預算管理精選(九篇)
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第1篇：預算管理范文
摘 要 預算管理是對整個企業(yè)未來一段時間各種經(jīng)營狀況的整體籌劃，使企業(yè)資源達到合理的優(yōu)化組合和配置。預算一旦審批，就要把預算內(nèi)容作為公司的主要工作重點以及奮斗目標，并要嚴格地執(zhí)行。本文以A擔保公司為例，來分析企業(yè)預算管理在企業(yè)的運用和執(zhí)行。
關(guān)鍵詞 預算管理 A公司 效益
擔保公司作為新型的金融企業(yè)，正面臨著市場的飛速發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的急速膨脹，在這背后也面臨潛在的風險。為防范公司風險，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化，我們應(yīng)該運用先進的預算管理方法以整合企業(yè)各方面的管理職能，服務(wù)于企業(yè)未來發(fā)展。A企業(yè)作為入行只有6年并且資本金規(guī)模相對較小，對于建立健全預算管理體制，預防企業(yè)風險具有至關(guān)重要的意義。
一、A公司預算管理現(xiàn)狀分析
1. A公司的行業(yè)背景
A公司是2006年成立的外資全資公司，主要從事個人消費的擔保服務(wù)。成立當年就與某中資銀行合作推出個人分期付款的擔保業(yè)務(wù)，目前公司產(chǎn)品已擴展到無抵押個人消費貸款擔保業(yè)務(wù)等金融產(chǎn)品，開創(chuàng)了首家外資公司個人貸款擔保業(yè)務(wù)的先河。
2. A公司的經(jīng)營風險與財務(wù)風險
A公司從本質(zhì)上講屬于風險較高和特殊的金融服務(wù)機構(gòu)，其客戶信用基礎(chǔ)相對較差、違約風險相對大、資本收益水平偏低、金融杠桿比率高，因而面臨著較高的財務(wù)風險和經(jīng)營風險。原因體現(xiàn)在：一、A公司的客戶大多是無法從銀行直接獲得貸款的自營企業(yè)主或者個人，因而客戶自身的財務(wù)狀況以及信用風險就偏高。二、A公司自身資本金規(guī)模較小，抵御風險的能力薄弱，并且在與銀行合作過程中處于弱勢地位。一旦發(fā)生代償行為，其主要風險不能通過銀行進行分散，銀行會將中小企業(yè)以及個人的貸款風險轉(zhuǎn)嫁給擔保公司，同時A公司沒有相應(yīng)的多元化的再擔保業(yè)務(wù)，從而無法依靠再擔保業(yè)務(wù)來分散和規(guī)避經(jīng)營風險，只能憑自身風險管理的能力規(guī)避風險。
3.A公司現(xiàn)行的預算管理制度
A公司內(nèi)部組織架構(gòu)采用的是精簡的事業(yè)部制組織形式。在最高管理層下設(shè)置若干職能部門，如總經(jīng)理辦公室、財務(wù)部、人力資源部、信息系統(tǒng)部、市場營銷部、銷售部、運營部、風險控制部、信用審核部以及內(nèi)部審計部。各部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理報告，總經(jīng)理向公司首席執(zhí)行官報告。
A公司每年的預算編制工作于每年10月份開始，采用自下而上的預算編制方法。公司財務(wù)經(jīng)理擔任主要的預算負責人和協(xié)調(diào)者，控制預算編制的進展，同時協(xié)調(diào)各個職能部門的工作。公司銷售總監(jiān)根據(jù)公司現(xiàn)行的銷售情況，以及市場預期，制定出未來3年的銷售計劃，并交由公司管理層進行審核。銷售計劃審批通過后，會分發(fā)給各個業(yè)務(wù)部門以及職能部門，其他部門再根據(jù)公司未來的發(fā)展計劃并結(jié)合銷售量預算指標和歷史數(shù)據(jù)做好各自部門費用的預算工作。
4. 公司預算管理存在問題的分析
（1）缺少健全的管理預算的體制
A公司缺少行之有效的全面預算組織或者預算管理委員會。公司的發(fā)展戰(zhàn)略僅限于公司的董事以及公司的最高管理層，沒有明確公開的公司未來發(fā)展計劃，因而各個部門之間缺少全面的前瞻眼光來編制預算。
（2）缺乏對于預算管理的正確認知
公司的部分管理人員對于全面預算的認識就是財務(wù)預算，片面地認為預算就是拍著腦袋編數(shù)字，而所有的數(shù)字統(tǒng)計工作就是財務(wù)部門的職責，缺少嚴謹和嚴肅的態(tài)度。甚至他們依賴和不支持財務(wù)部門的協(xié)調(diào)。
（3）預算編制缺少數(shù)據(jù)支持，導致可執(zhí)行性與控制性較差
A公司現(xiàn)有的復雜收入估算完全依賴于財務(wù)部門，缺少專業(yè)的金融工具進行輔助計算。尤其是大批量的貸款本金，擔保費，利息，代償利息的計算需要有著完整的數(shù)據(jù)化的管理系統(tǒng)，并運用相應(yīng)的金融工具系統(tǒng)進行模擬運算，尤其是預算的反復修正耗費大量的人力。
在往年的預算中，沒有考慮各個子公司之間的地區(qū)差異，因而制定的目標并沒有切實可行。導致了后續(xù)控制失去了衡量的標準，也增加了數(shù)據(jù)比較和控制的難度。對于業(yè)務(wù)和職能部門，因為預算和個人考核指標并沒有有效統(tǒng)一，所以預算控制也很難落實到實際個人身上。同時費用支出也沒有和預算掛鉤，使預算變成了一種數(shù)字游戲，沒有任何的約束力。
二、構(gòu)建全面預算架構(gòu)
1. 建立預算管理委員會及責任人機制
預算管理委員會的職能是從事預算管理的專職部門，協(xié)調(diào)公司最高管理層戰(zhàn)略與各個業(yè)務(wù)部門的預算管理工作。明確預算管理委員會的職能以及財務(wù)部門在預算管理委員會中的職責和作用，并規(guī)定預算編制的流程以及明確各部門的職責，審核并研究各個部門提交上來的預算草案。通過預算管理委員會的工作，公司的各個部門將清楚公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃以及嚴格預算執(zhí)行工作，從而達到真正的預算的指導意義。
2.完善A公司預算編制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
A公司作為一家外資擔保公司，應(yīng)充分考慮其行業(yè)的復雜性和行業(yè)特點，全面考慮企業(yè)經(jīng)營狀況，包括銷售預算、收入預算、經(jīng)營預算、貸款代償預算、投資預算、資金預算、管理費用預算等。
其他業(yè)務(wù)部門以及職能部門需要考慮在上述銷售業(yè)績實現(xiàn)的情況下，在人力，物力，財力等資源上的消耗，并結(jié)合本部門的發(fā)展戰(zhàn)略，合理預算和安排成本支出。
預算編制中要切實與各部門以及個人的考核指標想聯(lián)系，才會得到貫徹和執(zhí)行。如人事部門的辭職率指標，銷售部門的申請比率，單據(jù)拒絕比率，運營部門的單據(jù)處理時間，達成率以及信貸部門的壞賬比率，催收比率等等。甚至于職能部門有無預算外項目，超出預算項目的具體比率以及采取的措施和影響等等，只有事前規(guī)定嚴格的預算考核指標，才能更好的為預算的執(zhí)行打下堅實的基礎(chǔ)。
3.建立有效的預算控制制度
全面的預算管理還包括重要的預算控制，合理的預算控制要與日常業(yè)務(wù)的審批流程相結(jié)合。在經(jīng)營活動沒有發(fā)生前，需要先得到業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導和公司管理層的審批，審批要嚴格基于預算的基礎(chǔ)之上。對于任何的超出預算支出要進行嚴格的審批和控制，對于預算管理落實到實處。預算的事后控制也同樣重要，如果企業(yè)的發(fā)展偏離了預計的發(fā)展軌道和方向，需要找出合理的原因和尋求解決措施，及時調(diào)整預算或者調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營思路以及方向，從而真正達到預算的事前審批，事中監(jiān)督以及事后控制。
4.充分發(fā)揮財務(wù)部門的控制職能
財務(wù)部門是企業(yè)預算管理的重要職能部門，在預算的編制，協(xié)調(diào)和控制中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。建立以財務(wù)部門為責任中心以及監(jiān)督考核中心的體制，可以充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督以及控制職能作用，從而達到企業(yè)的資金和資源的合理分配和運用，做到全方面的監(jiān)督與控制。
建立現(xiàn)代企業(yè)的預算數(shù)據(jù)管理軟件也是當務(wù)之急。科學的數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以及時有效地跟蹤并分析各部門的預算執(zhí)行情況，同時將系統(tǒng)外控制納入系統(tǒng)內(nèi)控制，可以很大程度提高工作效率，節(jié)省人力物力，隨時監(jiān)控預算執(zhí)行。
5. 建立滾動預測體制
企業(yè)的預算編制全過程非常復雜，涉及到每個部門以及人力非常多。所以預算也很難根據(jù)市場的變化而隨時更新變化，因此編制滾動預測就可以一定程度上客服這個問題。滾動預測是基于公司目前實際的財務(wù)和營運狀況，進行公司本年未來月份的銷售和財務(wù)預測。滾動預算將以月為基礎(chǔ)進行滾動預算，預算期始終保持在一年。同時針對預期以及實際情況的差異，及時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向以及具體方針策略。滾動預算體制建立，對于管理層對本身和市場變動的迅速調(diào)整，以及控制預算有著非常重要的作用和意義。
6.平衡計分卡的全面運用
通過平衡計分卡的使用把公司的長期戰(zhàn)略目標與公司的短期行動相結(jié)合，具體可以叢財務(wù)視角，內(nèi)部視角，客戶視角，創(chuàng)新與改進的視角出發(fā)，來預測企業(yè)的未來績效。平衡計分卡的有效運用將使企業(yè)的管理者能夠全面了解影響公司運營的主要因素。
第2篇：預算管理范文
一、全面預算管理的完整內(nèi)涵
在定義的問題上，目前學術(shù)界眾說紛紜。全面預算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預算制度實際上也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。
首先，全面預算管理是一種企業(yè)管理機制。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機制之一，具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認為，必須強調(diào)全面預算管理在公司內(nèi)部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流。預算管理能協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效地聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。
再者，全面預算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)。袁琳認為，把握全面預算管理應(yīng)該抓住“機制顯現(xiàn)”、“戰(zhàn)略量化”、“過程控制”與“業(yè)績標桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現(xiàn)”，就是要從經(jīng)營機制與制度安排上全面預算?！皯?zhàn)略量化”是指預算雖然表現(xiàn)為由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，起到對戰(zhàn)略目標全方位的支持作用。而預算執(zhí)行過程中的考評是將實際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據(jù)，這就是“過程控制”和“業(yè)績標桿”的含義。
