全面預(yù)算論文全文(5篇)

本文作者：鄭保忠、劉倩倩 單位：山東省淄博市高青縣中醫(yī)醫(yī)院

醫(yī)院全面預(yù)算管理中存在的問題分析

目前，我國的醫(yī)院預(yù)算管理主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

（一）醫(yī)院不重視預(yù)算管理，且預(yù)算管理體制不完善。我國醫(yī)院的預(yù)算管理是建立在國家財(cái)政預(yù)算管理體制上的，此種管理體制加強(qiáng)了國家對(duì)于醫(yī)院收支的管理。近年來，隨著私人醫(yī)院的不斷增加和擴(kuò)充，醫(yī)院之間的競爭異常激烈。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)過多注重經(jīng)濟(jì)效益，忽視了醫(yī)院的預(yù)算管理。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算編制中不傾注心思，很大程度上僅僅為了滿足上級(jí)完成的任務(wù)，并沒有將預(yù)算管理在醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理中合理運(yùn)用起來。在財(cái)務(wù)預(yù)算的總結(jié)和分析環(huán)節(jié)中，簡單地將數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，沒有分析其內(nèi)部管理中存在的實(shí)質(zhì)問題，很難完善醫(yī)院的預(yù)算管理。此外，有些醫(yī)院的預(yù)算管理體制并不完善。若要完善管理體制，必須加強(qiáng)編制、執(zhí)行、分析和評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)等系統(tǒng)的管理過程，還要建立專業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門或組織加以管理。但是，很多醫(yī)院內(nèi)部的管理過程中，編制甚是簡單，執(zhí)行過程也相對(duì)松散，評(píng)價(jià)過程也得不到落實(shí)，這些都不利于醫(yī)院的內(nèi)部管理體制的完善過程。

（二）醫(yī)院預(yù)算內(nèi)容籠統(tǒng)，且內(nèi)部預(yù)算得不到具體落實(shí)。預(yù)算的編制工作過程是非常紛繁復(fù)雜的，其具體落實(shí)需要醫(yī)院全體人員的共同參與和積極配合。有些醫(yī)院將預(yù)算作為一種必須完成的任務(wù)，采用極為簡單的編制方式，不更新科學(xué)的預(yù)算編制方法，而且在醫(yī)院預(yù)算的具體過程中將其交給幾個(gè)部門來實(shí)施，效果不佳。將預(yù)算任務(wù)簡單分配給財(cái)務(wù)部或其他幾個(gè)部門來完成，忽視了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配資源。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的生活水平越來越高，醫(yī)院面臨著極大的挑戰(zhàn)。醫(yī)院的大規(guī)模資金支出得到了保障，到那時(shí)醫(yī)院的內(nèi)部管理也變得更為復(fù)雜，若對(duì)于投資籌資沒有一個(gè)合理的預(yù)算系統(tǒng)，對(duì)于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展是十分不利的。

目前，醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算的一個(gè)重要問題是醫(yī)院的編制責(zé)任不落實(shí)到個(gè)人和部門，仍然是整個(gè)醫(yī)院。還有一個(gè)更重要的問題就是很多醫(yī)院為了爭取更多上級(jí)的經(jīng)費(fèi)而大張旗鼓地預(yù)算，但在內(nèi)部開展時(shí)，將整個(gè)預(yù)算體系設(shè)為擺設(shè)，造成了醫(yī)院的資金緊張。其次，所謂醫(yī)院完整的預(yù)算體系并沒有將預(yù)算執(zhí)行過程納入其中，導(dǎo)致了醫(yī)院的預(yù)算管理不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。執(zhí)行過程還包括預(yù)算的監(jiān)督和評(píng)價(jià)過程，是預(yù)算管理中的重要組成部分。忽略了執(zhí)行過程，那么預(yù)算管理就像頒布了并沒有實(shí)施的法律條文一樣，無法發(fā)揮其突出作用。

如何加強(qiáng)醫(yī)院全面的預(yù)算管理

一、A公司全面預(yù)算管理存在的問題

(一)預(yù)算管理未以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

A公司的全面預(yù)算管理實(shí)施早于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,公司預(yù)算組織習(xí)慣于既有的以財(cái)務(wù)預(yù)算為主的流程和模式,直接把戰(zhàn)略規(guī)劃中的財(cái)務(wù)目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的全部目標(biāo),并按20%的權(quán)重加到總預(yù)算。這不僅片面看待了戰(zhàn)略規(guī)劃,而且在預(yù)算編制的流程上也不符合從戰(zhàn)略到預(yù)算目標(biāo)的基本邏輯。這種沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理,極易退化成純粹的財(cái)務(wù)預(yù)算管理,忽視對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo),管理的目標(biāo)多以收入和利潤為中心,著力對(duì)資源耗費(fèi)的計(jì)劃、分配和控制。

