企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

一、主旨

企業(yè)的整個經(jīng)營活動要以顧客的觀點滿意為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點而非自身的觀點來分析、考慮消費者的需求。其基本觀點和方法是：把顧客需求（包括潛在的需求）作為企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的源頭，在產(chǎn)品功能價格設定、分銷促銷環(huán)節(jié)建設、完善售后服務系統(tǒng)等方面，以便利顧客為原則，最大限度地使顧客感到滿意；在產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品售出乃至實施售后服務的整個過程，企業(yè)要及時跟蹤研究顧客購買的滿意度，并依此設立改進目標，調(diào)節(jié)經(jīng)營環(huán)節(jié)；抓住老顧客并通過老顧客為企業(yè)傳播良好口碑、擴大顧客隊伍。通過不斷鞏固和提高顧客滿意度，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。

如果把CS經(jīng)營戰(zhàn)略同CI設立相比，可以發(fā)現(xiàn)：CS考慮問題的起點是顧客；CI則是企業(yè)形象；CS要建立的是企業(yè)為顧客服務、使顧客滿意的系統(tǒng)；CI則帶有較濃的推銷色彩。顯然，就經(jīng)營觀念而言，CS要比CI更深一層、更高一籌。

二、內(nèi)容

主要有這幾方面：

（1）站在顧客立場上研究和設計產(chǎn)品。預先把顧客的“不滿意”從產(chǎn)品本身（包括設計、制造）和供應過程中盡可能地去除，并順應顧客的需求趨勢，預先在產(chǎn)品上創(chuàng)造顧客的滿意。通過發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需要并設法用產(chǎn)品去引發(fā)這些需要，使顧客感受意想不到的滿意。

（2）不斷完善產(chǎn)品服務系統(tǒng)，最大限度地使顧客感到安心和便利。

（3）十分重視顧客意見，讓用戶參與決策。要把處理好顧客的意見視為對創(chuàng)造顧客滿意度的推動。據(jù)美國斯隆管理學院調(diào)查，成功的技術革新和民用新產(chǎn)品中，有60~80%來自用戶的建議。

（4）千方百計留住老顧客。給老顧客以優(yōu)惠是常見的做法，而給老顧客以關懷更能打動他們的心。最好的推銷員是那些從產(chǎn)品和服務中獲得滿意的顧客。據(jù)美國房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)查，一個滿意的顧客會引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有一筆會成交；一個不滿意的顧客會影響25個人的購買欲。爭取一位新顧客所發(fā)的成本是保住一位老顧客的6倍。

（5）創(chuàng)造廠商與顧客彼此友好和忠誠的界面，使服務手段和過程處處體現(xiàn)出真誠和溫暖。IBM是享譽全球的電腦帝國，這家公司也以忠誠為用戶服務而著稱。

（6）按以顧客為中心的原則建立富有活力的企業(yè)組織。首先要對顧客的需求和反映具有快速反應機制，其次，組織氛圍要鼓勵創(chuàng)新。第三，組織內(nèi)部要保證通暢的雙向溝通。

（7）分級授權。這是及時完成令顧客滿意的服務的重要一環(huán)。如果服務工作的執(zhí)行人員（從一線經(jīng)理到售貨員）沒有充分的處理決定權，什么問題都要等待上司的指令，那是無法保證顧客滿意的。雖然授權不同于分權，權責不能匹配，但通常受權人在執(zhí)行過程中會增強責任意識。

三、背景

構成CS經(jīng)營戰(zhàn)略的主要思想和觀點方法早已有之，一些企業(yè)也曾實踐過。但是，作為一種潮流出現(xiàn)于90年代，卻有其深刻的社會經(jīng)濟背景。

經(jīng)營與競爭環(huán)境的變化是CS經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)的第一個原因。在買方市場時，企業(yè)利潤是由強大的生產(chǎn)力和包括生產(chǎn)率與質(zhì)量在內(nèi)的企業(yè)競爭力帶來的。現(xiàn)在，西方絕大多數(shù)行業(yè)已處于買方市場之中，如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。

質(zhì)量觀念與服務方式的變化是CS經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)的第二個原因。傳統(tǒng)的標準認為，凡是符合用戶要求的就是合格產(chǎn)品。在市場激烈競爭條件下，新的質(zhì)量觀念是：企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不僅要符合用戶要求，而且要比競爭對手更好。美國是世界上的汽車生產(chǎn)王國，但是，美國街頭卻到處奔馳著日本汽車。其實，美國生產(chǎn)的汽車質(zhì)量也是很好的，但日本的汽車更能滿足消費者各方面的期望，相比之下美國的汽車要略遜日本汽車一籌?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)產(chǎn)品是由核心產(chǎn)品（包括產(chǎn)品的基本功能因素），有形產(chǎn)品（質(zhì)量、包裝、品牌、特色等組成）和附加產(chǎn)品（提供信貸、交貨及時性、安裝使用方便及售后服務組成）共三大層次構成的?，F(xiàn)代社會中系統(tǒng)的服務正占據(jù)越來越重要的地位，而產(chǎn)品的核心部分卻降到次要地位。

第2篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

企業(yè)必須有理性的學習能力

柳傳志先生對聯(lián)想進入五百強，總結了四點經(jīng)驗

第一、市場化而不是技術化，把科研成果從“象牙塔”中搬到市場上接受檢驗，創(chuàng)造價值：

第二、在外國企業(yè)大量涌入中國時，和他們展開競爭，搶占市場份額，這也為2004年并購IBM的PC業(yè)務奠定了基礎：

第三、解決員工的股份問題，讓待遇得到保證，讓年輕員工有更多機會展示才能，

第四、將公司內(nèi)部一切能夠科學化的工作全部科學化，讓投資隊伍中的管理專家來做管理工作。

你從這四點里學到了些什么呢?如果你什么都沒有學到，這些經(jīng)驗的總結，對你的企業(yè)就毫無用處。如果你說四點全部都學到了，而且還可以馬上付之于企業(yè)的行動，不但無益，反而有害。

柳傳志的成功經(jīng)驗，屬于過去的聯(lián)想，更屬于過去的時代。今天的聯(lián)想，不管柳傳志還是任何一個聯(lián)想掌舵人如果給出同樣的答案，聯(lián)想的明天會怎樣，相信不用說，大家都知道結果?！镀髽I(yè)營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》一書明確指出，聯(lián)想自己都無法復制的經(jīng)驗，你復制到你的企業(yè)，你說這件事是不是非?？膳?。商業(yè)社會其實也充滿了矛盾，你不學習不行，但如果你不知道應該學習什么，還不如不去學習。

商業(yè)社會，大家都知道，企業(yè)營銷競爭到最后，其實就是人才的競爭，人才之間競爭的是什么呢?人才之間競爭的就是能力，能力是什么呢?能力最通用的解釋，就是一個人的身體和知識與其所從事的工作的匹配度?人才的什么能力最匹配呢?其實就是學習能力!百年盛世營銷管理咨詢有限公司和北京師范大學出版社，2009年聯(lián)手推出《企業(yè)營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企業(yè)商業(yè)社會的企業(yè)經(jīng)營，最終比拼的就是企業(yè)的學習能力!如果你的企業(yè)沒有學習的能力，不知道該學習什么，不知道怎樣去學習，還不如根本不去學習!

