國有投資公司績效考核機(jī)制管理探析

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摘要：本文通過分析國有投資公司建立行之有效的績效考核管理機(jī)制的必要性，以及當(dāng)下存在的問題，并提出一些優(yōu)化方案，希望對國有投資公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有所助力。

關(guān)鍵詞：國有投資公司；績效考核；管理

國資委成立后，出臺了很多新的政策方針，尤其是在經(jīng)營業(yè)績方面，實(shí)現(xiàn)了獎懲措施與經(jīng)營業(yè)績之間形成了有效聯(lián)系。績效管理考核機(jī)制能夠幫助國有投資公司提高企業(yè)競爭力和適應(yīng)力，對企業(yè)的發(fā)展有非常大的幫助。但實(shí)際上很多國有投資公司，在績效考核管理工作上尚不完善，其機(jī)制本身也不夠科學(xué)，加之存在歷史包袱，造成了當(dāng)下一些企業(yè)的轉(zhuǎn)型困難。建立科學(xué)完善的績效考核管理體系，是當(dāng)下諸多國有投資公司需要迫切實(shí)施的工作。

一、國有投資公司實(shí)行績效考核的必要性

（一）有效深化國企三改政策

在國有企業(yè)改革中人事、用工和分配制度改革是其中的難點(diǎn)，國有投資公司也同樣如此，實(shí)行績效考核，參照國有市場化改革先進(jìn)經(jīng)驗，對管理人員建立產(chǎn)管分離的職級體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)招人員身份市場化。并且有助于合理拉開崗位價值差異。同時績效考核還可為國有投資企業(yè)人才選拔、薪酬分配等工資的提供重要參考，推動國有投資公司實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”機(jī)制。

（二）有助人力資源管理

績效考核管理機(jī)制能夠有效地將企業(yè)的創(chuàng)造性、積極性充分調(diào)動起來。因為在實(shí)際執(zhí)行的過程中，績效考核管理機(jī)制能夠?qū)?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)結(jié)果均有導(dǎo)向性，對過程進(jìn)行嚴(yán)格的把握，只有落實(shí)完善并實(shí)施科學(xué)有效的績效管理機(jī)制，才能使企業(yè)的獎罰措施落到實(shí)處，借助于該機(jī)制在對員工機(jī)理作用上的特點(diǎn)，大大提高了人力資源的管理工作，同時動態(tài)的績效考核管理機(jī)制根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工個人成長有良好促進(jìn)作用，一方面使員工能夠自我監(jiān)督；另一方面促進(jìn)員工自我優(yōu)化，提高業(yè)績的同時，對工作的質(zhì)量和效率的提高也有非常顯著的效果。

（三）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升管理水平

企業(yè)想要做到管理機(jī)制的優(yōu)化與改進(jìn)，需要借助績效考核的管理才能實(shí)現(xiàn)。只有借助績效管理，才能將管理的每一個步驟落到實(shí)處，并有所依據(jù)。管理的過程得到了優(yōu)化，最終的結(jié)果也會呈現(xiàn)不一樣的態(tài)勢。經(jīng)營管理和經(jīng)營結(jié)果則共同構(gòu)成了國有企業(yè)的績效考核管理。國有投資公司是一種比較特殊的國有企業(yè)，涉及參控股公司不同業(yè)態(tài)的管理，所以國有投資公司的經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略定位等，同樣呈現(xiàn)出了特殊性的特點(diǎn)。所以為了提高國有企業(yè)的市場競爭力、完善管理體系、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，都需要建立科學(xué)有效的績效考核管理體系。

二、當(dāng)下國有投資公司績效考核的問題

（一）績效管理目標(biāo)不明確

績效考核管理機(jī)制在建立時，應(yīng)當(dāng)個人績效考核與部門績效考核相結(jié)合，同時各部門因管理業(yè)態(tài)不同，參控股企業(yè)發(fā)展程度差異，需要及時動態(tài)調(diào)整指標(biāo)，并結(jié)合公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃思路分解到各個部門，將企業(yè)、部門、個人充分結(jié)合，形成閉環(huán)考核路徑。但是一些國有投資公司，只是簡單制定了部門績效考核，上與公司中長期戰(zhàn)略脫節(jié)、與下屬公司多業(yè)態(tài)管理脫節(jié)，導(dǎo)致了績效考核管理工作收獲的工作效果，與管理目標(biāo)背道而馳。

（二）薪酬與績效管理不協(xié)調(diào)

很多國有投資公司的薪酬體系并不科學(xué)合理，很難激發(fā)出員工的競爭力。譬如，目前很多國有投資公司在進(jìn)行薪酬發(fā)放時，是根據(jù)職務(wù)和崗位進(jìn)行發(fā)放，并未充分考慮到不同的員工在進(jìn)行工作時，所遇到的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作強(qiáng)度，以及員工個人能力都是不同的，只是單純的采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，致使薪酬發(fā)放嚴(yán)重缺乏差異性，導(dǎo)致員工工作中缺乏積極性與競爭意識，長此以往，勢必會對國有投資公司的發(fā)展造成一定程度的消極影響。

