國有企業(yè)合并重組薪酬管理問題分析

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摘要：近幾年，國有企業(yè)的合并重組工作頻繁，國務(wù)院國資委計(jì)劃通過合并重組將央企戶數(shù)降低到90戶，各地方國有企業(yè)的合并重組工作也在積極開展，在重組過程中，大家重點(diǎn)關(guān)注的是資產(chǎn)的重組和資源的整合利用，而對人力資源的整合，包括薪酬體系整合工作不甚重視，這就使部分員工對合并重組工作不滿意，造成核心人才流失。本文分析了國有企業(yè)合并重組在薪酬整合方面的現(xiàn)實(shí)問題，提出了薪酬整合的原則和措施，希望能夠?yàn)閲衅髽I(yè)薪酬管理工作者提供一定的參考，幫助合并重組后的新企業(yè)盡快融合。

關(guān)鍵詞：國企合并重組；薪酬管理；問題及對策

黨的十八大召開以來，特別是十八屆三中全會《決定》后，新一輪的國有企業(yè)改革便如火如荼的開展了，國務(wù)院也發(fā)文明確國有企業(yè)重組的四項(xiàng)重點(diǎn)工作，即“鞏固加強(qiáng)一批、創(chuàng)新發(fā)展一批、重組整合一批、清理退出一批”。我國企業(yè)利用改革開放30余年的時(shí)間，走上了工業(yè)化發(fā)展道路，而這一過程西方發(fā)達(dá)國家用了近百年的時(shí)間才完成，國有企業(yè)在管理方面還需要進(jìn)一步完善，同時(shí)因受到國有企業(yè)體制機(jī)制的限制，在合并重組中遇到了很多現(xiàn)實(shí)問題，尤其是在人力資源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和難題，對合并重組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生制約，也對合并重組后協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮產(chǎn)生影響。

一、國有企業(yè)合并重組在薪酬整合方面的現(xiàn)實(shí)問題

（一）重視程度不夠

國有企業(yè)合并重組就必然會帶來大量的資源整合利用、資產(chǎn)評估轉(zhuǎn)讓與人員調(diào)配安置工作。為了順利實(shí)施合并重組，完成目標(biāo)，企業(yè)會對資產(chǎn)評估轉(zhuǎn)讓、股權(quán)劃轉(zhuǎn)和職工安置非常重視，而忽略人力資源重組工作，在相關(guān)的合并重組方案中也是寥寥幾句帶過，甚至有些人將合并重組中的人力資源工作等同于職工安置，沒有去考慮戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致原企業(yè)核心人才流失，造成人力資源的浪費(fèi)。

（二）準(zhǔn)備工作不足

國有企業(yè)合并重組通常有兩種情形：一種是政府行為，政府下達(dá)文件確定合并重組；另一種是市場行為，企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要提出合并重組。由于我國國有企業(yè)體制機(jī)制，國有企業(yè)的合并重組大多屬于第一種情形，通常是政府下文后，企業(yè)才知道要合并重組，這個(gè)時(shí)候開始去研究制定具體的方案，但這種先重組后設(shè)計(jì)的操作模式有可能會給新公司帶來遺留問題，因?yàn)檫@種重組模式必然需要一些“過渡性方案”，而“過渡性方案”通常是缺乏系統(tǒng)思考和論證的。

（三）政策支持不夠

國資監(jiān)管部門對國有企業(yè)的工資總額實(shí)行預(yù)算管理，每年設(shè)置各行業(yè)工資增長指導(dǎo)線，根據(jù)每戶企業(yè)的效益增減情況確定人均工資增幅的審核原則，并結(jié)合企業(yè)的員工數(shù)量，計(jì)算出工資總額。在工資總額使用中強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，要求人均工資決算數(shù)在預(yù)算數(shù)一定的偏離范圍內(nèi)。由于合并重組前企業(yè)在類似崗位的員工收入水平存在差異，薪酬體系整合是要消除這些差距，這就需要國資監(jiān)管部門薪酬管理政策的支持，否則很難平穩(wěn)地進(jìn)行整合。

二、國有企業(yè)合并重組的薪酬整合原則

（一）堅(jiān)持“戰(zhàn)略導(dǎo)向”原則。企業(yè)合并重組都有其重要意義和戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部門要認(rèn)真學(xué)習(xí)、充分領(lǐng)會，在“吃準(zhǔn)吃透”重組精神的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)符合新企業(yè)發(fā)展、對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有支撐作用的薪酬管理體系。