如何衡量企業(yè)的價值

到底如何去評價和衡量一個企業(yè)的價值，在全世界，目前都是一個偉大的秘密，在揭開這個秘密之前，我們正在走一個大大的彎路，我們總是習慣把一個企業(yè)現(xiàn)在擁有的東西稱之為它的資產(chǎn)，而事實是，企業(yè)藉以獲得這些資產(chǎn)的方式，才是他真正的資產(chǎn)。《企業(yè)營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》一書明確指出：所有不清楚這個事實的企業(yè)，學的再多，都是負資產(chǎn)。

所有企業(yè)獲取價值的方式，其實只有兩種第一就是經(jīng)營，第二就是管理。除了經(jīng)營和管理，企業(yè)根本沒有其他獲得價值的方式。柳傳志先生對聯(lián)想進入五百強總結的四點經(jīng)驗，就是“經(jīng)營管理”，柳傳志先生總結的四點經(jīng)驗，前兩點講的是經(jīng)營，后兩點講的是管理。

我們再把問題簡單一點，如果用兩個字來描述經(jīng)營和管理的關鍵環(huán)節(jié)，你選擇哪兩個字?大家會有無數(shù)的選擇，這就是商業(yè)社會企業(yè)經(jīng)營的真正挑戰(zhàn)，隨著企業(yè)營銷的發(fā)展。我們都會面對越來越多的選擇，但是不管選擇有多少，真正適合企業(yè)的，其實永遠只有一個!就是――決策!

經(jīng)營就是決策，管理就是決策。我們大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理之道，都是被競爭逼迫出來的，面對殘酷的競爭，我們的企業(yè)都被逼迫著，想出了很多活下去的方法，一旦輪到自己決策，企業(yè)營銷的虛弱兢顯露無遺了。為什么我們的企業(yè)已經(jīng)如此的努力，經(jīng)營和管理越來越辛苦的同時，收獲反而越來越少呢?原因只有一個，你企業(yè)的經(jīng)營和管理決策的準確率太低!

提高決策準確率最好的方式是把你企業(yè)的經(jīng)營和管理，做的簡單再簡單，盡量減少決策的次數(shù)，準確率自然就高了!決策對于企業(yè)經(jīng)營非常重要，對待所有重要的東西，最好的方式就是：你最好少去碰它

要想使經(jīng)營和管理變的簡單，最關鍵的一步就是：一定要把經(jīng)營和管理區(qū)別對待。大多數(shù)的企業(yè)營銷，目前做的都很艱難，最主要的原因就是，他們總是把經(jīng)營和管理的決策，攪和在一起，越攪和越復雜，越復雜就越難決策，越難決策就越累，越累決策的準確率越低!

堅持簡單經(jīng)營管理的企業(yè)，經(jīng)營有經(jīng)營的決策，管理有管理的決策，企業(yè)面對的幾乎所有問題都是簡單的：奉行復雜經(jīng)營管理的企業(yè)，總是把經(jīng)營和管理混在一起來決策，面對的始終都是一大堆世界性的營銷難題。堅持簡單經(jīng)營管理的企業(yè)，要提高決策的準確率，必須把經(jīng)營決策和管理決策區(qū)別對待，因為兩種決策本身就有本質(zhì)的區(qū)別，經(jīng)營決策的目的就是增加利潤，管理決策的目的就是減少損失。最糟糕的決策就是，用管理去增加利潤，用經(jīng)營去減少損失!

企業(yè)核心競爭力來自于一流的機制

區(qū)別對待經(jīng)營和管理，其實只是提高決策準確率的基本動作，從企業(yè)營銷再造的角度，我們必須面對的事實是，企業(yè)是一個組織，德魯克早就斷言：完美從來就不是一個組織的特征。組織的核心競爭力來自它的機制。要提高決策的準確率，就必須分別建立決策機制和管理機制。你想知道第一流的機制是什么樣的嗎?

兄弟兩個人為分蛋糕產(chǎn)生爭執(zhí)，哥哥說：“我是哥哥，個子大，能吃，我要大塊?！钡艿苷f：“我是弟弟，我小，你應該讓我，我要大塊!”爭執(zhí)驚動了媽媽，媽媽不動聲色，拿來一把刀，對哥哥說：“你是哥哥，你來切蛋糕?！睂Φ艿苷f：“你是弟弟，哥哥切好的蛋糕你先挑。”這時候好戲來了，哥哥顫抖著手切蛋糕，恐怕切歪了，弟弟眼睛瞪得大大的，恐怕看不準選錯。這不僅僅是一個媽媽的智慧，這是第一流的機制的智慧。

第3篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中，指導企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。

產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略往往是不同的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一般可以分為以下幾個層次：第一個層次賣產(chǎn)品；第二個層次賣品牌；第三個層次賣技術；第四個層次賣文化；第五個層次賣標準。下面以手機市場上諾基亞在中國的經(jīng)營戰(zhàn)略為例展開論述。

諾基亞成功經(jīng)營戰(zhàn)略分析

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

加大在中國的投資、研發(fā)與生產(chǎn)能力，實施本土化戰(zhàn)略。諾基亞很好地貫徹了本地化策略，主要產(chǎn)品已經(jīng)都在中國生產(chǎn)，它已經(jīng)在中國設有20多家代表處、1個全球研發(fā)中心、7家合資企業(yè)及1家獨資的全球生產(chǎn)基地。所有主要產(chǎn)品，包括基站、基站控制器、移動交換中心、最新的手機產(chǎn)品、接入設備及數(shù)字交換和傳輸設備等均可在中國生產(chǎn)，形成了從手機的芯片、基層軟件的開發(fā)，配套部件，到最終產(chǎn)品的一條龍生產(chǎn)。同時還加強與本地材料供應商的合作，并促進全球材料供應商來中國投資建廠，積極推進本地采購和技術轉讓的步伐。目前，已經(jīng)有100多家國內(nèi)元器件供應商獲準成為諾基亞在中國的供應商。除了在生產(chǎn)和研發(fā)上加強了本土化戰(zhàn)略，諾基亞還積極吸引優(yōu)秀本土人才加入，而且在市場和營銷渠道上也加快了本土化步伐。

強化品牌形象與消費者認同。當中國經(jīng)濟從短缺轉為買方經(jīng)濟的時候，諾基亞適時的轉變“產(chǎn)品”的經(jīng)營理念。它提出“讓品牌刻上中國印記”，強調(diào)諾基亞是全球生產(chǎn)質(zhì)量最好手機的廠商，認為科技行業(yè)已經(jīng)走向消費品牌，手機作為科技產(chǎn)品也開始越來越多地講究時尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。諾基亞致力于中國市場長期發(fā)展的承諾，使諾基亞在中國相對于其他競爭伙伴來說是處于一個有利的優(yōu)勢地位。

加強廣告宣傳。諾基亞為了繼續(xù)鞏固消費者對其產(chǎn)品的忠誠度，在手機市場上大做廣告，加強其在消費者心目中的品牌形象地位。大量廣告的高密集度投放給諾基亞等國外品牌的消費者的偏好和忠誠度以心理優(yōu)勢，在觀念與思想上先征服了消費者，同時也自然形成了行業(yè)壁壘。