第三，全面預算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預算管理能做到責任、權(quán)利與義務(wù)的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中；全面預算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權(quán)限的劃分與預算責任的落實。潘愛香、景東麗認為，全面預算管理是一方將各方利益相關(guān)者的權(quán)責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應(yīng)的獎懲；全面預算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；全面預算管理應(yīng)該將企業(yè)的目標細化到每個崗位和作業(yè)，從而形成一個以崗位和作業(yè)預算為保障機制的全面預算責任體系。
二、全面預算管理的改進
全面預算管理已成為當今學術(shù)界和實務(wù)界關(guān)注的焦點。國內(nèi)外許多學者對全面預算管理提出了一些改進思路。
1、加強戰(zhàn)略管理思想。全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預算目標更明確，并能以更高的效率、更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量、更有效的資源配置來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。對于預算而言，如沒有戰(zhàn)略導向，或者戰(zhàn)略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。孫慧指出，全面預算要加強戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導企業(yè)預算，即把戰(zhàn)略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調(diào)預算對戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。湯谷良、杜菲以全面預算的戰(zhàn)略導向為基點，提出了構(gòu)建預算目標體系模型，使預算目標直接體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢及核心競爭能力的提高；認為有效的預算管理系統(tǒng)應(yīng)作為一個前承戰(zhàn)略規(guī)劃、后啟薪酬考評的閉環(huán)管理系統(tǒng)。
2、突出全面預算管理的激勵功能。在我國，有些企業(yè)對于預算管理預算激勵作用以及在全過程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應(yīng)有的重視。預算應(yīng)成為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視。許多學者都研究了預算道德問題，并提出要重視全面預算管理的激勵作用。萬良勇分析，預算松弛是指在預算編制的過程中，由于企業(yè)各層級之間存在不對稱信息，預算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬的一種現(xiàn)象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎(chǔ)上，構(gòu)造了“真實誘導預算法”，這是一個切實可行的激勵約束機制，從人入手設(shè)計預算基數(shù)的博弈規(guī)則，可以誘導人向著委托人預期的目標提供預算基數(shù)，進而達到博弈均衡。
3、與其他管理工具的有機結(jié)合。國內(nèi)外許多專家對此也進行了深入的研究。RobertRachlin提出的作業(yè)預算是基于作業(yè)分析并對組織預期作業(yè)的數(shù)量表達，反映了戰(zhàn)略目標所需進行的各項工作及相應(yīng)的各種財務(wù)和非財務(wù)資源需求，同時還反映為業(yè)績所做的各種改進。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預算與戰(zhàn)略、非財務(wù)指標聯(lián)結(jié)起來，使預算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplan預算模式，為發(fā)揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構(gòu)造我國集團公司預算管理系統(tǒng)的框架——改進的Kaplan預算模式，將預算與財務(wù)會計、戰(zhàn)略、平衡記分卡、非財務(wù)指標、獎懲制度等因素集成為一個整體。
第3篇：預算管理范文
描述性研究：預算角色、動機及其績效研究
管理會計教科書一般將預算定義為多目標角色，即預測、計劃、協(xié)調(diào)、控制和激勵等。學術(shù)界對預算角色定位和預算動機的研究對于全面、準確地認識預算的功能有重要意義。這方面的研究包括對預算角色沖突的理論分析、預算角色的定位、預算與戰(zhàn)略的關(guān)系以及預算動機對應(yīng)績效的實證研究等。
（一）預算角色間的沖突
M．EdgarBarrett和LeRoyB．Fraser兩位學者于1977在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了題為《運營預算的角色沖突》一文。文中把預算分為資本預算、財務(wù)預算和運營預算，進而主要研究運營預算的角色定位及其相互之間的沖突。他們把預算歸結(jié)為五個角色，其中三個主要角色是計劃、激勵和評估，兩個次要角色是協(xié)調(diào)和教育，角色之間的需求存在著主要和次要的沖突（見圖1）。第一，計劃與激勵的沖突。為使激勵有效，預算應(yīng)設(shè)置較為困難但能達到的目標，組織中的所有經(jīng)理都能完成預算是不太可能的。計劃的目的，需要經(jīng)理對作業(yè)的可能水平做出最好的估計，經(jīng)理們也知道為實現(xiàn)這一目標可能遭遇不曾預料的困難，考慮這些因素，經(jīng)理們在首次提交預算建議時經(jīng)常感覺應(yīng)粉飾，即所謂的“預算松弛”。為在預算與實際成果比較時處于有利地位，一些經(jīng)理人員故意把目標設(shè)置在他們相信能完成的業(yè)績水平之下。如果不能解決“預算松弛”問題，將會降低預算的計劃和激勵作用。第二，激勵和評估的沖突。從激勵角度看，預算設(shè)置的目標應(yīng)被經(jīng)理人員看作判斷業(yè)績的固定標準，支持這一觀點的人相信，一旦目標確定，應(yīng)相對固定以便經(jīng)理朝著這一方向努力；另一方面，評估經(jīng)理業(yè)績時需剔除在預算期間不可控的成本費用和環(huán)境因素。激勵與評估的沖突實質(zhì)是固定標準和動態(tài)環(huán)境之間的矛盾。第三，計劃和評估的沖突。預算編制初期，管理層應(yīng)根據(jù)公司和環(huán)境的關(guān)系估計最有可能的產(chǎn)出，這時評估的作用較弱，而后期的預算角色主要是評估，此時的預算為適應(yīng)環(huán)境的變化已作了調(diào)整和修改。如果忽略預算的激勵功能，企業(yè)看上去似乎有兩套預算，一套用于計劃，另一套則用于評估。
（二）預算角色定位的行為后果
預算角色的不同定位會產(chǎn)生不同的行為后果，當預算作為控制機制和業(yè)績評價標準時，實現(xiàn)預算的壓力就產(chǎn)生了，執(zhí)行預算時就會充滿對預算壓力的抱怨。因此預算通常被認為是“有害的壓力”，不僅被指責為阻礙創(chuàng)新和學習（Argyris,1977;Bartlett,Ghoshal,1993;Emmanuel,Otley,andMerchant,1990），而且過分注重預算的實現(xiàn)可能導致不當行為的發(fā)生，如操縱數(shù)字、部門間沖突、增加與工作相關(guān)的壓力以及預算博弈等，因此很多研究結(jié)果對預算傾向于持負面態(tài)度。但是DavidMarginson和StuartOgden（2005）通過對Infotainplc公司的案例研究發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象，當經(jīng)理人員面臨與角色模糊相關(guān)的不確定性時，做出的反應(yīng)是積極致力于實現(xiàn)預算目標，而不是將預算當作壓力，因為預算提供了結(jié)構(gòu)性和確定性的資源，預算的實施對角色模糊的矯正有重要作用。實證研究結(jié)果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力于實現(xiàn)預算。
英國企業(yè)對預算壓力的反應(yīng)與美國企業(yè)截然不同。StephenR.Lyne（1988）對13家英國大中企業(yè)問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，86%的回答者認為，增加預算壓力是必需的，而且壓力之下也沒有功能混亂行為的產(chǎn)生，這與英國企業(yè)將預測未來業(yè)績作為預算的首要角色有關(guān)，由預算導致的壓力相對較小。
（三）預算管理的戰(zhàn)略角色
預算角色定位于計劃、協(xié)調(diào)、溝通、控制和業(yè)績評價等是共識，大量研究集中在如何有效執(zhí)行預算，關(guān)注業(yè)績評估中使用預算控制引致的功能紊亂后果，但較少關(guān)注在預算執(zhí)營計劃和戰(zhàn)略形成方面的功能，而這些被忽略的功能是非常重要的，最近就有許多文獻呼吁改善傳統(tǒng)預算在關(guān)注經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略方面的不足。
管理會計研究傾向于將預算定位于“診斷系統(tǒng)”（Simons,1990），或定位于“回應(yīng)系統(tǒng)”（Burchelletal．1980)，相當于評估和責任界定系統(tǒng)。實際上預算應(yīng)該可用作管理層溝通和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決策前的方法，并和薪酬體系連為一體，便于基層經(jīng)理對戰(zhàn)略做出承諾。預算也能作為對話、學習和思想創(chuàng)造的機制（Burchelletal．1980)，Simons稱之為“交互控制”系統(tǒng)。
MargaretA．Abernethy和PeterBrownell（1999）通過對63家公立醫(yī)院CEO的問卷調(diào)查，證明交互式預算能夠減輕戰(zhàn)略變革對績效的破壞效應(yīng)（見圖2）。
基于權(quán)變的管理思想，研究者注意到環(huán)境對預算動機和角色定位的影響。最近的研究較為關(guān)注的是在不同環(huán)境下預算動機和角色的側(cè)重點。ManzurulAlam（1997）研究了環(huán)境的不確定對預算動機的影響。他選擇兩家面臨不同風險的孟加拉國國有企業(yè)進行個案的比較分析，結(jié)果表明，高不確定性企業(yè)預算的動機，側(cè)重于管理與企業(yè)相關(guān)的重要機構(gòu)的外部關(guān)系，超過了對組織自身的管理，預算與組織任務(wù)的細節(jié)方面相對分離；而相對較低或中等不確定性企業(yè)預算的動機，則更多地是在實現(xiàn)組織任務(wù)中發(fā)揮作用。StephenC．Hansen和WimA．VanderStede（2004）對環(huán)境、預算動機重要性、業(yè)績和組織成果之間的相互關(guān)系做了系統(tǒng)研究。他們把預算的動機概括為4個方面，即運營計劃、業(yè)績評估、目標溝通和戰(zhàn)略形成，他們調(diào)查了57位負責預算編制經(jīng)理。研究結(jié)果表明，預算的四個動機既相互重疊，在用途上也相對獨立。在不同環(huán)境條件下，預算的動機不一樣。如競爭激烈的情形下，預算更關(guān)注目標的溝通與戰(zhàn)略的形成，而弱化業(yè)績評價的作用。每個預算動機的業(yè)績又與不同的預算特性（參與預算、滾動預算、預算重要性等）相關(guān)聯(lián)。預算的整體滿意度與預算在運營計劃、業(yè)績評估、目標溝通和戰(zhàn)略形成等單方面的業(yè)績顯著正相關(guān)。
