專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

秉承“做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴”共贏理念，長虹佳華結(jié)合自身對國內(nèi)外行業(yè)動態(tài)的精準判斷，積極整合優(yōu)勢資源，靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，再次刷新業(yè)績記錄，打了一場漂亮利落的營銷勝仗。

長虹佳華董事總裁祝劍秋表示：“2010年我們能取得這樣的業(yè)績，主要歸功于三方面因素：一是在對市場行情、產(chǎn)業(yè)動態(tài)正確判斷和把握的基礎(chǔ)上，我們制訂出了切實可行的年度規(guī)劃，夯實老產(chǎn)品線的同時，努力開發(fā)新產(chǎn)品線，實現(xiàn)了新、老產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的雙發(fā)展；二是堅定不移地踐行做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴企業(yè)理念，專注分銷，服務(wù)水平得到大幅提升；三是采取多種方式激發(fā)員工的工作積極性，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運營能力，在團隊建設(shè)、風(fēng)險管控、財務(wù)管理等方面實現(xiàn)了軟、硬實力的增強。”

去年，全球經(jīng)濟深陷金融危機泥潭，各行業(yè)紛紛調(diào)低發(fā)展預(yù)期。與當(dāng)時大多分銷商準備縮短業(yè)務(wù)戰(zhàn)線、割翼以求自保的做法不同，經(jīng)過對分銷形勢的多方判斷和分析，長虹佳華得出“市場蛋糕并沒有小”的結(jié)論，果斷采取擴張策略，在資金投入、人力資源投入以及全國布局、對上游廠商的機會把握等各方面實施擴張。事實證明，這一步棋是正確的。

今年，受歐元區(qū)債務(wù)危機的影響，全球經(jīng)濟復(fù)蘇趨緩，市場前景撲朔迷離。與此同時，IT分銷行業(yè)趨于飽和、利潤稀薄化的問題也日益突出，業(yè)內(nèi)競爭更為激烈。基于對行業(yè)動向的準確把握，此時的長虹佳華再度調(diào)整戰(zhàn)略部署，制定出一系列設(shè)置合理、布局恰當(dāng)?shù)氖袌鐾茝V計劃。

“分銷產(chǎn)業(yè)是一個輕資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，是一個服務(wù)業(yè)。在某種程度上，分銷就是品牌廠商銷售管理、營銷管理的一部分外包。作為處在樞紐位置的分銷企業(yè)，我們上接品牌廠商，下應(yīng)渠道，只有對市場變化保持高度敏銳，面對機遇反應(yīng)迅速，才能贏得客戶的信任，保證高水平的凈資產(chǎn)回報率?！遍L虹佳華董事總裁祝劍秋表示。

截至目前，長虹佳華已經(jīng)與多家國際知名廠商建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，經(jīng)營范圍早已增至包括筆記本電腦、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、工控產(chǎn)品、存儲產(chǎn)品在內(nèi)的幾十條產(chǎn)品線，海量分銷業(yè)務(wù)更是發(fā)展迅速。

第2篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

論文摘要:銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中，面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略各有利弊。在實踐中，在遵守相關(guān)金融市場監(jiān)管法規(guī)要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環(huán)境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)快速和可持續(xù)發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞:銀行專業(yè)化多元化競爭

一引言

專業(yè)化與多元化是相對而言。是企業(yè)在發(fā)展過程中采取的兩種不同經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)一般應(yīng)根據(jù)其自身資源條件狀況以及所處的外部環(huán)境，實施專業(yè)化經(jīng)營或者開展多元化經(jīng)營。銀行作為提供專業(yè)化金融服務(wù)的企業(yè)，在其成長與發(fā)展過程中。也面臨著專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。從銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監(jiān)管水平提高、金融法律健全以及商業(yè)銀行自律能力增強，世界各國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化、混業(yè)經(jīng)營以及全能型銀行發(fā)展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經(jīng)營的全能型銀行應(yīng)運而生。但是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度加快，受外部環(huán)境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不能達到預(yù)期效果，多元化經(jīng)營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經(jīng)營績效，各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強的市場適應(yīng)性和明顯的競爭優(yōu)勢，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經(jīng)開展多元化經(jīng)營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰(zhàn)略，剝離非核心業(yè)務(wù)。以培養(yǎng)銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業(yè)化經(jīng)營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業(yè)務(wù)為中心的客戶專業(yè)化銀行回歸。

二銀行專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行專業(yè)化經(jīng)營指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢，從而在該領(lǐng)域取得相對優(yōu)勢的競爭地位，促進銀行發(fā)展。近年來，多種形式的專業(yè)化銀行規(guī)模不斷擴大，在整個金融產(chǎn)業(yè)鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業(yè)化銀行。專業(yè)化銀行推動了整個金融產(chǎn)業(yè)鏈運營效率的提高。

1、銀行專業(yè)化經(jīng)營的正效應(yīng)

(1)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。如果銀行員工將其經(jīng)營活動集中于較專業(yè)的操作業(yè)務(wù)內(nèi)容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業(yè)務(wù)所需的額外學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業(yè)務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力提高，可以減少在工作中所應(yīng)支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發(fā)生工作失誤等經(jīng)營風(fēng)險的概率，銀行業(yè)務(wù)的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產(chǎn)率，以更低的成本為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。

(2)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，將銀行資源集中于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于銀行進行資源優(yōu)化配置，在專業(yè)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍內(nèi)開展多種形式的金融創(chuàng)新活動，提高特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技術(shù)水平，從而提高銀行業(yè)務(wù)運行效率，促進銀行進一步節(jié)約金融資源，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業(yè)化銀行的總資產(chǎn)回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產(chǎn)回報率高34個百分點。銀行的這類專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也得到了投資者的認同。

2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業(yè)化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業(yè)化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略．將可以降低其業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性，減少其對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內(nèi)部的組織成本和人力成本以及銀行內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門和員工之間的協(xié)調(diào)成本．改善管理效率．提高業(yè)務(wù)活動的效益。

2、銀行專業(yè)化經(jīng)營的負效應(yīng)

(1)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將會限制銀行業(yè)務(wù)種類擴充。在業(yè)務(wù)范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務(wù)內(nèi)容有限，一方面可能限制銀行業(yè)務(wù)市場規(guī)模的持續(xù)擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內(nèi)部循環(huán)的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導(dǎo)致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。

(2)銀行開展專業(yè)化經(jīng)營，將可能增加銀行所面臨的市場風(fēng)險。由于專注于某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域。專業(yè)化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業(yè)務(wù)高度專業(yè)化的銀行在提供了經(jīng)營效率的同時也面臨著更大風(fēng)險。美國市值排名前30位的銀行中．專業(yè)化銀行的13系數(shù)平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風(fēng)險成為專業(yè)化銀行的特征。如專業(yè)信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風(fēng)險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業(yè)投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對于銀行員工而言，銀行專業(yè)化經(jīng)營將導(dǎo)致員工知識和技能的專業(yè)性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當(dāng)面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換時。這類銀行員工必須支付較高的職業(yè)轉(zhuǎn)換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復(fù)合性知識的銀行專業(yè)人才。

從實踐來看。由于專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環(huán)境進行綜合評估的基礎(chǔ)上，進行戰(zhàn)略選擇。一些規(guī)模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規(guī)模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業(yè)化道路．在專業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)核心競爭力，通過為客戶提供專業(yè)化服務(wù)，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做強做大。甚至成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的“隱形冠軍”，從而創(chuàng)造生存、發(fā)展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如信用卡公司美國運通公司。專業(yè)房地產(chǎn)貸款銀行印度HDFC銀行，專業(yè)化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業(yè)化農(nóng)業(yè)貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復(fù)興開發(fā)銀行，以小額貸款為主要業(yè)務(wù)的德國銀行Volksbank和美國中小企業(yè)信貸協(xié)會等都在各自的專業(yè)化領(lǐng)域取得了很大的成功。2005年，美國資產(chǎn)規(guī)模排名前200位的本土金融機構(gòu)中，提供專業(yè)化服務(wù)的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業(yè)銀行等一些中小股份制商業(yè)銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優(yōu)勢的專業(yè)化銀行方向發(fā)展。

三銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指銀行根據(jù)自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務(wù)局限。拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。增加業(yè)務(wù)品種或?qū)I(yè)務(wù)活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業(yè)務(wù)經(jīng)營的異質(zhì)性，為更多客戶提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢。擴大銀行規(guī)模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩(wěn)健性，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高盈利能力。

目前．在西方主要發(fā)達國家，相關(guān)法律允許商業(yè)銀行實施業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化和全能化。產(chǎn)生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業(yè)經(jīng)營的大型銀行集團。而在我國，受金融監(jiān)管法規(guī)的限制。銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設(shè)立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業(yè)務(wù)以外拓展多元化經(jīng)營空間。隨著金融創(chuàng)新以及經(jīng)濟全球化的發(fā)展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經(jīng)營的空間將不斷擴展。

