)部門績效考核出現(xiàn)吃“大鍋飯”現(xiàn)象，未將績效目標(biāo)落實到個人

以某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的市場部績效考核為例，每月只是制定了整個部門的整體目標(biāo)，并未將目標(biāo)細(xì)分到個人。這樣會導(dǎo)致所有人最后的考核結(jié)果趨向一致，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和表現(xiàn)欠佳的員工在最后得分上并不能顯示出差異來。長期以往，優(yōu)秀的員工會漸漸懈怠，對工作表現(xiàn)出不滿；而表現(xiàn)欠佳的員工得不到及時的指導(dǎo)和幫助，只會越來越差。

（五）績效考核多以懲罰為導(dǎo)向

現(xiàn)在大部分企業(yè)實施的員工績效考核表中，多數(shù)評分細(xì)則為扣分和減分，對于加分項少有設(shè)置。這樣的考核表只會讓員工對績效考核產(chǎn)生一種抵觸心理，認(rèn)為與考核有關(guān)的就是領(lǐng)導(dǎo)的批評和工資的減少，這樣是很不利于績效考核工作的正常開展的。

（六）績效考核虎頭蛇尾，忽視了績效反饋工作的重要性

通常我們在一個月度考核評估結(jié)束之后就急忙開始進(jìn)入下一個月度的績效考核工作，只是將本月的考核結(jié)果草草發(fā)給員工了事，并未安排時間讓管理層與員工就本月的評估結(jié)果做一個雙向的溝通。這種為考核而考核的行為純粹是浪費(fèi)大家的時間，并未讓考核結(jié)果發(fā)揮任何效用。

三、改進(jìn)措施

針對上文中提到的幾個實際問題，我們應(yīng)該妥善解決、做出改進(jìn)，讓績效考核真正成為提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)員工成長的工具，具體改進(jìn)措施如下。

（一）提高員工對績效考核的認(rèn)識

組織第一負(fù)責(zé)人、HR部門、各部門負(fù)責(zé)人及員工一起學(xué)習(xí)績效考核的流程和制度，讓大家能夠深入了解績效考核的作用，解除員工對績效考核的抵觸心理，以便后續(xù)工作的順利展開。

（二）員工參與制定績效目標(biāo)

單純由管理者制定績效考核的目標(biāo)是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，必須有員工的參與。在這個過程中，必須要注意以下幾個方面：

1、月度目標(biāo)必須要與年度目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，成為年度目標(biāo)的分解；

2、個人目標(biāo)與部門目標(biāo)必須要保持一致；

3、管理層與員工經(jīng)過充分的溝通、協(xié)商，確定最后的目標(biāo)值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原則，即績效目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)成的、平衡關(guān)聯(lián)的、有時間期限的，如果其中任何一項不符合，都不能稱為一個合理的績效目標(biāo)。

（三）關(guān)注績效的過程管理，增加與員工的溝通

管理者和考核負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中碰到的問題和困難，給予指導(dǎo)和支持，如果發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)偏離實際情況，要對績效目標(biāo)及時做出調(diào)整。同時還要做好員工績效表現(xiàn)的記錄，為后續(xù)評估工作準(zhǔn)備好評分依據(jù)。

（四）根據(jù)不同部門不同崗位，有針對性地制定績效計劃

如招生咨詢部門的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因為招生咨詢工作主要是對外的服務(wù)工作，平時最常接觸的對象是客戶，如果僅僅是根據(jù)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)及員工的評價來評分就顯得比較片面。可以模仿銀行、通信企業(yè)等服務(wù)機(jī)構(gòu)，在前臺增加一個客戶滿意度調(diào)查的工具。在月底的時候統(tǒng)計出客戶的滿意度調(diào)查結(jié)果，將此結(jié)果納入招生咨詢部員工的績效考核項目中。對于招生咨詢部的業(yè)績考核，也不能一刀切地與市場部設(shè)置一樣的目標(biāo)。這樣的業(yè)績目標(biāo)對招生咨詢來說就不是很適合，因為市場部才是影響潛在客戶數(shù)量的關(guān)鍵部門，而咨詢部主要是影響轉(zhuǎn)化率。因此，應(yīng)該根據(jù)這個差異分別制定出不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于非業(yè)務(wù)部門的考核，因為很難將其日常工作進(jìn)行量化，可以考慮使用KPA（Key Performance Affair）考核方式來對其工作進(jìn)行衡量。

（五）重視績效反饋

經(jīng)過管理層與員工的溝通，使員工知道自己是否完成了本期的目標(biāo)，表現(xiàn)是否合格。如果完成了目標(biāo)，要給予員工肯定和鼓勵，讓他能夠再接再厲；如果沒有完成目標(biāo)，要一起分析未完成的原因。如果是因為員工自身的原因?qū)е履繕?biāo)未達(dá)成，管理層不應(yīng)批評指責(zé)，而應(yīng)該給予指導(dǎo)，幫助員工改進(jìn)；如果是因為績效目標(biāo)制定不合理導(dǎo)致未完成，則在制定下一周期績效目標(biāo)時就要將此因素考慮進(jìn)去。同時，管理層也可以通過績效反饋來向員工傳達(dá)公司的期望，使員工感受到公司和領(lǐng)導(dǎo)的重視。員工也可以將自己在工作中碰到的問題提出來，請求領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)。通過績效反饋也能夠使管理層了解到員工存在的問題和短板所在，據(jù)此擬定員工培訓(xùn)計劃則更有效。

（六）增加績效申訴流程

對績效評估結(jié)果存在異議的員工可以向管理層及HR部門提出自己的問題，HR部門須及時處理并將調(diào)查結(jié)果反饋給員工。如果是考核體系存在漏洞，造成評估的不公平性，須及時完善考核體系；如果是考核者的問題，則應(yīng)該將問題反映給考核者，使其修正；如果是員工自身的問題，則要拿出評分的數(shù)據(jù)和日常工作的記錄使其信服。經(jīng)過了管理、反饋、申訴，最后就是歸納、改進(jìn)階段了。將前面幾個階段中發(fā)現(xiàn)的問題和處理的方法進(jìn)行總結(jié)歸納，確定需要改進(jìn)的方面，選擇合適的改進(jìn)方法，制定可行的改進(jìn)計劃。

總之，績效考核是一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，以上這些措施僅僅只是改進(jìn)過程中的一小部分，教育培訓(xùn)企業(yè)還有很多的問題需要我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)和解決。在績效考核的這條路上，我們需要不斷地學(xué)習(xí)、改進(jìn)才能讓它成為企業(yè)激勵員工、提高效率的有效工具。（作者單位：中國社會科學(xué)院研究生院）

參考文獻(xiàn)

[1]加里·德斯勒，《人力資源管理（第12版）》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2012年版；

第2篇：績效考核的改進(jìn)范文

關(guān)鍵詞:改進(jìn)完善;事業(yè)單位;績效考核;思考

一、事業(yè)單位的特征

事業(yè)單位是以政府職能、公益服務(wù)為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。它參與社會事物管理，履行管理和服務(wù)職能，宗旨是為社會服務(wù)，主要從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動。事業(yè)單位又可分為全額撥款的事業(yè)單位、差額撥款的事業(yè)單位及自收自支的事業(yè)單位。文章僅從自收自支的事業(yè)單位（即企業(yè)化管理的事業(yè)單位）角度進(jìn)行探討。

二、事業(yè)單位績效考核的意義

通過考核，發(fā)現(xiàn)了優(yōu)秀人才，增強(qiáng)了培訓(xùn)工作的針對性和選拔使用優(yōu)秀人才的準(zhǔn)確性，促進(jìn)了事業(yè)單位人力資源管理工作整體水平地提高，發(fā)揮了考核工作在整個人力資源管理工作中的基礎(chǔ)性作用。事業(yè)單位績效考核工作向制度化、規(guī)范化和科學(xué)化的發(fā)展，不僅很好地調(diào)動了事業(yè)單位員工的工作積極性、創(chuàng)造性和競爭性，大大提高了事業(yè)單位的工作效率，減少事業(yè)單位“大鍋飯”現(xiàn)象，樹立事業(yè)單位的良好形象，促進(jìn)事業(yè)單位在轉(zhuǎn)制過程中健康、長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、目前事業(yè)單位績效考核存在的問題

自收自支的事業(yè)單位的性質(zhì)決定了它在人員管理方面仍然適用行政機(jī)關(guān)的模式，而在市場運(yùn)行中又強(qiáng)調(diào)企業(yè)化的特殊性。長期以來，事業(yè)單位績效考核工作一直使用國家機(jī)關(guān)考核辦法執(zhí)行，往往偏重于傳統(tǒng)的定性考核，定量考核與數(shù)據(jù)分析不足，存在著方法落后、工作效率低下與考核工作準(zhǔn)確性不夠等缺陷，甚至容易受主現(xiàn)評價的左右。目前所實行的定量考核也僅僅是定性考核的一種輔助，在項目設(shè)置和考核指標(biāo)體系設(shè)定等方面存在很多缺陷，適用面較窄，不能全面、公正、客觀地反映被考核人的素質(zhì)、潛力和工作業(yè)績，具體表現(xiàn)為以下四個方面：

