制造企業(yè)下的責(zé)任成本管理應(yīng)用

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自改革開放之初，我國憑借低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢吸引了大量外資企業(yè)，由此為我國制造業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，經(jīng)過多年的發(fā)展，如今我國制造業(yè)已然成為“經(jīng)濟(jì)支柱”，但在新時(shí)期我國制造業(yè)也暴露出了一些問題，主要是利潤較低，結(jié)合統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)來看，2019年全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額61995.5億元，比上年下降3.3%。面對(duì)制造業(yè)市場競爭日趨加劇，企業(yè)要發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢，加強(qiáng)責(zé)任成本管理較為關(guān)鍵，不僅可以合理拓展利潤空間，發(fā)揮增值效應(yīng)，還能為產(chǎn)品技術(shù)革新提供資金支持。

制造企業(yè)加強(qiáng)責(zé)任成本管理的意義

制造企業(yè)通過責(zé)任預(yù)算，可以控制成本限額，在估測責(zé)任成本時(shí)，將材料成本和人員成本包含其中，使產(chǎn)量一定的情況下，材料耗費(fèi)情況和員工薪酬成反比，可以調(diào)動(dòng)員工控制成本消耗積極性。通過設(shè)置成本限額，一旦材料成本超出“紅線”標(biāo)準(zhǔn)，則同比例在員工工資中扣除，如果員工生產(chǎn)過程中材料消耗較少，為企業(yè)節(jié)省了材料投資費(fèi)用，則節(jié)約的成本即為員工獎(jiǎng)金。制造企業(yè)通過劃分責(zé)任中心，在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，以成本消耗情況界定責(zé)任，并實(shí)施獎(jiǎng)懲措施，可以調(diào)動(dòng)全員積極性，發(fā)揮增值效。以筆者所在企業(yè)為例，在設(shè)備生產(chǎn)過程中，設(shè)置質(zhì)檢崗位，如果后道后續(xù)檢查出前道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，如漏道、歪孔、沙眼等現(xiàn)象，則對(duì)后道工序人員實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，并處罰前道工作人員，為了避免增加企業(yè)額外成本，懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)可以按照1：0.9的比例執(zhí)行，即若處罰100萬，則獎(jiǎng)勵(lì)90萬，如此不僅調(diào)動(dòng)了員工積極性，有效減少產(chǎn)品不良率，還可以增加企業(yè)利潤。

制造企業(yè)責(zé)任成本管理的應(yīng)用策略分析

嚴(yán)格遵循基本原則劃分責(zé)任中心責(zé)任中心劃分是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，是成本費(fèi)用歸集的部門。第一，遵循基本原則，制造企業(yè)在責(zé)任中心劃分時(shí)，要遵循可控性原則，通過成本是否可控來劃分責(zé)任界限，并將可控成本納入責(zé)任中心，對(duì)于不可控的成本則不應(yīng)劃分到責(zé)任中心；遵循誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)原則，明確單位各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)界限，不能出現(xiàn)費(fèi)用項(xiàng)目責(zé)任交叉、混淆的情況；遵循相對(duì)獨(dú)立的原則，要求各責(zé)任中心具有一定的獨(dú)立性，對(duì)于責(zé)任范圍內(nèi)的事項(xiàng)有管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；責(zé)任中心的不可控成本，應(yīng)統(tǒng)一歸集上一責(zé)任中心，并依據(jù)對(duì)應(yīng)原則重新分配，制造企業(yè)在劃分責(zé)任中心時(shí)，要考慮到企業(yè)管理需求，應(yīng)能為管理提供便利，提升效率。第二，責(zé)任中心劃分，制造企業(yè)可以將責(zé)任中心細(xì)化為利潤中心，成本中心、投資中心，其中營銷中心為利潤中心，成本中心包括標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心，制造中心為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，行政部、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部等為費(fèi)用中心。在成本責(zé)任中心劃分過程中，企業(yè)可以進(jìn)行銷售和融資，因此將其劃分為投資中心，將投資產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益作為衡量績效的依據(jù)，投資中心可以行使決策權(quán)，既要對(duì)投資效益負(fù)責(zé)，又要對(duì)成本、利潤等負(fù)責(zé)，是最高責(zé)任中心；利潤中心僅有銷售權(quán)限，以可控利潤作為衡量績效的依據(jù)，營銷中心直接關(guān)聯(lián)企業(yè)利潤，因此劃入利潤中心，對(duì)成本和收入負(fù)責(zé)；成本中心沒有銷售和融資權(quán)限，以可控成本來衡量績效。