1、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略正效應(yīng)

(1)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務(wù)，從而提高銀行的整體服務(wù)水平．以此擴大銀行經(jīng)營規(guī)模。增加銀行的盈利。比如，在符合當(dāng)?shù)亟鹑诒O(jiān)管制度的情況下，某些多元化經(jīng)營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業(yè)務(wù)，這將為客戶節(jié)約大量時間、精力以及資金轉(zhuǎn)移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務(wù)。可以形成協(xié)同效應(yīng)。實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經(jīng)營，也有利于金融商品的豐富和發(fā)展。促進金融創(chuàng)新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。

(2)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以使其資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)多元化，有利于增強銀行資產(chǎn)的流動性。使銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨向合理．資產(chǎn)收益相應(yīng)提高。因為銀行經(jīng)營的業(yè)務(wù)種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應(yīng)發(fā)揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。

(3)銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，將有利于分散銀行經(jīng)營風(fēng)險。實施多元化經(jīng)營的銀行，業(yè)務(wù)的異質(zhì)性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業(yè)務(wù)利潤源之間的相關(guān)性將下降，銀行的部分業(yè)務(wù)虧損可由其它部分業(yè)務(wù)盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩(wěn)定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩(wěn)定，降低金融風(fēng)波發(fā)生的可能性。2005年，多元化經(jīng)營的美國銀行的13系數(shù)僅為035，而美國運通公司的31系數(shù)為1．01，梅隆銀行的31系數(shù)高達1．16。可見，多元化經(jīng)營確實降低了銀行的風(fēng)險。

2、銀行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的負效應(yīng)

(1)多元化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場競爭。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行通常會通過并購或大規(guī)模投資方式實現(xiàn)多元化擴張，這往往會使得銀行規(guī)模在較短時期內(nèi)急劇膨脹，占據(jù)較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行往往涉足眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務(wù)解決方案，這樣，多元化經(jīng)營的銀行就可以利用其在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業(yè)務(wù)收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業(yè)務(wù)，從而形成事實上對市場競爭的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風(fēng)險集中。銀行實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，擴大經(jīng)營規(guī)模，擴展經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，雖然可能由于業(yè)務(wù)種類和利潤來源增加而降低業(yè)務(wù)過于單一而導(dǎo)致的盈利波動風(fēng)險，但是，如果銀行多元化經(jīng)營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導(dǎo)致銀行不能對其所經(jīng)營業(yè)務(wù)進行有效管理和協(xié)調(diào)，就必將會對銀行的持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營帶來負面影響，增加經(jīng)營風(fēng)險。如果銀行的多種業(yè)務(wù)之間沒有建立起“防火墻”，不能對經(jīng)營風(fēng)險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時。產(chǎn)生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應(yīng)，反而會加劇銀行風(fēng)險集中，而對整個銀行產(chǎn)生巨大沖擊。

第3篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)狀 成因 對策

中小企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻已為共識。但每年仍有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明,盡管倒閉的原因種種,但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能,或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對所有的失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn),中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐嚴重缺乏。

一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的現(xiàn)狀

1.缺乏戰(zhàn)略思想,短期行為嚴重

大部分中小企業(yè),尤其是處于成長期的企業(yè),根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性,其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求,缺乏長遠的目標。另一部分企業(yè),則認為環(huán)境或市場變化太快,制定戰(zhàn)略沒有意義,不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位,應(yīng)該往哪個方向發(fā)展。

2.錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略,盲目擴張發(fā)展

諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略,但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當(dāng)戰(zhàn)略,耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排,而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念,它確定公司的現(xiàn)有方位,探索公司未來的發(fā)展方向,促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴重缺乏基礎(chǔ),盲目擴張,嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

3.定位不準,脫離實際

我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后,仍無法明確自己的定位,總是跟在別人后面,結(jié)果總是處于被動的局面,一有風(fēng)吹草動,很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè),雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略,但只是憑主觀想象,結(jié)果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際,難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的原因

1.不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義,缺乏技能

中小企業(yè)業(yè)主可能對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認識不清,甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛,是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進行戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的技能,同時又缺錢或不愿花錢去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。

2.無暇顧及戰(zhàn)略問題

中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間,他們經(jīng)常要親自處理緊急事務(wù)難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題,無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施,即使花了一些時間,請一些專家實地咨詢,也往往流于形式。

3.戰(zhàn)略定位不當(dāng)

很多中小企業(yè)出于對源于短期的市場需求,它們所制定的一些規(guī)劃,沒有從發(fā)展的趨勢考察,即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究,但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟的烙印。以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略,根本無法適應(yīng)殘酷的市場競爭。

三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的模式

中小企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場競爭,提高競爭能力和經(jīng)營效益,就必須結(jié)合自身特點,制定出切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)的經(jīng)營者可以根據(jù)自己的規(guī)模和發(fā)展特點選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略模式。

1.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小,資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實力較弱,往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品來分散風(fēng)險,但是中小企業(yè)可以集中優(yōu)勢,把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細分市場上,集中精力發(fā)展新技術(shù)、新工藝、新方法,利用科技進步提供的機遇,走精尖化、專業(yè)化道路。中小企業(yè)實行“小而精,小而?！钡膶I(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略,既可在狹窄的產(chǎn)品線和市場上提高質(zhì)量,擴大批量,贏得競爭優(yōu)勢,又可為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品,從而走上以小補大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。中小企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也會存在一定的經(jīng)營風(fēng)險,因為專一化往往會過分依賴某種產(chǎn)品或技術(shù),一旦市場變化,需求下降,就會給中小企業(yè)帶來生存上的威脅。因此,中小企業(yè)在實施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略時要注意選準目標市場,提高產(chǎn)品開發(fā)能力,做好產(chǎn)品的更新改造工作。

2.相關(guān)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略又可分為不相關(guān)多元化和相關(guān)多元化。從戰(zhàn)略管理的角度來說,相關(guān)多元化是一種相對簡單、安全的多元化,成功率較高,它可以使企業(yè)取得很大的協(xié)同效應(yīng)。而不相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜的、危險的多元化,它一般不能使企業(yè)取得一定的協(xié)同效應(yīng)。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點,實行相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.尋找市場空隙戰(zhàn)略

中小企業(yè)可以利用自己規(guī)模小、經(jīng)營機動靈活的特點,尋找市場的各種空隙,進入那些市場容量小,大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)發(fā)展。中小企業(yè)尋找市場空隙戰(zhàn)略的一個基本原則就是生產(chǎn)大企業(yè)不愿意生產(chǎn)的產(chǎn)品,生產(chǎn)別人沒有注意到的產(chǎn)品,生產(chǎn)自己特有的產(chǎn)品。這樣在開辟市場領(lǐng)域時,中小企業(yè)就可以在被大企業(yè)忽視的市場空隙中尋找商機,向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。另外,還可以利用“船小好調(diào)頭”的靈活機制,尋找新的空間,占領(lǐng)市場贏得用戶,避免與大企業(yè)的競爭。中小企業(yè)在采用市場空隙戰(zhàn)略開辟市場領(lǐng)域時要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng),準確及時的捕捉和分析市場信息,做出正確的市場進退選擇

4.品牌經(jīng)營戰(zhàn)略

所謂名牌經(jīng)營戰(zhàn)略指的是以創(chuàng)立名牌為導(dǎo)向來推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略。當(dāng)前市場競爭已進入品牌競爭的時代,中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發(fā)展,樹立自己的品牌非常重要。中小企業(yè)通過品牌經(jīng)營戰(zhàn)略,有助于鞏固已經(jīng)占有的市場,培育自己的無形資產(chǎn),提高企業(yè)知名度。對于中小企業(yè)來說,創(chuàng)立名牌決不是遙不可及的事。那種認為名牌戰(zhàn)略只是大型企業(yè)籌劃的事,這是沒有根據(jù)的。事實上,許多大型企業(yè)都是在小型企業(yè)之時就創(chuàng)立了名牌,中小企業(yè)要樹立名牌的思想,要確立名牌戰(zhàn)略意識。

5.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)實力弱,技術(shù)水平差,難以形成大企業(yè)那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場品牌優(yōu)勢的特點而采取的中小企業(yè)之間或中小企業(yè)與大企業(yè)之間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略使中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來,取長補短,共同開發(fā)市場,創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢與市場品牌優(yōu)勢,求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合,在人員、資金、技術(shù)等方面基本沒有來往。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關(guān)系比較自由,但由于彼此之間沒有約束力,所以市場競爭力也不強。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作之外,還進行資金和銷售方面的聯(lián)合。采用這種聯(lián)合方式的企業(yè)之間關(guān)系比較緊密,市場競爭力增強,但同時也存在一定的市場風(fēng)險。所以,中小企業(yè)選擇哪種聯(lián)合方式,要視具體情況而定,不能一概而論。