總之，預算動機和角色定位不僅停留在企業(yè)日常管理層面，而且對企業(yè)的戰(zhàn)略形成和變革有重要意義。同時，預算角色之間不可避免地存在沖突，要求預算同時發(fā)揮其所有功能是不切實際的。這就必然要求企業(yè)運用權(quán)變管理的思想，在不同環(huán)境條件下對預算動機和角色定位有所側(cè)重。如在競爭激烈的環(huán)境下，預算應(yīng)更注重戰(zhàn)略導向和管理外部關(guān)系，在環(huán)境相對穩(wěn)定時，則注重預算在諸如計劃和業(yè)績評價等內(nèi)部管理中的作用。
探索性研究：對傳統(tǒng)預算的批評及改進設(shè)想
（一）對傳統(tǒng)預算的批評
1．預算目標的偏離。PeterBunceetal．（1995）認為傳統(tǒng)預算是以典型的舊管理哲學為基礎(chǔ)，關(guān)注由上至下的計劃和財務(wù)績效，建立在等級特權(quán)的組織基礎(chǔ)上，注重運營費用的控制。一些人甚至認為預算已淪落為財務(wù)預測和現(xiàn)金管理的角色。根據(jù)對CAM-I（ConsortiumforAdvancedManufacturing–International）、AMS（Advancedmanagementsystems）成員的調(diào)查數(shù)據(jù)，按預算目標的重要性排在前四位的均為財務(wù)目標，依次為財務(wù)預測、現(xiàn)金管理、成本控制和資本支出；接下來的才是運營目標，依次為設(shè)定目標、溝通計劃、資源計劃和公司趨勢等。這表明預算是財務(wù)導向而非滿足運營管理的需求。
2．預算編制的組織結(jié)構(gòu)假設(shè)的偏離。傳統(tǒng)預算是建立發(fā)展在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)代管理為追求質(zhì)量和效率要求經(jīng)理們必須根據(jù)流程而非職能來思考。成功的企業(yè)必須創(chuàng)造價值，因此需要關(guān)注價值鏈和市場需求，而傳統(tǒng)預算的資源分配因受制于時間而變得僵化。
MichaelBromwich教授從戰(zhàn)略一致性等5個方面歸納了傳統(tǒng)預算的實踐及其存在的問題（見表1）。
表1傳統(tǒng)預算的實踐和問題
目標實踐問題
戰(zhàn)略一致性在上年基礎(chǔ)上增量與戰(zhàn)略不關(guān)聯(lián)
跨部門削減錯誤的服務(wù)削減
資源的合理性職能式組織次優(yōu)業(yè)績
關(guān)注成本要素不關(guān)注產(chǎn)出
有節(jié)制的投資收益資源過剩
按年預算不適當?shù)臅r間周期
持續(xù)改進漸進式內(nèi)部驅(qū)動目標
固定和易變無效率
適當?shù)男袨槊詈涂刂迫鄙俪兄Z
側(cè)重財務(wù)功能紊亂的行為
價值增加事后報告不能預防變異
官僚政治的浪費機會
Neelyetal．（2001）從文獻綜述中歸納出12條傳統(tǒng)預算控制的弱點：（1）預算需花費時間整合；（2）預算強制性的責任經(jīng)常成為變革的障礙；（3）預算很少聚焦戰(zhàn)略并經(jīng)常與之抵觸；（4）預算幾乎不增加價值，還需時間準備它們；(5)預算關(guān)注成本降低而不是價值創(chuàng)造；（6）預算加強了垂直的命令和控制；（7）預算對組織正在采用的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)視而不見；（8）預算鼓勵博弈和不正當?shù)男袨椋唬?）預算發(fā)展和更新過于緩慢，周期通常為1年；（10）預算是基于不能支持的假設(shè)和猜測工作；（11）預算強化了部門樊籬，而非鼓勵知識共享；（12）預算使得人們感覺被低估。
StephenC．Hansenetal（2003）將12條進一步歸納為3類：第一，時間適應(yīng)性差，不能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非創(chuàng)造價值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，責任中心預算控制，不能適應(yīng)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和以價值鏈為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（7，11）。
上述對預算的批評直接來源于預算實踐的缺陷，Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）利用奧爾森的剩余盈余模型和波特的競爭戰(zhàn)略理論構(gòu)建了理論分析框架。他們認為，
傳統(tǒng)預算是支持內(nèi)部有效性的有效工具，只能維持公司的均衡價值，而在通過建立出色的外部有效性從而創(chuàng)造價值方面顯得作用不大，預算顯然不能擔當積極的戰(zhàn)略角色。
（二）預算改進的基本思路
1．在原基礎(chǔ)上改進預算。為應(yīng)對對傳統(tǒng)預算的批評，也為解決預算中的實際問題，西方理論界和實務(wù)界在發(fā)展預算方法上做了諸多有益的探索，先后出現(xiàn)了作業(yè)基礎(chǔ)預算、零基預算、項目基礎(chǔ)預算等諸多方法。這些方法在某一特定環(huán)境都有一定的優(yōu)勢，但均未被企業(yè)普遍接受。限于篇幅，我們這里主要概述最具代表性的作業(yè)基礎(chǔ)預算（ABB）的研究成果。
CAM-I的高級預算研究小組在對傳統(tǒng)預算缺陷評論的基礎(chǔ)上，把目標重心放在運營管理上，認為有效的計劃和預算系統(tǒng)必須與此相適應(yīng)。這些目標為發(fā)展這一新方法提供了基本要素，可以概括如下：（1）啟動與企業(yè)戰(zhàn)略一致的作業(yè)計劃；（2）資源消耗與流程產(chǎn)出相聯(lián)系；（3）支持持續(xù)改進，包括漸進和突破；（4）構(gòu)建支持性的適當行為；（5）通過計劃和預算增加真實價值。
這些就形成了著名的“關(guān)鍵目標”，為這一領(lǐng)域的工作提供了基礎(chǔ)更關(guān)鍵的是，“目標”引導企業(yè)從關(guān)注狹窄的預算轉(zhuǎn)移到更寬廣的先進管理系統(tǒng)，關(guān)鍵目標的含義和可能的利益如表2所示。
表2“關(guān)鍵目標”的含義和利益
關(guān)鍵目標含義和利益
戰(zhàn)略導向?qū)㈩A算與愿景、使命和戰(zhàn)略相聯(lián)系
在競爭的需求之間明確決策
資源的合理性跨部門的管理流程
關(guān)注工作產(chǎn)出和生產(chǎn)率
確保投資收益的實現(xiàn)
適應(yīng)不同的時間周期
持續(xù)改進適應(yīng)外部目標的驅(qū)動改進
使浪費可見并指出
適當?shù)男袨槭苟鄶?shù)人就預算建立和決策達成一致
使用平衡的業(yè)績評價方法
價值增加重點在計劃、提高和預防
整合預算和管理流程
StephenC．Hansenetal．（2003）認為，ABB方法的精華在于閉環(huán)模型（見圖3）。由運營環(huán)和財務(wù)環(huán)組成。階段1的運營環(huán)：一旦作業(yè)和資源消耗需求已知，ABB方法的工作就是實現(xiàn)資源需求和可用資源（容量）的平衡；階段2的財務(wù)環(huán)：在運營計劃的基礎(chǔ)上建立財務(wù)計劃，當財務(wù)計劃與預先設(shè)定的財務(wù)目標相適應(yīng)時就達到了財務(wù)平衡。
ABB方法強調(diào)預算是由戰(zhàn)略首先驅(qū)動運營，保證運營資源平衡的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果和財務(wù)目標的平衡。與傳統(tǒng)預算相比，ABB使得預算由側(cè)重財務(wù)轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的運營計劃，強調(diào)預算是由運營驅(qū)動的，真正發(fā)揮預算的管理功效。
2．超越預算。超越預算是一種徹底拋棄預算的思路。超越預算方法的意義在于考慮現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理流程和預算程序，并將兩者相聯(lián)系，創(chuàng)造一個獨特的整合流程。通過削減財務(wù)計劃流程更有效地聯(lián)系其他要素，如戰(zhàn)略陳述、報告和報酬機制（見圖4）。
超越預算并不是說提供財務(wù)項目不重要，而是強調(diào)與戰(zhàn)略要素的結(jié)合。超越預算的優(yōu)點在于：第一，拓寬了企業(yè)視野，更關(guān)注非財務(wù)因素和無形資產(chǎn)對企業(yè)業(yè)績的影響；第二，新流程和新衡量工具的構(gòu)造可滿足企業(yè)的精確管理要求（見表3）；第三，這類方法要求企業(yè)區(qū)別預期業(yè)績和必需業(yè)績，經(jīng)理人員應(yīng)追求更長遠的目標。
表3主導戰(zhàn)略工具
組織類型主導戰(zhàn)略工具
石油化工公司作業(yè)成本
汽車集團平衡計分卡
消費品公司EVA測量指標
零售商價值基礎(chǔ)管理
工程公司平衡計分卡
發(fā)電廠授權(quán)員工
對傳統(tǒng)預算的批評和反思應(yīng)該說是中肯和切中要害的，也是理論界和實務(wù)界所公認的。但對如何改進傳統(tǒng)預算的既有缺陷則存在分歧。改進預算和超越預算是兩種迥異的思路，一種是漸進式的改良，另一種則是“休克療法”。從改革力度上看，超越預算似乎更具矯枉過正的意義，但從可行性角度看，改進預算則更可取。西方大部分企業(yè)仍將預算作為基本的控制方式，只有少數(shù)企業(yè)以新的戰(zhàn)略管理工具取代傳統(tǒng)預算。Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）以芬蘭包括諾基亞在內(nèi)的大公司為調(diào)查對象進行問卷調(diào)查，結(jié)果顯示，只有極少數(shù)公司計劃完全放棄年度預算，但即使堅持使用年度預算的公司仍然同意對傳統(tǒng)預算的批評。有的公司認為，作為替代物的滾動預算、平衡記分卡和年度預算應(yīng)該能夠平行運行，傳統(tǒng)的年度預算扮演著支撐內(nèi)部有效性的角色，起到與外部股東和其他利益相關(guān)者溝通信息的作用。這就說明在原基礎(chǔ)上的改進和超越預算兩者并不是非此即彼的關(guān)系，完全可以共存，相互補充。
另外，值得一提的是，網(wǎng)絡(luò)預算技術(shù)的發(fā)展為預算的改進提供了技術(shù)支撐，預算的在線編制、實時監(jiān)控節(jié)約了預算編制成本，提高了環(huán)境適應(yīng)性等。更為重要的是，網(wǎng)絡(luò)預算還擴大了預算涉及的范圍，逐步從財務(wù)中心擴展到戰(zhàn)略、運營和財務(wù)等各個方面，使預算真正成為“全面預算”，這就縮小了改進預算和超越預算的差異，使兩種改進思路走向融合。從現(xiàn)有文獻看，西方在這方面的學術(shù)研究還很欠缺，可能源于網(wǎng)絡(luò)預算技術(shù)尚未完善，目前僅僅作為手工預算的替代物出現(xiàn)。但我們有理由相信，隨著網(wǎng)絡(luò)預算技術(shù)的日臻完善，其對預算管理的改進是革命性的，必然會成為研究的熱點問題。
解釋性研究：預算行為的經(jīng)驗研究
預算行為研究一直是西方管理會計研究的重點，其研究成果頗豐。從西方經(jīng)驗研究成果來看，預算行為研究主要集中于參與預算以及由其引致的預算松弛這兩個方面。我們根據(jù)西方學者的研究結(jié)果歸納了參與預算績效和預算松弛的影響因素。
（一）參與預算的績效
參與預算是指允許下級參加預算的編制，并能影響或決定預算水平。參與預算是通過提供與所有者共同決策的機會以激勵雇員并激發(fā)他們的創(chuàng)造性和正面的行動。參與預算允許經(jīng)理積極參與預算的形成，他們因此更有責任執(zhí)行預算。因此，我們通常認為參與預算一定會導致績效的提高。但是西方實證研究的結(jié)果告訴我們，參與和績效之間并非簡單的線性關(guān)系，有很多因素會影響參與的效果。
