企業(yè)業(yè)績激勵方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

充分發(fā)揮財政資金的導向和激勵作用，調動企業(yè)技改投入積極性，引導企業(yè)走新型工業(yè)化道路。鼓勵企業(yè)按照國家產業(yè)政策和全市產業(yè)發(fā)展規(guī)劃，圍繞增加品種、改進質量、提高效益、擴大出口進行技術改造；圍繞促進高新技術產業(yè)化和采用高新技術改造提升傳統(tǒng)產業(yè)，推動企業(yè)技術進步；圍繞培育我市核心支柱產業(yè)，做大做強企業(yè)集團，拉伸產業(yè)鏈，進一步調整產業(yè)布局和優(yōu)化產業(yè)結構；圍繞節(jié)能減排，改善工藝，節(jié)約能源，減少污染，保護環(huán)境。

二、原則與條件

對符合以下原則和條件的企業(yè)進行技術改造、購置設備的，可享受市財政資金補貼。

1、由統(tǒng)計部門認定的、年銷售收入在500萬元以上的規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)，未進入規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)所購置的設備都不列入本文件貼補范疇；

2、技術改造項目必須過投資主管部門備案或核準，報批手續(xù)完整。企業(yè)用于技術改造所購置的設備，必須符合國家產業(yè)政策和相關的環(huán)保、節(jié)能、安全等方面的規(guī)定；

3、申請貼補的技術改造項目，計劃總投資500萬元以上，其中設備投入300萬元以上。設備投入原則上不低于項目總投資的60%；

4、申請貼補的技術改造項目，必須是已竣工投產，所購置的設備已進入正式生產階段，并實行一次性申報，單個項目只允許申報一次。

5、對分期投資的新建設項目，在項目全部竣工投產、并進入定報企業(yè)以后，才可作為老企業(yè)列入貼補對象，在項目全部竣工投產后所進行的技術改造投資，才可列入本文件貼補范圍。

三、貼補標準

按技術改造項目中設備投資額的一定比例進行貼補，貼補標準按不同行業(yè)和產業(yè)，實施不同的比率。

1、凡投資電子信息、機電一體化、新材料、生物醫(yī)藥等高新技術產業(yè)的項目，以及為節(jié)能減排實施的技術改造項目，按1.5%給予貼補；

2、凡投資機械制造、電動工具、船舶修造、精細化工、等重點制造業(yè)的，按1.2%給予貼補；

3、凡投資紡織服裝、玩具等傳統(tǒng)產業(yè)，以及其它普產業(yè)的，按1%給予貼補。

設備投資以購置設備的合法發(fā)票為準，未能提供發(fā)票的設備投資均不予貼補。發(fā)票的有效日期為年1月1日以后。

四、申報與審核

（一）申請貼補的技術改造項目，必須提交申請表（樣式附后）并附以下材料：

1、技改項目的備案知書或核準文件；

2、投資設備清單匯總表（樣式附后）；

3、購置設備的正式發(fā)票復印件。

（二）對申報材料，由企業(yè)所在地園區(qū)或鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）初審合格后，于每月20日前報市發(fā)改委審核。

（三）發(fā)改委接到初審材料后，會同市財政局，組織相關業(yè)務人員實地察看技改現(xiàn)場，并核查相關賬據(jù)，對審核結果，簽署審核意見。

（四）審核結果報市政府分管領導同意后，每季度下發(fā)貼補資金計劃，并由財政局按相關財務規(guī)定撥付到企業(yè)。

第2篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

論文關鍵詞：股權激勵方案，上市房地產企業(yè)，設計要素

 

公司的股權激勵，是指激勵的主體授予激勵對象以股份形式的現(xiàn)實權益或是潛在權益，目的在于激勵經(jīng)營者或是員工的工作，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化和股東利益最大化。作為重要的激勵和約束工具，股權激勵是公司員工全面薪酬體系中的重要組成部分，良好的股權激勵機制有助于公司所有者與經(jīng)營者形成利益共同體，目標趨于一致。