(二)戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理間缺少有效的銜接工具

A公司不斷變化的戰(zhàn)略目標(biāo)和不太穩(wěn)定的高層管理團(tuán)隊(duì),會(huì)使平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程陷入絕境。目標(biāo)管理要求充分的授權(quán)與激勵(lì)的配套,然而在一家國有企業(yè)里,充分的授權(quán)意味著運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的放大,這是管理者所不愿的;激勵(lì)的配套就要突破現(xiàn)有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標(biāo)管理的推行困難重重。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然簡單易行,但是指標(biāo)分解的制定往往是由各部門和員工在具體設(shè)置,這一方面會(huì)產(chǎn)生利己傾向,另一方面也難以保障整個(gè)指標(biāo)體系內(nèi)在的因果聯(lián)系。更糟糕的是,這些關(guān)鍵指標(biāo)往往是短期指標(biāo),導(dǎo)致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而這有可能是犧牲公司長遠(yuǎn)利益為代價(jià)或忽視了公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

(三)現(xiàn)有預(yù)算指標(biāo)選用思路混亂

上級(jí)主管公司并沒有根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略,專門制定保障戰(zhàn)略得以落實(shí)的指標(biāo)體系,而是依照自身被考核的指標(biāo)體系,全部分解下達(dá)給A公司。A公司自身也不做適應(yīng)性調(diào)整,直接套用。整個(gè)指標(biāo)體系分5個(gè)維度,財(cái)務(wù),客戶,運(yùn)營,重點(diǎn)工作,態(tài)度和能力。目前的指標(biāo)體系,看起來很全面,與平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度很相似,但深入研究會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)選用缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。首先,工作態(tài)度和能力這個(gè)維度事實(shí)上應(yīng)該是對(duì)經(jīng)營管理者聘任上崗前的評(píng)價(jià),而不是一個(gè)全面預(yù)算管理應(yīng)該評(píng)價(jià)的范疇。其次,重點(diǎn)工作維度中安全生產(chǎn)應(yīng)該屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的目標(biāo),而不應(yīng)該是某一個(gè)年度的重點(diǎn)任務(wù);戰(zhàn)略客戶的鞏固和擴(kuò)展屬于客戶維度,應(yīng)當(dāng)在客戶維度里綜合考慮。第三,運(yùn)營維度本應(yīng)該是從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出發(fā),考慮如何穩(wěn)定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量,如何提供更滿足客戶需求的服務(wù),如何選擇和管理供應(yīng)商,如何維持與利益相關(guān)者的良好關(guān)系,但實(shí)際在這個(gè)維度卻是一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)模指標(biāo),屬于一個(gè)財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)。第四,考核指標(biāo)幾乎全部是結(jié)果性指標(biāo),沒有過程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)通常代表過去工作的績效結(jié)果,無法顯示結(jié)果獲得的過程,也不能在預(yù)算執(zhí)行過程提示管理行為是否奏效,難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,采取行動(dòng)以影響未來結(jié)果。

一、事業(yè)單位全面預(yù)算存在的問題

（一）對(duì)預(yù)算重視程度不夠，管理人員意識(shí)淡薄

事業(yè)單位的預(yù)算所涉及到的范圍廣泛內(nèi)容復(fù)雜，相應(yīng)的評(píng)價(jià)考核機(jī)制尚不健全，沒有充分調(diào)動(dòng)單位各部門編制預(yù)算的積極性。同時(shí)，預(yù)算編制人員的意識(shí)淡薄，對(duì)預(yù)算的重要性認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為編制本單位下一年度的預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，與自己無關(guān)。而事實(shí)情況也正是如此，事業(yè)單位的預(yù)算編制一般都是以財(cái)務(wù)部門編制為主，其他部門為輔的預(yù)算編制體制，僅僅是為預(yù)算而預(yù)算，把對(duì)下一年度預(yù)算工作的編制作為一項(xiàng)任務(wù)去對(duì)待，而非是整合資源的使用、確保各項(xiàng)財(cái)政資金使用合理、如何獲取更多的預(yù)算資金這些目的，使得全面預(yù)算編制失去了原有的意義和目的。

（二）預(yù)算編制不科學(xué)