1.考核指標(biāo)設(shè)置缺乏針對性。由于工作崗位不同，領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部和一般工作人員在工作責(zé)任、工作目標(biāo)和工作任務(wù)上存在著很大的差異性，這種差異性的存在決定了在實施考核時，必須根據(jù)實際情況設(shè)置不同的績效考核指標(biāo)體系。在實際操作中，往往統(tǒng)一使用德、能、勤、績、廉五個測評要素，以至于無法區(qū)別中層領(lǐng)導(dǎo)和一般工作人員，從而導(dǎo)致了考核的針對性不高。

2.考核過程存在著主觀性。在德、能、勤、績、廉五個指標(biāo)中，往往只設(shè)置總的分值，對于具體的標(biāo)準(zhǔn)沒有加以量性規(guī)定，例如在德方面，不同的考核人員給出的分值往往存在著一定的距離，以至于個別人員在打分中出現(xiàn)互相打高分或打低分的情況，導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性。

3.考核制度本身存在缺陷。考核本身是一項需要不斷在實踐中去完善和創(chuàng)新的工作，要做好考核工作，就不能單純地為總結(jié)而總結(jié)，為考核而考核，使考核變成一種“認(rèn)認(rèn)真真走過場”的工作，起不到考核工作應(yīng)有的作用。

4.考核人員存在著主觀性。績效考核應(yīng)遵循客觀、公正的基本原則，但在實踐中往往存在著考核人員憑自己的主觀意識對被考核人進(jìn)行考核的情況。例如：有的考核人員對與自己關(guān)系較好的人往往會給予比較高的分?jǐn)?shù)，反之則給予比較低的分?jǐn)?shù)；有的部門同級間的打分都為滿分，有的部門則都比較低，從而形成了個別部門全體人員得分都很高，甚至都是滿分，而有的部門則普遍低分的現(xiàn)象，使考核失去了意義。

四、對績效考核工作的幾點(diǎn)思考

1.建立完善的績效考核體系。由人力資源部會同各部門共同制定績效考核體系，在考核雙方雙向溝通的基礎(chǔ)上確定考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核方式。同時，根據(jù)各個崗位不同的工作任務(wù)和要求列出具體條目及評定等級，并將工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限等作規(guī)范性要求，逐步明確被考核對象的量化目標(biāo)，最后擬定每個崗位的績效考核表。同時，要組織各部門的相關(guān)人員進(jìn)行績效考核管理知識和技能的培訓(xùn)，使考核人了解績效考核的目的、作用和原則，了解考核的內(nèi)容，掌握考核操作方法和考核溝通技巧，識別和預(yù)防考核中的誤差，保證績效考核的客觀性和公正性。

2.注重績效考核計劃的制定。根據(jù)單位的績效考核體系和工作目標(biāo)于每年年初制定當(dāng)年的考核計劃，將日常考核與年終考核相結(jié)合，并嚴(yán)格執(zhí)行考核計劃，使考核結(jié)果能夠體現(xiàn)差異。根據(jù)考核等次，嚴(yán)格把握優(yōu)秀率和優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，而對考核等次為基本稱職或不稱職的，要謹(jǐn)慎處置，可以通過向部門負(fù)責(zé)人或相關(guān)人員進(jìn)行口頭了解的形式進(jìn)行確認(rèn)，避免因同事間的矛盾而影響考核結(jié)果。

3.有針對性的開展績效考核。在全面考核德、能、勤、績、廉五個方面的基礎(chǔ)上，對領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員及工勤人員進(jìn)行區(qū)分，在重點(diǎn)考核工作業(yè)績的基礎(chǔ)上逐步增加各崗位的績效考核指標(biāo)，并堅持定性考核與定量考核相結(jié)合的方法。例如，對中層領(lǐng)導(dǎo)增加管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力的考核，并進(jìn)行定量的測評；對具有對外服務(wù)功能的員工增加客戶滿意度測評；對管理部門的員工增設(shè)服務(wù)滿意度指標(biāo)等。同時，要堅持日常考核與年度考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考評與群眾測評相結(jié)合，上級、同級和下屬共同參與的多角度考核。

4.借助計算機(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行考核。在考核過程中，往往不能做到百分百的客觀和公正。因此，筆者認(rèn)為可以借助于先進(jìn)的計算機(jī)管理系統(tǒng)協(xié)助進(jìn)行考核，特別是對于崗位晉升或提升為領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人員的考核。將擬晉升的崗位或某個領(lǐng)導(dǎo)崗位的任職要求、能力要求等設(shè)計成如心理分析類的題目，由被考核人在規(guī)定時間內(nèi)獨(dú)立完成，并將考核成績作為判斷被考核人是否符合崗位要求的依據(jù)之一。對不符合崗位要求的人員進(jìn)行另外的復(fù)核，或調(diào)整到更為適合的崗位上去，真正實現(xiàn)人崗匹配，充分發(fā)揮個人的特長。

5.注重考核結(jié)果的反饋。實踐中，往往會忽視考核結(jié)果反饋這一過程，但這一過程卻是極為重要的。如果被考評者不知道自己的考核結(jié)果，就不會得知他人對自己的評價，以致于無法改進(jìn)，不能更好地促進(jìn)自己的成長。對于如何反饋考核結(jié)果，筆者認(rèn)為，最好的方法是由被考核人的直接上級與其進(jìn)行面談的方式進(jìn)行。面談的內(nèi)容可以包括：對考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，并圍繞被考核人的成績與問題、教育培訓(xùn)需求及改進(jìn)措施等內(nèi)容進(jìn)行溝通。最后，將考核的結(jié)果作為調(diào)整員工職務(wù)、工資以及獎勵、培訓(xùn)、晉升的依據(jù)，有效地激發(fā)員工的競爭意識，從而產(chǎn)生激勵作用。

6.注重績效考核與制度建設(shè)地有效結(jié)合。在實踐工作中，往往存在著部分領(lǐng)導(dǎo)有“老好人”的觀念，對于部門個別員工出現(xiàn)的思想問題和違反規(guī)章制度的現(xiàn)象，只有輕描淡寫的提醒甚至假裝不知道，不能真正從嚴(yán)批評、從嚴(yán)要求、從嚴(yán)管理。針對這些問題，可以從加強(qiáng)制度建設(shè)來予以緩解。比如要解決員工遲到早退問題，可以設(shè)立上下班考勤制度，并在規(guī)章制度中明確規(guī)定一個月遲到或早退若干次數(shù)的員工會受到一定程度的懲罰，而每一天都準(zhǔn)時上下班的員工可以得到一些額外的獎勵。通過制度建設(shè)，把組織倡導(dǎo)的和反對的行為明確地界定下來，員工的行為就更加容易得到規(guī)范，向著組織希望的方向發(fā)展。

隨著事業(yè)單位績效工資制度的實施，事業(yè)單位的績效考核工作必將置于更加重要的地位，進(jìn)入一個全面推廣和深化的階段。對于大多數(shù)事業(yè)單位來說，績效考核工作是對原有管理理念和管理方式的挑戰(zhàn)，需要通過不斷的實踐來完善、提高和發(fā)展，從而更好地履行自己的職能，發(fā)揮自己的作用。

參考文獻(xiàn):

第3篇：績效考核的改進(jìn)范文

摘要：事業(yè)單位開展績效考核是加快推進(jìn)事業(yè)單位人事制度改革和深化事業(yè)單位收入分配制度改革的總體需求，但是事業(yè)單位與企業(yè)的性質(zhì)不同，不能完全照搬企業(yè)的經(jīng)驗，是一個大的難題。本文就事業(yè)單位職工績效考核中存在的問題及改進(jìn)建議談幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識。

 

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 問題 建議

績效考核是指考核主體對照工作目標(biāo)和和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。事業(yè)單位開展績效考核工作是加快推進(jìn)事業(yè)單位人事制度改革和深化事業(yè)單位收入分配制度改革的總體需求，加強(qiáng)績效管理，是為了提高工作人員的工作效率和質(zhì)量，科學(xué)、準(zhǔn)確地評價工作人員的工作實績和履行職責(zé)的情況，發(fā)揮考核工作對員工的激勵約束作用，從而充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，同時，也為員工的職務(wù)變更、薪資調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等提供依據(jù)。

 

一、事業(yè)單位績效考核存在的問題

近幾年，事業(yè)單位在績效考核工作的實踐中進(jìn)行了不斷的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎懲、任用等方面發(fā)揮了積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題，從實際的效果看，與改革的目標(biāo)還有著較大差距，主要有以下幾點(diǎn)。

