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進入2015年以來,國際油價繼續(xù)大跌,給國際和國內(nèi)石油石化上游企業(yè)的業(yè)績帶來了巨大負面影響。國內(nèi)“三桶油”中的中石油、中石化受影響最大,2015年第一季度財報中的凈利潤同比下滑均超八成。受上游公司業(yè)績不佳的影響,能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)市場萎縮,營收驟降,各家企業(yè)紛紛通過裁員應(yīng)對嚴冬。國際知名的斯倫貝謝、貝克休斯、威德福等跨國能源技術(shù)服務(wù)公司2015年裁員超過10%。脫胎于上游公司的國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)因市場化不足,存在的問題更多,競爭力與國際同行有較大差距,那么,它們?nèi)绾蚊鎸Φ陀蛢r引發(fā)的行業(yè)危機?其未來的發(fā)展戰(zhàn)略如何選擇?
一、國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)存在的問題
國有能源公司在成立后相當(dāng)長一段時期為上下游一體化企業(yè)。20世紀末在國家建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的推動下,實施主業(yè)和輔業(yè)分離,由此誕生了許多國有能源技術(shù)服務(wù)公司??紤]歷史的承襲和人員關(guān)系的密切程度,國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)的市場均在關(guān)聯(lián)企業(yè),外部市場很少,市場的客戶結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)的高度集中。這種局面造成企業(yè)議價能力不高、發(fā)展路徑依賴、核心能力不強等問題。若要解決現(xiàn)存的問題,提高企業(yè)核心能力,建立競爭優(yōu)勢,在制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略時,要明確自身在能源行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的價值定位,清晰核心競爭力建設(shè)方向,才能實現(xiàn)更好地內(nèi)向和外向發(fā)展。
二、國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)所面臨的外部機遇與挑戰(zhàn)
1.國內(nèi)環(huán)境促轉(zhuǎn)型,國外環(huán)境覓機會。
十八大明確市場經(jīng)濟的主體地位。十八屆四中全會前所未有的提出強化法治理念。整體經(jīng)濟進入“新常態(tài)”,由規(guī)模增長向質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變。市場和法治機制的完善為能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)走出去降低了風(fēng)險,但要求企業(yè)加快轉(zhuǎn)型,提高核心競爭能力。企業(yè)的國外市場以往均采取跟隨國有上游企業(yè)海外開發(fā)項目發(fā)展的策略。在國際市場我們面臨著諸多挑戰(zhàn),一是對不同國家的法律、經(jīng)濟、技術(shù)、文化研究匱乏,政策面支持不足。二是品牌定位尚不清晰,推介力度不夠;銷售渠道建設(shè)不足。三是低端市場面臨成本更低,政策更靈活的民營企業(yè)激烈競爭;中高端市場有品牌、渠道、技術(shù)、人才能力更強的國際技術(shù)服務(wù)公司圍剿。四是海外項目人員、物質(zhì)資源和產(chǎn)品多從國內(nèi)輸?shù)絿猓灰壮杀具^高,沒有區(qū)位成本優(yōu)勢。走向海外依然任重道遠。
2.國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)的優(yōu)劣勢。
經(jīng)過十幾年的發(fā)展,國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)已具備一定的基礎(chǔ)技術(shù)、固定資產(chǎn)、人力資源總量、行業(yè)經(jīng)驗,可觀的經(jīng)營規(guī)模和盈利能力都形成了支撐能力建設(shè)的資源條件。然而,以外向型發(fā)展標準衡量,這些企業(yè)在品牌定位、管理標準和科學(xué)技術(shù)研發(fā)、人才梯隊培養(yǎng)和激勵機制、商業(yè)模式創(chuàng)新機制等核心能力方面仍存在問題。
三、國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析
在實施戰(zhàn)略制定上應(yīng)采取顛覆性思維,基于自有的資源稟賦和能力,要明確重新定位價值主張、建立開放資源平臺、創(chuàng)新商業(yè)模式三個方面的內(nèi)容。
1.重新定位價值主張。
價值主張是指企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張定位是戰(zhàn)略的核心,是所有后續(xù)能力建設(shè)工作的基礎(chǔ)。品牌建設(shè)和推介必須體現(xiàn)價值主張內(nèi)涵;研發(fā)工作終點是推廣應(yīng)用,占領(lǐng)市場,必須圍繞價值主張去滿足客戶的關(guān)注點;資產(chǎn)投入必須能為客戶貢獻價值;人才配備和培養(yǎng)應(yīng)圍繞實現(xiàn)價值主張的核心能力來開展。
2.建設(shè)開放的資源平臺。
當(dāng)今社會已進入知識經(jīng)濟時代,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)極大的縮短了交流的距離,便利了交流的方式,改變了資源的利用方式。目前企業(yè)競爭已轉(zhuǎn)為平臺的競爭,平臺越高效,交易成本越低,則越具競爭力。企業(yè)平臺獲取資源的方式主要有眾包、外包、知識聯(lián)盟三種方式。眾包指的是一個公司或機構(gòu)把過去由內(nèi)部員工執(zhí)行的工作任務(wù),以自由自愿的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。外包是企業(yè)為維持組織競爭核心能力,且因組織人力不足的困境,可將組織的非核心業(yè)務(wù)外委給外部的專業(yè)公司,以降低營運成本,提高品質(zhì),集中人力資源,提高顧客滿意度。知識聯(lián)盟是知識經(jīng)濟時代適應(yīng)外部環(huán)境競爭日益激烈而興起的一種新的戰(zhàn)略組織模式,其中心目標是學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識。它強調(diào)組織間的互動學(xué)習(xí),同樣重視在知識學(xué)習(xí)、共享和轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出新知識和新能力。
3.商業(yè)模式創(chuàng)新。
并購多元化的常用策略,也是快速擴大市場規(guī)模的最直接方式。十八大鼓勵混合所有制也給采取這種方式提供了契機。并購可以彌補國企品牌、渠道、核心技術(shù)、人才等不足,快速獲取外部市場份額的同時,獲得品牌、渠道、先進技術(shù)、成品人才、專有資產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)資源。但對外并購要注意對并購目標的是否有管理控制力?是否降低了交易成本,形成價格優(yōu)勢?是否具備區(qū)位生產(chǎn)的成本優(yōu)勢?國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一旦明確,應(yīng)進行總體和專項研究,制定目標和進度計劃,穩(wěn)步推進。在實施前,要盡快設(shè)計出符合市場機制的各項制度、工作流程和工作標準,特別要重視建立市場化人才的評價、選聘、培養(yǎng)、考核、激勵機制。市場大潮蘊含風(fēng)險,成規(guī)模的內(nèi)部市場恰似系在身上的救生圈,國有能源技術(shù)服務(wù)企業(yè)出海弄潮正當(dāng)時。
作者:劉炎德 孫萬嶺 單位:中海油能源發(fā)展股份有限公司