國(guó)有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了國(guó)有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請(qǐng)閱讀。

［摘要］隨著經(jīng)濟(jì)、科技的不斷發(fā)展，國(guó)有企業(yè)只有勇于創(chuàng)新才能逐漸滿足社會(huì)發(fā)展的需要。文章分析了國(guó)有企業(yè)的人力資源管理中的一些問題，并從國(guó)有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的角度提出對(duì)策。

［關(guān)鍵詞］國(guó)有企業(yè);人力資源管理;薪酬激勵(lì)

1面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理問題通常是制約國(guó)有企業(yè)發(fā)展的因素，主要有如下幾點(diǎn)。(1)員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，人才創(chuàng)新能力不強(qiáng)。國(guó)有企業(yè)的員工長(zhǎng)期處于安穩(wěn)環(huán)境，很難有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提升自身綜合素質(zhì)的能動(dòng)性較低，部分缺乏對(duì)行業(yè)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)判斷，員工綜合素質(zhì)得到不到提升，企業(yè)也就無法提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、無法滿足市場(chǎng)需要。(2)人才短缺，領(lǐng)軍人才缺乏。國(guó)有企業(yè)分工較明確，輪崗機(jī)會(huì)少，員工所從事專業(yè)工作單一，專業(yè)能力也會(huì)比較單一，隨著信息技術(shù)創(chuàng)新，充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境最需要的是復(fù)合型人才，具有極強(qiáng)的行業(yè)敏感性、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)及較強(qiáng)的學(xué)習(xí)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，既懂經(jīng)濟(jì)和技術(shù)，又懂管理;既熟悉國(guó)內(nèi)情況，又能與國(guó)際接軌的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才短缺;在資本運(yùn)作、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面的專業(yè)人才明顯不足;人才隊(duì)伍總量不足的問題比較突出。(3)人員存量過大，人崗匹配度一般。國(guó)有企業(yè)初建期，擔(dān)負(fù)較多社會(huì)責(zé)任，多數(shù)員工通過分配、行政劃分等渠道進(jìn)入公司，不能完全達(dá)到人崗匹配。隨著時(shí)代變遷，部分企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸被市場(chǎng)淘汰，通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等形式存續(xù)經(jīng)營(yíng)，原行業(yè)從業(yè)人員可能不符合新行業(yè)公司經(jīng)營(yíng)管理或?qū)I(yè)技能相關(guān)要求，但出于社會(huì)責(zé)任角度考慮，又無法裁員，形成人員冗余。(4)人才激勵(lì)、發(fā)展機(jī)制仍有障礙。激勵(lì)模式改革，與業(yè)績(jī)、績(jī)效掛鉤的形式，從一定程度上講，達(dá)到了優(yōu)勝劣汰、獎(jiǎng)優(yōu)罰懶的管理要求，但同時(shí)，科學(xué)有效的績(jī)效激勵(lì)和選拔任用機(jī)制尚待健全;人才資源開發(fā)投入不足和重用輕育的問題還未根本解決;因待遇、氛圍等原因造成人才流失和緊缺人才引不進(jìn)的情況仍存在;人才管理工作系統(tǒng)化待加強(qiáng);人才職業(yè)生涯規(guī)劃模塊待提高。