排他性戰(zhàn)略

首先，實施限制性定價。根據(jù)我國手機市場近幾年的價格下降的走勢，諾基亞實施了限制性定價的排他性戰(zhàn)略，尤其在國產(chǎn)品牌自2000年進入后，大幅降價的行為具有限制國產(chǎn)品牌進入和從生產(chǎn)開始扼殺國產(chǎn)品牌的目的。其次，實施排他。諾基亞等國外品牌的排他性主要表現(xiàn)為：由于諾基亞等技術領先廠商控制著移動通訊技術的演變路徑，并且在移動通訊技術標準的確立中發(fā)揮著主導的作用，手中掌握著大部分移動通訊的技術專利，因此，它可以利用排他性的方式拒絕提供專利使用權。同時，憑借與電信運營商的長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，與其簽訂排他性的銷售合同、捆綁服務的銷售方式以及與信息服務商壟斷信息平臺。另外，利用在手機市場的主導優(yōu)勢，在原料采購上打壓國產(chǎn)品牌，實行元器件買斷或與元器件生產(chǎn)商簽訂垂直約束性合同或者進行合謀，對我國手機生產(chǎn)商實行排他性的供給。

掌握技術標準與游戲規(guī)則

諾基亞等技術實力雄厚、擁有自主知識產(chǎn)權的移動通信公司，每年研發(fā)費用的投入一般占全部銷售額的15%-20%，大量的研發(fā)投資有效地維持了他們在市場上的技術主導地位，更主要的是，率先在全球制定統(tǒng)一的技術標準、質(zhì)量認證標準，建立相應的組織，實施行業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，占領了行業(yè)發(fā)展的制高點，從而獲取“技術標準租”和“規(guī)則執(zhí)行租”。

“全民手機”攻略

諾基亞其實推出的不僅僅是手機產(chǎn)品，甚至是一種生活方式的倡導。從2003年起，它就已經(jīng)開始了“全民手機”攻略，將自己的手機制造業(yè)務重新劃分為9個部門，每個部門都是針對特定的人群和階層來推出相應的產(chǎn)品。對于這種部門重組的行為，分析人士指出，諾基亞公司的目的就是要乘勝追擊，以圖在未來的市場競爭中繼續(xù)保持自己目前所占據(jù)的世界手機市場老大的位置。

參考資料：

第4篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

一、特色經(jīng)營戰(zhàn)略

因為中小企業(yè)所具有的規(guī)模不大，這樣其就無法通過規(guī)模效益來獲得市場領先的優(yōu)勢，然而由于其具有比較狹窄的經(jīng)營范圍，這樣就會更加貼近客戶。因此，中小企業(yè)可以利用其比較有特色的服務以及產(chǎn)品來吸引消費者，此發(fā)展戰(zhàn)略就是特色經(jīng)營戰(zhàn)略。當中小企業(yè)成功地實施特色經(jīng)營戰(zhàn)略之后，那么其競爭力就會大大提高，會贏得客戶的大力支持以及信任，進而長期處于一個優(yōu)勢地位。企業(yè)可以先通過改變自身的產(chǎn)品形式來實現(xiàn)特色經(jīng)營戰(zhàn)略。如美國的一家企業(yè)在產(chǎn)品形式上進行創(chuàng)新，研發(fā)出與傳統(tǒng)的固體肥皂不同的液體肥皂，這種新穎的產(chǎn)品形式在市場上受到了廣大消費者的歡迎，從而很快就在肥皂市場上占據(jù)了優(yōu)勢地位。

二、名牌經(jīng)營戰(zhàn)略

1.樹立名牌意識

首先企業(yè)要選擇一個比較優(yōu)秀的品牌，然后在深入研究產(chǎn)品的特征以及消費者心理的前提下進行策劃，即進行品牌定位。在成功完成品牌定位工作之后，企業(yè)再進行戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)要從產(chǎn)品的研發(fā)、宣傳以及服務等各方面來進行研究，制定出一個消費者可以接受的產(chǎn)品計劃，努力樹立一個良好的品牌形象，從而提高消費者對品牌的忠誠度及認知度。

2.充分重視商標注冊

企業(yè)在實施名牌經(jīng)營戰(zhàn)略時必須要充分重視品牌的商標注冊工作。對于還不擁有商標的企業(yè)，應盡早完成商標注冊工作，努力獲得一個屬于自己的商標。而對于已經(jīng)擁有商標的企業(yè)而言，其要努力擴大注冊的國別，努力增加注冊的類別，只有這樣才能有效提升市場的競爭力。

3.提高品牌含金量

在企業(yè)成功完成商標注冊之后，只是說明其能在法律上獲得認可以及保護。然而，這并不代表企業(yè)因此就擁有了而完全屬于自己的品牌，只有在企業(yè)的品牌以及商標好同時進入市場，而且同時被消費者認知，并得到廣泛使用，再加上經(jīng)營者進行有效的宣傳以及服務以后，人們才能充分認可這一優(yōu)秀的品牌。

4.加強品牌的宣傳與推廣

在企業(yè)成功的創(chuàng)造一個品牌后，其不但要利用媒介對自己的產(chǎn)品進行宣傳，還要根據(jù)產(chǎn)品和消費者的接觸情況，不斷地修改及完善宣傳內(nèi)容，要從不同的層面與角度來表達出與消費者之間的關系，以此來提高而消費者對品牌的認可度以及忠誠度。

三、聯(lián)合競爭戰(zhàn)略

在通常狀況下，中小企業(yè)的資金實力并不是非常雄厚，對此，如果中小企業(yè)能夠在風險共擔以及平等互利的前提下來形成一種比較密切的聯(lián)系，做到團結互助、取長補短，共同的積累資金、研發(fā)新產(chǎn)品以及共同開發(fā)市場，那么就能大大提升彼此的競爭力，而這種方式即為聯(lián)合競爭戰(zhàn)略。在一般狀況下，中小企業(yè)采用此戰(zhàn)略可以通過以下方式來實現(xiàn)：1.與對手通過股份置換以及合資的方式來進行聯(lián)合，或是為對手提供相應的服務，來努力提升自己的競爭力。2.中小企業(yè)彼此間進行縱向或者是橫向聯(lián)盟。3.選擇與對手的合作伙伴或者是競爭者來進行聯(lián)合。

四、綠色經(jīng)營戰(zhàn)略

此戰(zhàn)略模式能在當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下有效提高中小企業(yè)的市場競爭力。首先，中小企業(yè)要良好的綠色經(jīng)濟營銷理念。要在企業(yè)的經(jīng)營決策中合理滲透環(huán)境保護理念，也就是說在開展企業(yè)營銷活動的過程中，不僅要考慮自身的利益，而且要同時顧及環(huán)境效益。要從企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)、設計到使用與回收等各個方面都充分貫徹落實環(huán)保理念。然后，中小企業(yè)要加強對綠色產(chǎn)品的研究與開發(fā)，企業(yè)要深入了解消費者所具有的綠色消費需求，要在此基礎上展開綜合全面的分析，要密切地觀察與研究綠色市場的消費動態(tài)，從而為企業(yè)綠色產(chǎn)品的開發(fā)及技術研發(fā)提供有力的依據(jù)。最后，企業(yè)要采用綠色營銷策略組合。具體如下：在價格策略上，企業(yè)可以把在綠色產(chǎn)品研發(fā)中發(fā)生的環(huán)境成本進行內(nèi)在化，然后在價格上充分體現(xiàn)出環(huán)境和資源的價值，這樣能更加顯著地突出綠色產(chǎn)品的附加值；在促銷策略上，其可以舉辦綠色的宣傳以及展銷會等，從而有效宣傳本企業(yè)的綠色形象；在銷售渠道策略上，企業(yè)可選擇具有良好公眾形象的商來為其銷售，以此來幫助企業(yè)樹立良好的綠色形象。