1．個體因素。參與者的控制軌跡是決定參與績效的重要因素。根據(jù)個性特征不同，控制軌跡可以分為自我控制型和外部控制型，分別與高參與程度和低參與程度配合，形成不同的績效后果。高參與只有和自我控制相結(jié)合才能產(chǎn)生高績效（見圖5）。
2．組織因素。組織層面變量主要有組織文化、組織分權(quán)和預算在績效評價中的重要性等。
如果一個公司的文化與核心控制系統(tǒng)不同步協(xié)調(diào)，即使一個較好整合的核心控制系統(tǒng)也很難按照其既定的意圖影響人們的行為。處于高規(guī)則導向和被傳統(tǒng)文化束縛中的經(jīng)理甚至認為預算參與只是假象。Hofstede的權(quán)力距離是組織文化的測量指標。在經(jīng)理人員覺察到權(quán)力距離較低時，高參與會降低角色的模糊性，并能改善上下級之間的關(guān)系。而在權(quán)力距離較高的等級文化前提下，參與預算只是形式，不會產(chǎn)生實質(zhì)性結(jié)果。
組織分權(quán)化對參與預算和績效之間的關(guān)系有調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明，在高度分權(quán)的條件下，參與預算與績效正相關(guān)；而在低度分權(quán)情形下，參與預算和績效負相關(guān)。
預算重要性是指預算指標在組織績效評價系統(tǒng)中的地位。在預算重要性不高的情形時，參與預算對績效有弱的正向作用；當預算重要性很高時，提高預算參與程度對績效有相對較強烈的正向影響。
3．環(huán)境因素。外部市場競爭越激烈，預算參與程度與業(yè)績、工作滿意度就越正相關(guān)。環(huán)境的不確定程度越大，參與預算就越有必要，參與的績效也越好。
（二）預算松弛研究
預算松弛可定義為在預算中有意低估收入和生產(chǎn)力，而故意高估成本和完成工作所需資源。下屬參與預算導致了預算松弛的產(chǎn)生。參與預算和預算松弛之間的關(guān)系究竟如何？學者們的研究結(jié)論不盡一致，甚至相互矛盾。有的學者發(fā)現(xiàn)松弛傾向與參與程度正向聯(lián)系，而另一些學者得出的結(jié)論正好相反。矛盾的結(jié)論說明必然存在其他因素影響兩者的關(guān)系。
1．個體因素。參與預算的下屬制造了松弛，松弛可部分歸因于他們的風險偏好。風險厭惡型下屬比非風險厭惡型下屬傾向于建立更多的預算松弛。通過加入報酬計劃變量研究發(fā)現(xiàn)，在松弛導向的報酬計劃下，風險中性和風險厭惡型創(chuàng)造了相似的松弛水平，但在真實導向的報酬計劃下，風險中性顯著降低松弛水平，而風險厭惡型沒有改變。
個體的組織承諾對預算參與和預算松弛也有重大影響作用。對于具有較強組織承諾的個體，預算參與和預算松弛是反向的，即高參與產(chǎn)生低松弛。相反，對于較弱組織承諾的個體，預算參與和預算松弛是正向關(guān)系，即高參與導致高松弛。
對預算松弛影響因素的研究正逐步擴展到倫理道德、價值觀等精神層面，對好聲譽的追求會導致較低的預算松弛。進一步研究聲譽、倫理對預算松弛的影響后發(fā)現(xiàn)，聲譽和倫理對自利行為的控制是有作用的。在松弛導向型報酬計劃下，對聲譽、倫理的關(guān)注程度和預算松弛是反向關(guān)系。當有關(guān)生產(chǎn)能力信息的不對稱程度提高時，將因此降低上級對預算松弛的監(jiān)控能力，下屬降低對聲譽的關(guān)注程度；但是對倫理的關(guān)注程度并未因信息不對稱程度提高而降低，說明聲譽是一種社會調(diào)控機制，而倫理則是發(fā)自內(nèi)心的對機會主義自利行為的控制。
2．組織因素。真實導向型的報酬計劃和信息不對稱對松弛和績效作用顯著。在真實導向或松弛導向的報酬計劃下，當信息不對稱存在時，真實導向報酬計劃基礎(chǔ)的預算松弛較低。
進一步考慮預算重要性對預算松弛的影響。當信息不對稱程度較低時，無論預算重要性程度如何，參與程度越高，創(chuàng)造松弛的傾向越低；反之，參與程度越低，創(chuàng)造松弛的傾向越高。當信息不對稱程度較高時，在高預算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成反向關(guān)系，在低預算重要性條件下，參與程度和松弛傾向成正向關(guān)系。其原因在于下屬參與預算時，可以爭取對自己有利的預算目標，在高預算重要性條件下，即實現(xiàn)預算目標非常重要時，下屬創(chuàng)造預算松弛的傾向較低，因為他們害怕失去參與預算的特權(quán)。
3．環(huán)境因素。在高不確定環(huán)境下，參與預算對減少預算松弛具有較大的作用，而當環(huán)境不確定性較低時，參與預算對減少預算松弛的作用相對較小。
總結(jié)與展望
西方的預算研究從學術(shù)和實務(wù)兩個層面展開，對參與預算、預算松弛的實證研究是主流，兩個層面的研究從最終目標上看是殊途同歸，就是如何提高預算管理的有效性。實務(wù)界的研究立足企業(yè)個案，直面預算管理的不足，因地制宜地提出改進措施。學術(shù)界的研究則從不同角度研究某個因素對預算有效性的影響，是多視角、多因素的研究，研究的目標是找出規(guī)律性的東西，研究結(jié)論對企業(yè)具有普遍的借鑒意義，企業(yè)可以間接地從這些因素著手改善預算管理。
隨著新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化可能對預算管理的實務(wù)和學術(shù)研究提出新的挑戰(zhàn)，員工、組織和環(huán)境三個層面的變化對預算管理都會產(chǎn)生影響。第一，知識員工比例迅速提高，知識員工具有很強的實現(xiàn)自我價值的愿望，注重成就激勵和精神激勵，要求人本管理和柔性管理。這與預算管理的剛性約束是沖突的，如何協(xié)調(diào)沖突是企業(yè)面臨的問題。知識員工的高工作自主性要求更大程度的參與預算，可能影響預算和績效的關(guān)系。
第4篇：預算管理范文
一、醫(yī)院實施全面預算管理應(yīng)把握的主要內(nèi)容
（一）必須有一個完善的預算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，院長作為第一責任人對醫(yī)院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。預算管理委員會負責設(shè)定和批準醫(yī)院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施并在預算期末評價經(jīng)營效果，并審批預算期內(nèi)對預算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標（包括經(jīng)濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預算，上報上級主管部門，履行相應(yīng)批準程序，報院職代會討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對預算做出適時的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執(zhí)行的獎懲措施，并對預算執(zhí)行情況進行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。另外，除全面預算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預算員，預算員對其所在科室負責，業(yè)務(wù)則受全面預算管理委員會及專職預算機構(gòu)指導。
（二）要嚴格全面預算審批制度。通過預算審批，提高醫(yī)院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預算草案進行綜合審核。
（三）預算的編制要留有余地，要以彈性預算為依據(jù)。靜態(tài)預算無法適應(yīng)客觀情況的變化，以彈性預算為依據(jù)才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預算應(yīng)當具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預算絕對不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導層應(yīng)當保證預算的嚴肅性，不得任意增加或削減預算，實際情況導致原預算無法正確反映醫(yī)院經(jīng)營管理要求時，必須通過嚴格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機關(guān)集體決策后方能變更。
（四）要建立績效考核體系。最好的預算必須與行之有效的績效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。要確立將全面預算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預算管理落實到位。醫(yī)院全面預算考核指標應(yīng)當與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績效考核（勞務(wù)效益工資獎勵制度）相聯(lián)系，運用績效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標、評價和進行獎懲措施，以保證預算的順利執(zhí)行。具體的做法是預算的考核也層層分解，預算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，將預算指標與部門收入建立聯(lián)系，使部門預算的執(zhí)行落到實處。
（五）要改進全面預算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預算，使預算更具實用性和指導性。醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預算方法編制預算，全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據(jù)不同預算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。對于同一醫(yī)院的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同，選擇不同的出發(fā)點。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態(tài)預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數(shù)+本年因素"的老辦法。
二、醫(yī)院實施全面預算管理應(yīng)注意的關(guān)鍵問題
我省部分醫(yī)院率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：
（一）預算管理存在的問題
1.全面預算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴格，到目前為止，對醫(yī)院全面預算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預算，編制預算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預算缺乏應(yīng)有的嚴肅性和約束性。
2.全面預算管理行為不規(guī)范。由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預算管理時存在許多不規(guī)范行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預算管理機構(gòu)。
3.全面預算管理內(nèi)容不夠完整。只注重財務(wù)收支預算，忽視現(xiàn)金流量預算、資本支出預算；只注重財務(wù)性指標預算，忽視非財務(wù)性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。