我國實施股權激勵的上市公司中，房地產企業(yè)所占的比例較大，從近幾年我國房地產行業(yè)的發(fā)展來看，房地產行業(yè)的市場風險較大、市場化程度高、人才競爭激烈，所以這些企業(yè)較多采用股權激勵方案。由于股權激勵機制一般都是要經(jīng)過一年以上的封鎖期后激勵對象方可獲得股票，而且還必須在滿足考核條件的基礎上才能行權獲得收益，所以房地產上市公司采取股權激勵方式也是為了穩(wěn)定經(jīng)營團隊、留住和吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，保障公司的持續(xù)經(jīng)營。

一、股權激勵方案的核心設計要素分析

股權激勵能否真正激勵經(jīng)營者為提高企業(yè)的績效努力工作，實現(xiàn)其目標，關鍵在于股權激勵方案各個要素設計的合理性。

1．激勵對象

通常來說企業(yè)管理論文，股權激勵計劃的激勵對象是對企業(yè)未來發(fā)展有著重要作用的公司雇員，包括公司的高層經(jīng)理人員和其他對公司發(fā)展有著直接影響的關鍵員工，如核心技術人員，營銷骨干。

2．激勵方式

國際上最常見的激勵方式為股票期權，股改后我國《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》規(guī)定，上市公司實行股權激勵的基本模式，應當“以限制性股票、股票期權及法律、行政法規(guī)允許的其他方式實行”。

3．行權價格

限制性股票的價格一般較低或者為零，行權價格的制定沒有特定的標準。上市公司可以根據(jù)股票期權激勵機制規(guī)定，股票期權持有者可以在規(guī)定的時期內以股票期權的行權價格購買或賣出本公司股票。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現(xiàn)金權益，行權過后，其個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。

4．行權的績效條件

通常使用的股票期權注重股價與會計收益的直接掛鉤。倘若激勵對象的收益完全由股價來決定，其操縱股價的動機就會增強。為減少股價提高帶來的收益的不合理性，應更多地使用會計指標衡量經(jīng)營者的業(yè)績?，F(xiàn)在，上市公司設立的行權指標多以財務指標為主。上市公司也可采用更為嚴格的財務指標和非財務指標設定成適合于其本身的績效考核指標。

5．激勵期限

激勵期限是激勵計劃所涉及的有效時間長度，通常由公司在規(guī)則之內自主設置。一般來說，行權期越長，激勵強度越弱，但有利于激勵高級管理人員為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮；行權期越短，激勵強度越大，容易引致激勵對象的短期行為。為了兼顧長短期激勵效果，公司通常選擇分批行權的安排，同時，可因受益人的具體身份及情況而有所不同。經(jīng)理人員一般在受聘、升職和每年業(yè)績評定后授予股票期權論文開題報告范文。

6．授予數(shù)量及比例

在制定股權激勵計劃時，非常重要的問題之一是要考慮公司究竟應該向激勵對象提供多少數(shù)量的股票。股票授予數(shù)量直接關系到激勵對象的未來收益，直接體現(xiàn)股權激勵計劃的激勵效果，而且，過多或過少的數(shù)量均對企業(yè)不利。

二、我國房地產行業(yè)股權激勵實踐

1．數(shù)據(jù)來源與樣本選取

滬深兩市的數(shù)據(jù)全部來自巨潮咨詢網(wǎng)。由于上市公司行業(yè)分類不時會發(fā)生變動，本文參照了證監(jiān)會2011年4月15日中國上市公司行業(yè)分類表，選擇的屬于房地產開發(fā)與經(jīng)營行業(yè)的企業(yè)。