五、結語

第5篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

【關鍵詞】經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營管理；經(jīng)營理論

1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

在市場經(jīng)濟條件下，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)等各種單項生產(chǎn)經(jīng)營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營來實現(xiàn)。沒有業(yè)務的支持，各項發(fā)展戰(zhàn)略都將落空?？梢娊?jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營戰(zhàn)略。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學與否和能否得以實現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標和實施方案，制定和實現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關系及其與總體戰(zhàn)略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經(jīng)營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的綜合平衡職能主要由經(jīng)營戰(zhàn)略目標的綜合性及其與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的一致性決定。

2.成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標志著企業(yè)進入成長階段。

2.1成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業(yè)進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現(xiàn)好轉，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設備不能適應生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進行設備投資，增加產(chǎn)品種類等擴大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業(yè)成長期擴大生產(chǎn)規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。

2.2成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業(yè)步入了成長階段。作者認為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業(yè)務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導思想.因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略本文傾向于以擴大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴大規(guī)模會提高行業(yè)的進入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴大是企業(yè)進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴人后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定基礎。

2.3成長期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益并不是無限的，當投資規(guī)模達到一定程度時，如果再擴人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟性與不經(jīng)濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模時是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過以下幾個步驟：

2.3.1對市場狀況進行分析

早在20世紀60年代，安德森根據(jù)德國的統(tǒng)計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業(yè)的資金利潤率高于大企業(yè)。而在買方市場，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應當預測市場對投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷售戰(zhàn)略確定的市場份額。

2.3.2考慮企業(yè)行業(yè)特點

不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴大與否及擴大程度取決于該行業(yè)的集中度（CR）。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷售額的合計數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應指標總數(shù)的百分比。一般認為，CR≦40%既為低集中度，40%

2.4成長期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)方式

模經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴大再生產(chǎn)，以達到提高產(chǎn)品量、促進產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會經(jīng)濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購等等。

2.4.3兼并投資實現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過對其它企業(yè)兼并實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點在于節(jié)省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設備、工藝經(jīng)過改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設備、技術禾！管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。

2.4.4收購投資實現(xiàn)方式

企業(yè)收購是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業(yè)的控制權，從而增強企業(yè)實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業(yè)的控制，加強自身的優(yōu)勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

實行有效的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為我國現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。開展對經(jīng)營戰(zhàn)略管理，尤其是經(jīng)營戰(zhàn)略管理的研究具有重要的理論與現(xiàn)實意義。

第6篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟建設進入快車道，改革開放的制度得到長效的發(fā)展，國際間的競爭也日益白熱化。企業(yè)想要在殘酷的競爭環(huán)境中脫穎而出，就不得不從各個方面提高企業(yè)自身的核心競爭力，如何提高企業(yè)的核心競爭力這一迫在眉睫的問題便擺在了企業(yè)經(jīng)營者的案頭。

一、傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法

企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營企業(yè)的過程中會做出一些經(jīng)營決策，現(xiàn)在我們企業(yè)家不能再依靠感覺做出決策，需要一定的量化指標，業(yè)績評價辦法就提供了這一標準，方便企業(yè)管理人員按圖索驥，不走冤枉路。

隨著對企業(yè)業(yè)績評價辦法研究的加深，業(yè)績評價辦法也有了長足的發(fā)展。其中一個顯著的變化在于進行評價時間點的轉變，把業(yè)績評價的時間由既成事實以后變成了覆蓋企業(yè)經(jīng)營的全過程，使得經(jīng)營者真正的從全局角度來看待企業(yè)經(jīng)營的狀況，而不是一葉障目只關注數(shù)字。比如企業(yè)管理者可以在年終報表中看到凈盈利的數(shù)字，但是如果管理者只關心當前時期的凈盈利而不關注未來的發(fā)展趨勢，就會想前移動電話巨頭諾基亞一樣，瞬間分崩離析輝煌不再，面臨破產(chǎn)重組的危險。同樣如果只關注各個部門回報率的指數(shù)很大可能會導致部門間的不協(xié)調(diào)，如果采購部想提高其回報率而不按標準采購原材料就會直接導致制造部門和銷售部門的危機，造成部門間的不和諧，影響企業(yè)整體的發(fā)展。

只有有效的將企業(yè)績效評價指標同企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，才能更好地為企業(yè)決策者服務，幫助其做出有利于企業(yè)發(fā)展的決策。首先，要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標階段性的進行劃分，將不同的評價指標應用在公司不同階層的員工身上去，使得各個階級的員工明確自己應該干什么怎么干會好。

二、EVA（Economic Value Added）

EVA簡單上來講也是一種經(jīng)濟指標，是企業(yè)在其會計期間內(nèi)使用的一定量資產(chǎn)所獲得的受益去除掉使用該資產(chǎn)的成本后的余額。其計算方式變現(xiàn)為：

EVA=調(diào)整后的稅后經(jīng)營利潤-資本投入額*加權平均資本率

使用該公式時應該注意對公式中的所謂稅后經(jīng)營利潤進行一定的調(diào)整，不要把這個變量當成我們傳統(tǒng)意義上的會計利潤。應當主要調(diào)整這四個方面：一是研發(fā)支出；二是宣傳促銷支出；三是人力資源成本具體表現(xiàn)在新進員工的培訓和老員工的再培訓；最后注意的方面是研發(fā)成本。

如果將EVA作為企業(yè)量化考核的指標，它能給我?guī)淼氖且粋€準確的不容置疑的數(shù)字指標，硬性的考察辦法，讓員工得以有公平的機會參與到考察中來，給決策者一個直觀的指導性意見。當然，EVA也有其局限性，其所包含的內(nèi)容并不豐富，不能讓企業(yè)管理者掌握企業(yè)其他方面的情況，這個問題將在下面介紹的平衡計分卡中得到一定程度上的解決。

三、平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡可以為企業(yè)管理者直觀具體地提供建議，讓管理者更清楚地的知道該做什么、怎么做，十分的具體形象。平衡記分卡之所以稱之為平衡計分卡，是因為其是由四個組成部分組成的，我們可以稱之為“四平八穩(wěn)，即是財務層面、顧客層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面。

企業(yè)管理者在具體應用平衡記分卡時要注意企業(yè)整體的統(tǒng)籌安排，不能只關注企業(yè)的某一層次，要從整體的角度將企業(yè)各個層級的員工部門充分的整合在一起，由上及下完成各個層次的目標和任務。

第7篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

關鍵詞：國際企業(yè)；戰(zhàn)略比較；美、德；啟示

美國和德國（以下簡稱美、德）擁有眾多的國際企業(yè)，在世界各地從事著跨國經(jīng)營。二戰(zhàn)后，美、德的國際企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展最快的時期。進入20世紀90年代以后，跨國經(jīng)營成為美、德推動本國經(jīng)濟發(fā)展以及經(jīng)濟全球化的重要力量。從總體看，美國企業(yè)仍是全球企業(yè)的領頭羊。在《財富》雜志2011年全球500大企業(yè)中，有133家是美國企業(yè)。在全球十大公司中，美國公司占據(jù)了3席。同時，美國國際企業(yè)普遍具有良好的經(jīng)營業(yè)績。沃爾瑪憑借高達4 218億美元的收入成為2011年世界上盈利最多的公司。埃克森美孚2011年實現(xiàn)了3 547億美元的營業(yè)收入，位居500強中的第三位。目前美國的國際企業(yè)在全球建立了大約2.4萬個分公司，對全球經(jīng)濟起著舉足輕重的影響力。而德國是典型的歐洲國家，德國國際企業(yè)在其發(fā)展過程中不斷保持領先的技術，以最佳的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的服務贏得了眾多消費者的信賴，幾十年里不論在歐洲還是在激烈的國際市場競爭中始終處于優(yōu)勢地位。在冶金、汽車、電子等諸多領域的世界前十名企業(yè)排名中都不難找到德國國際企業(yè)的身影。在《財富》2011年全球500強企業(yè)排行中，德國大眾、西門子等34家知名的德國國際企業(yè)都榜上有名。美國和德國的國際企業(yè)在投資戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等方面既有相似點又存在著一定的差別。