 

1.沒有形成一套比較成熟的、科學(xué)的、完善的績效考核指標(biāo)體系

事業(yè)單位與企業(yè)的性質(zhì)不同，不能完全照搬企業(yè)的經(jīng)驗，事業(yè)單位的勞動成果不像企業(yè)那樣，特別是不像工業(yè)企業(yè)那樣有看得見、摸得著的實物型勞動成果，可以直接進(jìn)行量化考核。企業(yè)通過市場為社會提供商品和服務(wù)，其特點(diǎn)是物質(zhì)化或有形化，在企業(yè)經(jīng)營中，可以直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量績效。企業(yè)職工可以用最直觀的計件和計時的辦法，公司職員則可以將業(yè)務(wù)績效折算成現(xiàn)金來量化。但是，事業(yè)單位則不同，目前事業(yè)單位的績效考核主要指標(biāo)體系是“德、能、勤、績、廉”，非?；\統(tǒng)。首先沒有針對性，對不同類別和職級的人員，采用相同的考核指標(biāo)；其次是考核內(nèi)容量化不夠，各等次確定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核條件過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍有按印象打分的現(xiàn)象。而科學(xué)、規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系是將績效考核目標(biāo)和內(nèi)容具體化，是全面檢查和科學(xué)評估被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況的重要依據(jù)，這就要求績效指標(biāo)能夠量化的必須量化，不能量化的應(yīng)該行為化。如果績效考核的指標(biāo)體系有漏洞，就會造成新的不公平，這種不公平對事業(yè)單位中的人際關(guān)系是一劑腐蝕劑。

 

2.考核方法單一，考核工具簡單

目前絕大度多數(shù)事業(yè)單位績效考核采用這種方法：個人填寫年度工作考核表，全體職工對每個人選擇優(yōu)秀、合格、基本合格或不合格的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行打分，然后統(tǒng)計每個職工的分?jǐn)?shù)多少來確定最終考核結(jié)果。這種方法看似民主，但考核結(jié)果很不真實。首先缺少合格的考核者，不同部門的職工并不能真實地了解其它部門職工的工作狀況，投票時完全憑個人關(guān)系或印象；其次沒有全方位、多角度地對被考核者進(jìn)行綜合測評；再次這種方法缺少關(guān)鍵事件記錄，平時的考核沒有資料的積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查，所以對被考核者做出的評價很難客觀公正。

 

3.績效考核管理過程中缺乏溝通和反饋

在事業(yè)單位績效考核過程中看到的普遍現(xiàn)象是，考核時匆匆忙忙，考核后結(jié)果遲遲得不到反饋。事實上如果職工不知道他們的工作績效與預(yù)期績效的差距，不找到改進(jìn)績效的方法，他們的績效是很難得到提高的?？梢哉f，沒有溝通和反饋，績效考核就失去了靈魂?？冃Э己诉^程中通過管理者和職工的溝通既能實現(xiàn)考核的目標(biāo)，又能幫助職工提升能力和素質(zhì)。可以說績效考核的關(guān)鍵是溝通，并且貫穿在整個過程中?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定、考核過程中的輔導(dǎo)、績效指標(biāo)的調(diào)整、績效結(jié)果的反饋及運(yùn)用都離不開管理者和職工之間的溝通。

 

4.績效考核結(jié)果沒有有效利用

績效考核的根本目標(biāo)就是調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，提高其工作效率，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，必須充分利用績效考核結(jié)果，把考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬的升降、職位的變動、培訓(xùn)等方面，滿足職工不同層次的需要，從而調(diào)動其積極性。但是在事業(yè)單位實際工作中，考核結(jié)果沒有得到應(yīng)用，或者沒有充分應(yīng)用到這些方面，這就打擊了職工的工作熱情和積極性，無法實現(xiàn)績效考核的目的。

 

這些問題的存在，一是使考核工作缺乏嚴(yán)肅性，流于形式，單位領(lǐng)導(dǎo)難以真實地摸清職工隊伍情況，容易造成用人決策失誤；二是使考核結(jié)果缺乏真實性和公正性，難以形成有效激勵，難以促進(jìn)職工工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變和工作質(zhì)量的提高，從而難以高效率地完成組織目標(biāo)。

 

二、改進(jìn)績效考核工作的措施

1.轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，建立績效導(dǎo)向型的組織文化

首先事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視績效考核，了解人力資源管理的目的，建立規(guī)范化的考核制度，樹立正確的績效考核導(dǎo)向。其次，要鼓勵職工樹立實事求是的績效考核理念，作為考核對象或考核主體，直接影響考核結(jié)果的公平、公正，要讓職工認(rèn)識到真實的考核結(jié)果不但能樹立正氣而且能提升單位整體效益。只有建立以績效為導(dǎo)向的組織文化，績效考核才能真正發(fā)揮作用，才能不再流于形式。

 

2.做好績效考核前的基礎(chǔ)工作

（1）科學(xué)地設(shè)置崗位和確定等級。根據(jù)本單位的職能定位，全面梳理所有工作流程，通過分析把流程中的所有環(huán)節(jié)及所需完成的工作任務(wù)和工作活動進(jìn)行總結(jié)、分類、歸納，形成工作職責(zé)，在此基礎(chǔ)上形成不同的工作崗位及每個崗位所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)。只有做好崗位分析，才能將組織職能和目標(biāo)科學(xué)合理地分解到每個崗位上，績效考核才能具有針對性，才能增強(qiáng)績效考核的可靠性與準(zhǔn)確性。

 

（2）設(shè)立科學(xué)的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。在科學(xué)設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上，確定績效考核的具體內(nèi)容，設(shè)立績效指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循的原則：第一，科學(xué)客觀的原則?？冃е笜?biāo)體系應(yīng)依據(jù)職工的崗位職責(zé)構(gòu)建，能夠反映職工績效的特點(diǎn)，具有代表性。第二，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則。事業(yè)單位職工的績效，既有可量化的指標(biāo)，也有難以量化的指標(biāo)，為了客觀地反映職工的績效，必須將定性和定量指標(biāo)相結(jié)合?？梢粤炕闹笜?biāo)要明確其考核的標(biāo)準(zhǔn)，在提取指標(biāo)時盡可能量化、細(xì)化；不能量化的指標(biāo)要盡可能地行為化，對工作過程進(jìn)行詳細(xì)描述。第三，指標(biāo)動態(tài)原則?？冃е笜?biāo)不是一成不變的，要根據(jù)單位的不同發(fā)展階段的主要目標(biāo)和每個崗位的不同需求來確定績效指標(biāo)。

 

（3）制定績效計劃?？冃в媱澥锹毠づc上級領(lǐng)導(dǎo)通過雙向溝通就工作任務(wù)及其有效完成的標(biāo)準(zhǔn)確定績效目標(biāo)的過程。在制定績效計劃時，應(yīng)該鼓勵職工充分發(fā)表自己的建議，參與制定，使績效計劃更加符合實際，同時應(yīng)該對自己參與制定的績效計劃進(jìn)行承諾。激勵理論認(rèn)為，人們對某種計劃的執(zhí)行情況取決于他是否參與制定計劃和公開承諾。如果參與并公開承諾了，他將會全力以赴地執(zhí)行該計劃。

 

3.高度重視績效結(jié)果的反饋

績效管理的最終目的在于改進(jìn)績效，管理者要切實重視績效溝通和績效面談，幫助職工查找原因，其中流程回顧是一個重要的環(huán)節(jié)。從一件事的處理流程上回顧，哪個環(huán)節(jié)出了問題，哪個節(jié)點(diǎn)出了問題，一起回顧，一起找解決的辦法，這樣才能把績效改進(jìn)做到實處的。也只有這樣，上級和下級才能真的心平氣和的坐下來，為改進(jìn)績效共同努力。

 

參考文獻(xiàn)

[1]吳有倫，曹明華.實施績效管理中幾個基本問題的探討[J].山地農(nóng)業(yè)生物學(xué)報，2005（4）

[2]吳沛.事業(yè)單位人事管理面臨的問題以及應(yīng)對策略[J].資質(zhì)文摘，2009（2）

[3]付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業(yè)出版社，2009，3

第4篇：績效考核的改進(jìn)范文

在切實轉(zhuǎn)變政府職能、提高服務(wù)效率的大環(huán)境下，我國政府現(xiàn)有的會計制度中還存在著種種問題，這對于實行政府財務(wù)信息的公開、簡化辦事程序等都產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。因此，為了使政府會計制度向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展，就要根據(jù)會計工作的實際情況不斷探索進(jìn)行會計制度改革的相關(guān)措施。正是在這樣一個背景下，筆者提出了該課題的研究，通過文獻(xiàn)資料法、調(diào)查法、觀察法等論文研究方法的運(yùn)用，實現(xiàn)找到有效推進(jìn)會計制度改革的相關(guān)措施，提高政府的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