（二）堅(jiān)持“以人為本”原則。企業(yè)合并重組后，員工原先形成的公平感、安全感被打破，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要高度重視員工的心理感受，特別要關(guān)注核心員工，因?yàn)檫@部分員工在企業(yè)合并重組中的作用以及對新企業(yè)發(fā)展的影響較大。

（三）堅(jiān)持“實(shí)事求是”原則。兩個(gè)合并重組的企業(yè)在文化制度、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面必然會存在差異，薪酬整合前要用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度充分了解原企業(yè)的情況，對有差別的地方進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的分析，提出解決方案。

（四）堅(jiān)持“先合后優(yōu)”的原則?？紤]到合并重組后，員工已經(jīng)到一起工作，應(yīng)該盡量縮短薪酬“過渡性方案”的執(zhí)行時(shí)間，盡快完成整合工作，實(shí)行統(tǒng)一的薪酬分配辦法，在執(zhí)行過程中，再進(jìn)一步的修訂優(yōu)化。

三、國有企業(yè)合并重組中薪酬整合措施

（一）實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理。人力資源部門要盡早參與到整合工作中去，開展情況調(diào)查，了解雙方的企業(yè)文化、薪酬福利制度，發(fā)現(xiàn)其中差異，結(jié)合公司合并重組的戰(zhàn)略意圖，擬定整合方案。

（二）制定適合的薪酬整合策略。在對合并重組雙方的薪酬和福利制度調(diào)查了解后，要進(jìn)行詳細(xì)對比，撰寫報(bào)告。在制定薪酬整合策略的時(shí)候，既要注重解決合并重組雙方在各個(gè)方面存在的差異，也要考慮企業(yè)自身承受程度。一般來說，薪酬整合策略大致有三種情況：第一，當(dāng)合并重組雙方企業(yè)實(shí)力差距較大，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)吞并差的企業(yè)，通常會采用實(shí)力強(qiáng)一方的薪酬體系；第二，當(dāng)合并重組雙方企業(yè)實(shí)力相近，重新整合為一戶新企業(yè)時(shí)，新企業(yè)可能會采用新的薪酬管理體系；第三，當(dāng)出現(xiàn)弱勢企業(yè)兼并強(qiáng)勢企業(yè)的時(shí)候，可能會采用并行的薪酬體系，在重組后的兩至三年的時(shí)間內(nèi)消除差異，逐步統(tǒng)一。

（三）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬體系。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要充分考慮存在的差異，首先進(jìn)行“定責(zé)、定編”，從組織架構(gòu)和崗位梳理入手，開展崗位評價(jià)，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整和崗位調(diào)整；接著進(jìn)行“定崗”，將人員與組織、崗位進(jìn)行匹配；最后進(jìn)行“定薪”，結(jié)合薪酬整合策略，制定一個(gè)切實(shí)可行的薪酬方案，確定每位員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，重新建立企業(yè)的內(nèi)部公平。另外，要注意防范管理人員和核心人才的流失，可以針對上述特殊人員設(shè)置一些差異化的激勵(lì)保障措施。

（四）爭取國資監(jiān)管部門的政策支持。在薪酬體系整合過程中，加強(qiáng)與國資監(jiān)管部門的溝通聯(lián)系，主動到相關(guān)業(yè)務(wù)處室匯報(bào)薪酬體系整合中遇到的矛盾和問題，請教解決方法，爭取得到上級更多的理解和支持，以確保薪酬體系整合工作任務(wù)的完成。

（五）注重薪酬整合過程“人性化”。薪酬體系整合過程中，因?yàn)楹芏嗖淮_定因素的存在，員工通常會有失落、焦慮等消極情緒，這就需要加強(qiáng)與員工的溝通交流，幫助員工重新建立公平、公正和安全的感覺。

（六）制定具體的操作實(shí)施方案。薪酬整合方案確定后，需要制定具體的實(shí)施方案和操作手冊，企業(yè)要認(rèn)真考慮原企業(yè)的歷史情況，在相對剛性的薪酬體系基礎(chǔ)上，建立與原企業(yè)對接的整合辦法，確定薪酬套改規(guī)則，同時(shí)要對某些特殊情況進(jìn)行歸納分析，明確解決方案，確保薪酬體系整合工作平穩(wěn)有序開展，為新企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

作者：石悅 單位：安徽省交通控股集團(tuán)有限公司