4.預算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調(diào)整預算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態(tài)預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。
5.預算執(zhí)行符合率偏低。沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預算反饋信息質(zhì)量不高。
（二）當前醫(yī)院實行全面預算管理，需要解決的問題
1.要確立預算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫(yī)院進行目標管理的觀念。醫(yī)院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。
2.要做好基礎(chǔ)工作，嚴格貫徹預算要求。醫(yī)院實施全面預算管理要著重建立以全面預算為核心，優(yōu)化財務(wù)管理組織體系，可以在全面預算管理職能組織上設(shè)立財務(wù)決策中心、會計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內(nèi)部審計中心。財務(wù)決策中心負責醫(yī)院財務(wù)管理工作，進行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會計核算中心負責醫(yī)院會計核算全面工作，及時準確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負責醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產(chǎn)的管理工作，保證醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效配置；內(nèi)部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領(lǐng)導，主要負責醫(yī)院內(nèi)部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預算進行審計。
第5篇：預算管理范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；預算管理；考核；編制
一、醫(yī)院預算管理概述
醫(yī)院預算管理主要是指醫(yī)院結(jié)合自身經(jīng)營目標、戰(zhàn)略計劃以及醫(yī)療資源情況，通過借鑒系統(tǒng)方法所形成的一套管理標準以及行為計劃。醫(yī)院預算管理主要具備了規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能以及業(yè)績考評職能。在具體實施過程中，醫(yī)院預算管理需要以預算為基礎(chǔ)，對醫(yī)院運營過程中的各環(huán)節(jié)進行量化細化，實現(xiàn)醫(yī)院穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過有效的預算管理能夠讓醫(yī)院各環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動規(guī)范化實施，有利于控制整體風險，潛在性地提升醫(yī)院核心競爭力。
二、醫(yī)院預算管理特征分析
醫(yī)院預算管理主要具備了以下特征：1.規(guī)范性。在預算管理活動實施過程中，需要遵循《醫(yī)院財務(wù)制度》相關(guān)規(guī)定。特別是在預算編制方面，醫(yī)院需要采取針對性的措施對相關(guān)活動進行規(guī)范，確保預算的嚴肅性。同時醫(yī)院內(nèi)部還要不斷強化預算執(zhí)行力，并完善相關(guān)考核機制，將預算管理工作落到實處。2.權(quán)威性。醫(yī)院預算編制完成后需要上報上級主管部門以及財政部門，審批通過后才能實施。在預算計劃執(zhí)行過程中，需要各科室以及各崗位人員相互配合執(zhí)行，實現(xiàn)全員化的預算管理。3.全面性。醫(yī)院預算管理貫穿于醫(yī)療服務(wù)的全過程，能夠?qū)︶t(yī)院日常經(jīng)營活動進行規(guī)范。同時醫(yī)院預算管理過程需受到監(jiān)督，由預算管理委員會以及領(lǐng)導層發(fā)揮帶頭作用，中層以及基層職工要積極相應(yīng)，全面廣泛地參與到實際預算工作當中。4.適應(yīng)性。醫(yī)院預算管理需要在政府相關(guān)政策指導下實施，不能違背國家相關(guān)規(guī)定，確保醫(yī)院經(jīng)濟活動與群眾利益充分關(guān)聯(lián)起來。同時醫(yī)院內(nèi)部需要建立一個完整的控制系統(tǒng)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境以及政策形勢對相關(guān)標準、指標等進行動態(tài)調(diào)整、優(yōu)化，滿足醫(yī)院自身供給需求。5.控制性。預算管理能否取得成效會對醫(yī)院整體運營產(chǎn)生直接影響。因此，在預算管理執(zhí)行過程中需要嚴格遵守相關(guān)規(guī)定，對醫(yī)院經(jīng)營行為進行有效約束，確保決策的合理性，讓醫(yī)院能夠保持相對穩(wěn)定的發(fā)展狀態(tài)。
三、醫(yī)院預算管理存在的問題分析
在新醫(yī)改背景下，很多公立醫(yī)院發(fā)展步伐愈來愈快，資產(chǎn)規(guī)模也在不斷擴大，對預算管理愈來愈重視，但在具體實施過程中，部分環(huán)節(jié)還是出現(xiàn)了一定問題，主要涉及以下幾個方面：1.預算編制與實際情況存在較大偏差。在醫(yī)院預算管理過程中，預算編制是核心部分，它會直接影響到預算執(zhí)行結(jié)果。然而部分醫(yī)院在制定預算編制時依然遵循傳統(tǒng)方法，導致預算編制與實際情況出入較大。從客觀角度來看，醫(yī)療行業(yè)本身就具備了較強的專業(yè)性，一些預算編制工作人員無法準確拿捏設(shè)備技術(shù)升級對醫(yī)院的影響，可能會在預算編制當中遺漏項目，導致預算編制不夠客觀。還有部分醫(yī)院預算目標設(shè)定較為隨意，主要參考往年財務(wù)報表進行設(shè)定，會嚴重脫離年度目標，甚至產(chǎn)生惡性循環(huán)，嚴重威脅到醫(yī)院資金安全。2.預算管理執(zhí)行缺乏保障措施。預算管理的最終目標是對醫(yī)院內(nèi)部資源進行合理分配、調(diào)用，保證醫(yī)療工作質(zhì)量，為廣大群眾提供優(yōu)質(zhì)、可靠的服務(wù)。醫(yī)院預算管理具有極強的專業(yè)性，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴張，預算信息量也變得愈來愈大，僅僅依靠人工處理方式顯然已經(jīng)無法滿足實際需求。一些醫(yī)院并未建立全面的信息管理系統(tǒng)，無法對預算工作相關(guān)信息進行高效統(tǒng)一管理，會在一定程度上影響實際預算效率。還有一些醫(yī)院財務(wù)部門缺乏話語權(quán)，導致預算管理無法獲得其他科室支持與配合，且在領(lǐng)導班子當中沒有人對預算相關(guān)工作直接負責，這使得預算執(zhí)行過程容易出現(xiàn)拖延的情況，導致預算管理實際效能大大弱化，甚至流于形式。3.預算管理考核有待完善。預算管理考核能夠?qū)㈩A算管理工作實際執(zhí)行效果反映出來，及時體現(xiàn)出預算管理過程中存在的問題，對后續(xù)預算管理工作進行優(yōu)化，進一步提升預算管理質(zhì)量。然而部分醫(yī)院在預算管理考核方面存在著一定缺陷，考核指標相對單一，未能將考核工作與醫(yī)院宏觀目標緊密聯(lián)系起來。
四、醫(yī)院預算管理優(yōu)化策略
（一）預算編制優(yōu)化
預算編制是醫(yī)院預算管理的重要基礎(chǔ)，必須予以高度重視。首先，醫(yī)院要優(yōu)化預算編制指標。以往很多醫(yī)院在預算指標設(shè)定過程中幾乎是“清一色”的財務(wù)指標，并未重視非財務(wù)指標在預算管理當中的價值。為了滿足實際需求，醫(yī)院需要完善指標體系構(gòu)建，可充分借鑒平衡記分卡，從多元化角度對預算指標進行設(shè)置。例如，預算管理指標可涵蓋預算收入執(zhí)行率、預算支出執(zhí)行率、財務(wù)專項撥款執(zhí)行率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)時間以及存貨周轉(zhuǎn)率等。非財務(wù)類指標則涵蓋服務(wù)量指標、床位管理指標、工作效率指標、人員學習能力指標、患者滿意度以及醫(yī)療質(zhì)量指標。將非財務(wù)指標與財務(wù)指標充分結(jié)合起來，在反映醫(yī)院經(jīng)濟效益的同時，也體現(xiàn)出醫(yī)院的社會效益，使財務(wù)維度與非財務(wù)維度有機結(jié)合。另外，醫(yī)院針對各個科室也要設(shè)定差異性指標，反映出不同科室的特點，保證預算目標的客觀性，在醫(yī)院內(nèi)部逐漸形成一個豐富的內(nèi)部指標體系。其次，要加強醫(yī)院財務(wù)預算編制工作。為了進一步提升預算編制質(zhì)量，醫(yī)院需要結(jié)合各部門預算上報數(shù)據(jù)對資產(chǎn)負債表進行合理編制。在資產(chǎn)負債表編制過程中，先要填報期初余額，結(jié)合實際變動狀況，計算并填報期末余額。另外，醫(yī)院要加強資本預算編制。對于資本性預算，各部門以及科室需要根據(jù)部門內(nèi)部需求向歸口部門提出申請，并配合審批。對于各部門以及科室在預算發(fā)生前編制的項目申報書均要通過領(lǐng)導層以及預算管理委員會審批，審批通過后再由財務(wù)部門制定用款以及相關(guān)采購計劃，并按照計劃進度推進實施。
（二）預算執(zhí)行優(yōu)化
醫(yī)院要將預算管理落到實處，就必須要強化預算執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中，首先要讓各部門以及科室充分了解預算工作整體目標，并掌握部門或科室本身的分管預算目標。預算管理委員會要充分發(fā)揮監(jiān)督職能，督促各部門或科室按照預算目標完成任務(wù)。其次，醫(yī)院預算各執(zhí)行科室可設(shè)置相關(guān)領(lǐng)導負責，組織并實施預算計劃。財務(wù)部門要及時做好反饋工作，向預算管理委員會報告各部門以及科室具體預算執(zhí)行情況。第三，醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)濟管理科要將預算執(zhí)行情況以及預算計劃進行對比，挖掘其中存在的偏差內(nèi)容，對差額產(chǎn)生的原因進行比較，并作出書面報告，將其反饋至預算管理委員會。若偏差問題十分嚴重，則由預算管理委員會向領(lǐng)導層進行匯報，并組織專項會議，探討出偏差糾正方法，以便對預算管理工作進行持續(xù)性的優(yōu)化。
（三）預算管理考核優(yōu)化
醫(yī)院內(nèi)部需要成立專門的預算管理考核小組，定期對預算執(zhí)行情況進行考核、檢查分析，對各項目支出、收入預算以及執(zhí)行進度等進行細致化考核、比較。根據(jù)考核結(jié)果對醫(yī)院整體規(guī)劃目標以及預算執(zhí)行進行適當協(xié)調(diào)，明確各個項目實際費用支出情況，確保支出額度在規(guī)定范圍內(nèi)。醫(yī)院需要針對預算管理制定相應(yīng)的激勵機制。根據(jù)財務(wù)計劃核算預算所獲得的目標價值，并進行相應(yīng)的績效考核。對于表現(xiàn)優(yōu)異的部門、科室以及個人給予獎勵；對于無法達成目標或出現(xiàn)嚴重問題的部門、科室以及個人給予懲罰，并由預算管理考核小組協(xié)助其糾正，發(fā)揮激勵作用，增強預算管理執(zhí)行效能。
參考文獻：
[1]孫懷安.醫(yī)院財務(wù)預算管理與成本控制問題分析[J].中國總會計師,2019(01).
[2]徐幼翎.醫(yī)院預算管理工作中存在的常見問題及對策[J].時代金融,2018(33).