2改革措施建議

2.1建立健全人才管理機(jī)制

國(guó)有企業(yè)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行細(xì)致分析，對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。(1)管重點(diǎn)，控總量，分層分類確認(rèn)人才管理幅度。集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)，除全面管理集團(tuán)本部人力資源，應(yīng)根據(jù)人才類型，適當(dāng)區(qū)分管理幅度，對(duì)于各出資企業(yè)黨委書記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等重要高級(jí)管理人員，應(yīng)以資產(chǎn)保值增值為原則，以董事會(huì)為抓手，從選、育、用、留、退幾個(gè)角度，進(jìn)行全面管理，必要情況下，工資關(guān)系、勞動(dòng)合同等全部歸屬于本部;對(duì)于各出資企業(yè)其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員及重要部門中層管理人員，可參與選拔面試環(huán)節(jié);對(duì)于各出資企業(yè)多數(shù)中層、基層管理人員及員工應(yīng)予放權(quán)，僅從全面預(yù)算角度考慮，做成本管控:由年度凈利潤(rùn)、成本預(yù)算等經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)倒推人工成本總額紅線，并參考?xì)v年人工成本實(shí)際發(fā)生數(shù)，確認(rèn)人工成本考核指標(biāo)值，從而達(dá)到分層分類管理的要求。(2)分行業(yè)、地域制定人才需求。同樣按分層分類原則，對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行職業(yè)考核和能力素質(zhì)測(cè)評(píng)，集團(tuán)本部完成本部及下屬企業(yè)主要負(fù)責(zé)人及核心崗位員工考核、測(cè)評(píng)工作，各公司一把手牽頭，完成本企業(yè)需求分析與考核、測(cè)評(píng)工作方案，其目的在于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，促使員工不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，給有思想、有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬乓允┱沟目臻g，以市場(chǎng)化、職業(yè)化為導(dǎo)向，逐步培養(yǎng)、選拔和儲(chǔ)備企業(yè)需要的人才。(3)在人才選拔的過程中要始終保持公平公正原則，建立對(duì)于具備職業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德的人才的選拔機(jī)制，樹立正向的企業(yè)文化導(dǎo)向，德、能、勤、績(jī)、廉以德為先，建立負(fù)面清單，品德不端、能力不足人員不得用于關(guān)鍵崗位，以免對(duì)優(yōu)秀員工產(chǎn)生負(fù)向激勵(lì)、為新員工起到不良的示范作用。獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，激發(fā)員工工作潛能，促使員工為企業(yè)利益和發(fā)展著想，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展，達(dá)到雙贏的管理效果。(4)人才選拔的測(cè)評(píng)工作適當(dāng)借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)力量，選用科學(xué)的能力態(tài)度測(cè)評(píng)工具，通過外聘機(jī)構(gòu)的專業(yè)測(cè)評(píng)，對(duì)篩選的各個(gè)程序進(jìn)行專業(yè)嚴(yán)格的把控，結(jié)合公司內(nèi)部選聘流程，綜合考評(píng)人才背對(duì)背出題形式，達(dá)到相對(duì)公平的選聘要求，盡量篩選人崗匹配人才，滿足工作需要。(5)分類建立培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)制。對(duì)于專業(yè)技能類人才，通過技能培訓(xùn)，提高專業(yè)性，通過態(tài)度類培訓(xùn)，培養(yǎng)“匠人”精神，鼓勵(lì)技術(shù)類人才勇做行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)頭人;對(duì)于綜合型人才，采取輪崗等形式，培養(yǎng)綜合型管理人才，為外派至各公司擔(dān)任中高級(jí)管理人員奠定基礎(chǔ)。(6)分層分類細(xì)化薪酬激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)高管層，實(shí)行薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的管理模式，在中長(zhǎng)期結(jié)合短期激勵(lì)的基礎(chǔ)上，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，推行股權(quán)激勵(lì)類長(zhǎng)期激勵(lì)方式，綁定經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益與企業(yè)利益，避免因經(jīng)營(yíng)者利益與股東利益不一致造成的以長(zhǎng)期利益換取短期效益的情況出現(xiàn);針對(duì)中層管理人員，實(shí)行薪酬與績(jī)效掛鉤的管理模式，以短期激勵(lì)為主，結(jié)合績(jī)效考核調(diào)薪的形式進(jìn)行激勵(lì);針對(duì)基層管理人員，短期激勵(lì)與提職激勵(lì)相結(jié)合形式，給予明確的發(fā)展路徑與工作平臺(tái)。同時(shí)，應(yīng)建立多序列晉級(jí)通道，可按“管理職系”(綜合管理類人才，適當(dāng)提高基本工資占比，績(jī)效激勵(lì)以中期激勵(lì)為主設(shè)置)、“業(yè)務(wù)職系”(市場(chǎng)銷售類人才，可適當(dāng)降低基薪，增加績(jī)效、獎(jiǎng)金比例)、“技術(shù)職系”(引入寬幅薪酬，使“職務(wù)低”但是技術(shù)高的專業(yè)技術(shù)類工程師、技師等有機(jī)會(huì)取得高薪)、“專業(yè)職系”(行政后勤類專員，可引入寬幅薪酬，挽留無職務(wù)可提供時(shí)可能流失的專業(yè)技術(shù)人員)等設(shè)置不同晉級(jí)通道，吸引、留住人才，提高人工成本使用效率。(7)適當(dāng)優(yōu)化不合格人才退出機(jī)制。國(guó)有企業(yè)在扮演企業(yè)角色的同時(shí)仍承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，大規(guī)模人員清撤，會(huì)引發(fā)維穩(wěn)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于社會(huì)安定、員工從業(yè)等方面都會(huì)有不良的影響，但適當(dāng)?shù)夭贸凡缓细袢瞬?，?shí)則為鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的一劑良藥。