6.特色經(jīng)營戰(zhàn)略

中小企業(yè)規(guī)模小,一般無法達到大型企業(yè)那種規(guī)模經(jīng)營的要求,這就決定了其產(chǎn)品在技術(shù)、成本、質(zhì)量等方面難以與大企業(yè)相抗衡。中小企業(yè)為了能在市場中占有一席之地,可以利用其離市場近,較易接近顧客的特點,采取特色經(jīng)營戰(zhàn)略,突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色和風(fēng)格吸引顧客。特色經(jīng)營的推出通常要以提高成本為代價,包括設(shè)計開發(fā),使用高檔原料等等。因此在實施中,中小企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營能力處理好特色和成本之間的關(guān)系,這也是其戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

參考文獻:

[1]邁克爾•波特等,未來的戰(zhàn)略,四川人民出版社,2000

第4篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 多元化經(jīng)營 影響 對策

所謂多元化經(jīng)營,是指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營,開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品,或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè),以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu),或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。1957年,經(jīng)濟學(xué)家安索夫(Ansoff)首次明確提出了多元化經(jīng)營的概念。企業(yè)對于專業(yè)化與多元化作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，本身并無優(yōu)劣之分。無論專業(yè)化還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求其最大增值的途徑。在某些條件下，多元化經(jīng)營之路要比專業(yè)化更容易成功；而在另一些條件下，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇往往更有發(fā)展性。

本文著重從多元化經(jīng)營對企業(yè)的不利影響及相應(yīng)對策進行說明，從而進一步為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇提供參考。

一、多元化經(jīng)營的缺點分析

1.實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，隨著企業(yè)相關(guān)性的增大，公司經(jīng)營失敗的風(fēng)險也會同時增大。這是因為企業(yè)內(nèi)部各個事業(yè)部之間環(huán)環(huán)緊扣、相互依存，一旦市場出現(xiàn)風(fēng)吹草動，企業(yè)作為一個整體缺乏必要的柔性。

2.多點競爭可以增強企業(yè)的市場影響力。但是多點競爭也必然引起管理難度的提高，容易造成企業(yè)的財力、物力、人力的使用有所分散。如果管理不當(dāng)，容易造成資源浪費和競爭力下降。

3.分散企業(yè)資源。多元化經(jīng)營必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散投向多個產(chǎn)業(yè)，從而影響原有業(yè)務(wù)的發(fā)展。如果企業(yè)盲目進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就很容易使企業(yè)陷入困境，造成經(jīng)營上的失敗。2001年12月2日，美國最大的天然氣和能源批發(fā)交易商、資產(chǎn)規(guī)模達498億美元的安然公司（ENRON）宣告破產(chǎn)。安然公司成立于1985年，以電氣、天然氣起家。為了保持利潤的增長，其經(jīng)營的范圍不斷擴大，涉及了從紙制品到金屬再到寬帶等多種領(lǐng)域。安然公司的破產(chǎn)案有其復(fù)雜的原因，但其中之一是多元化釀造惡果，盲目擴張，分散了企業(yè)的資源。

4.難以形成經(jīng)營特色。國內(nèi)外許多成功的企業(yè)無不以其經(jīng)營特色著稱，例如，通用汽車――汽車，佳能――復(fù)印機，可口可樂――可樂飲料，PG――洗滌用品，這是企業(yè)長期經(jīng)營的結(jié)果，是企業(yè)巨大的財富。而過分追求多元化經(jīng)營，往往可能導(dǎo)致經(jīng)營特色退化、喪失，總體經(jīng)營效益下降，博而不專的結(jié)果是無法打造過硬的特色產(chǎn)品，無法造就名牌產(chǎn)品，無法集中精力做品牌。多年以前，IBM主管主機電腦，結(jié)果賺了個盆滿缽滿。而當(dāng)其另設(shè)銷售工作站、影印機、商業(yè)衛(wèi)星系統(tǒng)、辦公影視系統(tǒng)等，企業(yè)卻發(fā)生了虧損。

5.付出的代價大。首先，企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就要經(jīng)營新商品，進入新領(lǐng)域，學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識，培養(yǎng)新的員工隊伍，塑造企業(yè)新的品牌，這需要付出一定的代價。其次，企業(yè)進入新經(jīng)營領(lǐng)域，要享受規(guī)模經(jīng)濟利益，需要相當(dāng)?shù)耐度?。巨人集團總裁史玉柱反省失敗的原因之一是盲目追求多元化經(jīng)營。

二、相應(yīng)的對策

1.追求協(xié)同效應(yīng)。包括管理協(xié)同效應(yīng)、營銷協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)指生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù),在經(jīng)營決策的基準上大致相同,對管理的方法或手段的安排比較一致;營銷協(xié)同效應(yīng)是指不同的產(chǎn)品有共同的營銷渠道和顧客,新老產(chǎn)品相互帶動,增加銷售總額;生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)是指新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、原料以及零部件的利用上具有類似性,以降低生產(chǎn)成本;技術(shù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時,充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術(shù),減少新產(chǎn)品的研發(fā)費用,并提高新產(chǎn)品成功的概率。譬如說,雖然生產(chǎn)冰箱和生產(chǎn)洗衣機是兩個完全不同的產(chǎn)品線,但至少它們都屬于“白色產(chǎn)品”家族,面對同樣或近似的消費市場,在品牌經(jīng)營、物流配送、原材料采購等方面可以有很多資源共享的地方。這類的多元化發(fā)展還包括食品廠商介入飲料、房地產(chǎn)發(fā)展商介入酒店、汽車制造商介入金融(如信用卡、汽車抵押貸款業(yè)務(wù))等等。

2.主營業(yè)務(wù)充分發(fā)展。對選擇多元化的企業(yè)來說,穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提條件,如果主營業(yè)務(wù)不佳,企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢,甚至?xí)乖薪?jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

3.利余資源充足。在保證現(xiàn)有主業(yè)不受影響的前提下,有一定的剩余可支配資金,可向其他領(lǐng)域擴展;原有產(chǎn)品的核心技術(shù)已掌握,對即將開發(fā)的領(lǐng)域已有自己的技術(shù);在即將開發(fā)的領(lǐng)域有自己的人力資源。

4.擁有核心競爭力。企業(yè)―旦形成了核心競爭力,就可能在某個領(lǐng)域建立起與眾不同的競爭優(yōu)勢,同時通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新擴散到不同的產(chǎn)業(yè)。

三、結(jié)論

多元化戰(zhàn)略,并不是說想實施就可以實施的,也不是說只要實施了多元化戰(zhàn)略,就可以把企業(yè)做大做強。事實上,實施多元化戰(zhàn)略,是一個非常重大的企業(yè)目標定位決策問題,如果掌握決策的信息不全面,研究不深入,可能造成重大的戰(zhàn)略決策失誤,甚至使企業(yè)跌入多元化戰(zhàn)略的泥潭而毀于一旦。因此，企業(yè)在計劃實施多元化經(jīng)營的時候，要充分考慮到其缺點及可能會帶來的后果，并根據(jù)自身特點，在時機選擇、產(chǎn)業(yè)選擇、多元數(shù)量選擇及管理方式選擇等問題上認真考慮，最終作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇。

參考文獻:

[1]李敬:多元化戰(zhàn)略.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年版

[2](美)安索夫(H. I.Ansoff):多元化戰(zhàn)略[J].哈佛商業(yè)評

論, 1957年

第5篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：定位 多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略

在市場營銷界，定位理論如此之重要，以至于艾·里斯與杰克·特勞特提出的“定位”理論在2001年美國營銷學(xué)會上被評選為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。著名的營銷大師菲利普·科特勒也對定位理論給予高度評價，認為它會影響到產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇又會影響到企業(yè)的定位。那么，企業(yè)在經(jīng)營中如何在多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略之間找到平衡，成為企業(yè)在成長過程中必須要考慮的問題，特別是對于一個致力于成就百年基業(yè)的企業(yè)。

1 市場營銷界的定位革命

定位要從一個產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。

盡管定位如此重要，但是在商業(yè)信息高速發(fā)達的今天，企業(yè)之間的競爭日益加劇，特別是互聯(lián)網(wǎng)的普及更是推波助瀾。企業(yè)要想在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位和重新定位變得越來越困難，尤其是確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。因為消費者的頭腦每天都被各種商業(yè)信息塞得滿滿的，所以定位一定要遵循兩個原則：一是簡單；二是標新立異。

只有簡單的東西才能被預(yù)期客戶所記住，通常情況下，消費者厭煩復(fù)雜的信息。如果一個企業(yè)或產(chǎn)品的定位不清楚、模棱兩可，顧客就會回避。在《定位》一書中，作者通過對人腦結(jié)構(gòu)進行分析，認為越是簡單的信息越容易被人腦記住。另外，標新立異的信息也容易被人腦記憶，新就是創(chuàng)新，異就是與眾不同。當(dāng)年可口可樂在全球飲料市場占據(jù)半壁江山，而跟隨者百事可樂則不斷強化自己“新一代的選擇”的定位，以顯示與可口可樂的區(qū)別，這一策略也深深影響到百事可樂的明星策略和傳播策略。