一、 美、德國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的比較與分析

1. 投資戰(zhàn)略比較。美、德國際企業(yè)是全球?qū)ν馔顿Y的主要承擔者，投資規(guī)模巨大。從投資目標來看，美國大型國際企業(yè)對外投資歷史較長，已經(jīng)經(jīng)過了資源導向型、成本導向型、市場導向型投資階段，現(xiàn)在將原來單獨考慮的各個目標綜合起來放到全球市場范圍內(nèi)加以調(diào)整，形成全球戰(zhàn)略導向型投資目標，即以全球市場為目標來安排投資活動。德國國際企業(yè)對外直接投資的主要動機則是建立國際生產(chǎn)和流通網(wǎng)絡以及擴展經(jīng)營領域；從投資方式來看，美、德均將收購兼并作為主要投資形式。通過購買、重組和兼并等資本運營方式進行低成本擴張是兩國國際企業(yè)常用的投資策略之一。此外，合資經(jīng)營、特許經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營等方式也不斷被采用。為了長期壟斷技術和管理優(yōu)勢以及克服外部市場的不完全競爭而帶來的不利影響，美國國際企業(yè)對外直接投資也常采取獨資企業(yè)或擁有大部分股權的形式進行，以獲取利潤最大化；從投資地區(qū)來看，美、德都首先傾向于在最發(fā)達的市場區(qū)域進行投資，其次是有活力的新興經(jīng)濟地區(qū)，諸如中國和東歐。相比而言，美國國際企業(yè)對新興地區(qū)的投資力度更強；從投資行業(yè)來看，美國國際企業(yè)對外投資主要集中于制造業(yè)、金融保險和房地產(chǎn)業(yè)、石油業(yè)等三部門投資總額通常約占美國全部對外直接投資總額的80%。在制造業(yè)方面，工業(yè)機械設備、電子和其他電氣設備以及交通設備等領域近年來對外直接投資增加較快，是美國國際企業(yè)在新興經(jīng)濟體最具進攻性的擴張行業(yè)。而德國國際企業(yè)的投資結構卻在不斷發(fā)生改變。一直以來制造業(yè)尤其是化工、汽車和電子行業(yè)是德國公司傳統(tǒng)的投資重點，但自20世紀90年代以后，服務業(yè)投資的比重逐漸超過了制造業(yè)。2011年全球500強公司中，德國服務業(yè)公司有23家，約占德國所有上榜公司數(shù)目的67%，包括著名的安聯(lián)保險集團、德國電信、慕尼黑再保險公司等。

2. 組織構架戰(zhàn)略比較。美國國際企業(yè)大多采用官僚動力型的組織結構模式。所謂官僚動力型是指構筑正式組織階層，通過規(guī)則和計劃整合組織，使之適應企業(yè)外部環(huán)境多樣性的組織構成方式。從總體上來說，美國國際企業(yè)在組織結構方面非常正規(guī)化，集權化明顯，管理體系及橫向關系的制度化十分發(fā)達。財務部門地位突出，在公司整體部門影響力排序中居第二位。財務部門具有巨大的影響力與美國企業(yè)重視收益的戰(zhàn)略目標相對應。

德國國際企業(yè)組織嚴密，上下級之間界限分明，各個職位間分工明確。無論是決策機構、經(jīng)營機構還是執(zhí)行部門都環(huán)環(huán)相扣、有條不紊。德國國際企業(yè)母公司的董事會負責處理和協(xié)調(diào)整個公司的資金籌措、總經(jīng)理任命等重大問題。子公司在一定范圍內(nèi)也具有決策權，尤其是對其所在市場的經(jīng)營業(yè)務管理，母公司很注重放權給基層。他們認為這樣的組織結構有利于企業(yè)迅速把握在復雜環(huán)境中轉瞬即逝的機遇，有助于增強市場應變能力。通過這樣的安排，母公司集權與子公司分權進行了有效的結合。

3. 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略比較。美、德國際企業(yè)都偏重于獨創(chuàng)型的技術，鼓勵自主研發(fā)和創(chuàng)新產(chǎn)品。從對20家德國國際企業(yè)的調(diào)查表明，2010年德國國際企業(yè)研發(fā)支出占其銷售額的8%左右。另外，德國國際企業(yè)還十分重視在海外的研發(fā)，不僅在德國境內(nèi)總部設有規(guī)模龐大、水平先進的研發(fā)中心，而且在海外也有大量的研發(fā)活動。他們認為德國境內(nèi)的科學水平和應用開發(fā)能力與其他發(fā)達國家相比，在不少領域還處于相對劣勢，因此很有必要在其他發(fā)達國家甚至是發(fā)展中國家建立研發(fā)中心，以吸收各國科學技術之長，保持企業(yè)科技水平的領先地位。許多德國國際企業(yè)的國外研發(fā)支出占公司研發(fā)總支出的比例都達到了1/3。德國國際企業(yè)在國外研發(fā)雇傭人數(shù)的增長率大大高于其在國外雇傭總人數(shù)的增長率。

美、德國際企業(yè)從事技術創(chuàng)新的資金主要來源于企業(yè)自籌。為積極扶持本國國際企業(yè)的技術創(chuàng)新，兩國政府均在籌集科研經(jīng)費和提供信息服務方面給予了一定的優(yōu)惠政策。例如，德國政府通過適當形式分擔創(chuàng)新風險，鼓勵企業(yè)的技術創(chuàng)新投入。企業(yè)的原始創(chuàng)新項目最多可申請到40%的政府補貼，而政府的這種補貼性投入沒有任何產(chǎn)權和收益方面的要求。除以上共同點外，美國國際企業(yè)的技術創(chuàng)新還有很大一部分是依靠風險投資。20世紀50年代的美國半導體硅材料產(chǎn)業(yè)、20世紀70年代的微型計算機產(chǎn)業(yè)、20世紀80年代的生物工程技術產(chǎn)業(yè)、20世紀90年代的信息產(chǎn)業(yè)、20世紀前后的網(wǎng)絡經(jīng)濟等，都有風險投資的身影。這些產(chǎn)業(yè)中的美國國際企業(yè)在風險投資的推動下最終獲得巨大回報，從而奠定了美國國際企業(yè)在該領域的行業(yè)霸主地位。

4. 市場戰(zhàn)略比較。美國國際企業(yè)最先提出了“全球營銷”的概念，提倡國際企業(yè)向全世界提供統(tǒng)一的產(chǎn)品，并采用統(tǒng)一的銷售手段。隨著越來越多的美國企業(yè)在海外不斷擴張，它們又提出了“當?shù)貭I銷”，認為大塊市場可繼續(xù)被分割成為一個個當?shù)厥袌?，本地化的促銷活動仍然十分必要。同時美國國際企業(yè)還不斷創(chuàng)新有助于開拓海外市場的營銷工具，如“營銷決策支持系統(tǒng)”，專門幫助品牌經(jīng)理發(fā)展他們的品牌戰(zhàn)略，在目標市場中樹立其品牌形象和進行準確的產(chǎn)品定位。