二、政府會計制度改革的理論基礎(chǔ)

所謂政府會計，《政府會計研究報告》一書中給出了明確的定義：“政府會計是指對政府及其相關(guān)事業(yè)單位的財務(wù)使用情況、相關(guān)責(zé)任的執(zhí)行情況進(jìn)行記錄、計量、確認(rèn)和報告的財務(wù)體系”。政府會計的完成目標(biāo)、具體內(nèi)容以及執(zhí)行方式根據(jù)不同國家的實際情況具有一定的區(qū)別，但是其特征都是相通的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：公共性――政府作為公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，其職能是提供公共服務(wù)，由此而產(chǎn)生的一切工作和活動都體現(xiàn)出了公共性的基本特征；專用性――政府的任何一項財政收支都是專款專用，任何人都沒有權(quán)利截留或者挪用；非營利性――和公共性一樣，政府的財政資金都是不以盈利目的的，政府多提供的各項公共服務(wù)都應(yīng)該是無償?shù)摹?/p>

政府會計制度的改革是有著深厚的理論基礎(chǔ)作為支撐的：公共選擇理論――在政府會計改革的角度討論公共選擇理論，主要內(nèi)容就是政府為廣大人民群眾提供的各類公共物品和公共服務(wù)應(yīng)該如何進(jìn)行更加合理的分配、如何制定相應(yīng)的規(guī)則制度來保障分配的公平性的問題，其目的就是為了實行政府會計及財務(wù)管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)社會效益的最大化，在這種理論里所體現(xiàn)出的非市場性的本質(zhì)特征也與政府的公共服務(wù)性相一致；新公共管理理論――這一理論旨在創(chuàng)造新型政府模式，建立“市場化政府”，將企業(yè)的管理方式適當(dāng)?shù)匾氲秸衼恚绕渥⒅乜冃繕?biāo)管理、成本核算等以實現(xiàn)政府財務(wù)信息的公共透明，這也是政府會計改革的一大目標(biāo)。

三、當(dāng)前我國政府會計制度的現(xiàn)狀

筆者通過對其所在城市的地方政府的會計管理部門實習(xí)接觸中逐漸了解到我國政府現(xiàn)行會計制度的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)還有很多問題存在。

（一）規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的會計管理制度較為缺乏。筆者在實際調(diào)研的基礎(chǔ)上又結(jié)合相應(yīng)的文獻(xiàn)資料分析得出，當(dāng)前我國基層政府規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的會計管理制度較為缺乏。規(guī)范化的會計制度就是政府會計管理工作的“指南針”，沒有一個統(tǒng)一的會計工作管理標(biāo)準(zhǔn)就會使會計工作人員感到無所適從甚至根據(jù)自己的理解和意愿開展政府會計管理工作就會給一些素質(zhì)較為低下的人員帶來可乘之機(jī)，不僅不能使政府的財務(wù)制度實現(xiàn)公開化、透明化，還會遺留一些壞賬、死賬等嚴(yán)重問題。這對于政府的形象樹立和職能轉(zhuǎn)變都是極為不利的。這種現(xiàn)狀的存在于當(dāng)前我國政府所推行的“反腐倡廉”的精神實質(zhì)也是極為不符的。

（二）會計核算工作的局限性還普遍存在。當(dāng)前，我國政府會計工作還普遍采用收付實現(xiàn)制的方式，這雖然在一定程度上能夠體現(xiàn)出當(dāng)前現(xiàn)金的收支情況，但是卻不利于更加全面、準(zhǔn)確地反映政府整體財政情況，對于全面的績效評價工作的開展也造成了一定的阻礙，在會計核算工作中所體現(xiàn)出的種種局限性不利于政府財務(wù)風(fēng)險的防范和管理效率的提高。

（三）財務(wù)報告還沒有實現(xiàn)規(guī)范統(tǒng)一。政府的各個職能部門都要設(shè)立會計這一基礎(chǔ)工作崗位，財務(wù)報告是為會計工作中較為重要的一個內(nèi)容，其內(nèi)容的規(guī)范性與科學(xué)性對于會計工作的順利開展將會起到極為重要的作用。但是，由于各個政府部門之間對于會計管理工作缺乏長期的溝通交流，導(dǎo)致財務(wù)報告各式各樣、內(nèi)容各異，沒有實現(xiàn)規(guī)范統(tǒng)一。這就在一定程度上給財務(wù)報告審查人員的工作帶來了困難，數(shù)據(jù)的不全面、分析的不到位等等問題也增加了工作的重復(fù)性。這種現(xiàn)狀的存在于政府“提供高效便民服務(wù)”的基本要求是相悖的。

四、有效推進(jìn)我國政府的會計制度改革的對策研究

根據(jù)我國會計制度中存在的種種問題，會計制度改革已經(jīng)成為大勢所趨，我們要進(jìn)行深入的探究和思考，找到有效推進(jìn)政府會計制度改革的對策措施。

（一）明確會計管理工作的目標(biāo)，建立健全政府的會計管理制度。任何一項工作都要在依賴規(guī)章制度的指導(dǎo)作用下才能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，會計工作也不例外。我們在對政府的每一筆財政資金進(jìn)行管理的過程中，都要首先明確工作目標(biāo)，并以此為指導(dǎo)開展工作。同時，政府相關(guān)部門也要積極制定健全的政府財務(wù)管理制度，使政府各職能部門的會計工作人員都能有一個具體、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己的行為，促進(jìn)會計工作朝著規(guī)范化的方向發(fā)展，實現(xiàn)政府各項財政收支的公開化、公正化和透明化。

（二）推行“責(zé)任制”，落實職責(zé)分工。政府的各項工作都要切實落實責(zé)任制，明確每位行政工作人員的職責(zé)分工，“責(zé)任到人”的工作制度可以提高工作人員的責(zé)任感。財務(wù)會計工作無小事，因此，更應(yīng)該明確每位會計的職責(zé)，避免當(dāng)問題發(fā)生時出現(xiàn)互相推諉的情況。政府各部門還應(yīng)該實行“財務(wù)公開制度”，做到每一筆財政收支都能經(jīng)得住廣大人民群眾的監(jiān)督檢驗，真正實現(xiàn)政府財務(wù)的公開化、透明化和規(guī)范化。這對于政府良好形象的樹立也是極有幫助的。

（三）引入統(tǒng)一的規(guī)范化財務(wù)報告管理制度。政府會計制度改革過程中“規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)報告管理制度”也是極為重要的一個內(nèi)容。在規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)報告管理制度中，既要體現(xiàn)會計崗位的基本職責(zé)，又要對支票、現(xiàn)金以及會計檔案的管理制定規(guī)范的制度，將財務(wù)報告的內(nèi)容根據(jù)實際工作需要不斷細(xì)化，這樣才能將會計工作內(nèi)容和成效盡可能全面地呈現(xiàn)出來。同時，規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)報告管理制度也使審計部門的工作更加清晰、快捷、高效，有利于會計集中管理工作的開展。同時要擴(kuò)大政府財務(wù)報告的使用范圍，以便于政府的各項財政信息能夠為廣大公眾所了解和接受。

（四）完善政府會計工作的監(jiān)督管理體系。完善政府會計工作的監(jiān)督管理體系，加強(qiáng)上級機(jī)關(guān)以及廣大人民群眾對于政府會計工作的監(jiān)督，首先，可以增強(qiáng)政府會計工作的標(biāo)準(zhǔn)性、真實性和公正性，避免濫用職權(quán)挪用資金、損害人民利益的現(xiàn)象出現(xiàn)；其次，還能夠防止政府會計工作相關(guān)信息遭到不必要的泄露而損害國家利益。

五、結(jié)語

第5篇：績效考核的改進(jìn)范文

目前印刷行業(yè)的競爭持續(xù)加劇，眾多國有印刷企業(yè)紛紛感受到了巨大的競爭壓力，在這種情況之下，如何借助于績效考核管理這一手段全面推進(jìn)企業(yè)核心競爭力的不斷提升，這成為了企業(yè)發(fā)展中不可回避的管理課題。本文對于國有印刷企業(yè)績效考核管理改進(jìn)的重要作用進(jìn)行了簡單的探討，全面系統(tǒng)的總結(jié)梳理了當(dāng)前其在績效考核管理方面存在的各種典型問題，圍繞這些問題提出了績效考核管理改進(jìn)的具體策略，以期為國有印刷企業(yè)績效管理水平提升及其作用的充分發(fā)揮帶來有益的思考。

【關(guān)鍵詞】

印刷企業(yè)；績效考核；管理；改進(jìn)