（三）績效管理體系不完善

績效考核管理工作的各個環(huán)節(jié)并非獨(dú)立的個體，而是相輔相成、相互依賴的有機(jī)整體。隨著國有投資公司的不斷成長，績效管理體系也不斷完善優(yōu)化，但卻一直未能找到工作重點(diǎn)。例如，很多國有投資公司在進(jìn)行制定績效考核時，多為部門負(fù)責(zé)人或公司管理層參與，而執(zhí)行績效考核管理工作的員工未能發(fā)表意見。這樣制定的績效考核管理體系，嚴(yán)重缺乏科學(xué)性和合理性，落地實(shí)施時也會遇到諸多的問題。

（四）考核周期長，監(jiān)控難度大

考核周期過長也是當(dāng)下國有投資公司在績效管理中面臨問題的一大原因。在國有企業(yè)人事、用工和分配制度改革中，國有投資公司建立起了全員績效考核機(jī)制，但是由于國有投資公司承載有一定歷史包袱，部分企業(yè)受歷史經(jīng)驗束縛，依舊沿用年度考核的方式，以自然年度為周期，時間長，考核不及時，時反饋滯后，從而影響后續(xù)考核。導(dǎo)致很多工作中的問題都需要到年度考核時才能呈現(xiàn)，監(jiān)控難大，甚至導(dǎo)致某小問題未被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致問題擴(kuò)大化，最終對國有投資公司造成重要隱患。

（五）指標(biāo)體系不完善

定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，部門績效與個人績效相結(jié)合，這樣的績效管理機(jī)制才是最科學(xué)合理的。但是在很多國有投資公司實(shí)際的績效管理工作中，往往只重視定量指標(biāo)，忽視定性指標(biāo)。關(guān)注點(diǎn)也僅僅在該部門是否完成了部門承擔(dān)的工作內(nèi)容，其他的方面并不過多關(guān)注，比如員工的個人成長、員工付出、員工工作中遇到的問題以及該如何解決等。對這些工作的忽視，正是因為績效管理指標(biāo)體系的不完善，從而影響了整個績效管理工作的效果。

三、國有投資公司績效考核的優(yōu)化

（一）改進(jìn)績效目標(biāo)

為了有效優(yōu)化國有投資公司的績效考核體系，首要工作就是改進(jìn)績效目標(biāo)。具體來講，首先就是需要將公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到績效考核目標(biāo)中，使兩者之間存在著緊密的聯(lián)系。這樣，就能保證員工在完成績效考核時，最終的目標(biāo)既是完成績效考核目標(biāo)，更是完成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在明確的目標(biāo)指引下，員工才能找到工作重點(diǎn)，有效開展工作。其次，為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)作性，挖掘員工的核心競爭力，需要企業(yè)將管理目標(biāo)放入績效管理中，尤其需要重視對企業(yè)員工的培養(yǎng)工作、激勵工作。讓員工能夠自主地自我約束、自我成長，從而促進(jìn)工作成果的優(yōu)化，以及工作效率的提升。在進(jìn)行業(yè)績考核時，應(yīng)與工資制度總額管理互相配合，能夠承接三項制度改革的要求。

（二）薪酬管理與績效考核相結(jié)合

以往的考核內(nèi)容和結(jié)果都比較單一，薪酬發(fā)放時執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，造成了不同勞動強(qiáng)度、不同的工作能力、不同的工作性質(zhì)情況下，發(fā)放一樣的薪酬，讓員工喪失了主動學(xué)習(xí)的積極性，也造成了員工的拖延、散漫、不思進(jìn)取的現(xiàn)象產(chǎn)生。加上很多的國有投資公司只重視部門成果的定量考核，并不在乎員工的個人付出對結(jié)果的影響，所以績效考核未能輔助到企業(yè)的成長與發(fā)展，甚至起了反作用。所以，改進(jìn)當(dāng)下薪酬管理中的不足之處迫在眉睫。具體而言，需要把關(guān)鍵指標(biāo)與平衡打分的原則落到實(shí)處，增加員工能力與態(tài)度兩項考核內(nèi)容，結(jié)合員工的個人工作成果、部門的工作成果，對員工進(jìn)行一個綜合評定，從而出臺相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。較為健全的考核機(jī)制、激勵制度的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，都能夠大大促進(jìn)績效考核管理工作的優(yōu)化。