在市場信息渠道的建設中，美國國際企業(yè)大量投資，企業(yè)市場調(diào)研隊伍不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部專門從事市場調(diào)研工作的人員，還會聘請國內(nèi)外有關人士充當其市場調(diào)研員，使自己的市場調(diào)研活動滲透到世界各個重要的信息源頭。通過此類市場調(diào)研確定企業(yè)的目標市場，再根據(jù)目標市場的需求開發(fā)產(chǎn)品、開展促銷和提供售后服務，是美國國際企業(yè)的成功經(jīng)驗之一。

德國國際企業(yè)為了使產(chǎn)品在國際市場競爭中保持較強的競爭力，所制定的市場戰(zhàn)略主要側重于以非價格優(yōu)勢贏得市場。把握市場動態(tài)，及時推出適銷對路、優(yōu)質(zhì)高檔的產(chǎn)品，建立穩(wěn)定可靠的維修服務網(wǎng)點，以信譽贏得顧客，已經(jīng)成為德國成功企業(yè)的信條。其次，德國國際企業(yè)不斷嘗試通過采用高科技手段縮小與美國競爭對手間的營銷差距。比如大眾公司積極開展與汽車消費貸款相關的服務業(yè)務以促進大眾汽車的全球銷售。大眾的金融服務公司與大眾經(jīng)銷商在全球聯(lián)網(wǎng)。當客戶選中一輛車后，他就會同時獲得一份可供選擇的購車方案并可自主和經(jīng)銷商在電腦打印出來的合同上簽約。大眾金融服務公司可以在幾秒鐘內(nèi)就通過電腦做出批示。而盡管在電子商務方面美國國際企業(yè)還處于領先地位，德國也不甘落后。大眾戴勒姆-克萊斯勒、西門子等積極發(fā)展電子商務以不斷降低營銷成本和增加市場收益。

5. 人力資源戰(zhàn)略比較。首先從人才的招聘和解雇來看，美、德國際企業(yè)普遍采取“自由雇傭制”或“自由擇業(yè)”政策。雇主有權自由雇傭或解雇員工，在經(jīng)濟效益不佳時可以大量辭退員工。員工也可以按照自己的意愿自由擇業(yè)或辭職。當然，企業(yè)解雇員工必須有正當?shù)睦碛桑⒁崆巴ㄖ救?，讓其有足夠的思想準備和充裕的另尋工作的時間，辭退時要付給一筆補償費。同樣，員工辭職也要提前通知雇主。

從人才的提拔和考核上來看，美國國際企業(yè)強調(diào)個人能力，人員職位提升方面依據(jù)其在具體職務上所發(fā)揮的能力進行評定，而對年齡、人際關系等因素不過分強調(diào)，即實行能力主義的人才競爭機制。目前，大多數(shù)美國國際企業(yè)都建立了完善的工作績效評價管理系統(tǒng)。職員晉升以考核為基礎，以工作績效和才能為依據(jù)。德國國際企業(yè)十分重視科技人員的作用，強調(diào)技術第一，從經(jīng)理、工程師到技術員都要進行定期考核，定崗定位。雖然公司內(nèi)部等級觀念較強，但有著足夠?qū)W歷和閱歷的人員通過勤奮工作往往能獲得晉升機會。

從員工培訓上看，美國國際企業(yè)實行專業(yè)化的人才培養(yǎng)制度，著重培訓職工的專業(yè)知識和技能。員工培訓主要有職前教育和職業(yè)中的再培訓兩種形式。培訓方法較多，培訓的設施也很現(xiàn)代化。但總體來說，美國國際企業(yè)的培訓工作往往缺乏長遠的職工培訓計劃，大量培訓工作依賴于社會上的各類人才培訓中心和學校來協(xié)助完成。與美國不同，德國國際企業(yè)對職工進行再培訓非常舍得花本錢。培訓內(nèi)容包括新員工適應性培訓、職務晉升培訓、專業(yè)人員培訓和企業(yè)各級管理人員培訓等。對專業(yè)人員培訓往往采取舉辦講座、組織短訓班等形式，目的性、針對性非常強。對中級管理人員，大多采取脫產(chǎn)培訓的方法，送到培訓中心去學習。每年德國國際企業(yè)平均每三名雇員中就有一名雇員參加了講座、培訓班等形式的培訓活動。

二、 對中國的啟示

通過以上比較分析可以發(fā)現(xiàn)，首先美、德國際企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了科學、合理的經(jīng)營管理體系，這是各國經(jīng)濟、政治、法律、文化、歷史等因素綜合作用的結果。因此，中國國際企業(yè)無論照搬哪一種體系都不會完全符合中國目前的國情，會脫離中國市場的實際情況。其次，兩國國際企業(yè)在經(jīng)營上各有特色，在投資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等諸多方面存在較大不同。但在不同的條件下都是有效的，不存在明顯的優(yōu)劣勢，不能籠統(tǒng)的判定一國國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)于另一國戰(zhàn)略。因此，分析比較兩國國際企業(yè)經(jīng)營方面的異同，不是為了要尋求一個放之四海皆準的標準方法，而是為了探求不同模式的運作機制，使中國國際企業(yè)在發(fā)展中能夠博采眾長，結合自身情況尋求最佳結合點。當前，隨著經(jīng)濟全球化的影響和中國“走出去”戰(zhàn)略的實施，中國國際企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)取得了相當大的成就，項目的平均投資規(guī)模明顯擴大，境外企業(yè)實力有所增強，境外資源開發(fā)項目不斷增加。1996年~2009年，中國500強國際企業(yè)規(guī)模與效益逐年增長，年均營業(yè)收入由129.65億美元上升到431.61億美元，平均利潤額由1996年的5.05億美元增至2009年的22.56億美元。一些有實力的民營企業(yè)也積極開拓國際市場，成為跨國經(jīng)營的新生力量。但中國國際企業(yè)尤其是進入世界500強的企業(yè)多為國有企業(yè)或國家控股企業(yè)，這些企業(yè)又多處于傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè)。而世界500強企業(yè)則多為私營企業(yè)、股份制企業(yè)，多處于高度競爭性行業(yè)，其營業(yè)收入大多來自于海外市場。因此，大多數(shù)中國國際企業(yè)尚未成為真正意義上的全球性國際企業(yè)，同美、德的知名國際企業(yè)相比在競爭力上還有相當大的差距。從微觀企業(yè)經(jīng)營的角度來看，中國國際企業(yè)內(nèi)部還存在著國際化程度普遍較低、對外投資目的不明確、內(nèi)部管理機制不健全等問題。面對強手如林的國際競爭，廣泛借鑒成熟市場經(jīng)濟國家國際企業(yè)的有益經(jīng)驗是十分必要的。比較研究美、德國際企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以使我們獲得以下幾點啟示。

1. 對外投資方式上可更多選擇合資形式。中國企業(yè)進行海外直接投資選擇創(chuàng)立新企業(yè)方式時，應更多的考慮合資的形式，這主要是因為中國企業(yè)所采用的技術主要是一些標準化的技術，不存在采用獨資形式防止技術泄露的問題。適當吸收第三方投資可以降低獨資或并購所必然存在的高風險，縮短投資的回收期，還可以借助現(xiàn)成的經(jīng)營網(wǎng)絡和社會關系降低管理難度，減少東道國的抵制甚至享受到東道國的優(yōu)惠政策。