2 多元化戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)而形成的戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營按其內(nèi)容可分為相關(guān)多元化經(jīng)營與非相關(guān)多元化經(jīng)營。通常情況下，一個大中型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)律為：從單項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標。一是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期時，為了趨利避害，就必須進行多元化經(jīng)營，實施戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即進入新的行業(yè)；二是范圍效益。企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會比單一行業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生更多的經(jīng)濟效益。原因是行為共享和傳遞核心競爭力；三是提高或獲取核心能力。核心能力是企業(yè)整體擁有，能為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，決定企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的能力；四是分散風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)所從事行業(yè)由于市場環(huán)境變化而風(fēng)險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險。值得注意的是，多元化經(jīng)營與分散風(fēng)險之間不存在直接的因果關(guān)系，關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營。

2.2 多元化經(jīng)營的風(fēng)險。一是企業(yè)資源分散。企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，會削弱對原業(yè)務(wù)的資源投入量，這樣不但降低了原有的競爭力，同時也影響了對新產(chǎn)業(yè)的支持力度；二是管理難度增大。多元化使企業(yè)規(guī)模不斷擴大，相應(yīng)的機構(gòu)和人員增多，管理成本增大。在經(jīng)濟學(xué)上表現(xiàn)為邊際收益遞減和邊際成本遞增的規(guī)律；三是退出壁壘大。企業(yè)選擇進入一個新領(lǐng)域本身就意味著風(fēng)險，尤其是在行業(yè)前景不清晰的情況下；而選擇退出時，企業(yè)也會遇到“退出壁壘”，投入的資金、設(shè)備和成本可能無法收回。

3 專業(yè)化戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。

3.1 專業(yè)化經(jīng)營的目標。一是資源集中。企業(yè)能把全部的資源和能力集中于核心業(yè)務(wù)，資金使用效率較高，同時比較容易提高企業(yè)聲譽，獲取更高利潤；二是定位清晰。通過專業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)更容易在消費者的腦海里形成清晰的定位；三是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。專業(yè)化使企業(yè)長期致力于某一領(lǐng)域，在該行業(yè)已經(jīng)積累了成熟的經(jīng)驗，取得了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應(yīng)，有利于培育顧客忠誠度，獲得持續(xù)發(fā)展動力。

3.2 專業(yè)化經(jīng)營的風(fēng)險。一是戰(zhàn)略應(yīng)變能力欠缺。在科技進步日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、消費者個性需求不斷改變的今天，專業(yè)化企業(yè)同樣面臨著風(fēng)險，如果整個行業(yè)市場出現(xiàn)問題則不易分散風(fēng)險。二是錯失發(fā)展機遇。按照經(jīng)濟學(xué)的機會成本理論，生產(chǎn)某種商品的機會成本是指生產(chǎn)者所放棄的使用相同的生產(chǎn)要素在其他生產(chǎn)用途中所能得到的最高收入。專業(yè)化企業(yè)長期將所有資源集中于某一行業(yè)，會錯過把資源和能力放在其他可以帶來更多利益的新領(lǐng)域的機遇，機會成本增大。三是專用資金鎖定危機。專業(yè)化帶來的專業(yè)投資，容易形成鎖定危機，當(dāng)發(fā)生經(jīng)營危機時，企業(yè)可能會因缺乏靈活性而難以退出，陷入“過度專業(yè)危機”。

4 戰(zhàn)略選擇與定位

從以上對比分析可看出，多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略各有其特點和風(fēng)險，一個企業(yè)到底該如何選擇并無固定的模式可循。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮以下因素：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在其生命周期中所處的位置。在科技高速發(fā)展的21世紀，產(chǎn)品的生命周期越來越短，當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)處在衰退期時，應(yīng)果斷采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。昔日的膠片生產(chǎn)商柯達就是一個慘痛的教訓(xùn)；二是企業(yè)的資金實力。當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)展良好，并且有充裕的資金支持時，可以考慮多元化戰(zhàn)略。反之，則應(yīng)該專注于核心業(yè)務(wù)；三是管理能力。同時管理多項業(yè)務(wù)并使其良好運行絕非易事，即便對于優(yōu)秀的企業(yè)。百事可樂曾經(jīng)涉足餐飲業(yè)，但因管理、組織結(jié)構(gòu)等原因，百事最終將包括肯德基、必勝客的餐飲業(yè)務(wù)從公司分離出去，繼續(xù)專注于核心業(yè)務(wù)；四是行業(yè)集中度。企業(yè)所屬的行業(yè)的集中度越高，越能誘發(fā)其選擇多元化經(jīng)營。反之，企業(yè)則傾向于專業(yè)化經(jīng)營。

4.1 戰(zhàn)略選擇傾向之反思。多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略各有利弊，伴隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展和商業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)都傾向于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)立之初由于資金、技術(shù)、管理等各種原因，一般都是只專注于核心業(yè)務(wù)，但是當(dāng)企業(yè)在基于核心業(yè)務(wù)之上逐漸變大變強時，就會傾向于多元化經(jīng)營。那些不惜代價地去追求大規(guī)模，不斷地進行收購、合并，實施擴張戰(zhàn)略的很多偉大的公司，已經(jīng)走上了一條病態(tài)的“發(fā)展道路”。《并非越大越好》一書的作者羅伯特·M 托馬斯科認為，在商業(yè)世界里，成長的概念被誤讀為擴張，大多數(shù)人把企業(yè)成長同“增大規(guī)模”聯(lián)系起來，成長總是用一些由關(guān)鍵參數(shù)構(gòu)成的圖表來表現(xiàn)：銷售額、利潤、資產(chǎn)或是股價。托馬斯科認為，成長是進步，不是變大。其要點是充分挖掘出潛力，而不是達到最大的規(guī)模。當(dāng)初曾定義了一家企業(yè)的東西也會變成企業(yè)的限制。當(dāng)企業(yè)超越了這種限制，成長就開始了。

4.2 戰(zhàn)略選擇影響定位。筆者認為，在商業(yè)競爭日益激烈的今天，企業(yè)應(yīng)理性地選擇多元化戰(zhàn)略進行擴張，不能純粹為了擴張而選擇多元化。如果核心業(yè)務(wù)在其生命周期中不是處于衰退期，企業(yè)應(yīng)該采取持續(xù)專注戰(zhàn)略，并在基于其核心業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)新機遇，促進企業(yè)實現(xiàn)真正的“成長”。持續(xù)專注戰(zhàn)略又會影響到企業(yè)在消費者心智中的定位。通常而言，專業(yè)化經(jīng)營要比多元化經(jīng)營更容易形成清晰的定位，從而占領(lǐng)預(yù)期客戶的心智。占領(lǐng)預(yù)期客戶的心智就意味著吸引更多的注意力，只有大眾對某種產(chǎn)品注意了，才有可能成為消費者，購買這種產(chǎn)品。著名的諾貝爾獎得主西蒙在對當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展趨勢進行預(yù)測時也指出：“隨著信息的發(fā)展，有價值的不是信息，而是注意力?！?/p>

綜合以上理論，專業(yè)化戰(zhàn)略更有利于形成清晰的定位，占領(lǐng)潛在顧客的心智，從而吸引更多的注意力，更多的注意力也意味著更多的潛在購買者。

參考文獻：

[1][美]里斯，特勞特.定位[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2002.

[2]趙春明.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京：人民出版社，2009．

第6篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 高校 高新技術(shù)企業(yè) 多元化

一、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的含義及其邏輯的演變

20世紀50年代美國學(xué)者安索夫提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念，指出多元化經(jīng)營主要是針對企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類數(shù)量而言。遵循安索夫關(guān)于多元化的概念，1959年女學(xué)者彭羅斯(E. Penrose)在她的《企業(yè)成長理論》一書中認為多元化包括了最終產(chǎn)品的增加，縱向一體化程度的增加，以及企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)量的增加。而生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)量的增加對多元化的度量最為重要。彭羅斯的定義更具體化，更加接近企業(yè)多元化的實質(zhì)。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》中把多元化定義為單個企業(yè)服務(wù)的市場異質(zhì)性的增加，而這種異質(zhì)性不同于同一產(chǎn)品的細微差別化。同年，錢德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影響廣泛的著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，并提出“公司的戰(zhàn)略必將決定其結(jié)構(gòu)”的思想，他認為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求，他通過產(chǎn)品線的數(shù)量定義多元化，并且指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整是企業(yè)多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵。而西方學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營研究的頂峰則歸功于魯梅爾特(Rumelt 1974)，他認為并不存在一種普遍接受的關(guān)于多元化的定義和度量，多元化作為一種戰(zhàn)略，其實質(zhì)是延伸到新的領(lǐng)域，要求發(fā)展新的能力，或增強現(xiàn)有能力。魯梅爾特遵循錢德勒將多元化看作一種戰(zhàn)略的思想，以及哈佛商學(xué)院關(guān)于戰(zhàn)略與企業(yè)能力和市場機會相連的觀點，將多元化戰(zhàn)略的概念定義為：①企業(yè)本身具有多元化的性質(zhì);②通過結(jié)合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。從20世紀80年代以來，在歐美出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營的勢頭，《財富》500強的平均多元化指數(shù)從1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是說，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方向已經(jīng)由多元化向歸核化轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，推動多元化經(jīng)營的內(nèi)在邏輯已經(jīng)發(fā)生變化。企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)歷了以資產(chǎn)組合理論為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化到以協(xié)同效應(yīng)為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化。而進入20世紀90年代以后，以核心能力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化已成為多元化經(jīng)營的主流。