在證監(jiān)會2011年4月15日的中國上市公司行業(yè)分類表中，屬于房地產開發(fā)與經(jīng)營行業(yè)的企業(yè)一共有143家，其中在股權分置改革之后詳細披露股權激勵方案的房地產企業(yè)有17家。綜上企業(yè)管理論文，本文共研究17家房地產企業(yè)的17個股權激勵方案。這17家企業(yè)是：萬科A、榮盛發(fā)展、泛海建設、名流置業(yè)、福星股份、中糧地產、深長城、廣宇集團、陽光城、新湖中寶、華業(yè)地產、金地集團、蘇寧環(huán)球、南國置業(yè)、中國寶安、臥龍地產、萬業(yè)企業(yè)。

2．房地產企業(yè)股權激勵各要素設計情況

（1）激勵對象

表1 房地產企業(yè)激勵對象

 

激勵對象

數(shù)量

比例

董事、高級管理人員

監(jiān)事

中層管理人員

業(yè)務骨干

17

5

6

15

100.00%

29.41%

35.29%

88.24%

合計

第3篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

關鍵詞:績效管理;績效評估;績效考核

一、績效管理的概念及架構

企業(yè)對績效管理的重視由來已久,績效管理最開始在企業(yè)中的體現(xiàn)主要是進行績效評估。但是隨著經(jīng)濟與管理水平的發(fā)展,越來越多的管理者和研究者意識到傳統(tǒng)的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限,對完成組織目標的作用也不大。由于評估的主觀性,評估沒有得到很好地執(zhí)行;許多管理者對員工的評估表面上和私下里是不一致的,表面上的評估分數(shù)可能很高,但私下里卻想解雇他們;注重評估的過程和形式,不注重評估的價值,對組織和員工的作用不大。傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng),通常與組織中的其他背景因素相脫離,如組織目標和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用?？冃Ч芾碚窃趯鹘y(tǒng)績效評估進行改進和發(fā)展的基礎上逐漸形成和發(fā)展起來的。

績效管理是一個完整的系統(tǒng),應該與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼闹饕繕耸翘岣咂髽I(yè)整體績效。企業(yè)必須意識到績效管理是一個系統(tǒng),能完成許多任務:衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估等。

績效管理包括目標設置階段、績效管理目標的反饋階段、實施考核階段和績效結果運用階段。

第一部分,目標設置階段?？冃Ч芾碓谀繕嗽O置階段重視員工的參與性和目標的可接受性。因為員工自己參與了目標的制定,所以會形成對目標的認同,對目標實施會形成心理上的承諾。

第二部分,績效管理目標的反饋階段。美國心理學家斯金納(B.F. Skinner)提出的強化理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù),如果這種刺激對他有利,則這種行為就會重復出現(xiàn);若對他不利,則這種行為就會減弱直至消失。因此,目標的反饋是很重要的。

第三部分,實施考核階段。組織定期對員工的績效進行考核。這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價,同時又盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協(xié)議。

第四部分,績效結果運用階段。評估結果運用包括進行人事決策和培訓發(fā)展。組織根據(jù)績效評估的結果做出相應的人事決定。如根據(jù)績效評估結果為員工確定薪酬、確定是否需要更換崗位、是否適合晉升等等?？冃гu估另一重要用途是確定發(fā)展計劃。這一用途日益被組織所重視?？冃гu估結果為員工的發(fā)展培訓提供依據(jù),如哪些員工需要培訓,需要何種培訓,有多少員工需要這種培訓等。

二、績效管理的特點

績效管理是一種在充分肯定員工對企業(yè)價值的基礎上,創(chuàng)造一種環(huán)境讓職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的信息以形成個人知識,并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織產品和服務中去,最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應速度的管理理論和實踐?？冃Ч芾淼念A定目標階段,讓職員獲取、共享組織內部的知識信息,通過績效考核、管理目標的反饋以及績效管理運用階段鼓勵個人將知識應用、整合到組織產品和服務中去,在提高員工自身素質的基礎上達成了企業(yè)的目標。