（三）改進(jìn)績效體系

目前很多的國有投資公司的績效管理體系最大的弊端，就是績效體系的不合理性。其中主要表現(xiàn)為只重視定量考核輕視定性考核、重視部門考核輕視個人考核、重視考核結(jié)果輕視考核環(huán)節(jié)與過程。所以在進(jìn)行績效體系的優(yōu)化時，需要定量與定性相結(jié)合，既要嚴(yán)格監(jiān)督工作成果的考核，也要重視工作過程中環(huán)節(jié)，以及員工的個人付出；在進(jìn)行部門考核時，雖然部門的最終成果很重要，但是員工的個人考核也同樣重要。因為沒有員工付出，部門很難完成任務(wù)量；對于績效考核時的計劃、實(shí)施以及反饋進(jìn)行優(yōu)化。

（四）構(gòu)建年度、中期、短期相結(jié)合的績效考核機(jī)制

國有投資公司是以資本管理為核心，通過資產(chǎn)運(yùn)營實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值，資本投資市場瞬息萬變，單純以年度考核為主的績效考核機(jī)制，不利于國有投資企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，也降低了國有投資企業(yè)在資本市場中的風(fēng)險抵御能力。因此需構(gòu)建其年度、中期、短期考核相結(jié)合的績效考核，重視公司中短期資本價值創(chuàng)造能力與資本配置效率，便于在短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，進(jìn)行及時的糾正。同時年度、中期、短期相結(jié)合的績效考核機(jī)制的構(gòu)建，也有助于公司中短期績效激勵制度的構(gòu)建與完善，充分調(diào)動員工的工資積極性，避免年度“突擊”完成考核的現(xiàn)象，發(fā)揮出公司績效考核的長效作用，最終達(dá)到提高國有投資公司競爭能力的目的。

（五）構(gòu)建完善績效考核指標(biāo)體系

績效指標(biāo)體系是績效管理體系的基礎(chǔ)工作，在進(jìn)行制定時，需要考慮到國有投資公司的規(guī)模、經(jīng)營特點(diǎn)和目標(biāo)，方能制定出合理的指標(biāo)，并進(jìn)行細(xì)化。國有投資公司績效考核指標(biāo)主要包括業(yè)績指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)兩大方面，具體如下：1．業(yè)績指標(biāo)：包括資本回報類指標(biāo)，資本結(jié)構(gòu)類指標(biāo)等，其中資本回報類指標(biāo)為國有投資公司核心考核指標(biāo)，國有投資企業(yè)是以促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值為目的，可細(xì)化為EVA、EVA率等指標(biāo)；資本結(jié)構(gòu)類指標(biāo)則應(yīng)聚焦在“資本端”，可細(xì)化為資本成本率、資本結(jié)構(gòu)水平、債權(quán)資本占比等指標(biāo)。2．業(yè)務(wù)指標(biāo)：包括戰(zhàn)略任務(wù)類指標(biāo)、投資管理類指標(biāo)等，戰(zhàn)略任務(wù)類指標(biāo)是國有投資企業(yè)應(yīng)服從國家戰(zhàn)略，提升產(chǎn)業(yè)競爭力，對一些國家至關(guān)重要的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資融資、資本整合等，促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)升級，這就不僅要求國有投資公司考核中不僅需要資本回報率指標(biāo)，更需要影響國有投資公司的戰(zhàn)略性任務(wù)，可細(xì)為產(chǎn)業(yè)升級、創(chuàng)新能力等指標(biāo)。投資管理類指標(biāo)是為了提高國有投資公司投資決策管理水平，可細(xì)分為投資決策可行性、投資的獨(dú)立性、投資風(fēng)險管理水平等指標(biāo)。

四、結(jié)論

國有投資公司是一種非常特殊的國有企業(yè)，對于社會主義經(jīng)濟(jì)有著非常大的影響。為了使企業(yè)能夠獲得長足發(fā)展，需要與時俱進(jìn)，不斷更新完善一些落后、效果微弱的工作做法。績效考核管理工作對于企業(yè)管理人才、控制工作過程、確保工作成果有非常大的作用。但是在實(shí)際的工作中，很多國有投資公司未能通過績效考核管理工作得到自己想要的結(jié)果。這主要和當(dāng)下眾多國有投資公司制定的績效考核管理體系并不完善有關(guān)。但該體系一旦完善，對于企業(yè)的發(fā)展有著非比尋常的幫助。所以，針對當(dāng)下國有投資公司績效管理中常見的目標(biāo)不完善、體質(zhì)不健全、薪酬制定不合理等情況，改進(jìn)指標(biāo)體系、優(yōu)化薪酬標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化考核目標(biāo)、加強(qiáng)過程控制。只有這樣才能建立起科學(xué)的績效管理體系，使國有投資企業(yè)能夠在未來的發(fā)展中獲得強(qiáng)大的助推力。

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作者:于杰 單位:四川交投創(chuàng)新投資發(fā)展有限公司