第6篇：預算管理范文
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院預算管理
醫(yī)院預算,是國家預算的重要組成部分。醫(yī)院預算管理作為財務(wù)管理的重要內(nèi)容,應(yīng)當引起醫(yī)院決策者的高度重視。新出臺的醫(yī)改方案中,在關(guān)于公立醫(yī)院財務(wù)管理的30個字“進一步完善財務(wù)、會計管理制度,嚴格預算管理,加強財務(wù)監(jiān)管和運行監(jiān)督”的表述當中,預算管理是醫(yī)院財務(wù)管理中唯一提到的內(nèi)容,可見預算管理在新醫(yī)改后醫(yī)院財務(wù)管理中的重要性和特殊性。醫(yī)院預算管理是一項比較煩瑣的工作,要想做好預算管理,筆者認為首先要重視以下幾方面內(nèi)容:
1 、全面認識和理解醫(yī)院預算管理的必要性和重要性
縱觀當前醫(yī)療行業(yè)的預算管理情況,從整體上來看并不盡如人意,大多數(shù)醫(yī)院在編制年度預算時,只是財務(wù)部門按財政下發(fā)的預算編制要求, 僅僅只算準財政撥款的相關(guān)科目,對其它科目則隨意性比較大,更談不上科學預算。究其原因主要是因為:領(lǐng)導層對預算不夠重視,完全憑個人主觀推斷確定預算年度業(yè)務(wù)收入,而且出于保守考慮,往往故意過低估計預算年度業(yè)務(wù)收入,使得預算編制比較草率、缺乏依據(jù)。不難想象,建立在這個基礎(chǔ)上的預算根本談不上預算的有效控制和科學分析,更談不上建立預算的考核與獎懲制度等等。
綜合以上各種情況,使得預算流于形式,起不到相應(yīng)的作用,也就失去了編制預算的意義,再加上管理和宣傳不到位,沒有專門的機構(gòu)進行管理、監(jiān)督和分析,使得整個醫(yī)院經(jīng)濟運行比較盲目,不利于既定目標的完成。由于預算是醫(yī)院年度財務(wù)收支計劃,所以醫(yī)院管理層必須有一個整體的、科學的預算管理概念,只有這樣才有可能最終實現(xiàn)工作目標。
2、成立預算管理機構(gòu),是實施全面預算管理的基礎(chǔ)
科學的預算管理會打破醫(yī)院現(xiàn)存的利益圈子,對醫(yī)院的傳統(tǒng)觀念、部門和個人的利益產(chǎn)生根本性沖擊,所以需要醫(yī)院管理層在深刻認識醫(yī)院全面預算管理重要性的基礎(chǔ)上下定決心,同投入相當多的人力物力,來建立科學的預算管理體系。醫(yī)院首先要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施。這一組織由院長、財務(wù)處長以及各職能科室主任作為主要負責人。院長作為第一責任人對醫(yī)院總體預算負責,各科科主任對本科室預算負責。預算委員會是預算管理的領(lǐng)導、組織和協(xié)調(diào)機構(gòu),全面負責醫(yī)院預算的編制、下達,預算調(diào)整及預算考評工作,其主要職能如下:
(1)根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標,結(jié)合上年度預算執(zhí)行情況,將任務(wù)層層分解下達到各科室、各部門。從最基層科室開始編制年度初步預算 。
(2)根據(jù)各科室、部門的年度初步預算匯總制定醫(yī)院總體預算,上報上級主管部門,履行相應(yīng)批準程序,報院職代會討論。
(3)制訂預算執(zhí)行的獎懲措施,并對預算執(zhí)行情況進行考評,兌現(xiàn)獎懲政策。
3、認真分析上年度預算執(zhí)行情況,結(jié)合醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標是編制預算的重要依據(jù)
預算管理包括了預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算分析與考核三個主要環(huán)節(jié)。其中預算編制是第一環(huán)節(jié),預算編制的質(zhì)量直接影響到整個預算的管理。正確分析上一年度預算執(zhí)行情況,是編制本年度預算的一項非常重要的工作。因此,編制醫(yī)院年度預算前必須對上年度預算執(zhí)行情況進行總結(jié)和分析,檢查各項收支額、收支標準的執(zhí)行情況,找出影響本期收支的各項因素,總結(jié)財務(wù)管理中的缺點和不足,為安排好本年度預算打下良好的基礎(chǔ)。
由于醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標是預算的基礎(chǔ),因此,結(jié)合醫(yī)院總體計劃是科學合理編制預算的重要依據(jù)之一。這種結(jié)合醫(yī)院總體計劃的預算編制方法是最真實具體的,有最充分的客觀依據(jù),避免了傳統(tǒng)預算的主觀性和隨意性,是科學合理編制預算的重要依據(jù)。
4、充分發(fā)揮審計監(jiān)察部門的監(jiān)督職能
預算執(zhí)行部門、審計監(jiān)察部門和財務(wù)部門是醫(yī)院預算管理的重要部門,審計監(jiān)察部門發(fā)揮其獨有的審計監(jiān)督職能是嚴肅醫(yī)院預算執(zhí)行與控制的強大保障。審計監(jiān)察部門根據(jù)已經(jīng)審定的預算,按照公開、公平、公正的原則,對各部門的預算執(zhí)行情況進行定期檢查,審計監(jiān)督內(nèi)容包括預算執(zhí)行的進度、各部門是否按預算項目執(zhí)行、是否存在實際支出超出預算的情況以及重大項目支出是否有審批手續(xù)等。如發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時,應(yīng)及時查明原因,及時反映醫(yī)院經(jīng)營過程中遇到或出現(xiàn)的問題,并將情況反饋到院領(lǐng)導和各科室。
5、獎罰分明是落實考核與評價預算的最有效措施
醫(yī)院預算經(jīng)過編制、執(zhí)行與控制之后,分析評價與考核將是預算管理的最后一個環(huán)節(jié),是對預算執(zhí)行結(jié)果的一種確認,醫(yī)院的預算與實際執(zhí)行的結(jié)果總有一定的差異,必須建立一套完整的日常工作記錄和考核預算執(zhí)行情況的系統(tǒng),將實際數(shù)與預算數(shù)相比較,借以評價各部門的工作成績。對預算與執(zhí)行發(fā)生較大偏差的情況必須認真分析原因,制定解決問題的辦法,提高預算執(zhí)行的自覺性。對執(zhí)行控制效果好的予以肯定并獎勵,對執(zhí)行控制效果差的適當給予處罰。獎罰可以與日常的獎金分配工作相結(jié)合,使預算執(zhí)行控制結(jié)果體現(xiàn)在成本控制結(jié)果,即獎金分配的最終結(jié)果上,從而實現(xiàn)了落實評價與考核預算的獎懲措施。
總之,預算管理作為一種管理機制,是市場經(jīng)濟發(fā)展過程中醫(yī)院對未來進行規(guī)劃的有效措施,強化預算管理對提升醫(yī)院經(jīng)營管理水平、醫(yī)院競爭力和綜合實力具有積極的作用。這就要求我們在實踐中應(yīng)不斷摸索、創(chuàng)新,使醫(yī)院預算管理更加科學、合理、規(guī)范,充分發(fā)揮其對醫(yī)院綜合管理的作用。
參考文獻:
[1] 《醫(yī)院管理學》,上海遠東出版社.史自強等主編.
第7篇：預算管理范文
一、醫(yī)院實施全面預算管理應(yīng)把握的主要內(nèi)容
（一）必須有一個完善的預算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，院長作為第一責任人對醫(yī)院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。預算管理委員會負責設(shè)定和批準醫(yī)院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施并在預算期末評價經(jīng)營效果，并審批預算期內(nèi)對預算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標（包括經(jīng)濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預算，上報上級主管部門，履行相應(yīng)批準程序，報院職代會討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對預算做出適時的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執(zhí)行的獎懲措施，并對預算執(zhí)行情況進行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。另外，除全面預算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預算員，預算員對其所在科室負責，業(yè)務(wù)則受全面預算管理委員會及專職預算機構(gòu)指導。
（二）要嚴格全面預算審批制度。通過預算審批，提高醫(yī)院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預算草案進行綜合審核。
（三）預算的編制要留有余地，要以彈性預算為依據(jù)。靜態(tài)預算無法適應(yīng)客觀情況的變化，以彈性預算為依據(jù)才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預算應(yīng)當具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預算絕對不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導層應(yīng)當保證預算的嚴肅性，不得任意增加或削減預算，實際情況導致原預算無法正確反映醫(yī)院經(jīng)營管理要求時，必須通過嚴格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機關(guān)集體決策后方能變更。
（四）要建立績效考核體系。最好的預算必須與行之有效的績效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。要確立將全面預算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預算管理落實到位。醫(yī)院全面預算考核指標應(yīng)當與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績效考核（勞務(wù)效益工資獎勵制度）相聯(lián)系，運用績效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標、評價和進行獎懲措施，以保證預算的順利執(zhí)行。具體的做法是預算的考核也層層分解，預算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，將預算指標與部門收入建立聯(lián)系，使部門預算的執(zhí)行落到實處。
（五）要改進全面預算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預算，使預算更具實用性和指導性。醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預算方法編制預算，全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據(jù)不同預算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。對于同一醫(yī)院的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同，選擇不同的出發(fā)點。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態(tài)預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數(shù)+本年因素"的老辦法。
二、醫(yī)院實施全面預算管理應(yīng)注意的關(guān)鍵問題
我省部分醫(yī)院率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：
（一）預算管理存在的問題
1.全面預算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴格，到目前為止，對醫(yī)院全面預算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預算，編制預算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預算缺乏應(yīng)有的嚴肅性和約束性。