績效管理能在組織內部為組織成員創(chuàng)造更多地展現(xiàn)自己的機會和發(fā)展自己的條件,從而最大限度地調動組織成員的積極性?！肮ぷ鳌?、“職責”等概念本身都發(fā)生了根本轉變。經(jīng)理的職責從監(jiān)管變成了領導和指導,大量組織成員在增加了責任的同時工作的主動性也得到了增強。

(一)績效管理把強調的重點轉移從評價到了分析。這使下級不再被上級檢查,以便確定他的短處,而是他在檢查他自己,為的是不僅要確定他的短處,還要明確他的長處和潛力。下級變成了一位積極的人,而不再是一個被動的“對象”。他不再是被叫做管理水平提高的這一盤棋中的一名小卒。組織不再威壓成員接受組織的目標,員工擔當起開發(fā)他自己的潛在能力的責任,員工規(guī)劃自己并且學習如何把自己的計劃付諸行動。員工通過運用自己的能力,同時達到了自己和組織的目的,所以會得到一種真正的滿足感。

(二)在績效管理系統(tǒng)中,上級不是在授意、做決定、提出批評或提出表揚

上級的角色變成了一個傾聽者,他使用關于組織的知識作為勸告、指導,鼓勵他的下級發(fā)展他們自己的潛在能力。

另外,績效管理重點強調的是未來,而不是過去。我們可以鼓勵60歲的“滑行者”為自己建立績效目標,并就他自己朝著這些目標的進步做出公正的評價。即使是那些遭遇失敗的下級,也能夠得到幫助,考慮對于他們自己什么樣的行動是最合適的?？冃Ч芾淼哪康氖墙⒎蠈嶋H的靶的,并且尋求達到靶的的最有效的方法。

三、我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

由于受傳統(tǒng)觀念的影響,我國企業(yè)績效管理在具體操作方法上始終難以超越過去,目前許多企業(yè)對員工的績效管理遠遠滯后于時代的要求,離理想的狀況有著相當大的差距。主要存在以下幾方面的問題:

(一)員工參與制訂績效管理計劃的程度不高

大部分員工認為在績效管理過程績效管理指標的確定完全是官方意愿,個人沒有參與的權力,忽視員工個人的目標,員工完全是考核指標的被動接受者,而長期用命令的態(tài)度下達指標,會使他們產生逆反心理,消極地完成上司要求的工作,失去創(chuàng)造熱情。另外,有的管理者采取壟斷信息的方法以維護自己的地位和權威,所以在指標的下達過程中上下級之間完全沒有溝通或者溝通非常不充分,在此情況下,員工很難了解任務的全貌以及企業(yè)的總體目標,企業(yè)無法讓員工融入,形成凝聚力,員工也缺少歸屬感和忠誠度,不愿為企業(yè)貢獻自己的全力。

(二)績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

我國的大多數(shù)企業(yè)還是將績效考核孤立地看待,不重視考核前期與后期的相關工作。不重視在績效考核前績效目標的訂立和績效標準的制定,考核標準很模糊,有些考核指標只是領導拍拍腦袋就冒出來的;在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通以及對員工的輔導,管理者或領導者很少從員工的角度去分析問題,而是把自己的意志強加給員工;績效評價的過程常常因評價者的主觀臆斷而失去公平,個人只是評價結果的承受者,還有的員工反映,自己不知道考核結果,只能從當月工資數(shù)額中推測績效考核成績,既不能清楚了解自己為什么得到這樣的績效考核成績,不知道自己工作中存在的問題,也不知道需要講行何種改進。大多數(shù)員工認為公司的績效考評是某種暗箱操作的東西,并對公司的績效考核結果產生置疑,甚至引發(fā)了對上級的不信任。