二、基于高校高新技術(shù)企業(yè)核心能力的多元化發(fā)展戰(zhàn)略

核心競爭力與多元化經(jīng)營之間確實存在著密切的關(guān)系，二者是相輔相成的。筆者認為，企業(yè)多元化經(jīng)營成功與失敗，關(guān)鍵在于是否在堅持核心能力統(tǒng)轄下，進行有助于保持或強化核心能力的多元化。在此導(dǎo)向下，我國的高校高新技術(shù)企業(yè)的相關(guān)多元化之路可分為以下幾個步驟：

1.在實施多元化之前，界定企業(yè)核心能力

企業(yè)本質(zhì)上是一個能力的集合體。企業(yè)的能力可以分為生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、組織能力和管理能力等。而核心能力是企業(yè)內(nèi)部的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流的知識。從以上對核心能力的論斷中可以看出，他們所強調(diào)的協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流的知識，也就是我們所提及的組織、管理能力。對于企業(yè)而言，關(guān)鍵的、難以被模仿的技術(shù)能力常常被看成是企業(yè)核心能力的主要方面，組織能力、管理能力因難以辨認而經(jīng)常被忽視。而組織、管理這種核心能力經(jīng)多年形成，己花費巨資，競爭對手難以在短期內(nèi)趕上。并且這種核心能力以無形資源為基礎(chǔ)，并不顯而易見，讓競爭者難以模仿。所以，在未采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須經(jīng)過經(jīng)驗的積累去發(fā)現(xiàn)自身的核心能力。而企業(yè)內(nèi)部核心能力的界定，并不是短期內(nèi)所能完成的。

2.分析企業(yè)能否將其核心能力轉(zhuǎn)移至新業(yè)務(wù)領(lǐng)域

如果企業(yè)所要進入的業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)存在相關(guān)性，能夠共享企業(yè)的剩余核心能力，并且能夠移植這種核心能力，則企業(yè)可以開展這些新業(yè)務(wù)。企業(yè)用轉(zhuǎn)移核心能力的方式來進行

多元化可以降低成本，提高整個企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力。核心能力的轉(zhuǎn)移存在著一些障礙，其中最困難的是屬于無形資源的那部分核心能力的轉(zhuǎn)移。一些企業(yè)多元化戰(zhàn)略的失敗在于沒能成功地將其核心能力轉(zhuǎn)移至新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者是所轉(zhuǎn)移的核心能力在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域難以確立起競爭優(yōu)勢。在轉(zhuǎn)移核心能力的過程中，謹防己形成的核心能力轉(zhuǎn)移之后被慢慢稀釋、淡化，企業(yè)必須在多元化過程中持續(xù)不斷的注入資金與精力去維持這種核心能力。

3.分析在多元化過程中，企業(yè)的核心能力能否轉(zhuǎn)化為持續(xù)的競爭優(yōu)勢

如果企業(yè)多元化開展一項新業(yè)務(wù)，其競爭優(yōu)勢可以通過公司持有的核心能力得以增強，則這一業(yè)務(wù)便是企業(yè)理想的多元化目標。成功的多元化必須滿足企業(yè)的核心能力同新進入行業(yè)的行業(yè)成功因素相匹配。核心能力既是企業(yè)聯(lián)系現(xiàn)有業(yè)務(wù)的粘合劑，又是開展新業(yè)務(wù)的發(fā)動機。這是因為核心能力的延展性能為企業(yè)進入多種產(chǎn)品市場提供支持，使企業(yè)可以更加有效的實施總成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，促進其競爭力的提高。企業(yè)的核心能力是不斷變化的，只有在其不斷擴散和應(yīng)用的過程中，使其得以發(fā)展、強化和更新才一有可能獲得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔機制，因而可以有效的保持其競爭優(yōu)勢。

三、高校高新技術(shù)企業(yè)相關(guān)多元化經(jīng)營的策略分析

通過以上分析，可以得出一個基本結(jié)論：多元化經(jīng)營的成與敗，歸根到底在于企業(yè)是否有專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模及其核心競爭力的支持。換句話說，只有把多元化經(jīng)營戰(zhàn)略放在核心競爭力的框架中考察，才能認清多元化經(jīng)營的作用和回答如何實施多元化經(jīng)營的問題。在市場競爭日趨激烈的情況下，高校高新技術(shù)企業(yè)如不能建立和強化核心競爭力，而是片面追求高度的非相關(guān)多元化，企業(yè)發(fā)展的前景將不容樂觀。為此，筆者認為高校高新技術(shù)企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)注意以下幾點：

1.首先要建立和培育起企業(yè)的核心競爭力

多元化經(jīng)營相對于專業(yè)化經(jīng)營，是更高級的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是在專業(yè)化協(xié)作和規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展到一定水平的基礎(chǔ)上進行的。成功的多元化經(jīng)營是建立在成功的專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)上的。如果企業(yè)的專業(yè)化程度不高，或者說在原有的行業(yè)就缺乏競爭優(yōu)勢，在這種情況下，不顧自身條件盲目選擇多元化，成功的概率很小。在這一方面海爾的經(jīng)驗值得借鑒。20世紀90年代后期，為了實現(xiàn)進軍世界500強的目標，海爾做出了多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略決策，并提出了“東方亮了再亮西方”的理論。這一理論的一個重要原則就是把自己最熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營。所謂做好本行業(yè)就是發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模，建立核心競爭力，培育競爭優(yōu)勢。這就是說，企業(yè)必須在自己原有或熟悉的行業(yè)做大、做強，具備了一定的專業(yè)化規(guī)模，建立起核心競爭力，然后以此為中心開拓多元化經(jīng)營，才能走出一條成功之路。

2.選擇進入與核心競爭力具有較強戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域

多元化經(jīng)營最終能否為企業(yè)帶來好的收益，進入產(chǎn)業(yè)的選擇至關(guān)重要。企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營時，不僅要如波特所說考慮產(chǎn)業(yè)的吸引力，更要考慮能否取得或提升核心競爭力，即企業(yè)新進入的業(yè)務(wù)必須能帶來某些具有優(yōu)勢的潛力，或者說能增強企業(yè)其他業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。這樣才能確保企業(yè)多元化經(jīng)營的每一個領(lǐng)域都有市場競爭力，從而提高整個企業(yè)的市場價值。多元化經(jīng)營要在每一個領(lǐng)域都成為佼佼者，這是多元化成功的重要保證。多元化產(chǎn)品不僅在技術(shù)、工藝上相似，市場比較接近，而且管理、營銷、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以共享，品牌、文化可以轉(zhuǎn)移。

3.關(guān)注和了解目標行業(yè)及競爭對手的狀況

在明確自身核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，高校高新技術(shù)企業(yè)除了要考慮產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度，還要充分了解新進入行業(yè)的市場需求、競爭程度、發(fā)展前景。一般來說，企業(yè)應(yīng)選擇那些有較大的市場需求、市場競爭程度相對緩和、具有一定發(fā)展前景的領(lǐng)域進入，容易取得較明顯的收益，同時要關(guān)注目標行業(yè)的競爭對手。

4.多元化經(jīng)營范圍不宜太寬

對于大多數(shù)的高校高新技術(shù)企業(yè)來說，企業(yè)普遍規(guī)模較小，資本、人才等重要資源并不充足，這決定了企業(yè)一般不宜進行大規(guī)模的非相關(guān)擴張，企業(yè)應(yīng)從自身資源和能力出發(fā)適度選擇多元化經(jīng)營。總之，核心競爭力是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提。對于尚處于競爭初期的高校高新技術(shù)企業(yè)來說，在發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，圍繞核心競爭力實施低度相關(guān)的多元化經(jīng)營，才是明智的選擇。

四、結(jié)束語

核心能力是企業(yè)最本質(zhì)的或在長時間內(nèi)影響企業(yè)的競爭能力，所以應(yīng)圍繞核心能力進行高校高新技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略前景規(guī)劃，以培植企業(yè)在某方面的獨特的、優(yōu)異的核心能力，塑造企業(yè)的未來。相信本文的探討對于我國高校高新技術(shù)企業(yè)基于核心能力謀求發(fā)展具有重要的理論指導(dǎo)意義。