績效考核是企業(yè)員工管理的重要手段，其對于企業(yè)發(fā)展的重要作用不言而喻，國有印刷企業(yè)開展員工績效考核工作的歷程較短，在此方面的普遍沒有太多的經(jīng)驗積累以及人才儲備，因此企業(yè)績效考核管理中不可避免的存在這樣那樣的問題，這些問題對于企業(yè)績效考核效果來說是一個削弱。當(dāng)前隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，整合印刷行業(yè)的發(fā)展也步入了一個新的階段，對于廣大國有印刷企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急就是要診斷分析目前績效考核管理的問題所在，然后根據(jù)這些問題來進(jìn)行績效考核管理改進(jìn)策略的設(shè)計，從而確保國有印刷企業(yè)績效考核效果能夠更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。

一、國有印刷企業(yè)績效考核管理改進(jìn)的作用

當(dāng)前國有印刷企業(yè)績效考核管理與企業(yè)發(fā)展要求之間的不匹配客觀上要求企業(yè)績效考核管理要與時俱進(jìn)的改進(jìn)調(diào)整，從而構(gòu)建更加有效的績效考核管理體系。國有印刷企業(yè)績效考核管理改進(jìn)的重要作用主要包括以下幾個：

1.提升績效考核水平國有印刷企業(yè)績效考核管理的改進(jìn)可以切實提升企業(yè)整體績效考核水平，績效考核管理改進(jìn)的重點(diǎn)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，仔細(xì)的判斷分析績效考核本身存在的問題，舉例而言，績效考核指標(biāo)問題、考核方法問題等等，在明確這些問題的情況之下，來進(jìn)行績效考核的改善，從而有效解決好績效考核中拖累其水平下降的具體問題，實現(xiàn)企業(yè)績效考核的不斷改善?？冃Э己吮旧砭褪且粋€持續(xù)改進(jìn)過程，企業(yè)需要不斷的進(jìn)行改進(jìn)，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)績效管理水平的不斷提升。

2.提升員工績效能力績效考核的主要目的就是提升員工的績效能力，因此通過績效考核管理改進(jìn)中，可以更好的實現(xiàn)績效考核這一目的。目前國有印刷企業(yè)在績效考核中，忽視員工績效能力的提升，因此績效考核對于員工績效能力提升的作用并不明顯。

3.提升企業(yè)競爭實力目前印刷行業(yè)企業(yè)之間的競爭更多的體現(xiàn)在綜合競爭力層面，而績效考核是企業(yè)綜合競爭力的重要組成部分，這一方面的薄弱將會導(dǎo)致企業(yè)綜合競爭實力受到嚴(yán)重的負(fù)面影響。國有印刷企業(yè)在績效考核管理方面的落后，損害到了企業(yè)競爭實力的構(gòu)筑，從這一角度來說，通過績效考核管理的改進(jìn)，可以幫助國有企業(yè)進(jìn)一步的增強(qiáng)競爭力實力，從而在激烈的競爭中占據(jù)更加主動的位置。

二、國有印刷企業(yè)績效考核管理問題分析

國有印刷企業(yè)績效考核管理水平盡管縱向來看有了很大的提升，但是橫向來看，依然與企業(yè)發(fā)展要求之間存在較大的差距，這給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的負(fù)面影響，具體闡述如下：

1.績效考核指標(biāo)不夠完善國有印刷企業(yè)在績效考核指標(biāo)方面不是很完善，不完善的績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略要求相悖，從而拖累了績效考核的效果。績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵問題主要就是績效結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)多，過程導(dǎo)向指標(biāo)少，財務(wù)指標(biāo)多，發(fā)展指標(biāo)少，這種指標(biāo)體系對于員工的績效行為、發(fā)展能力缺少一個考核，這種結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)體系導(dǎo)致員工之間為了實現(xiàn)績效結(jié)果領(lǐng)先而產(chǎn)生了人際關(guān)系緊張，忽視績效行為的規(guī)范性以及產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，從長遠(yuǎn)的角度來看，不利于企業(yè)核心競爭力的提升。

2.績效考核方法不夠科學(xué)在績效考核方面層面，國有印刷企業(yè)在結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)體系下，采用的是簡單排序以及強(qiáng)制分布方法，即通過員工考核分?jǐn)?shù)來進(jìn)行等級劃分，績效考核分?jǐn)?shù)高的被歸入優(yōu)秀等級，這種方法缺點(diǎn)在于只能區(qū)別優(yōu)秀，卻不能夠發(fā)現(xiàn)績效問題所在，無助于績效考核的不斷改進(jìn)。

3.績效考核結(jié)果運(yùn)用不足績效結(jié)果是績效考核工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效管理結(jié)果，只有充分運(yùn)用才能夠最大限度的實現(xiàn)績效考核的目的。在績效考核結(jié)果運(yùn)用方面，國有印刷企業(yè)績效考核結(jié)果運(yùn)用主要就是在績效工資這一塊兒，在員工培訓(xùn)、管理診斷等方面的作用發(fā)揮受到了限制。

三、國有印刷企業(yè)績效考核改進(jìn)策略

針對企業(yè)績效考核中存在的具體問題，對于國有印刷企業(yè)來說，關(guān)鍵就是要在績效考核指標(biāo)、績效考核方法以及績效考核結(jié)果等幾個方面去不斷努力改進(jìn)。

1.優(yōu)化績效考核指標(biāo)國有印刷企業(yè)在績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建方面需要與時俱進(jìn)的不斷調(diào)整，反思目前業(yè)績導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系問題所在，積極構(gòu)建業(yè)績以及過程導(dǎo)向并重的績效指標(biāo)體系，不僅僅要注重員工業(yè)績指標(biāo)的考核，同時也要兼顧員工績效行為的考核，業(yè)績指標(biāo)的考核可以讓員工注重業(yè)績水平的提升，績效行為的考核可以讓員工表現(xiàn)出來良好的績效行為，而良好績效行為往往意味著更好的工作質(zhì)量。

2.創(chuàng)新績效考核方法國有印刷企業(yè)績效考核方法層面需要盡快的破除沿襲多年，效果已經(jīng)不是很理想的考核方法，引入信度更好的績效考核方法，舉例而言，可以引入目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等方法，這些方法的主要好處在于可以較好識別員工在績效指標(biāo)完成中存在的不足以及問題，繼而可以針對這些不足進(jìn)行完善，全面提升員工未來的績效完成能力。

3.拓展績效結(jié)果運(yùn)用國有印刷企業(yè)需要盡可能的拓展績效結(jié)果的運(yùn)用范疇，而不是僅僅將績效考核運(yùn)用打破薪酬分配這一狹窄領(lǐng)域。具體來說，績效考核結(jié)果要被拓展到員工培訓(xùn)、發(fā)展引導(dǎo)、管理診斷等多個方面。

總之，在當(dāng)前印刷行業(yè)企業(yè)之間的競爭進(jìn)一步加劇的情況之下，國有印刷必須要注意績效考核工作的改進(jìn)，采取有效的措施來破解績效考核中存在的各種問題，實現(xiàn)績效考核水平的不斷提升。

參考文獻(xiàn)

[1]蘇鍇.企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題及解決方法[J].現(xiàn)代營銷，2012（09）.

[2]黃晶.企業(yè)績效管理的實施及改進(jìn)問題研究[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)（下半月），2013（08）.

第6篇：績效考核的改進(jìn)范文

【關(guān)鍵詞】煙草；績效系統(tǒng)；閉環(huán)

文章編號：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02

隨著煙草行業(yè)改革步伐的不斷加快，為了提高行業(yè)的整體競爭能力和適應(yīng)能力，國家局提出了“卷煙上水平”戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，近年來，行業(yè)體制機(jī)制不斷完善，內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新，但是行業(yè)的績效管理水平滯后于企業(yè)的發(fā)展。筆者認(rèn)為，煙草行業(yè)更應(yīng)從績效管理的角度來全面準(zhǔn)確的把握煙草的發(fā)展方向，建立科學(xué)的績效考核評價體系，促進(jìn)行業(yè)績效的整體提升。因此，要想全面提升行業(yè)績效，實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，我們必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即我們所說的“績效管理”。要保證績效管理的可靠性和穩(wěn)定性，就要打造一個閉合的“績效管理系統(tǒng)”。筆者從行業(yè)績效管理現(xiàn)狀入手，分析目前績效管理過程中存在的問題，進(jìn)而就打造閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)談一些粗淺的想法。

一、績效管理的內(nèi)涵

績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA閉合循環(huán)

二、行業(yè)績效管理的應(yīng)用與不足

近年來，煙草商業(yè)企業(yè)不斷進(jìn)行改革創(chuàng)新，各單位也越來越重視績效管理，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。

（一）將績效考核等同于績效管理

目前，許多單位把績效考核等同績效管理，往往用績效考核來簡單的代替績效管理，事實上，那僅僅是績效的一種考核方式，績效考核是績效管理過程中過程控制的一個環(huán)節(jié)，績效考核絕不等于績效管理。另外，績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對公司績效的計劃、考核、分析與改進(jìn)。