(三)大多數(shù)時候公司僅僅是在進行績效考核,而不是立足于績效管理

人力資源部門在開展績效管理時對參與績效管理的核心人員――各級管理人員的培訓不夠,導致此項工作未得到廣大管理層的支持與理解。同時,大多數(shù)管理者對績效管理是一個動態(tài)的過程的理解不夠,認為只是考核完了,得出一個分數(shù)就行了,考核的結果僅用來計發(fā)工資或獎金,管理者未能在績效考核完成之后,與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計劃,忽視了績效管理在員工工作業(yè)績提升和員工工作能力提升方面的作用。各直線經(jīng)理人把績效管理視為麻煩事,不愿意在人員管理上投入過多的精力。

四、績效管理的改進建議

(一)提高員工參與制訂績效管理計劃程度

績效管理有效的執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解,而這一切都是以全體員工的參與為基礎的,所以,要讓員工與主管共同設定目標、制定工作的計劃和衡量標準,提升員工對工作的認同感和責任感。

(二)重視與員工進行溝通

企業(yè)只有通過與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績效管理制度符合各個部門以及員工的實際情況,才能保障績效管理的執(zhí)行力度和深度,所以,應該重視在績效管理過程與員工的溝通。在考核之前,主管人員要與員工共同確認工作的目標和應達成的績效標準;在績效管理實施過程中,主管進行階段性的檢查時應及時向員工反饋前階段存在的問題,指導員工在下一階段中進行改進,而且要聽取員工的意見,必要時對工作目標進行修訂;在評估結果環(huán)節(jié),與員工共同分析工作中存在的問題以及需要改進的地方;在考核結束后,主管人員需要與員工進行績效面談,共同制定今后工作改進的方案。

五、結束語

通過提高員工參與制訂績效管理計劃程度以及績效管理過程中與員工有效的溝通,可以加深員工對績效管理的認識,從而使得績效管理的動力更加強勁,傳導更加暢通,在提高員工能力的同時達到企業(yè)的發(fā)展要求。

參考文獻:

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[3]李艷華.淺談如何做好績效管理[J].廣西電力,2007,(8).

[4]劉啟國.港口企業(yè)人力資源管理核心問題之三:績效管理[J].中國港口,2006,(6).