參考文獻：

[1]邱瓊．我國高校校辦科技企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排的理論分析[J]．探索與爭鳴．2004年10月

第7篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

0引言

企業(yè)成長需要企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。專業(yè)化經(jīng)營的選擇和實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)宏觀環(huán)境分析，行業(yè)環(huán)境分析，競爭對手分析，企業(yè)劣勢和優(yōu)勢分析，確定企業(yè)目標，戰(zhàn)略思想，以及各項策略、制度等等。企業(yè)競爭力實質(zhì)是強調(diào)企業(yè)在堅持不斷創(chuàng)新（在技術(shù)、管理和組織機構(gòu)、體制上的創(chuàng)新）的基礎(chǔ)上，才具有持續(xù)的競爭能力。近幾年，結(jié)合專業(yè)化公司運作實際，談?wù)勍菩袑I(yè)化公司經(jīng)營，提升核心競爭力的途徑和對策。

1正確的目標市場定位是實施專業(yè)化經(jīng)營提升核心競爭力的基礎(chǔ)目標

市場定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。選擇企業(yè)核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實行專業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。我們泰安天元設(shè)備安裝有限責(zé)任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安撤、維修及礦山大型設(shè)備的安裝撤除，努力打造自己專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業(yè)核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉?？梢哉f抓住了項目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營管理的“牛鼻子”抓住了綱。結(jié)合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，多年來公司的成績和困境崛起都與項目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來公司積極推行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，必須把項目管理作為建筑施工企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標來抓，作為企業(yè)管理體制創(chuàng)新的基本點來落實。

3積極推進產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著世界經(jīng)濟一體化，行業(yè)市場壁壘減少，國內(nèi)市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰(zhàn)，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)面臨的已不單單是機制靈活的民營企業(yè)，而是有民營的靈活機制，外企的品牌，國企的人才的集諸多優(yōu)勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)必須走專業(yè)化戰(zhàn)略。通過精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來提升企業(yè)核心競爭力。精干主業(yè)，做強做大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，就是要突出主業(yè)，精選經(jīng)營重點，退出非主業(yè)領(lǐng)域，圍繞主業(yè)打造“航空母艦”（企業(yè)集團）或“旗艦”（大型企業(yè)）。輔之在經(jīng)營機制上全面推行“母子體制”或模擬母子體制（總分公司）運行。輔以三項用工制度配套改革，積極推行“經(jīng)營者年薪制”，“管理人員崗薪制”“生產(chǎn)工人技能工資制”，堅持以人為本，妥善安置好分離職工，正確處理好改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系，做到扶上馬，送一程。

4開發(fā)人力資源，培養(yǎng)專有技術(shù)人才是實施專業(yè)化管理的根本保證

企業(yè)的人才資源是形成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，企業(yè)員工的整體素質(zhì)和知識技能結(jié)構(gòu)是企業(yè)實施專業(yè)化戰(zhàn)略的根本保證。近幾年，公司越來越重視技術(shù)管理人才，但現(xiàn)今技術(shù)管理人才在結(jié)構(gòu)上也是以施工現(xiàn)場服務(wù)，圍繞施工生產(chǎn)進行技術(shù)指導(dǎo)和管理的居多，真正搞專業(yè)技術(shù)研究開發(fā)和市場經(jīng)營的人才很少，尤其是高素質(zhì)的技術(shù)工人和經(jīng)營預(yù)算管理人材更是短缺。所以要實施專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，人才培養(yǎng)和使用是關(guān)鍵。在我國市場經(jīng)濟迅速發(fā)展和全球一體化進程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開發(fā)工作。為了推行專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對未來的市場需求，人才的需求就要隨之提高，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國際意識，市場服務(wù)意識，技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

5培育發(fā)展專有技術(shù)是實施專業(yè)化戰(zhàn)略的根本核心

企業(yè)專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略實際就是在一個專業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)具有的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、管理、文化的綜合優(yōu)勢的體現(xiàn)，這一切都是建立在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先和核心技術(shù)的基礎(chǔ)上的，在目前資金有限情況下，用下述四種方法來培育核心實現(xiàn)科技領(lǐng)先。

5．1堅持科技是第一生產(chǎn)力的觀點，加大科技投入，積極興辦科技創(chuàng)新中心，不斷培育企業(yè)的專有技術(shù)，形成新施工技能。同時通過學(xué)習(xí)推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，創(chuàng)新運用多種施工工法，提高工程科技含量。

5．2開發(fā)新產(chǎn)品，培育核心產(chǎn)品。新產(chǎn)品包括新的施工機械，新的施工用具和新技術(shù)產(chǎn)品；核心產(chǎn)品是企業(yè)核心能力的實際體現(xiàn)，因此，必須通過新產(chǎn)品開發(fā)不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，提高核心產(chǎn)品的市場份額。

5．3培育核心技術(shù)，圍繞核心技術(shù)大力應(yīng)用尖端技術(shù)和實用技術(shù)開發(fā)，提高產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的科技含量。

5．4向與專業(yè)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的技術(shù)方向發(fā)展，它包括與施工技術(shù)相關(guān)聯(lián)的上游或下游方向技術(shù)，比如上游技術(shù)開發(fā)如規(guī)劃、投資、咨詢、計劃、設(shè)計等方面；下游方向的技術(shù)開發(fā)有維修、檢修、客戶服務(wù)等方面。

6企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是實施專業(yè)化戰(zhàn)略的外部環(huán)境保障

現(xiàn)代經(jīng)濟證明，現(xiàn)代競爭常常是在企業(yè)群體之間展開的，而不僅僅是企業(yè)之間的競爭。企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)之間為了共享資源節(jié)約成本提高效益，在市場中進行整合的戰(zhàn)略互補行為。作為單個企業(yè)必須與相關(guān)行業(yè)或大型企業(yè)內(nèi)部進行聯(lián)合。

第8篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

我國的現(xiàn)代旅游經(jīng)濟是在20世紀90年代后期，開始走上了規(guī)模經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的道路，也成為了國家大力推動和發(fā)展的服務(wù)性支柱產(chǎn)業(yè)。從始至今，我國的現(xiàn)代旅游經(jīng)濟的管理，都是在積極地尋求、借鑒、吸取歐美日先進旅游經(jīng)濟管理學(xué)的科學(xué)經(jīng)驗、運作模式、市場操作和工商企業(yè)管理，并結(jié)合我國的旅游資源、人文文化和民族特色來提高旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)的品牌質(zhì)量和旅游服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

旅游經(jīng)濟管理就是國家為發(fā)展旅游經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，有序地、引導(dǎo)性地、宏觀地進行有計劃、有系統(tǒng)、有法規(guī)、有調(diào)節(jié)和有監(jiān)督的規(guī)范適法的管理活動。它具有多層級管理、多構(gòu)成管理以及多方面管理的內(nèi)容，始終貫穿于現(xiàn)代旅游經(jīng)濟活動的管理事業(yè)中。通過對旅游產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的過程管理，發(fā)展壯大國家第三產(chǎn)業(yè)的旅游經(jīng)濟規(guī)模、完善民生民計、提高民眾幸福指數(shù)、推進和諧社會的發(fā)展。其中通過確立國家旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標，建立旅游經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)管理體系，完善旅游經(jīng)濟事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理開發(fā)和利用旅游資源，制定旅游事業(yè)發(fā)展計劃以及完備旅游事業(yè)發(fā)展的預(yù)測、決策和監(jiān)督職能等方式，達到實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級和綠色環(huán)保的國家戰(zhàn)略發(fā)展大計。

國家旅游管理機關(guān)和地方政府管理部門,按照經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律，結(jié)合我國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要和社會發(fā)展的要求，制定并規(guī)劃現(xiàn)代旅游經(jīng)濟的總體目標,運用宏觀旅游經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)調(diào)控、組織發(fā)展旅游經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、協(xié)調(diào)并監(jiān)督旅游經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)運營、服務(wù)旅游經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)社會職能等方式,統(tǒng)一規(guī)劃、組織引導(dǎo)現(xiàn)代旅游經(jīng)濟發(fā)展中旅游消費群體、旅游企業(yè)、國家、地方旅游經(jīng)濟管理之間的關(guān)系,通過現(xiàn)代旅游經(jīng)濟的調(diào)控運營與協(xié)調(diào)發(fā)展,提高現(xiàn)代旅游經(jīng)濟的規(guī)模效益、服務(wù)社會和諧發(fā)展效益和生態(tài)環(huán)保的綠色效益,促進整個旅游經(jīng)濟的良性發(fā)展。