編制各個(gè)部門下一年度的全面預(yù)算，對(duì)財(cái)務(wù)部門來說是一項(xiàng)較為繁雜的工作，需要花費(fèi)至少一個(gè)月的時(shí)間，而預(yù)算改革中所大力提倡的零基預(yù)算需要預(yù)算人員從零開始，一項(xiàng)一項(xiàng)來確定各個(gè)費(fèi)用在下一年的發(fā)生情況，相對(duì)來說工作量較為龐大。因此為了省事，各部門往往采用的是增量預(yù)算的方法，即根據(jù)本年度的各項(xiàng)支出確定一個(gè)基準(zhǔn)水平，估計(jì)下一年度的具體情況以及可能發(fā)生的業(yè)務(wù)，也就是在基數(shù)上加某一個(gè)數(shù)值作為下一年的預(yù)算數(shù)。然而采用增量預(yù)算的方法不具有科學(xué)性，使得下一年的預(yù)算數(shù)是建立在本年的支出水平上，受本年支出的影響，不符合實(shí)際情況。不僅如此，各事業(yè)單位在編制預(yù)算的過程當(dāng)中僅僅重視對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，非財(cái)務(wù)資金的預(yù)算少之又少，然而全面預(yù)算不僅包括了財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)于人力、業(yè)務(wù)等方面預(yù)算的一筆帶過，使得全面預(yù)算不再全面，預(yù)算編制的質(zhì)量水平受到嚴(yán)重的影響。

（三）缺少相應(yīng)的監(jiān)督、激勵(lì)、考評(píng)制度

事業(yè)單位預(yù)算執(zhí)行的效率低下，一個(gè)重要的原因就是缺乏相應(yīng)的監(jiān)督、激勵(lì)和考評(píng)制度。首先，在預(yù)算的制定上面，相關(guān)人員不根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行制定，而上級(jí)部門也并未重視，在對(duì)預(yù)算的審核過程中未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算制定中存在的問題；其次，在預(yù)算的執(zhí)行過程當(dāng)中，監(jiān)管部門未能進(jìn)行全程的跟蹤，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況分期進(jìn)行考評(píng)，通常則是在事后才對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行分析；最后，在年度終了的最終審核上面，草草了事，未能進(jìn)行認(rèn)真的分析，而對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題則沒有追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，對(duì)于預(yù)算制定情況執(zhí)行較好的部門以及個(gè)人沒有進(jìn)行表揚(yáng)，而預(yù)算的執(zhí)行情況也沒有與員工的績效進(jìn)行掛鉤，這就直接使得員工對(duì)預(yù)算執(zhí)行的積極性沒有得到充分的調(diào)動(dòng)，執(zhí)行的好壞都與個(gè)人的利益無直接關(guān)系，預(yù)算的目的未能得到有效的實(shí)現(xiàn)。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題

企業(yè)全面預(yù)算是一個(gè)清晰而又籠統(tǒng)的概念，它是指把企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的投資預(yù)算、人力資源預(yù)算、資本預(yù)算等進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，這樣看來全面預(yù)算管理的最終落腳點(diǎn)都是財(cái)務(wù)分析，因此把財(cái)務(wù)管理與全面預(yù)算管理混為一談也是情理之中。這種觀念導(dǎo)致的直接后果是各部門之間配合不默契，存在著各行其事的現(xiàn)象，集團(tuán)公司自上而下存在著較為嚴(yán)重的推諉現(xiàn)象，直接影響了企業(yè)的發(fā)展。對(duì)全面預(yù)算管理的考核不到位集團(tuán)公司中的預(yù)算管理考核無疑是一個(gè)大問題，這個(gè)問題在全面預(yù)算管理模式中也比較難解決?？己说念l率和質(zhì)量與企業(yè)全面預(yù)算管理制度密切相關(guān)，然而在考核上出現(xiàn)的問題主要有兩點(diǎn)：第一是考核管理不夠科學(xué)，尤其是內(nèi)容和方法上的不科學(xué)，內(nèi)容不夠全面概括，許多企業(yè)只是對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)算分析，其它方面比如人力資源、產(chǎn)供銷等方面的預(yù)算采用忽略態(tài)度，這與全面預(yù)算的目的背道而馳，也使得全面預(yù)算的效果難以有效發(fā)揮。第二是不注重全員參與，考核的目的在很大程度上是為了調(diào)動(dòng)國企員工的積極性，而大部分集團(tuán)公司對(duì)全員參與的概念不予重視，且絕大多數(shù)員工不明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，使全面預(yù)算考核的功能受到限制。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