2.全面預算管理行為不規(guī)范。由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預算管理時存在許多不規(guī)范行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預算管理機構(gòu)。
3.全面預算管理內(nèi)容不夠完整。只注重財務(wù)收支預算，忽視現(xiàn)金流量預算、資本支出預算；只注重財務(wù)性指標預算，忽視非財務(wù)性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。
4.預算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調(diào)整預算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態(tài)預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。
5.預算執(zhí)行符合率偏低。沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預算反饋信息質(zhì)量不高。
（二）當前醫(yī)院實行全面預算管理，需要解決的問題
1.要確立預算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫(yī)院進行目標管理的觀念。醫(yī)院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。
2.要做好基礎(chǔ)工作，嚴格貫徹預算要求。醫(yī)院實施全面預算管理要著重建立以全面預算為核心，優(yōu)化財務(wù)管理組織體系，可以在全面預算管理職能組織上設(shè)立財務(wù)決策中心、會計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內(nèi)部審計中心。財務(wù)決策中心負責醫(yī)院財務(wù)管理工作，進行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會計核算中心負責醫(yī)院會計核算全面工作，及時準確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負責醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產(chǎn)的管理工作，保證醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效配置；內(nèi)部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領(lǐng)導，主要負責醫(yī)院內(nèi)部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預算進行審計。
第8篇：預算管理范文
[關(guān)鍵詞]財務(wù)預算管理 預算編制 考核機制
[中圖分類號] P333 [文獻碼] B [文章編號] 1000-405X（2013）-9-271-2
1水文單位預算管理的現(xiàn)狀及問題
1.1預算管理觀念和模式依然陳舊
水文單位由于長期受計劃經(jīng)濟影響，“等靠要”的觀念在人們心中根深蒂固，雖然國家推行財務(wù)管理改革多年，但總的來說，理財觀念和和模式依然是粗放型管理，理財方法上并未形成一套完整的科學體系。這直接影響了財務(wù)管理改革的進度，導致預算管理方面并未取得顯著的成果，預算編制水平依然相對落后。
1.2預算編制制度不健全，導致預算管理作用無法充分發(fā)揮
財務(wù)預算管理是整個財務(wù)管理的核心，是水文單位進行各項財務(wù)工作的前提和依據(jù)。然而在目前的水文單位財務(wù)管理編制制度中，預算編制制度并不健全，沒有專門的機構(gòu)和人員來專門負責財務(wù)預算的編制工作，預算編制通常由財務(wù)部門統(tǒng)一編制，而且通常都只是根據(jù)上年的數(shù)據(jù)進行，導致預算編制無法有效的適應(yīng)未來的經(jīng)濟狀況，無法發(fā)揮其核心作用。
1.3缺乏與預算相應(yīng)的跟蹤和控制機制
財務(wù)預算體制不健全除了反映在編制上，在對預算的跟蹤和控制上的問題也很突出。包括水文單位在內(nèi)的大部分水利單位都缺乏相應(yīng)的跟蹤和控制機制，導致空有預算，卻無法嚴格執(zhí)行，很多部門采用隨意調(diào)整或追加預算等方式規(guī)避預算管理。這里面自然有預算制定不善確實需要調(diào)整的地方，但缺乏相應(yīng)的約束和控制機制也確實造成了整個財務(wù)管理系統(tǒng)的混亂。
2完善水文單位預算管理的措施
（1）以“大水文”發(fā)展理念為指導，積極轉(zhuǎn)變觀念，明確水文單位預算管理的作用和目標，以預算改革推進“社會水文”的發(fā)展，改善水文工作的服務(wù)范圍和服務(wù)效率。在2009年的全國水文工作會議上，陳雷部長發(fā)表重要講話，明確了“大水文”發(fā)展理念，強調(diào)要從“行業(yè)水文”向“社會水文”轉(zhuǎn)變，要“立足水利，面向全社會服務(wù)”，并提出了新時期水文工作的指導思想、發(fā)展布局、工作重點和保障措施，為今后一個時期我國水文事業(yè)科學發(fā)展指明了方向。這既是對水文單位工作的挑戰(zhàn)，也是有一次全面改革水文單位的契機。為了更好的發(fā)揮水文工作融入社會經(jīng)濟，為社會經(jīng)濟服務(wù)的作用，必須提高水文單位的工作效率，這就要求徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓水文事業(yè)融入經(jīng)濟環(huán)境，而水文事業(yè)更好地融入經(jīng)濟大環(huán)境，必須加強其作為一個經(jīng)濟主題的獨立性，這又必須以財務(wù)管理工作效率的提高為基礎(chǔ)。因此，預算改革的推進必將成為大力發(fā)展“大水文”工作的主要環(huán)節(jié)之一，只有在這種思路下，水文單位的財務(wù)管理體系才能更好更快的發(fā)展。
（2）在全力發(fā)展“大水文”背景下，全面改革水文行業(yè)考核機制，以考核促進監(jiān)督，以監(jiān)督促進水文單位預算管理作用的發(fā)揮。在傳統(tǒng)“行業(yè)水文”背景下，水文單位考核機制非常不健全，或者說基本不存在以效率為目標的的考核機制，這種狀況已無法適應(yīng)未來的“社會水文”發(fā)展，無法適應(yīng)水文單位以服務(wù)社會為核心的新職能目標。改革考核機制，有助于提升管理者的管理積極性，在財務(wù)管理方面可以有效地促進對預算制定和執(zhí)行的監(jiān)督，由此提高整個水文單位的工作效率，這樣才能更好的融入社會經(jīng)濟大環(huán)境，更好的向“社會水文”轉(zhuǎn)變。
（3）逐步強化預算管理的核心作用，健全預算編制制度，提高預算部門的獨立性。預算管理是整個財務(wù)管理的核心，預算管理部門的獨立性是預算管理能夠有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。水文單位的財務(wù)管理在新的背景下，面臨著更高的要求，傳統(tǒng)的預算編制制度已無法適應(yīng)其新形勢下的發(fā)展的需求。要更好的推行“大水文”的發(fā)展，必須強化預算管理的核心作用，這就需要包括水文單位在內(nèi)的各個水利部門，逐步健全預算編制制度，建立符合各單位實際的預算管理制度，使整個預算工作標準化、專業(yè)化，做到有法可依，并由此建立起獨立負責整個預算管理的部門，通過專業(yè)的人員負責預算的編制、跟蹤、監(jiān)督、反饋等等。
（4）大力培養(yǎng)綜合性的水文財務(wù)人才。水文人才隊伍是水文工作的根本，在全力發(fā)展“大水文”背景下，水文人才的培養(yǎng)面臨新的要求，而對水文財務(wù)工作者的培養(yǎng)，更是需要放在一個戰(zhàn)略高度來策劃。水文工作是一個專業(yè)性非常強的工作， 一般水文單位的財務(wù)人員都通常不具備較專業(yè)的水文知識，這顯然不利于整個單位的財務(wù)管理。具體到預算管理來看，由于預算編制者不具備相應(yīng)的水文知識，編制的準確性、時效性、統(tǒng)籌性都無法得到保證，編制后的跟蹤和監(jiān)督工作也必然會面臨總總障礙，這些都將極大阻礙“大水文”戰(zhàn)略的推進，不利于整個水利行業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，大力發(fā)展熟悉水文專業(yè)知識財務(wù)管理人才，是水文行業(yè)人才培養(yǎng)的重中之重，必須得到重視和切實的推行，隨著綜合性人才隊伍的建立，水文工作的效率必將得到極大的提高。
3加強項目預算管理的建議
（1）領(lǐng)導重視，提高認識，做好項目預算編制工作。要加強項目預算管理，單位領(lǐng)導首先要重視此項工作，從部門預算的編制開始，做好職工的動員工作，要求全體職工，尤其是部門負責人要進一步提高認識，轉(zhuǎn)變觀念，讓他們認識到，做好部門預算的編制工作，是單位的一項大事，預算工作要求的時間緊，任務(wù)重，工作量大，此項工作不僅與財務(wù)部門有關(guān)，也與各相關(guān)技術(shù)部門有關(guān)，項目負責人不僅要對項目成果負責，同時也要對項目經(jīng)費預算的執(zhí)行情況負責。
（2）根據(jù)預算批復合理安排預算，加強項目預算的執(zhí)行。自國家財政體制改革、實行部門預算以來，項目預算在國家經(jīng)濟工作中占有十分重要的地位，預算執(zhí)行情況的好壞直接影響了財政資金效益的發(fā)揮。尤其是《水文業(yè)務(wù)經(jīng)費定額標準》實施后，預算編制的科學性及準確性得到了進一步加強，預算的執(zhí)行情況逐年好轉(zhuǎn)。但隨著國家財政體制改革的不斷深入，預算工作的不適應(yīng)性仍然很突出，預算的執(zhí)行率總體上不高仍是困擾各級管理部門的問題之一。為了保證年度預算的完成，上級主管部門非常重視此項工作，要求加快國庫支付進度，并將預算完成情況做為各級領(lǐng)導班子年度目標考核中的一項內(nèi)容進行考核。首先，應(yīng)建立、健全相關(guān)財務(wù)制度。項目預算批復后，項目經(jīng)費的預算及使用嚴格按照專項經(jīng)費管理辦法，不得自行改變項目內(nèi)容，擴大使用范圍，應(yīng)嚴格履行審批程序，加強項目支出過程控制，統(tǒng)籌兼顧，確保重點，加大監(jiān)督檢查力度，逐步建立起運行有序、管理規(guī)范、約束有力、科學高效的支出運行機制。其次，合理安排預算支出。
（3）做好項目總結(jié)驗收。項目完成后，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極配合財務(wù)部門，及時整理準備項目驗收資料，對項目預算的實施和管理情況進行總結(jié)，提出驗收申請。項目總結(jié)報告應(yīng)包括：單位基本情況、項目背景、項目完成情況、項目財務(wù)管理和資金使用情況、項目目標完成程度等五個方面的內(nèi)容。其中項目完成情況應(yīng)按照水文測驗、水文情報預報、水文資料整編、水文設(shè)施設(shè)備運行維護四個部分具體開展的工作內(nèi)容、方式以及結(jié)果進行總結(jié)。
（4）做好績效考評工作。項目績效考評是為改進項目管理和預算資金管理，提高項目預算資金使用效率，運用一定的考核方法對預算項目預期計劃目標的實現(xiàn)程度及其經(jīng)濟型、效益型、效果性和可持續(xù)性所進行的綜合性考核和評價。
4結(jié)束語
總之，隨著國力的增強和流域經(jīng)濟社會發(fā)展對水文支撐要求的提高，水文相關(guān)規(guī)范、標準也將進行相應(yīng)的修訂，具體的測驗、報汛、預報規(guī)定和要求也要進行相應(yīng)調(diào)整。水文業(yè)務(wù)定額標準的出臺為水文的進一步發(fā)展提供了廣闊的空間，但是，隨著工作量的增加，水文測報等經(jīng)常性項目業(yè)務(wù)工作經(jīng)費也存在不足，經(jīng)費的調(diào)整和補充也需要得到相關(guān)部門的重視。
參考文獻
[1]張古軍.水利事業(yè)單位財務(wù)管理中常見的問題及對策研究.江蘇水利，2009，（11）.
[2]周基長.當前水利行政事業(yè)單位財經(jīng)工作中存在問題和建議.安徽水利財會，2008，（4）.