2. 實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，提高研發(fā)能力。提高研究開發(fā)及技術創(chuàng)新能力是提升企業(yè)核心競爭力的中心環(huán)節(jié)?？梢越梃b德國經(jīng)驗，在境外設立研發(fā)中心，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進科技領域的開發(fā)與合作。21世紀國際企業(yè)的研究與開發(fā)日趨國際化，我們也應學會利用不同東道國在人才、科技實力以及科研基礎設施上的比較優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)有組織的安排研發(fā)活動，從而促使國際企業(yè)的研發(fā)朝著全球化的方向發(fā)展。

3. 積極擴大對發(fā)展中國家和地區(qū)的投資。在對外投資的區(qū)域選擇策略方面應當更加關注發(fā)展中國家和地區(qū)。這是因為許多發(fā)展中國家在經(jīng)濟發(fā)展水平、技術水平、產(chǎn)業(yè)結構和消費者偏好等方面與中國相似，有助于中國發(fā)揮相對優(yōu)勢，從而獲得比較利益；此外，中國通過對發(fā)展中國家和地區(qū)的投資實現(xiàn)就地生產(chǎn)和銷售，既可以開拓發(fā)展中國家市場，也可以通過配額或享有的外貿(mào)優(yōu)惠條件進入第三國，特別是有效的繞開各種貿(mào)易壁壘進入發(fā)達國家市場。

4. 激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機；其次，薪資也應作為激發(fā)員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣的知識和技能以應對知識經(jīng)濟時代變化無常的行業(yè)挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。國際企業(yè)既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令各國員工滿意。

5. 大力度實施品牌戰(zhàn)略。市場競爭是企業(yè)間的競爭，企業(yè)競爭體現(xiàn)為產(chǎn)品競爭，而產(chǎn)品競爭往往是通過品牌競爭來實現(xiàn)的。從微觀上看，產(chǎn)品市場占有率的高低取決于產(chǎn)品品牌的知名度。在國際化的進程中，中國國際企業(yè)需要學習美國同行的經(jīng)驗，著力加大品牌戰(zhàn)略的實施力度，巧妙的將傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代商業(yè)文明相結合，在國際市場競爭中創(chuàng)造出高質(zhì)量、高知名度的產(chǎn)品。以名牌產(chǎn)品為龍頭，提高企業(yè)的知名度，強化和推廣具有差異性和獨特競爭優(yōu)勢的企業(yè)形象。

6. 改進組織管理模式?？v觀美、德國際企業(yè)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)兩國企業(yè)組織結構嚴密、正規(guī)，管理體系高度制度化。近年來，由于全球信息高速公路的興起和國際互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，國際企業(yè)的組織結構也在不斷調(diào)整。因此，中國國際企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中應認真研究兩國國際企業(yè)在組織構架戰(zhàn)略方面的成熟經(jīng)驗。在企業(yè)組織結構的選擇上，應充分體現(xiàn)靈活、創(chuàng)新的要求與特點，不斷進行公司制度的完善，真正實現(xiàn)企業(yè)組織制度的國際化。

參考文獻：

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第8篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

[關鍵詞] 新匯率機制 經(jīng)營狀況 經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整

服裝出口加工業(yè)是金壇具有比較競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，為當?shù)貏?chuàng)造貿(mào)易順差、解決就業(yè)問題發(fā)揮了巨大的作用，但是中國紡織服裝業(yè)出口的價格優(yōu)勢隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和人民幣匯率改革已面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

一、新匯率機制下企業(yè)經(jīng)營風險加大

2005年7月21日我國開始實行以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調(diào)節(jié)、有管理的浮動匯率制度，所以對具有不穩(wěn)定性特征的匯率風險防范已成為進出口企業(yè)戰(zhàn)略管理中的當務之急。就我們調(diào)研的金壇地區(qū)而言，近年來貿(mào)易依存度已達到70%, 再加上這次匯率機制的變化, 進出口企業(yè)面臨的經(jīng)營風險日益增加。主要表現(xiàn)在：

1.匯率波動增加了企業(yè)的交易風險

對于金壇大多數(shù)涉外企業(yè)來說,其經(jīng)營國際化程度不高面臨的經(jīng)營風險主要來自進口付匯、出口收匯和利用外資等場合的交易風險范疇，以前是國家承擔了這些的匯率風險。

2.外匯敞口額不斷擴大, 增加了企業(yè)的匯率風險

據(jù)外管局金壇支局統(tǒng)計, 2006年全年金壇對外貿(mào)易高達5.69億美元:其中出口5.08億美元,增長30%;進口0.61億美元,增長77%;全年實現(xiàn)貿(mào)易順差4.57億美元，增長29%。

3.外匯市場不完善,降低了企業(yè)經(jīng)營風險防范的效果

從金壇地區(qū)來看,不僅外匯市場的組織體系不健全，利率市場化程度也有限,而且市場所提供的避險產(chǎn)品匱乏。

二、匯改后樣本企業(yè)經(jīng)營行為的變化

本次調(diào)研我們隨機抽取服裝進出口企業(yè)9家:其中有限責任公司1家,外商及港澳臺商投資企業(yè)8家;純出口企業(yè)1家,進出口兼營企業(yè)8家。抽查的9家服裝生產(chǎn)加工企業(yè)銷售收入占金壇地區(qū)自營服裝進出口企業(yè)銷售收入的30%以上。從調(diào)研情況來看，樣本企業(yè)總體出口狀況較好,但企業(yè)間存在差異,企業(yè)員工數(shù)量和工資穩(wěn)中有升,只是雖然保持較高的盈利面,但盈利空間有所縮減。

1.匯改以來樣本企業(yè)經(jīng)營行為的主要變化

(1)經(jīng)營管理行為:調(diào)研顯示, 80%以上的樣本企業(yè)為保證利潤，降低生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品品質(zhì)并重。

(2)市場銷售行為:如表所示，出口意愿依然較強,產(chǎn)品價格小幅提升，匯改后75%的企業(yè)通過談判與改變國際貿(mào)易交貨方式等措施維護產(chǎn)品價格。

(3)投融資行為:調(diào)研顯示,37.16%的企業(yè)在匯改后調(diào)整融資結構,被重點調(diào)研的5戶企業(yè)外匯貸款余額比去年同期增加83萬美元,增幅達32%，此外還積極進口設備和原料并提高產(chǎn)品檔次和技術含量。

2.匯改以來樣本企業(yè)經(jīng)營行為變化趨勢分析

訪談中100%的企業(yè)對人民幣匯率抱有持續(xù)升值的預期,那么按照傳統(tǒng)的廠商論和完全競爭市場一般均衡模型,在國際市場需求保持不變或者上漲幅度小于匯率升值幅度的情況下,以人民幣表示的市場需求曲線將向左下方移動,企業(yè)將減少生產(chǎn)要素投入和均衡產(chǎn)量,而長期成本曲線的最低點高于市場需求曲線的企業(yè)將退出市場。但是,這一結論的得出是以諸多假設為前提的,是否符合企業(yè)的實際情況尚需要實證的檢驗。調(diào)研結果可歸為兩類:一是對傳統(tǒng)模型內(nèi)生變量的調(diào)整,主要包括企業(yè)的生產(chǎn)投資和銷售行為；二是改變模型的外生變量,它包括調(diào)整產(chǎn)品價格和要素價格等。而被調(diào)研企業(yè)目前在外銷利潤率降低的情況下仍然積極出口是出于國際化發(fā)展戰(zhàn)略的長遠考慮。