2.2重點(diǎn)關(guān)注

國(guó)企應(yīng)以分層分類管理為原則，關(guān)注以下幾點(diǎn)。(1)主抓一把，德才兼?zhèn)?。?guó)有企業(yè)應(yīng)關(guān)注，將各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人作為管理重點(diǎn)，要嚴(yán)格使用標(biāo)準(zhǔn)，德才兼?zhèn)?、以德為先，以敢于?dān)當(dāng)作為的專業(yè)干部為首選，保證國(guó)有資產(chǎn)保值增值。(2)強(qiáng)調(diào)對(duì)象，分層分類。國(guó)有企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性地管理人才，對(duì)于各層級(jí)、各類型的員工有區(qū)別地進(jìn)行管理與培養(yǎng)，調(diào)整好內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)性和人員的平衡性，適當(dāng)降低管理難度，使管理有的放矢，同時(shí)給予不同類型人員發(fā)展、晉升的空間。(3)嚴(yán)格選聘，關(guān)注培養(yǎng)。落實(shí)人才管理機(jī)制，應(yīng)通過引進(jìn)+培養(yǎng)的模式儲(chǔ)備企業(yè)人才，重視人才的專業(yè)能力和水平，兼顧員工的職業(yè)道德和操守，營(yíng)造和諧發(fā)展的組織氛圍。(4)建立發(fā)展多通道。首先，人員引進(jìn)階段，以“總量控制、因事設(shè)崗、工作滿荷、精簡(jiǎn)高效”為原則配比，根據(jù)總目標(biāo)，梳理業(yè)務(wù)管理流程，細(xì)化崗位職責(zé)及分工，并定崗定編。對(duì)于已引進(jìn)的人才，針對(duì)各類員工特點(diǎn)，建立發(fā)展通道，從薪酬、晉升、考核等諸多方面考慮，建立多通道寬幅薪酬體系及獎(jiǎng)懲體系:建立業(yè)務(wù)職系、技術(shù)職系、專業(yè)職系、管理職系，以寬幅薪酬及長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合的形式，激勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員、專家類人員、市場(chǎng)拓展類人員。從職業(yè)發(fā)展角度考慮，多通道晉升序列同樣使綜合管理類人員不用因工齡等問題，缺少施展的平臺(tái)，專家類人員，不會(huì)因管理能力缺失遭遇“負(fù)激勵(lì)晉升”;讓對(duì)的人在對(duì)的崗位上做對(duì)的事，發(fā)揮更大的人力資源功效，減少企業(yè)內(nèi)部的不良競(jìng)爭(zhēng)。

2.3促進(jìn)內(nèi)外部相結(jié)合，變“引人”為“引智”

國(guó)有企業(yè)可創(chuàng)新管理理念，變引人為引智，通過項(xiàng)目合作、兼職、外包、舉辦講座等多渠道、多方式改“有才”為“用才”，引人與引智并用，建立高級(jí)專家顧問制度，開展咨詢服務(wù)和指導(dǎo)，提高企業(yè)“智商”。

3結(jié)論

國(guó)有企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以國(guó)有資產(chǎn)保值增值為目的，以德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄葹橐?，建立健全企業(yè)人力資源管理體系，促使企業(yè)人力資源的內(nèi)外部流動(dòng)達(dá)到良性、可持續(xù)化發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］郭超.國(guó)有經(jīng)濟(jì)人力資源管理市場(chǎng)化改革探討［J］．中國(guó)管理信息化，2018，21(2)．

［2］上海外服助力國(guó)企應(yīng)對(duì)人力資源管理三大挑戰(zhàn)［N］.美聯(lián)社.2018－03－01．

作者：楊明 單位：天津泰達(dá)股份有限公司