第9篇：預算管理范文
［關(guān)鍵詞］醫(yī)院財務(wù)預算；醫(yī)院成本控制；改進措施
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0074-02
1 醫(yī)院當前成本預算管理存在的問題
1.1 醫(yī)院成本預算的編制不科學
(1)成本預算的編制不準確。導致企業(yè)成本控制預算不準確的原因有兩個,一是醫(yī)院預算編制部門為了保證預算的順利完成,往往會在正常成本預算的基礎(chǔ)上增加一定的金額,實施缺口成本預算,導致部分部門忽視自身成本控制的缺陷,片面的考慮各種困難與影響因素,不斷增加成本預算金額,成本預算的編制無法發(fā)揮發(fā)現(xiàn)和制止不合理支出的作用,成為追求成本預算目標的完成而編制成本控制預算。二是醫(yī)院財務(wù)預算的編制不夠具體,沒有將成本控制的預算管理目標落實到基層崗位和個人,導致基層單位的成本預算執(zhí)行力度差,削弱了基層單位借支增收的積極性。
(2)成本預算的可操作性有待提高。成本預算的編制主要由財務(wù)部門來完成,編制依據(jù)主要是根據(jù)往年的預算執(zhí)行情況并結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實際情況做出調(diào)整。在實際工作中,財務(wù)部門缺少對醫(yī)療業(yè)務(wù)部門的全面了解,對相應(yīng)的醫(yī)療設(shè)備運用也沒有正確的認識,預算編制往往根據(jù)管理部門制定的成本控制總體目標,結(jié)合以往年度的成本預算目標在不同的業(yè)務(wù)部門之間進行劃分,沒有充分考慮各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃與需要,缺少有效溝通導致成本預算的可操作性大打折扣。
1.2 成本預算的執(zhí)行力度差
(1)成本預算基礎(chǔ)性工作薄弱。成本預算的基礎(chǔ)性工作主要指成本的日常核算、列支記錄等,目前醫(yī)院科室在成本日常管理中存在列支不規(guī)范,費用亂攤派,亂列支的現(xiàn)象,相同業(yè)務(wù)部門的不同科室之間的支出定額差額較大,這些問題既無法為預算編制提供科學的參考依據(jù),也不便于實施成本控制。
(2)成本控制措施的落實缺乏力度。一方面是成本預算的編制缺乏操作性,另一方面是缺少保證預算落實的保障措施。最終的結(jié)果是有關(guān)的成本預算管理措施停留在表面,雖然財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)劃分進行了成本預算,將成本控制的目標進行了細分,對各科室、部門的預算支出控制制定了具體的分析、考核辦法,但由于缺乏有效的組織管理,導致對違背預算的支出控制不嚴,預算外項目長期存在,或者醫(yī)療業(yè)務(wù)部門不及時上報成本支出的情況,最后年終結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)成本已經(jīng)超過預算,這樣一來醫(yī)院通過預算進行成本控制的目的落空。
2 醫(yī)院成本預算管理的發(fā)展對策
2.1 提高成本預算編制的科學性
(1)制定科學的成本控制預算目標。科學合理的成本控制預算目標是有效實施成本預算管理的基礎(chǔ),為此醫(yī)院財務(wù)部門要從制定正確的成本預算目標開始進行成本控制。成本控制預算目標要與醫(yī)院的經(jīng)營目標相一致,最終服務(wù)于整個單位的經(jīng)營管理活動；成本控制預算目標要體現(xiàn)整體觀,要從醫(yī)院這個整體出發(fā)來考慮問題,不能一味追求成本的降低,而要與其他方面,例如收入預算、投資預算、設(shè)備采購預算等相銜接,優(yōu)化企業(yè)資源配置,實現(xiàn)醫(yī)院整體效益最大化；最后,成本預算目標要在現(xiàn)實性與先進性之間進行合理權(quán)衡。現(xiàn)實性是指保證所制定的成本預算目標符合企業(yè)的實際情況,各科室經(jīng)過努力能夠完成。先進性是指成本預算目標應(yīng)該是同行業(yè)的先進水平或者其企業(yè)自身的最佳水平,使成本預算目標具有一定的調(diào)整性。這樣的成本預算目標既可行,又能夠促進各成本控制責任主體管理水平的提高。
(2)要統(tǒng)籌考慮醫(yī)院內(nèi)外部因素的變化對成本預算的影響。成本預算編制要綜合考慮醫(yī)院內(nèi)部和外部經(jīng)營環(huán)境的變化帶來的影響。從醫(yī)院自身來看,要對醫(yī)療活動的能力有清晰的認識,考慮醫(yī)院業(yè)務(wù)范圍調(diào)整帶來的影響；現(xiàn)代醫(yī)療事業(yè)離不開現(xiàn)代化的醫(yī)療設(shè)備和急救設(shè)施,要合理確定各種醫(yī)療器械、救援設(shè)備的需要量,避免過量購置引起閑置浪費。從醫(yī)院的外部經(jīng)營環(huán)境看,醫(yī)療行業(yè)作為一個提供社會公共產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè),受國家和產(chǎn)業(yè)政策的影響很大,因此醫(yī)院成本預算編制要考慮政治、經(jīng)濟、政策的影響,密切關(guān)注醫(yī)療衛(wèi)生改革帶來的新變化,要充分認識到科技水平在醫(yī)療服務(wù)中的作用,正確估計先進設(shè)備購置的收益與成本,使醫(yī)院成本控制兼顧短期利潤與長期收益。
(3)成本預算要統(tǒng)籌兼顧，突出重點。醫(yī)院成本預算要充分考慮醫(yī)院經(jīng)營的方方面面,使得預算管理深入到成本控制的每個環(huán)節(jié),實現(xiàn)成本控制的全程性、全員性。財務(wù)人員必須努力提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì),掌握先進的成本控制理念,將預算管理的方法靈活地融入到成本控制的實施過程中去。同時,要充分調(diào)動其他部門的積極性,協(xié)調(diào)好不同醫(yī)療服務(wù)部門的關(guān)系,打破過去各自為政的局面,讓醫(yī)療業(yè)務(wù)部門,如護理部門、病診部門以及體檢部門等更多地參與到成本預算的編制中來,使他們認識到哪些成本可以縮減,哪些支出可以避免。但是,必須看到的是任何醫(yī)院不可能涉及所有的醫(yī)療服務(wù),在能夠提供的醫(yī)療服務(wù)中也有擅長的領(lǐng)域。為了充分發(fā)揮醫(yī)院的優(yōu)勢,成本預算的編制要對各項醫(yī)療投資項目進行分析,首先滿足重點項目的資金要求,同時也是成本控制的重點。
(4)選擇適當?shù)某杀绢A算編制方法。醫(yī)院成本具有種類多,支出范圍細的特征,而不同的成本預算編制方法適用于不同特征的成本,因此,成本預算編制應(yīng)根據(jù)成本特征來選擇,主要的成本預算編制方法有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、概率預算。
2.2 構(gòu)建全面系統(tǒng)的成本預算體系加強成本預算的執(zhí)行力度
(1)做好成本預算的組織協(xié)調(diào)工作。要加強成本預算的執(zhí)行力度,需要從成本預算的組織協(xié)調(diào)入手,根據(jù)成本控制的目標,將成本預算控制過程進行分解,利用工作流程及組織系統(tǒng)等方式進行各個階段、不同環(huán)節(jié)的分別指揮與整體控制的協(xié)調(diào)。醫(yī)院要建立以財務(wù)部門為核心,有關(guān)部門參與的成本預算控制組織體系。該組織體系的不同部門有不同的職能,財務(wù)部門要由總會計師負責整個成本預算的編制、執(zhí)行和考核,并組織本部門其他人員完成分解的成本控制目標；其他部門的部門負責人作為基層成本預算的管理者,對本部門的成本預算執(zhí)行情況負責,技術(shù)主管應(yīng)利用其專業(yè)知識對成本預算的編制提出建議,使預算編制更具有可行性。作為一個整體,該組織體系的主要職責是制定成本預算目標,及時發(fā)現(xiàn)成本差異的支出項目并制定糾正措施,協(xié)調(diào)不同部門的關(guān)系,制定成本預算控制流程,保證成本預算的順利實施。
(2)充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用。醫(yī)院要加強內(nèi)部審計工作,建立一個機構(gòu)設(shè)置獨立,配置專門人員的內(nèi)部審計體系,通過提高內(nèi)部審計部門的獨立性來發(fā)揮內(nèi)部審計在自我評價過程中的作用,并將單位成本預算控制作為內(nèi)部審計工作的重點內(nèi)容。內(nèi)部審計部門要定期對單位成本預算控制體系的有效性進行檢查,及時發(fā)現(xiàn)存在的管理漏洞,有效遏制不合理、不合規(guī)定的成本支出。
(3)加強成本預算的流程控制與信息溝通。要加強成本預算的實時監(jiān)控依賴于企業(yè)合理有效的成本控制流程。醫(yī)院要根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點設(shè)計成本的審批、復核、支付、記錄等崗位的職責和權(quán)限,明確授權(quán)的范圍和額度,在預算范圍內(nèi)的成本支出要按照預算支出的有關(guān)規(guī)定辦理相關(guān)申請和支付手續(xù)；對預算范圍外的成本支出,要依據(jù)例外原則的處理方法,由成本發(fā)生單位說明成本超支的額度、合理的原因,經(jīng)財務(wù)部門審核并由單位負責人批準后方可實施。成本預算的流程控制既要做到全面覆蓋整個醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動,又要突出成本控制活動中的重點,在藥物采購、設(shè)備購置等過程中,采購部門、財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門要共同參與,財務(wù)部門負責對相關(guān)購置憑證的完整性、正確性進行檢查,業(yè)務(wù)部門負責對采購物資的規(guī)格、功能是否符合要求進行審查。
在成本控制的過程中,不僅需要自上而下的監(jiān)督,還需要自下而上的信息反饋以及橫向的信息交流,將不同職能部門的成本執(zhí)行情況及時地通過成本報表、成本資料等形式反饋給成本預算管理部門,發(fā)現(xiàn)存在的偏差并積極采取對策。不同科室之間,尤其是具有相同業(yè)務(wù)的部門之間通過成本預算執(zhí)行情況的對比,更能發(fā)現(xiàn)自己的不足,增強成本控制的積極性,積極探尋成本控制的新思路。
2.3 加強成本預算的責任考核
(1)明確成本預算控制的責任。財務(wù)部門要認識并切實承擔起成本預算組織實施者的責任,嚴格控制資金支出,保證各項資金使用符合預算支出范圍,定期對成本執(zhí)行情況進行匯總評價,及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中發(fā)生的與預算指標的偏離情況,一方面上報上級主管部門,另一方面幫助成本預算執(zhí)行單位分析原因,尋找解決途徑。成本預算執(zhí)行單位應(yīng)自覺按照成本預算的有關(guān)規(guī)定處理日常開支業(yè)務(wù),如確有必要做出調(diào)整的需要落實計劃和財務(wù)指標的預算調(diào)整項目,必須明確歸口到計劃、財務(wù)部門,必須經(jīng)決策程序后,以計劃、財務(wù)部門下達調(diào)整文件為準,防止各行其是,突破預算。要根據(jù)成本可控的原則,將成本預算控制目標細化分解到各個科室、各個崗位的工作人員,將目標考核的標準定量考核,制定透明公開的評分標準,使每個工作人員清楚評價的依據(jù),保證成本預算考核的公開、公正和公平。
(2)制定配套的獎懲激勵措施。在明確責任,嚴格考核的基礎(chǔ)上,必須制定相應(yīng)的獎懲措施,保證成本預算的嚴肅性并調(diào)動工作人員的積極性。激勵措施必須體現(xiàn)員工的貢獻,把員工個人收益與成本預算執(zhí)行好壞聯(lián)系在一起,及時、堅決地兌現(xiàn)獎懲的承諾。有效的激勵應(yīng)是正向激勵與負向激勵的有機結(jié)合,應(yīng)做到對成本預算完成情況優(yōu)異的員工實施獎勵,對未能完成成本預算的員工實施懲罰,且獎罰力度應(yīng)以工作完成好壞程度為依據(jù),有效解決各種機會主義行為。同時,為了避免人情、關(guān)系的影響,還必須對獎懲激勵的計劃、實施進行全程、長期的監(jiān)督和控制,因此,必須制定相應(yīng)的配套監(jiān)督機制。
參考文獻：
［1］汪丹梅.基于醫(yī)院成本核算、全面預算的財務(wù)管理探討［J］.南京醫(yī)科大學學報(社會科學版),2007(7):38-41.