采用“雙軌制”核算，優(yōu)化資源配置

雙軌制核算是一種通過建立兩套成本賬單，一套產(chǎn)品成本賬，一套責(zé)任成本賬，分別進(jìn)行核算的一種方式。要清晰明確計(jì)算責(zé)任成本，不僅要對(duì)可控和不可控成本進(jìn)行合理劃歸，將可控成本納入責(zé)任成本，集中計(jì)算責(zé)任成本，還要梳理和區(qū)分出于責(zé)任成本關(guān)聯(lián)的費(fèi)用，并將其納入成本中心。不同的是，傳統(tǒng)核算模式以產(chǎn)品來呈現(xiàn)，而責(zé)任成本核算以現(xiàn)金來呈現(xiàn)?！半p軌制”核算模式下，當(dāng)一筆成本費(fèi)用產(chǎn)生時(shí)，產(chǎn)品成本賬按照科目---項(xiàng)目順序，將成本費(fèi)用依據(jù)相應(yīng)科目進(jìn)行歸集，再計(jì)入相應(yīng)的產(chǎn)品成本、制造費(fèi)、管理費(fèi)、銷售費(fèi)等成本費(fèi)用中，不考慮成本費(fèi)用歸集，該方法主要是適應(yīng)于傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)會(huì)計(jì)，責(zé)任成本主要是依據(jù)項(xiàng)目--科目順序，將成本費(fèi)用按照相應(yīng)的部門進(jìn)行劃歸，并分析項(xiàng)目成本是否可控，再分別計(jì)入費(fèi)用中心、標(biāo)準(zhǔn)成本中心、投資中心、利潤中心，該方法能夠滿足責(zé)任成本核算需要?！半p軌制”成本核算采用分開記賬的方式，可以在確保成本消耗與產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)上，將費(fèi)用歸集到相應(yīng)部門，大大提升了核算的便捷性，制造企業(yè)采用雙軌制核算，能夠更加精準(zhǔn)的歸集，同時(shí)也為責(zé)任中心負(fù)責(zé)人提取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)輔助決策提供了支持和依據(jù)。

健全責(zé)任成本管理體系

設(shè)計(jì)階段責(zé)任成本管理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平直接影響制造成本。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，可以預(yù)測產(chǎn)品生產(chǎn)過程中人工、材料等費(fèi)用的消耗量，通過加強(qiáng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)責(zé)任成本管理，可以控制材料采購成本和生產(chǎn)制造過程中的料工浪費(fèi)。從目標(biāo)成本管理開始，制造企業(yè)通過成本不斷進(jìn)行成本擠壓，最終合理界定目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的界定是一個(gè)不斷完善的循環(huán)過程，是一個(gè)“目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)分解、達(dá)到目標(biāo)、再設(shè)定目標(biāo)、再分解目標(biāo)、再達(dá)到目標(biāo)”的持續(xù)改進(jìn)的過程，不斷進(jìn)行成本擠壓。在估算成本時(shí)，如果高于目標(biāo)成本，則需要重新調(diào)整目標(biāo)成本，或者將責(zé)任目標(biāo)成本分解之后重新設(shè)置，通過多次反復(fù)最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任成本，直接影響成本控制，同時(shí)明確責(zé)任中心，可以防止相互推諉，不斷擠壓設(shè)計(jì)階段的可控成本，以達(dá)到成本最優(yōu)目標(biāo)。采購環(huán)節(jié)責(zé)任成本管理。在原材料采購方式選擇時(shí)，制造企業(yè)可以集中采購，根據(jù)生產(chǎn)部門的物料需求編制采購計(jì)劃，由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行采購審批，審批通過后分配采購人員執(zhí)行采購計(jì)劃，企業(yè)通過集中采購搭建完善的物料采購體系，與供應(yīng)商密切溝通，更有助于議價(jià)，為企業(yè)爭取有利采購條件。制造企業(yè)在采購過程中要嚴(yán)格按照規(guī)范的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行，如：編制請購單--采購審批---詢價(jià)---確定供應(yīng)商--采購合同--驗(yàn)貨--記賬---審批付款---執(zhí)行付款。對(duì)于采購環(huán)節(jié)責(zé)任成本管控的重點(diǎn)應(yīng)放在以下方面：1）合理界定權(quán)責(zé)，適當(dāng)分離，如對(duì)于企業(yè)的采購崗位和付款崗位可以實(shí)行責(zé)任制度，確保不相容崗位的相互分離，明確職責(zé)，以強(qiáng)化約束，同時(shí)，請購和審批、供應(yīng)商選擇和詢價(jià)、合同簽訂和審批等崗位都應(yīng)適當(dāng)分離，發(fā)揮相互監(jiān)督約束作用。2）強(qiáng)化內(nèi)部核查，制造企業(yè)應(yīng)重視交易過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)測，對(duì)授權(quán)審批合理性進(jìn)行核查，對(duì)重大采購審批手續(xù)完善性進(jìn)行核查，對(duì)是否存在越權(quán)行為進(jìn)行核查，對(duì)采購付款進(jìn)行核查。企業(yè)通過實(shí)施集中采購，改變了以往的多頭采購、重復(fù)采購的情況，金額投入下降了1-3%個(gè)點(diǎn)數(shù)，有效降低了企業(yè)的采購成本，同時(shí)也減少了企業(yè)的資金占用。