（二）績效管理的目的不明確

許多單位不知道績效管理究竟是干什么的，甚至有些人認(rèn)為就是給單位（部門）打個分?jǐn)?shù)，就是給員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，反正這個分?jǐn)?shù)只是個符號，與員工的薪酬和成長關(guān)系不大，與企業(yè)發(fā)展更無多大的關(guān)系。而且在考核過程中，考核人員為了保全自己而不得罪同事，導(dǎo)致員工考核分?jǐn)?shù)都差不多，不能客觀評價員工工作的優(yōu)劣。

（三）考核計劃制定過于隨意

有許多單位沒有實現(xiàn)績效管理，即便是停留在績效考核階段，如果把績效考核做扎實了，對企業(yè)管理也是很有利的。但是，大部分搞績效考核的單位，在制定績效考核計劃時是非常隨意的，既沒有和遠(yuǎn)期的“卷煙上水平”發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，也沒有和近期的單位年度工作任務(wù)相聯(lián)系，考核計劃沒有和企業(yè)發(fā)展合拍。

（四）績效考核方式過于單調(diào)

在商業(yè)企業(yè)績效考核實踐中，大部分單位采取的是“直線式”考核，由于上游員工的評判標(biāo)準(zhǔn)、個人素質(zhì)等原因，在考核中極易產(chǎn)生“月暈偏差”和“趨中效應(yīng)”，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。其次，缺乏考核結(jié)果反饋的環(huán)節(jié)，具體表現(xiàn)在單位（部門）考核完員工，只簡單的給員工一個分?jǐn)?shù)，不向員工解釋分?jǐn)?shù)是如何得來的，工作差距在哪里？和別人的差距在哪里？所以就無法對工作進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實際上這就偏離了考核的初衷。

（五）績效考核效果不理想

在現(xiàn)實實踐中，往往會出現(xiàn)績效考核效果不理想而使得績效考核更加難以開展，由于被評估者和評估者的顧慮以及其他原因?qū)е驴冃гu估效果不理想，更加加大了績效考核的難度，績效考核難度加大越發(fā)導(dǎo)致評估的準(zhǔn)確性，兩者互相影響、互相作用，形成了一個不良循環(huán)的“環(huán)”。這就是我們常說的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出問題”的怪象。

三、煙草企業(yè)打造閉環(huán)績效管理系統(tǒng)的對策

煙草企業(yè)必須把績效管理作為實現(xiàn)“卷煙上水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的核心任務(wù)來抓，必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是單純的績效考核，它是一個閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是持續(xù)不斷的提高企業(yè)績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

績效管理是一個閉合的循環(huán)，這個循環(huán)分為五步，即績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理和過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用。這五個步驟相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，呈螺旋形上升趨勢，在循環(huán)中持續(xù)提高企業(yè)績效，從而形成一個穩(wěn)固、閉合的績效管理系統(tǒng)。

（一）績效計劃與指標(biāo)體系的構(gòu)建

績效計劃作為績效管理閉環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，它是績效管理實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в媱澲贫ǖ目茖W(xué)合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。

績效計劃是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解體系，其主要功能是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。績效計劃的制定遵循戰(zhàn)略相關(guān)性和可測量性兩個原則。就市級公司來說，從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略來看，可以將“卷煙上水平”整體規(guī)劃及“十二五”規(guī)劃作為績效目標(biāo)進(jìn)行績效規(guī)劃；從短期戰(zhàn)略來看，可以將每年工作會議上的任務(wù)作為績效目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，在進(jìn)行績效規(guī)劃時要注重全員參與、溝通協(xié)調(diào)，最終公司和員工形成績效合約。

從表現(xiàn)形式上來看，績效計劃主要包括工作計劃和績效指標(biāo)兩種形式。煙草行業(yè)作為市場管理和生產(chǎn)經(jīng)營融為一體的行業(yè)，在制定指標(biāo)體系時筆者認(rèn)為：一是要應(yīng)注意硬指標(biāo)和軟指標(biāo)指標(biāo)的相統(tǒng)一。對于營銷、專賣、煙葉等能用統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的，要建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)工具去求的評價結(jié)果，并以數(shù)量作為表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。其次，要注意結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)相結(jié)合。結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)即員工的個人指標(biāo)相對應(yīng)，一般與公司財務(wù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度比較大。行為指標(biāo)一般與員工的工作態(tài)度、協(xié)調(diào)能力、合作能力、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對應(yīng)，注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

（二）績效形成的過程控制

大多數(shù)市級局公司還是實行的傳統(tǒng)意義上的考核，考核者往往單純地依賴定期的、既定的績效評估方法，考核更多的只是關(guān)注結(jié)果和形式，忽略了對各種過程的控制和督導(dǎo)，是一種只問結(jié)果不問過程的考核方式。

從績效考核到績效管理，其核心是管理思想的轉(zhuǎn)變，更加注重績效的改善與提升。制訂了績效計劃、構(gòu)建了指標(biāo)體系后，員工就開始按照計劃開展工作，績效管理不僅關(guān)注最終任務(wù)的完成情況、目標(biāo)完成情況，同時關(guān)注績效形成的過程，管理者要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以糾正，并根據(jù)客觀情況對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，在績效期內(nèi)管理者和員工不斷進(jìn)行反饋和溝通，并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使績效始終運(yùn)行在比較健康的狀態(tài)。

（三）績效考核與評估

績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進(jìn)行月度考核、季度考核、年度考核，這在市級局煙草公司在實際考核中常常運(yùn)用到，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中很小的一個環(huán)節(jié)，不代表系統(tǒng)的績效管理閉環(huán)的雛形?？己似陂_始公司與員工簽訂的績效合約一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ш霞s是績效考核的憑證，在實踐中績效考核一般包括工作結(jié)果考核和工作行為評估兩方面。其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)按照績效合約中的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的一個工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行等級評定；而工作行為考核是針對員工在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體的行為態(tài)度進(jìn)行評估。

績效管理作為一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，它在實際應(yīng)用中以持續(xù)改進(jìn)為目標(biāo)，煙草商業(yè)企業(yè)在實際管理中，不能僅僅著眼于考核結(jié)果，更應(yīng)該把眼光聚焦在“過程管理、持續(xù)改進(jìn)”上來，更應(yīng)該關(guān)注員工的行為評估，幫助員工樹立績效意識，自覺按照績效合約完成工作任務(wù)。很多公司因為存在認(rèn)識上的偏差，使得公司的績效管理始終處在一個很低的層面，為了考核而考核，不僅浪費(fèi)大量的人力和物力，而且難以培養(yǎng)績效意識。

（四）績效反饋與面談的運(yùn)用

績效面談和績效反饋?zhàn)鳛殚]合的績效管理系統(tǒng)的重要一環(huán)，起著承上啟下的作用。然后，在實際工作中，績效面談和績效反饋的重要性長期以來被忽視，如果管理者不將考核結(jié)果反饋給被考核的員工，考核將失去極其重要的激勵、懲罰、糾偏、改進(jìn)的功能。

績效反饋有不同的分類方式，績效反饋一般通過語言溝通、暗示及獎勵等方式進(jìn)行，根據(jù)被考核者的性格特點(diǎn)可以采取指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式，其目的是如實反應(yīng)考核結(jié)果、幫助找出問題癥結(jié)、持續(xù)加以改進(jìn)，在這個環(huán)節(jié)管理者千萬不可“一棒子打死人”。那么怎樣向員工反饋績效呢？績效面談是績效反饋中的一種正式溝通的方法，正確的績效面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，是績效反饋發(fā)揮的保障，績效面談的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和新的目標(biāo)四個主要方面，管理者要根據(jù)不同類型的員工采取適當(dāng)?shù)牟呗赃M(jìn)行績效面談，保證員工心服口服、正確接受、正視差距、持續(xù)改進(jìn)。

（五）績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核完成以后，千萬不可以將評估結(jié)果束之高閣、置之不理，而是要將其與相應(yīng)的管理環(huán)節(jié)相銜接，這種銜接有以下幾個管理接口。

一是改進(jìn)計劃?？冃Ц倪M(jìn)是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的績效考核的目的是通過對員工工作業(yè)績進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎懲、升（退）檔的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績效管理的目的不限局此，通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題后，反過來對績效計劃進(jìn)行修正改進(jìn)（又回到了績效管理閉環(huán)的第一環(huán)節(jié)，但又區(qū)別于前一次績效計劃的制定，是“閉環(huán)”運(yùn)行一個周期后，對績效計劃的改進(jìn)和提升，實際上是績效的提高過程），以促進(jìn)員工能力的不斷提升和績效的持續(xù)改進(jìn)，從而達(dá)到個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展向合拍。

二是組織培訓(xùn)。通過對績效考核結(jié)果的分析找出員工知識和技能的缺陷，對員工量身定制培訓(xùn)計劃，提高員工的工作技能或工作能力，這樣既滿足了員工完成工作任務(wù)的需要，又可以提高員工個人素質(zhì)。

三是薪酬的分配。目前煙草商業(yè)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)崗位績效薪酬制，將所有員工納入到了不同的晉升通道，客觀公正的績效考核結(jié)果可以驅(qū)動員工在通道內(nèi)的升降，進(jìn)而實現(xiàn)個人績效工資的動態(tài)變化，體現(xiàn)薪酬的科學(xué)激勵的作用。

四是職務(wù)調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核結(jié)果，可以作為職務(wù)調(diào)整的重要依據(jù)，有效解決“干部能上不能下”的問題，促進(jìn)干部隊伍整體質(zhì)量的提升。

五是職業(yè)規(guī)劃。根據(jù)績效評價結(jié)果，按照“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，有針對性的員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面特定開發(fā)計劃，以便最大限度地發(fā)揮他們的特點(diǎn)，實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

綜上所述，績效管理要從績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理和過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用，建立封閉、穩(wěn)定的管理系統(tǒng)，結(jié)合多種形式激勵員工、定期修正績效考核計劃等方面提高執(zhí)行力，以提升企業(yè)整體績效，實現(xiàn)“卷煙上水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]付亞和，徐玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010.