二、現(xiàn)代旅游經(jīng)濟管理的發(fā)展戰(zhàn)略

1.現(xiàn)代旅游經(jīng)濟管理的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是通過政策導(dǎo)向、法律規(guī)章、金融運作和組織扶植等方式，引導(dǎo)和培育從事符合自身資源條件的專業(yè)產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合，創(chuàng)造出在旅游經(jīng)濟領(lǐng)域的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)，利用其自身的專業(yè)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，使其不斷地做大做強，蓬勃發(fā)展，形成整個現(xiàn)代旅游經(jīng)濟的規(guī)模，支持國民生產(chǎn)總值GDP的穩(wěn)定和提高。專業(yè)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略優(yōu)勢就是:整合不可再生的自然資源和人文傳承，集中各種專業(yè)資源致力于最優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而開發(fā)和培育出優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代旅游經(jīng)濟實體和品牌。例如陜西旅游集團公司傾力打造的大型水上實景歌舞《長恨歌》，就是利用了華清池這個不可再生的文化歷史資源，集中各種專業(yè)力量，成功開發(fā)的一個集文化與歷史于一體的優(yōu)質(zhì)品牌項目，通過幾年的不斷打磨，實景歌舞《長恨歌》不僅是陜西旅游集團的一張耀眼名片，更成為國內(nèi)乃至走向國際的一個金字招牌，這可以說是我們在不斷探索中打造出的將歷史與文化有機結(jié)合的一個優(yōu)質(zhì)旅游項目品牌。

2.現(xiàn)代旅游經(jīng)濟管理的集團化規(guī)模戰(zhàn)略作為國家第三支柱產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代旅游經(jīng)濟管理的集團化,是通過產(chǎn)業(yè)規(guī)模的集聚形式，依靠產(chǎn)業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)資本的合力,使得產(chǎn)業(yè)規(guī)模化經(jīng)營,逐步建成集體化管理戰(zhàn)略聯(lián)盟,構(gòu)建現(xiàn)代旅游經(jīng)濟的戰(zhàn)略航母。通過產(chǎn)業(yè)集聚的集體化規(guī)模經(jīng)營,調(diào)整、提高旅游經(jīng)濟的規(guī)模體量，更好地服務(wù)民生大計,使產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟規(guī)模的特性與生產(chǎn)、消費高度一致,從而提升國家、地區(qū)旅游經(jīng)濟的規(guī)模和質(zhì)量,促進現(xiàn)代旅游經(jīng)濟的長足發(fā)展?，F(xiàn)代旅游經(jīng)濟管理的集團化規(guī)模發(fā)展,隨著宏觀調(diào)控和市場經(jīng)濟的不斷深入,旅游經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)通過提升、整合和集聚必將呈現(xiàn)出不同程度的一體化態(tài)勢,實現(xiàn)合縱連橫的資源整合和跨區(qū)域旅游經(jīng)濟規(guī)模的戰(zhàn)略發(fā)展。3.現(xiàn)代旅游經(jīng)濟管理的信息化經(jīng)營戰(zhàn)略隨著網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)的興起，現(xiàn)代旅游經(jīng)濟與以互聯(lián)網(wǎng)--電子商務(wù)為代表的新興產(chǎn)業(yè)結(jié)合，發(fā)展現(xiàn)代旅游經(jīng)濟管理的信息化經(jīng)營戰(zhàn)略，是未來現(xiàn)代旅游經(jīng)濟發(fā)展的必由之路。

第9篇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略范文

    論基礎(chǔ)

    [中圖分類號]F252.5

    [文獻標識碼]A

    [文章編號]1002-7036X(2012)06-1089-04

    近年來,雙贏成為了商業(yè)活動中最熱門的詞語,無論大型企業(yè)還是小型企業(yè),都將雙贏商業(yè)模式作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)的雙贏商業(yè)模式就是企業(yè)之間通過某種形式的合作,共擔(dān)風(fēng)險、共同分享市場機會、共同提升競爭力和共同取得盈利的策略。雙贏策略的形式表現(xiàn)為企業(yè)之間的合作關(guān)系,涵蓋了聯(lián)合R&D、聯(lián)合產(chǎn)品研發(fā)、長期采購協(xié)議、聯(lián)合制造、聯(lián)合營銷、共享分銷渠道和服務(wù)以及合資生產(chǎn)等具體形式。雙贏商業(yè)模式的普遍使用是市場環(huán)境變化的必然結(jié)果。一方面,市場需求的多樣性和多變性更加突出,小批量生產(chǎn)時企業(yè)組織其生產(chǎn)經(jīng)營的成本壓力增大,市場響應(yīng)速度的要求超越了單個企業(yè)的能力;另一方面,市場競爭加劇,傳統(tǒng)的通過快速進入市場、盡可能提高市場覆蓋率和提高服務(wù)品質(zhì)等來參與市場競爭的營銷策略遇到了企業(yè)運營能力的約束,這樣,采取與其他企業(yè)進行合作的雙贏商業(yè)模式便應(yīng)運而生。對雙贏商業(yè)模式進行理論分析,可以加深對商業(yè)模式變革的理解,對于指導(dǎo)企業(yè)商業(yè)活動實踐具有重要意義。

    一、雙贏商業(yè)模式選擇的交易費用理論解析

    交易費用理論是由科斯在1937年開創(chuàng),并由張五常、威廉姆森等開拓和發(fā)展起來的經(jīng)濟理論。在這一理論看來,通過公開市場中非人格的價格機制來協(xié)調(diào)資源配置是有很高成本的,這里的成本是指發(fā)現(xiàn)市場機會成本、尋找交易對象的成本、簽約成本、確保合約得以履行的保證成本和違約后的訴訟成本等等。由于通過市場進行交易的這些成本的存在以及這些成本隨著交易頻率的增加而增加,業(yè)務(wù)范圍較廣、交易頻率較高的企業(yè)將面臨很高的交易費用,于是,通過縱向一體化或水平一體化,將交易對象并購到企業(yè)中來,使得其交易內(nèi)部化,并通過統(tǒng)一的權(quán)威力量來協(xié)調(diào)資源的配置成為了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,按照張五常所說的,此時就是將通過市場進行的產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品生產(chǎn)要素的交易。

    然而,隨著并購的發(fā)展,企業(yè)的規(guī)模就會變大,其結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部的管理成本逐漸上升,相對于市場交易費用,由此帶來的成本上升被稱為內(nèi)生交易費用。管理成本的上升阻礙著并購策略的實施,同時,由于管理收益遞減、一個小企業(yè)的其他方面的優(yōu)勢可能超過一個大企業(yè)以及交易的時空影響等原因,因而這種替代或規(guī)模的擴張是有限度的,也就是,當(dāng)企業(yè)停止擴張的點低于公開市場上的交易費用,也低于另一企業(yè)中組織交易的成本時,并購接管才能發(fā)生。這說明,市場交易費用和企業(yè)內(nèi)部管理成本之間此消彼長,相互替代,而總的成本似乎并沒有得到有效的節(jié)約。

    事實上,能夠有效節(jié)約市場交易費用,同時不會導(dǎo)致內(nèi)部管理成本上升的,是企業(yè)之間的長期合作關(guān)系,而且這種節(jié)約同企業(yè)的規(guī)模無關(guān)。企業(yè)之間的長期合作關(guān)系,一方面,節(jié)約了搜尋交易對象的成本,節(jié)約了頻繁簽約的費用,并且由于長期合作產(chǎn)生的鎖定效應(yīng),企業(yè)之間彼此依賴,減少了合約執(zhí)行風(fēng)險;另一方面,長期合作關(guān)系不會帶來企業(yè)內(nèi)部管理成本的上升,因而從總體上降低了成本。由于長期合作關(guān)系對雙方都有益,因此被稱為雙贏策略。

    二、雙贏商業(yè)模式的競爭理論解析

    波特的競爭理論在企業(yè)經(jīng)營管理中占有重要地位。該理論認為,企業(yè)競爭力不僅決定于內(nèi)在的可控性資源,也取決于可獲得的外部資源。事實上,一個企業(yè)的可控性資源是極其有限的,并因為競爭者、購買者、供應(yīng)者、潛在競爭者和替代者五種力量的影響,針對特定經(jīng)營戰(zhàn)略的資源在數(shù)量上的稀缺、在結(jié)構(gòu)上的失衡就表現(xiàn)得尤為突出,因此,在新的市場環(huán)境下,如何擴大資源約束的閾域,或者如何去獲得更多的資源,比對現(xiàn)有資源進行有效配置顯得更為重要。這就要求企業(yè)必須從產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計開始,經(jīng)由整個供應(yīng)鏈和營銷物流環(huán)節(jié),來考慮資源的有效整合和價值的形成,由此形成對價值鏈進行分析和管理的必要性。在此情況下,產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營組織超越了單個企業(yè)的邊界,成為圍繞產(chǎn)品價值鏈的處于各個環(huán)節(jié)的不同企業(yè)之間復(fù)雜的合作關(guān)系,其意義在于,當(dāng)價值鏈上的各獨立的企業(yè)必須將精力集中于完整的價值鏈過程時,就能創(chuàng)造低管理費用和對壓制官僚決策的動態(tài)優(yōu)勢,確保企業(yè)取得雙贏或共贏的績效效果。