制造環(huán)節(jié)責(zé)任成本管理。

制造環(huán)節(jié)的成本控制應(yīng)重點(diǎn)放在料、工、費(fèi)方面，對(duì)于該環(huán)節(jié)的責(zé)任成本管理，主要是減低物料消耗和浪費(fèi)。第一，材料責(zé)任成本管理，制造企業(yè)可以制定材料領(lǐng)用限額，在材料使用部門需要增加材料時(shí)要先提出申請；對(duì)于已經(jīng)超出領(lǐng)料限額的材料可以采取ABC分類管理法，對(duì)于A類和B類物料，要求必須依據(jù)限額清單領(lǐng)取一旦限額不足，及時(shí)增補(bǔ)，并要注明增補(bǔ)原因、責(zé)任部門、具體責(zé)任人，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核通過后方可繼續(xù)進(jìn)行領(lǐng)料，對(duì)于C類材料，在限額不足時(shí)，可以直接對(duì)清單進(jìn)行修改，增加缺少的物料，但應(yīng)當(dāng)注明增補(bǔ)理由，在增補(bǔ)完成后可以直接申請領(lǐng)料；對(duì)于企業(yè)的超額領(lǐng)料情況，應(yīng)編制報(bào)表，作為管理層成本分析和責(zé)任考核的重要依據(jù)。倉管員應(yīng)遵循先進(jìn)先出的原則，在發(fā)料過程中，要依據(jù)臺(tái)賬逐項(xiàng)核銷發(fā)料。制造企業(yè)的材料消耗情況，要求與生產(chǎn)進(jìn)度保持一致，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中要實(shí)時(shí)檢測材料成本，并基于責(zé)任目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析。第二，工費(fèi)責(zé)任成本管理，主要是對(duì)生產(chǎn)車間的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、設(shè)備臺(tái)時(shí)、設(shè)備利用率等進(jìn)行控制，以考核分析設(shè)備利用的充分性，如果利用率較低，分析原因，并追究相關(guān)責(zé)任人。

結(jié)語

近年來，伴隨著科技水平的不斷進(jìn)步更新，我國原有的人口紅利逐漸消失，由此使得我國制造業(yè)面臨較為嚴(yán)峻的考驗(yàn)，如何平衡成本和利潤之間的關(guān)系成為制造企業(yè)管理工作的重點(diǎn)。鑒于此，傳統(tǒng)的粗放型成本管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，因此需要逐漸向精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變，責(zé)任成本管理的實(shí)施可以歸集可控成本，并通過成本來反映部門、車間、班組、個(gè)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，可以調(diào)動(dòng)全員實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)的積極性。

作者：丁連央 單位：浙江華意科技有限公司