第7篇：績效考核的改進(jìn)范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效管理；績效考核；關(guān)系

中圖分類號：F279. 92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、績效管理和績效考核的定義

1.績效管理：作為企業(yè)人力資源管理的一部分，一個很重要的環(huán)節(jié)，績效管理是指通過企業(yè)管理者和員工之間持續(xù)交流溝通的過程，共同達(dá)成一個共識和隱含的協(xié)議，來共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提升企業(yè)競爭力的管理過程，績效管理首先是管理，管理的職能涵蓋管理者和員工以組織目標(biāo)為基礎(chǔ)的共同制定的績效計劃，績效過程的監(jiān)控、輔導(dǎo)，績效考核，績效反饋、改進(jìn)以及績效結(jié)果的應(yīng)用。

2.績效考核：企業(yè)按照績效計劃確定的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工實際工作績效的過程，作為績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，績效考核側(cè)重于對績效的考察和評價，依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評，績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

二、績效管理和績效考核的區(qū)別

在實際工作中我們往往只注重了績效考核，片面的認(rèn)為二者是等價的，績效考核就是績效管理是不準(zhǔn)確的，績效管理是為了達(dá)到一定的績效目標(biāo)，是以“做工作”為中心的；績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人力資源決策提供依據(jù)，如工資報酬標(biāo)準(zhǔn)級別的晉升，職位調(diào)整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當(dāng)然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發(fā)放工資報酬，進(jìn)行人員培訓(xùn)等等。但是，這些都是圍繞更好地達(dá)成結(jié)果目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的；而績效考核的結(jié)果，則用于那些與具體的工作結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)沒有直接關(guān)系的人力資源決策，如人員職位晉升、薪酬等級的提升等等。當(dāng)然，也有的組織利用績效考核的結(jié)果，進(jìn)行績效薪酬發(fā)放、安排人員培訓(xùn)等等，但這屬于對績效考核結(jié)果的誤用，其管理效果往往并不好?？冃Ч芾淼闹芷谝话銇碚f比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。績效考核是企業(yè)人力資源研究的重要依據(jù)，是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一?？冃Э己耸且阅繕?biāo)計劃為基礎(chǔ)，以績效衡量標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)對績效進(jìn)行考核；績效考核偏重于過程管理，它由績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核及反饋和報酬四個環(huán)節(jié)構(gòu)成；績效考核著眼于未來績效的提高；績效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)，是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法或手段；績效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績效目標(biāo)牽引和拉動努力實現(xiàn)目標(biāo)；績效考核強(qiáng)調(diào)企業(yè)和員工共同參與整個考核過程，包括績效輔導(dǎo)、雙向考核溝通與反饋。薪酬政策是建立在績效管理系統(tǒng)的職位分析、績效考核等環(huán)節(jié)基礎(chǔ)之上的，可通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。在績效管理活動中，我們需要對實際績效進(jìn)行測量、評估和評價，包括對結(jié)果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結(jié)果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。但是目前在國有企業(yè)在績效管理上方法簡單、模式單一，以績效考核為主要手段，沒有形成有效的績效管理體系。每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況，設(shè)計適合企業(yè)發(fā)展并促進(jìn)員工績效改進(jìn)的管理方案?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H是對目標(biāo)的管理工作，更重要的是對人的管理與開發(fā)工作，它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和每個員工都有很重要的意義。在這個績效管理過程中，企業(yè)與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，企業(yè)組織通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績效結(jié)果中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

三、績效管理和績效考核的聯(lián)系

績效管理和績效考核的關(guān)系是相輔相成的，互相促進(jìn)的，一個優(yōu)秀的有效的績效考核促進(jìn)績效管理的整體運(yùn)行，是績效管理的有力支撐和強(qiáng)大后盾，推行成功的績效管理亦會更加順利的推動績效考核的進(jìn)行?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進(jìn)?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是職位級別升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù)。它是績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，同時又作用于績效管理系統(tǒng)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力，推動企業(yè)整體績效的迅速提高。在進(jìn)行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據(jù)考核者的總體印象對員工進(jìn)行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式上將沒有直接的關(guān)系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎(chǔ)的組織中，績效考核經(jīng)常是根據(jù)績效管理過程中設(shè)置的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標(biāo)設(shè)定過程和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，已融合為一個過程，績效考核是績效管理不可或缺的組成部分，它為企業(yè)績效管理的改革提供了很有價值的資料，這不但使企業(yè)提高績效管理水平，真正幫助管理者改善管理水平，而且能幫助員工提高績效能力，使企業(yè)獲得預(yù)期的績效水平。如企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營成果、經(jīng)濟(jì)效益水平和職工業(yè)績表現(xiàn)、貢獻(xiàn)大小，經(jīng)過績效考核后發(fā)放的激勵性勞動報酬，將直接、充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部凝聚力，這種將員工績效考核直接與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果掛鉤的管理形式，促進(jìn)了企業(yè)績效管理工作的可持續(xù)進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：績效考核的改進(jìn)范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考核 改進(jìn)

一、我國國有企業(yè)績效考核的含義及作用

1.企業(yè)績效考核的含義

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量方法，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)進(jìn)行績效考核有以下三層含義：

第一，績效考核是對企業(yè)員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。

第二，績效考核是人力資源管理的組成部分，它是運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度規(guī)范、程度和方法進(jìn)行的考評。

第三，績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.企業(yè)績效考核的重要作用

績效考核具有引導(dǎo)激勵作用，通過績效考核對員工行為做出的評價，可以讓職工了解成績與不足，了解在企業(yè)貢獻(xiàn)中的位置，從而提高整體工作績效；具有選人用人作用，通過績效考核，可以對員工的知識、能力、態(tài)度和關(guān)鍵績效維度盡心客觀評價，為人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)、獎懲提供依據(jù)；具有溝通提高作用，績效考核為企業(yè)的員工、各級管理者提供了一個交流溝通的機(jī)會，有利于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。

二、我國國有企業(yè)績效考核中存在的問題

1.對績效考核的認(rèn)識存在偏差，考核認(rèn)同度低

對績效考核的本質(zhì)認(rèn)識不全面，績效考核的目的有失片面?？冃Э己说淖罱K目的是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。然而，由于國有企業(yè)的歷史原因和自身特點(diǎn)，對績效考核的理解不深，績效考核被簡單地視為利益分配的工具。

2.績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不夠完善

一是考核內(nèi)容缺乏針對性，定性過多，定量指標(biāo)偏少，無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀判斷。二是指標(biāo)內(nèi)容過多、過細(xì)，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)加大了管理成本，分散了管理人員和員工的注意力，使績效考核費(fèi)力費(fèi)時。

3.績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)

一是標(biāo)準(zhǔn)不全面。只是對崗位的關(guān)鍵指標(biāo)或顯性指標(biāo)給予考慮，卻沒有考慮到相關(guān)因素或潛在成績，造成績效考核結(jié)果片面。二是針對性不強(qiáng)。目前國企的績效考核往往按職務(wù)分級制定考核辦法，對相同級別的不同職位，指標(biāo)的設(shè)計缺乏針對性。三是操作性差。一些企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，從而形成考核結(jié)果無可比性和可用性。

4.忽略績效反饋在績效考核過程中的作用

績效考核應(yīng)該是一個管理者與被管理者雙向溝通的過程。通過對績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行反饋溝通，尋找問題根源，尋求解決辦法，使績效得到改善和提高。而國有企業(yè)往往僅停留在考核上，而忽略了對考核結(jié)果的反饋，管理者沒有對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，員工只是被動參與，體會不到績效考核的價值。