(一)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是一種能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司的關(guān)鍵問題集中反映并處理的控制體系。集團(tuán)公司的管理層要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)公司發(fā)展所起到的作用。集團(tuán)公司如果想要更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部明確全面預(yù)算管理理念，要求其他相關(guān)部門予以配合，不僅如此，公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都要圍繞全面預(yù)算管理來進(jìn)行，公司內(nèi)部的其他相關(guān)人員都應(yīng)該給予自己力所能及的幫助。

(二)通過培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)全員、全過程、全方位的參與全面預(yù)算

通過各種形式的培訓(xùn)，從自身實(shí)際出發(fā)，引導(dǎo)公司員工全過程、全方位、積極參與預(yù)算，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，能及時(shí)、主動(dòng)地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)，從而有效地激發(fā)了員工參與全面預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性，有利于完成集團(tuán)公司全面預(yù)算管理目標(biāo)。尤其是大型集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理體系，還應(yīng)注意滿足總部戰(zhàn)略決策層和各分子公司運(yùn)營決策層所需要信息的差異化需求，建立集團(tuán)層面和分子公司兩級(jí)全面預(yù)算管理體系。在集團(tuán)層面搭建好全面預(yù)算管理框架，制定好預(yù)算管理流程；在分子公司，制定好以業(yè)務(wù)預(yù)算為源頭的預(yù)算編制體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算在編制、執(zhí)行、考核的有機(jī)結(jié)合。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理可以被劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、預(yù)算控制和預(yù)算考評(píng)三個(gè)部分。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。

1.1企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算編制。由于戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)隨著市場環(huán)境而有所變化，因此要對(duì)于展露實(shí)施規(guī)劃不斷地調(diào)整，以提高企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)性，提高適應(yīng)外部環(huán)境的反應(yīng)能力，提高市場競爭力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)，那么在編制預(yù)算的時(shí)候，就要編制企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算，以細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，除了人財(cái)物供應(yīng)充足之外，還要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整預(yù)算。根據(jù)戰(zhàn)略需要，企業(yè)可以將人財(cái)務(wù)列入到全面預(yù)算體系當(dāng)中，以平衡計(jì)分卡為依據(jù)，分析全面預(yù)算特征，以編制戰(zhàn)略預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)是通過戰(zhàn)略預(yù)算編制體現(xiàn)出來的，將有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)納入到戰(zhàn)略預(yù)算中，經(jīng)過平衡計(jì)分卡的分解之后，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)因素就會(huì)凸顯出來。此外，企業(yè)全面預(yù)算單獨(dú)列支，獨(dú)立管理，以利于企業(yè)受到外在因素影響而發(fā)生變化的時(shí)候，全面預(yù)算管理不會(huì)受影響，并且可以調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，以確保戰(zhàn)略管理的有效性。

1.2企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算編制。企業(yè)經(jīng)營預(yù)算是對(duì)于產(chǎn)品銷售過程中所產(chǎn)生的費(fèi)用以及獲得的收入進(jìn)行預(yù)算，其中包括確保企業(yè)有效經(jīng)營過程中所需要支出的費(fèi)用和銷售收入的預(yù)算。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容，銷售量利潤的預(yù)算都是依據(jù)平衡計(jì)分卡分解出來的，

2.預(yù)算控制。達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，就要做好預(yù)算控制工作。做好預(yù)算控制工作，要關(guān)注預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整以及由于預(yù)算問題而導(dǎo)致的沖突與仲裁三個(gè)部分。

2.1預(yù)算監(jiān)控。預(yù)算監(jiān)控是以財(cái)務(wù)部門為支撐，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施多層次、全方位監(jiān)督管理。預(yù)算管理控制中，業(yè)務(wù)部門的自我控制是最為直接的控制。在執(zhí)行中，要將預(yù)算目標(biāo)建立在具體業(yè)務(wù)層面，管理成本收益，以促進(jìn)預(yù)算控制的有效實(shí)施。公司級(jí)控制屬于是監(jiān)督性控制，由企業(yè)管理層承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任，依賴于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)執(zhí)行控制，其中涉及到信息傳遞、預(yù)算跟蹤、會(huì)計(jì)記錄以及預(yù)算信息反饋等等，如果這些元素之間協(xié)調(diào)性不夠，就會(huì)影響預(yù)算控制的有效性。內(nèi)部審計(jì)控制是由企業(yè)的審計(jì)部門執(zhí)行的，作為企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，其主要承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營以及各項(xiàng)管理制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以監(jiān)督其在企業(yè)運(yùn)行狀況，以確定預(yù)算控制的有效性。