    與競爭能力相  對應(yīng)的是核心競爭力,它從知識資源和企業(yè)學(xué)習(xí)角度來認知企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,認為協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù),是企業(yè)組織贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。由于知識資源是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中積淀下來的品牌、商譽、文化和技術(shù)訣竅等,這些資源不可復(fù)制、不可移動、不可轉(zhuǎn)換,通過市場交易和企業(yè)并購都無法獲得,只有通過企業(yè)之間的合作,才可

    以有效利用這些資源,并通過知識資源的共享取得知識的增長,使得企業(yè)之間取得雙贏。

    三、雙贏商業(yè)模式的專業(yè)化分工協(xié)作理論解析

    生產(chǎn)經(jīng)營等商業(yè)活動都表現(xiàn)為專業(yè)化下的分工生產(chǎn)。專業(yè)化生產(chǎn)下一個企業(yè)長期從事于某一項專門的生產(chǎn)經(jīng)營活動,可以熟能生巧,并獲得技術(shù)訣竅,這既是專業(yè)化的經(jīng)濟性。而當(dāng)所有的企業(yè)都專業(yè)化生產(chǎn)不同的產(chǎn)品時,社會經(jīng)濟活動從宏觀上表現(xiàn)為分工生產(chǎn),它使得整個社會的生產(chǎn)能力邊界外移,取得分工經(jīng)濟,表現(xiàn)為整個社會生產(chǎn)能力的提升和社會商品琳瑯滿目。在亞當(dāng)-斯密著名的制針工廠例子中,讓每個工人都完成制針的所有十八道工序,遠比每個人只分工負責(zé)完成制針工藝流程中的某一個工序的效率要低,因此,勞動分工和專業(yè)化生產(chǎn)構(gòu)成了亞當(dāng)·斯密的古典經(jīng)濟學(xué)強調(diào)的核心。楊小凱在其開創(chuàng)的新興古典經(jīng)濟中也強調(diào)了,經(jīng)濟組織的本質(zhì)是尋找最有效率的分工水平和專業(yè)化模式問題。

    除了專業(yè)化經(jīng)濟性和分工經(jīng)濟性以外,專業(yè)化分工理論中至關(guān)重要的是從事專業(yè)化生產(chǎn)的企業(yè)之間如何進行有效協(xié)作,它構(gòu)成了錢德勒理論和楊小凱理論的主要內(nèi)容?！迣I(yè)化和分工協(xié)作是專業(yè)分工理論的兩個基本范疇,專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營為協(xié)作提出了要求,而只有協(xié)作生產(chǎn)經(jīng)營才能取得分工的經(jīng)濟效果。通過專業(yè)化下的分工協(xié)作,按照楊小凱的理論,其正網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及其演進將內(nèi)生出市場一體化、市場數(shù)目、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的多樣性和生產(chǎn)集中度等,而且技術(shù)的變遷、消費品種數(shù)的增加也是分工的內(nèi)生結(jié)果,如果引入投資品,企業(yè)制度會從分工中內(nèi)生地出現(xiàn)。當(dāng)然,只有分工協(xié)作才能內(nèi)生出企業(yè)之間的雙贏的結(jié)局。   對于專業(yè)化下的分工協(xié)作,迄今為止存在三種協(xié)調(diào)方式,對應(yīng)的三種不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略:一是通過市場交易,在作為“看不見手”的價格機制協(xié)調(diào)下進行;二是通過縱向一體化或橫向一體化的戰(zhàn)略,借助于企業(yè)內(nèi)部的權(quán)威協(xié)調(diào)機制來實現(xiàn);三是通過各個專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)之間的合作,借助于合作契約關(guān)系的協(xié)調(diào)來實現(xiàn)。對于這三種協(xié)調(diào)模式或者企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇,是一個成本收益權(quán)衡比較的復(fù)雜決策過程。第一種方式有利于取得專業(yè)化經(jīng)濟,并突出企業(yè)的獨特定位,但是犧牲了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍經(jīng)濟,也面臨高的市場交易費用的威脅。第二種方式可以使企業(yè)在短期內(nèi)獲得企業(yè)規(guī)模的提升,擴大業(yè)務(wù)范圍,提高市場覆蓋率,但是它需要的投資資源較大,多業(yè)務(wù)管理的成本較高。第三種方式是目前發(fā)展最快,也普遍得到應(yīng)用的方式,它既可以集中企業(yè)的資源優(yōu)勢,易于突出品牌個性,又有利于節(jié)約資源,降低內(nèi)部管理成本,通過雙贏取得預(yù)期發(fā)展目標。然而這種基于雙贏的模式和戰(zhàn)略面臨合作中由于企業(yè)文化差異、戰(zhàn)略目標一致性、爭奪利益份額和機會主義行為等帶來的合作沖突和挑戰(zhàn),如何規(guī)避這些合作沖突,是企業(yè)之間取得雙贏并保持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

    四、雙贏商業(yè)模式的技術(shù)管理理論解析

    商業(yè)活動都涉及技術(shù)的影響,或者技術(shù)本身作為商業(yè)活動的產(chǎn)出而存在。通常,技術(shù)作為生產(chǎn)條件或能促進生產(chǎn)能力的資源,其改進能夠同時對中間產(chǎn)品提供者和組裝廠商的能力產(chǎn)生影響,因而通過企業(yè)間合作關(guān)系的調(diào)整來整合利用技術(shù)資源有利于企業(yè)能力的提升。技術(shù)研發(fā)一般需要長期的知識積累,并需要與生產(chǎn)經(jīng)營活動不同的管理機制,因此,研發(fā)活動一般采用由獨立的研發(fā)機構(gòu)來承擔(dān),這為研發(fā)組織或部門與生產(chǎn)企業(yè)之間的合作提出了要求。同時,在現(xiàn)代市場環(huán)境下,技術(shù)研發(fā)面臨資源和能力的約束,更需要適應(yīng)快速變化的市場而盡可能縮短研發(fā)周期,由生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)來承擔(dān)技術(shù)研發(fā)和改進的職能受到挑戰(zhàn),并且技術(shù)往往存在一個從高不確定性的創(chuàng)新階段到低不確定性的擴散和革新階段的過程。而高不確定性階段往往是不連續(xù)的,這種不連續(xù)性可能對于廠商和供應(yīng)者都是一種破壞力,此時企業(yè)就不適宜采取縱向一體化。正是上述原因,企業(yè)為適應(yīng)快速變化的市場和擁有市場先人的競爭優(yōu)勢,往往會采用技術(shù)聯(lián)盟的形式,尤其是小型的技術(shù)企業(yè)更偏好于這種合作聯(lián)盟。技術(shù)聯(lián)盟組織通過技術(shù)轉(zhuǎn)移、經(jīng)驗學(xué)習(xí)和共享創(chuàng)新三種技術(shù)供給類型創(chuàng)造出技術(shù)知識溢出的外部效應(yīng),大大提高了企業(yè)組織的研究開發(fā)能力,也使得企業(yè)與研發(fā)單位取得合作雙贏的經(jīng)濟效果。

    值得強調(diào)的是信息技術(shù)發(fā)展對商業(yè)模式變革的重大影    響。2世紀末期以來,信息技術(shù)帶來的電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式。例如,網(wǎng)絡(luò)營銷的興起使得傳統(tǒng)的實體賣場被網(wǎng)絡(luò)賣場所沖擊。這意味著,隨著通訊與計算機技術(shù)的發(fā)展,使市場對遠距離商業(yè)活動的協(xié)調(diào)成為可能,以前只有通過企業(yè)內(nèi)部管理框架組織才會產(chǎn)生效益的經(jīng)營活動,現(xiàn)在通過市場的調(diào)節(jié)很容易組織,并且,信息技術(shù)使得市場交

    易的搜尋成本降低,縱向規(guī)模上的優(yōu)勢已不是當(dāng)前企業(yè)所刻意追求的目標,反應(yīng)迅速以及經(jīng)營靈活化成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營的主題,企業(yè)對縱向結(jié)合的需求在下降?；诂F(xiàn)代信息技術(shù)的商業(yè)模式,突出了構(gòu)成商業(yè)活動價值鏈的不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化運營,以實現(xiàn)各自的專業(yè)化經(jīng)濟性,同時,將不同環(huán)節(jié)承擔(dān)各自職能的企業(yè)通過合約關(guān)系連接起來,構(gòu)建起完整的商業(yè)價值鏈,實現(xiàn)共同分享收益的目標?？梢灶A(yù)見,隨著信息技術(shù)的發(fā)展,電子商務(wù)將逐漸成為社會經(jīng)濟活動中十分重要的商業(yè)模式而取得快速發(fā)展,由此呈現(xiàn)出共同應(yīng)對市場的紛繁復(fù)雜的雙贏格局。

    五、雙贏商業(yè)模式的企業(yè)組織理論解析