三、我國國有企業(yè)績效考核的對策

1.從人力資源管理的戰(zhàn)略角度理解績效考核

企業(yè)實施績效考核，首先要深入理解績效考核作為一種先進(jìn)管理方法的內(nèi)涵，要把績效考核與傳統(tǒng)的人事考核區(qū)別開來，全面認(rèn)識實施績效考核的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，不能把績效考核僅定位于獎金分配。

2.設(shè)定科學(xué)的績效考核指標(biāo)

企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、運(yùn)營成本、管理目標(biāo)、企業(yè)文化等因素綜合考慮，科學(xué)地設(shè)定績效指標(biāo)。一是進(jìn)行工作分析，根據(jù)考核目的，對被考核者崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，以確定指標(biāo)的各項要素。二是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)來提取具體指標(biāo)。三是量化、細(xì)化，提取指標(biāo)后，要進(jìn)一步對指標(biāo)進(jìn)行過程分析，盡量量化、細(xì)化，使指標(biāo)有較高的清晰度。

3.重視績效結(jié)果的溝通與反饋

績效考核不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它應(yīng)是新的績效考核的開始。一個完整的績效考核體系有四個環(huán)節(jié)：確定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、考核與反饋，其中，績效反饋就是在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見，使企業(yè)績效考核步入考核提高再考核再提高的正確循環(huán)中。

4.充分發(fā)揮績效激勵作用

第9篇：績效考核的改進(jìn)范文

關(guān)鍵詞：績效考核；考評指標(biāo)；人力資源管理；設(shè)計方法

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01

引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新階段，企業(yè)給員工績效考核提出了更高的要求，如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，將績效考核與時俱進(jìn)的進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，構(gòu)建更加有效的績效考核體系，從而充分發(fā)揮好績效考核對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，是國內(nèi)企業(yè)全體必須深入思考的課題。

一、績效考評體系對企業(yè)的作用

績效考核是企業(yè)員工管理的重要手段，對于企業(yè)發(fā)展的作用主要可歸結(jié)為下述幾點(diǎn)：第一，改善員工績效能力?？冃Э己说闹饕康木褪翘嵘约案纳茊T工績效能力，在此目的引導(dǎo)之下開展績效考核，自然可以更好的推動員工績效完成能力的持續(xù)改善。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工績效能力來改善這一基本目的，進(jìn)而不斷改進(jìn)績效考核，促其充分發(fā)揮在提升員工績效能力方面的重要作用。第二，提升企業(yè)績效水平?？冃Э己说暮诵膬?nèi)容是對于員工業(yè)績完成情況來進(jìn)行一個客觀而全面的評價，并根據(jù)績效考核考核結(jié)果來進(jìn)行獎懲，由此進(jìn)一步增強(qiáng)員工工作主動性和積極性。同時，通過績效考核還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效方面存在的具體問題，并針對這些問題來制定解決策略，為企業(yè)整體管理水平的提升掃清阻礙。第三，增強(qiáng)企業(yè)競爭實力。人力資源是企業(yè)最寶貴的財富以及核心競爭優(yōu)勢的最主要來源，績效考核在員工管理方面的重要作用決定了其在企業(yè)競爭實力提升方面的重要作用，故需進(jìn)一步優(yōu)化考核指標(biāo)體系，確保在未來發(fā)展壯大中能夠獲得更多的競爭優(yōu)勢。

二、績效考評指標(biāo)體系存在的問題

從目前現(xiàn)狀來看，企業(yè)人力資源績效考評指標(biāo)體系普遍存在下述問題：一是考核指標(biāo)不夠完善，甚至部分考評指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略要求相悖，從而拖累了績效考核的效果。其中，較為突出的問題是定性指標(biāo)較多、定量指標(biāo)較少，缺乏細(xì)致具體化的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致績效考核陷入信度不斷下降的通道之中。此外，還有部分企業(yè)指標(biāo)體系在構(gòu)成方面，不同緯度指標(biāo)權(quán)重設(shè)置基本一致，沒有充分體現(xiàn)出來企業(yè)績效考核能力導(dǎo)向要求。二是考核方法不太科學(xué)。大多企業(yè)普遍采用的是簡單排序以及強(qiáng)制分布法，即上級對每一個員工表現(xiàn)按照考核表進(jìn)行打分考核，并通過考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行等級劃分，績效考核分?jǐn)?shù)高的被歸入優(yōu)秀等級，績效考核得分較低的則歸入良好等級，此類績效考核方法缺點(diǎn)在于只能區(qū)別優(yōu)秀，無法發(fā)現(xiàn)員工績效真實問題所在，無助于員工績效完成能力的不斷改進(jìn)。從這一角度來說，這種績效考核方法實質(zhì)上與企業(yè)績效考核根本目的是相悖的，因此亟待淘汰并予革新。三是考核結(jié)果運(yùn)用不足?？冃ЫY(jié)果是績效考核工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效考核結(jié)果，只有充分運(yùn)用才能夠最大限度的實現(xiàn)績效考核的目的。目前企業(yè)主要根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行績效工資調(diào)整，即根據(jù)績效水平的高低來進(jìn)行薪酬系數(shù)的確定，如果績效結(jié)果良好，則薪酬系數(shù)上調(diào)，反之則會下降。但是由于績效工資在員工總體薪酬方面的比重較小，因此績效結(jié)果的差異反映到員工工資水平方面的并不明顯，從而影響到了績效考核在薪酬分配方面的作用。

三、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的方法

目前普遍采用的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計方法主要是要素圖示法和經(jīng)驗總結(jié)法。采用要素圖示法設(shè)計績效考評指標(biāo)體系，一般分為五檔，通常采用這種方法，先要在對被考評者工作崗位進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上將各個相關(guān)指標(biāo)和要素列出，隨后對其進(jìn)行篩選并列到要素分析圖的橫坐標(biāo)上，最后請業(yè)內(nèi)專家或者專業(yè)人士展開圖上作業(yè)，經(jīng)過集體討論和意見匯總后選出若干項指標(biāo)，從而構(gòu)成企業(yè)的績效考評指標(biāo)體系。而經(jīng)驗總結(jié)法則是指依據(jù)企業(yè)的具體情況和特定時期的用人政策，以及自身所積累的經(jīng)驗來確定績效考評的指標(biāo)和要求，或者是通過汲取同行業(yè)相關(guān)人員績效考評經(jīng)驗、參考權(quán)威的績效考評指標(biāo)體系，并在結(jié)合本單位實際情況的基礎(chǔ)上確定績效考評指標(biāo)體系。除此之外，部分企業(yè)還傾向采用個案研究法來確定企業(yè)的績效考評指標(biāo)體系。

四、設(shè)計績效考評指標(biāo)體系的注意事項

總之，在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展給員工績效考核提出更高要求的現(xiàn)實背景之下，企業(yè)必須要注重績效考核工作的改進(jìn)，采取切實有效的措施來破解績效考核中存在的各種問題，實現(xiàn)績效考核水平不斷提升。同時清晰認(rèn)識到績效考核的復(fù)雜性和高難度，做好長期努力的準(zhǔn)備，重點(diǎn)在指標(biāo)設(shè)計、結(jié)果運(yùn)用、方法創(chuàng)新等方面不斷改善，從而推動績效考核水平的節(jié)節(jié)攀升，為企業(yè)未來的健康發(fā)展保駕護(hù)航。結(jié)合筆者工作經(jīng)驗，在設(shè)計績效考評指標(biāo)體系的過程中應(yīng)注意下述幾點(diǎn)：

首先，應(yīng)結(jié)合實際以完善考核指標(biāo)。企業(yè)在績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建方面需要與時俱進(jìn)的不斷調(diào)整，深刻反思當(dāng)前指標(biāo)體系的問題所在，再行明確考核標(biāo)準(zhǔn)，增加定量考核指標(biāo)，從而給考核者進(jìn)行績效考核操作提供更加明確的依據(jù)，全面提升績效考核的效度以及信度。同時，在績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置方面，應(yīng)注意結(jié)合企業(yè)用人機(jī)制的屬性，體現(xiàn)出來績效考核能力導(dǎo)向，增加員工專業(yè)技術(shù)能力、創(chuàng)新能力等方面指標(biāo)的權(quán)重，從而利用考核指標(biāo)的引導(dǎo)作用，幫助其更好的提升自身能力。

其次，應(yīng)優(yōu)化考核目標(biāo)，引入目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等方法，從而有效識別員工在績效指標(biāo)完成中存在的不足以及問題，有針對性的改進(jìn)；定期開展員工培訓(xùn)工作，注重將績效考核溝通貫穿到整個績效考核中，仔細(xì)分析新的績效考核方法運(yùn)用中存在的阻礙，從而為新績效考核方面的運(yùn)用掃清障礙。

參考文獻(xiàn)：

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