國有企業(yè)全面預算管理研討

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摘要：全面預算管理是根據(jù)中長期規(guī)劃甚至短期年度業(yè)務計劃，對企業(yè)內各部門的財務資源或非財務資源進行分配，評估和控制的過程。內容涵蓋了企業(yè)未來一定時期內的運營和資金，金融和金融各方面的收入和支出。通過實施國有企業(yè)綜合預算管理，不僅可以提高國有企業(yè)的管理水平，而且可以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤增長。文章探討了國有企業(yè)綜合預算管理，分析了國有企業(yè)全面預算管理的意義和存在的問題，并提出了合理的建議。希望國有企業(yè)的全面預算管理工作更加科學，規(guī)范。

關鍵詞：國有企業(yè)；全面預算管理；芻議；對策

一、引言

預算作為企業(yè)管理的重要工具，隨著企業(yè)管理水平的提升而逐步得到普及與應用。市場經濟條件下，我國企業(yè)引入了更多的西方管理理念，特別是科學管理原理與財務管理的普遍應用，極大地提升了我國企業(yè)的預算管理水平。隨著管理會計在我國的大力推廣，預算管理作為管理會計的工具之一，也受到了極大的重視。國有企業(yè)相比民營企業(yè)而言，在管理體制、管理模式與管理方法上，客觀上存在有著一定的要求，故而在預算管理方面，做的相對到位。對于規(guī)模大一些的國有企業(yè)，其預算管理的設計、編制、執(zhí)行與考核，也積累了一些經驗。目前，預算管理正處在向全面預算管理發(fā)展的關鍵階段，要求全員、全過程、全業(yè)務都要接受全面預算的指導與約束，故而討論國有企業(yè)全面預算管理有其現(xiàn)實意義。

二、國有企業(yè)全面預算管理實施過程中存在的問題

（一）預算編制方面存在問題

目前，大多數(shù)實行全面預算管理的國有企業(yè)在預算指標確定方面，存在著相對隨意，不切合企業(yè)實際，存在著部分目標高企，不利于指導實際的現(xiàn)象。在預算編制方面，混合型的編制方式還沒有得到有效貫徹，以集團或母公司意志為主導，基層機構的意見部分程度得不到采納。預算編制方面，采用增量預算法為主的居多，零基預算法和彈性預算法編制的應用還不是很多，使預算本身的靈活性與指導性得不到貫徹。即使增量預算法有一定的簡單性，也不能保證預算編制的質量，導致預算出現(xiàn)偏差。很多企業(yè)在進行預算編制工作時，往往注重原始數(shù)據(jù)的應用，預算編制中使用的數(shù)據(jù)一般基于上一年的數(shù)據(jù)。同時，預算編制過于正式化，預算編制效果不能充分發(fā)揮。預算編制存在滯后性，這違背了企業(yè)的運營標準。此外，在進行預算管理工作時，缺乏深入的詢問。在很多情況下，它只涉及上級部門的檢查，這使得企業(yè)的整體預算管理水平較低。

（二）國有企業(yè)的預算控制體系與完善程度方面需要加強

目前，國有企業(yè)的預算管理委員會發(fā)揮作用不夠及時和有力?？陀^上講，由于國有企業(yè)管理的特殊性質，重大事項往往由董事會、黨委會決定。而預算管理作為事關全局的重大項目，往往也就這些機構高度重視，在一定程度上削弱了預算管理委員會的職能。在實際做法上，由預算管理牽頭機構——財務計劃相關部門匯總編制了預算草稿后，往往就直接上到了董事會或黨委會，預算管理委員會的職能被弱化。這個現(xiàn)象在目前還是相對普遍的。而作為預算管理工作機構的財務部門，在一定程度上反而行使了全面預算管理委員會的職能。這樣做一方面是有“越位”之嫌，另一方面，從整個預算執(zhí)行體系來說，財務部和其他業(yè)務部門其實是平級的，職能是一樣的。反而導致了企業(yè)其他業(yè)務部門弱化了全面預算概念，客觀上導致了“預算是財務的事情”這樣的錯誤理念。此外，預算執(zhí)行部門對于預算控制與執(zhí)行沒有放到與業(yè)務同等重要的地位，導致預算編制與執(zhí)行形成“兩張皮”的現(xiàn)象。