三、人民幣升值趨勢下進出口企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的適時調(diào)整

對于不同行業(yè)的不同企業(yè)在不同的成長階段，面臨的經(jīng)營風險是不同的，由外匯風險帶來的經(jīng)營風險也有不同的衡量與防范方法。我們以金壇服裝企業(yè)來以小見大, 當前進出口企業(yè)應該適時從以下幾個方面進行戰(zhàn)略調(diào)整:

1.強化企業(yè)經(jīng)營風險防范意識,加強人才儲備和培養(yǎng)

當前人民幣升值作為一個積極的價格因素,將促使企業(yè)通過加強內(nèi)部管理、降低生產(chǎn)成本、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構和增強自主創(chuàng)新能力等等來分散經(jīng)營風險。這個過程中,不僅要擁有專門的人才,還應該建立外匯預警和快速反應機制,緊密聯(lián)系相關咨詢和信息服務機構。

2.積極開辟國內(nèi)市場，勇于拓展海外投資

在像金壇這種城鄉(xiāng)結合型的城市，依托政府加強新農(nóng)村建設,企業(yè)必須以內(nèi)需的擴張來減少對外需的過度依賴，同時要培育出口品牌打開國際市場，拓展海外投資在國際范圍內(nèi)實施風險的分散，結合現(xiàn)金管理來規(guī)避匯率風險。

3.選擇正確的財務戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的金融工具

進出口企業(yè)可以借助人民幣遠期結售匯業(yè)務，結合貨幣選擇和組合法、提前收付或拖延收付法和在合同中訂立貨幣保值條款等方式制定適合自己的財務戰(zhàn)略，還可以在國內(nèi)銀行或國際金融機構借入美元(或其他貨幣)來套期保值。隨著外匯市場加速擴容、培育避險衍生品交易市場、逐步放寬對人民幣兌外幣交易的實需原則等等，企業(yè)必須靈活運用匯率期貨、匯率掉期、匯率期權等各種金融衍生工具防范經(jīng)營風險。

參考文獻:

[1]唐福勇:人民幣匯率將更富彈性[N].中國經(jīng)濟時報.2005～07～22

第9篇：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略范文

【關鍵詞】工程項目；質(zhì)量管理；質(zhì)量經(jīng)營

一、質(zhì)量經(jīng)營是建筑工程企業(yè)發(fā)展的必然趨勢

現(xiàn)代質(zhì)量管理不僅僅關注產(chǎn)品本身，把質(zhì)量的內(nèi)涵從產(chǎn)品品質(zhì)擴展到企業(yè)的全部活動。除了滿足顧客對產(chǎn)品品質(zhì)方面的要求外，還包括使顧客對企業(yè)的管理具有滿意感，對企業(yè)產(chǎn)生信任。質(zhì)量經(jīng)營是以質(zhì)量為核心的企業(yè)經(jīng)營模式，把滿足顧客要求作為企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點和最終目標，把所有與質(zhì)量相關的因素納入企業(yè)經(jīng)營的范圍，企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的目的就是找到質(zhì)量相關因素的最佳結合點。它的內(nèi)涵以企業(yè)經(jīng)營活動為對象，著眼于企業(yè)質(zhì)量，通過企業(yè)質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不僅僅以產(chǎn)品為對象，著眼于產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量經(jīng)營把企業(yè)經(jīng)營活動作為一個整體，企業(yè)的所有活動包括質(zhì)量的、技術的、生產(chǎn)的等都是企業(yè)經(jīng)營過程的組成部分，靠質(zhì)量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發(fā)展，是企業(yè)生存和發(fā)展的生命鏈。對企業(yè)來說，把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的重點，走質(zhì)量效益型經(jīng)營發(fā)展之路，是目前工程界企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向?；诖饲闆r下，承包商應該加強質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略，通過企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略來建立一個讓顧客滿意的企業(yè)。目前，建筑工程企業(yè)包括監(jiān)理咨詢公司，如何建立以質(zhì)量戰(zhàn)略為主導的經(jīng)營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質(zhì)量經(jīng)營活動，是企業(yè)和企業(yè)管理者急需解決的關鍵性課題，而且這也是事關企業(yè)長期發(fā)展的問題。

二、企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的初步探討

（1）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的戰(zhàn)略目標企業(yè)經(jīng)營管理者在確定企業(yè)經(jīng)營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現(xiàn)，才能實現(xiàn)利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經(jīng)營管理者和全體勞動者，它們是企業(yè)創(chuàng)造新價值的主體，沒有企業(yè)員工的努力參與，企業(yè)的任何經(jīng)營目標都很難實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營的結果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業(yè)共同發(fā)展。（2）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的核心是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展質(zhì)量經(jīng)營內(nèi)涵本身要求企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)、顧客、社會三者長期協(xié)調(diào)發(fā)展，既要發(fā)展又要持續(xù)，實現(xiàn)經(jīng)濟增長有效、資產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定、人際環(huán)境公平。企業(yè)通過人力資源開發(fā)，發(fā)展繼續(xù)教育，提高員工素質(zhì)，夯實質(zhì)量經(jīng)營的“全員”基礎，為長遠的發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才，從人才與知識培養(yǎng)上獲取質(zhì)量效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（3）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的根本是質(zhì)量文化建設企業(yè)質(zhì)量文化的培育作為質(zhì)量戰(zhàn)略的根本，涉及企業(yè)中每一個部門和每一個人，涉及經(jīng)營管理尤其是質(zhì)量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質(zhì)量行為準則，使員工自覺接受準則的規(guī)范和約束，依照質(zhì)量價值觀的指導進行自我調(diào)節(jié)、管理和控制。對于廣大建筑企業(yè)來說，無論是從當前的質(zhì)量實際出發(fā)，還是從轉換企業(yè)經(jīng)營機制、適應經(jīng)濟的發(fā)展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設企業(yè)質(zhì)量文化，以其自身的質(zhì)量文化為基礎制定企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略。（4）企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營的途徑是市場導向企業(yè)要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關注焦點，還應包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態(tài)。把握市場導向的操作程序：通過市場調(diào)研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設想到最終顧客的作用，都從質(zhì)量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關注如何從戰(zhàn)略層面上加強質(zhì)量經(jīng)營，系統(tǒng)的將企業(yè)的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)，與不斷增長的顧客期望和社會發(fā)展的要求結合起來，以獲得持久的成功。企業(yè)的競爭，實質(zhì)就是產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量的競爭，是人對質(zhì)量認知、踐行的競爭。企業(yè)以質(zhì)量管理為中心，以經(jīng)營效益為目的，建立實用、精簡、節(jié)約和高效的經(jīng)營管理體系。經(jīng)營的目標要逐步完成向以質(zhì)量為核心促進效益目標的經(jīng)營管理機制的過渡，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，逐步形成有自己特色的質(zhì)量管理模式，強調(diào)過程方法和系統(tǒng)方法，以及持續(xù)的質(zhì)量改進。

總之，知識經(jīng)濟時代每一個企業(yè)都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)和良好的機遇，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須盡快實現(xiàn)經(jīng)濟體制和增長方式的轉換，反映在質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略上，為了適應知識經(jīng)濟的要求，企業(yè)必須著力培育以“質(zhì)量第一、顧客第一”的經(jīng)營理念為核心的質(zhì)量文化，通過技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，增強企業(yè)活力和競爭力，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的基本特征。

參考文獻

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