（三）缺乏健全的預算評估系統(tǒng)和缺乏行政權力使評估無法發(fā)揮其應有的作用。

國有企業(yè)必須實施預算管理，包括預算和管理。有些企業(yè)在實際工作中缺乏相應的評估機制。負責人的預算管理實施被忽略了。國有企業(yè)綜合預算管理的實施效果有所降低。與此同時，每個部門都缺乏對預算合理性和資源配置有效性的反饋路徑。評估系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)不完善，導致偏差重復發(fā)生，難以控制。此外，由于缺乏對預算質量的評估以及對預算實際執(zhí)行情況的分析和預算差異，因此無法保證對預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的跟蹤和調查，影響評估。通過這種方式，預算管理只能保持在預算水平，并且無法反映優(yōu)勢。

三、改善國有企業(yè)全面預算管理的幾點建議

（一）預算編制改進方法

引入更科學的預算管理理念對于預算編制非常重要。對于國有企業(yè)來說，要想有一個良好的預算概念，首先必須得到管理層的支持，而后逐步的指導得到全體員工理解和支持。在規(guī)劃預算時，企業(yè)必須采用現(xiàn)代企業(yè)管理理念來規(guī)劃，整合系統(tǒng)化，戰(zhàn)略和人性化的概念，使這一理念能夠滲透到企業(yè)運營管理的各個方面。在預算編制方法上，要改變企業(yè)往往采用的“增量預算法”的相關思路，大力拓展零基預算法與滾動預算法的應用，使企業(yè)的預算工作更加貼近實際，更加具有指導意義。

（二）完善預算管理制度，完善預算管理組織

為確保國有企業(yè)全面預算管理工作順利有效開展，企業(yè)內部必須建立科學合理的組織機構與預算管理制度。機構的完善不僅要完成設置工作，更加重要的是要發(fā)揮作用。目前，國有企業(yè)應充分發(fā)揮預算管理委員會的職能，使預算管理委員會真正發(fā)揮起統(tǒng)領企業(yè)預算全面工作的職能，從預算指標的下達，草案的審議等都需要預算管理委員會來主責。同時，計劃、財務等預算管理工作部門，也要根據(jù)預算管理委員會的安排，來完成諸如預算匯總、預算平衡、指標擬定、草案撰寫等的相關工作，避免直接向執(zhí)行部門（業(yè)務部門）下達預算相關工作的安排，以強調各預算執(zhí)行單位的主體責任。第二個層面是建立以綜合預算體系為主體的配套預算管理體系，包括具體實施細則和方法，如準備，實施控制，修訂調整，分析，評估和預算人員管理。該問題得到了充分和具體的定義，以便為預算的后續(xù)行動提供強有力的支持。例如，對于那些已經超出正常預算目標的人，鼓勵他們取得更好的成果，并有效地結合制度激勵，提高員工主動性。

（三）健全預算評價考核系統(tǒng)

首先，考核指標要確定。對于不同的執(zhí)行部門，要設定不同的績效指標。這些指標要與職能密切相關，并且與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關。例如對于規(guī)模擴張型的企業(yè)，對于企業(yè)銷售收入、銷售量的指標就應引起重視，在指標設置中充分考慮。其次，考核標準要明確、具體，有可操作性。對于相關的標準，應結合歷史標準、行業(yè)標準、年度計劃等來合理考慮。切實使執(zhí)行部門通過努力能夠達到。再次，對于預算的實施，無論完成還是未完成，都必須如實評估。評估的目的不是為了獎勵和懲罰，而是為了發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，及時解決問題。第三，應該認真對待預算的評估，在專業(yè)人士的參與下，設計科學合理的評估方法和評估標準，以確保工作不僅僅是表面上的。第四，評估過程應公開透明，評估結果應公開，員工應能直接參與。在評估和監(jiān)督過程中，允許不同的意見，以確保公平和民主的評估，并增加員工的參與。第五，國有企業(yè)在全面預算管理過程中必須有權利，責任和利益。具有良好評價結果的部門和員工應給予一定的獎勵，調動員工的積極性，提高預算管理意識，促進部門之間的良性競爭，為國有企業(yè)增添活力和競爭力。

四、結論

目前，預算管理在國有企業(yè)已經具有了較好的基礎，但國有企業(yè)綜合預算管理仍面臨諸多挑戰(zhàn)。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，綜合預算管理體系將發(fā)揮更大的優(yōu)勢，有利于國有企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。特別是在當前，要更多地激發(fā)企業(yè)的活力，積極參與市場競爭，從國資委到相關主管部門，都更加傾向于實現(xiàn)從“管資產”到“管資本”的轉變。這樣使得企業(yè)必須強化預算管理，通過預算管理的約束，更加致力于企業(yè)價值的實現(xiàn)。

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作者:韓瑩 單位:青島市海潤自來水集團有限公司