第4篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

1、高目標、高激勵。

2、激勵對象盡可能向基層下移，激勵指標盡可能細化。

3、視各崗位、各部門對指標的關聯(lián)度的不同，同一指標、不同崗位或部門設立不同的激勵權重。

4、薪酬發(fā)放分為月度基本工資、季度獎金、年終獎金三部分。其中月度基本工資按

公司相關管理制度的規(guī)定執(zhí)行。季度或年終獎勵的計算以“量、本、利”及質量、資金占用等項目為核心，按季度或年終實際完成情況計發(fā)。

5、中層以上管理崗位由公司直接考核或獎勵，一般管理崗位由公司撥付月基本工資總額或季度、年度獎勵總額，部門內部實行二次分配。

二、崗位工資人員薪酬標準的設立

（一）、原則

1、以股份公司的相關規(guī)定為依據(jù)，在股份公司規(guī)定范圍值內，由公司結合各崗位具體情況而定。

2、以同行業(yè)同崗位工資水平為參考依據(jù)。

3、向開發(fā)、技術、工藝人員以及營銷、生產一線管理骨干傾斜。

4、向管理難度大、管理復雜、管理風險大的崗位傾斜。

5、向作出重大貢獻的崗位或部門傾斜。

（二）、標準

1、中層以上管理崗位基本工資及年終獎勵按股份公司相關規(guī)定執(zhí)行。

2、一般管理崗位以04年應發(fā)工資標準為基礎，達到05年確保目標水平時，另考慮

增加04年月應發(fā)工資標準1～1.5個月工資作為年終和季度獎勵。

3、完成1000萬元的經(jīng)營利潤奮斗目標，由總經(jīng)理視具體情況按總額50～80萬元對崗位

工資人員給予特別獎勵，其中貢獻特別突出者，最高可獲得30000元獎勵。

三、薪酬模式

（一）、中層以上管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎勵模式

該模式適用于公司高層管理崗位、管理中心下屬各中層管理崗位。年終獎勵額度占其

全年總收入水平的30%以上，行政級別越高，年終獎勵部分占全年總收入水平比例越大。

2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式

該模式適用于除上述崗位以外的其余中層管理崗位，年終獎勵部分占其全年總收入水平的20%，季度獎勵部分占其全年總收入水平的20～30%。

（二）、一般管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎勵模式

該模式適用于管理中心下屬各崗位、檢驗科下屬崗位及營銷、技質中心下屬統(tǒng)計崗位，該類崗位工資人員不設季度獎勵，部門月基本工資總額由公司按04年月應發(fā)崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內部考核分配，余下10%作為年終留存。對該類人員設立年終獎，其年終獎勵基金按月崗位工資標準的1～1.5個月及10%年終留存合并計算。

2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式

該模式適用于除上述崗位以外的其他管理崗位，該類崗位工資人員部門月基本工資總

額由公司按04年月應發(fā)崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內部考核分配，余下10%作為年終留存。該類人員設季度獎勵和年終獎勵，季度獎勵總額按04年月應發(fā)崗位工資標準1～1.5個月的70%作為季度獎勵基數(shù)；年終獎勵基金按04年月應發(fā)崗位工資標準1～1.5個月的30%及10%年終留存合并作為年終獎勵基金。季度獎勵及年終獎勵分別按相應的計算辦法執(zhí)行。

四、年終獎勵的計算

1、本辦法適用于所有享受年終獎勵的崗位工資人員。其中中高層管理人員年終獎勵

的發(fā)放以完成股份公司下達的基本任務為核心獎勵指標，完成基本任務后，年終獎勵按以下辦法執(zhí)行。未完成基本任務，基本任務完成率每差1%，下述項目的應發(fā)額度下降3%。

2、年終獎勵的計算

某崗位年終實發(fā)獎金=該崗位年終獎金基數(shù)×獎勵系數(shù)×調控系數(shù)

×績效評價系數(shù)

3、獎勵系數(shù)的核定

序號

獎勵項目

標的

系數(shù)

1合并經(jīng)營利潤

確保目標：500萬元

奮斗目標：1000萬元

1、完成確保目標標的，計獎勵系數(shù)0.6。

2、未完確保目標標的，每差10萬元，獎勵系數(shù)下降0.1。

22R市場銷售收入

89400萬元

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每差100萬元，獎勵系數(shù)下降0.01。

3年末不良資產總額

在04年末實際總額基礎上下降20%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每超5萬元，獎勵系數(shù)降0.01。

4月均資金占用總額與月均銷售收入之比例（在04年基礎上下降10%）

292%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每上升1%，獎勵系數(shù)下降0.01。

5公司責任質量損失占全年銷售收入比例（在04年基礎上下降20%）

1.80%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每上升1%獎勵系數(shù)下降0.01。

注：1）、年終獎金實際獎勵系數(shù)即為上述各獎勵項目按05年實際完成情況的計算值之和。

2）、上述各單項獎勵系數(shù)下降額度最大下降為0止。

4、調控系數(shù)的確定

調控系數(shù)值為0.8～1.2，具體取值按以下原則執(zhí)行：

（1）、考慮到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，針對不同部門、不同崗位，可以設立不同的調控系數(shù)，各崗位具體調控系數(shù)值的確定由公司辦公會研究制定。

（2）、公司中層以上崗位，調控系數(shù)為1以上值時，全年總收入原則上不得突破集團公司制定的相應崗位年度總收入標準。

5、績效評價系數(shù)的確定

績效評價系數(shù)分為甲、乙、丙三個等級，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。年末由公司辦公會根據(jù)季度評選結果研究討論后最終確定。

五、季度獎勵的計算

1、本辦法針對享受季度獎勵的崗位工資人員設立。

2、季度獎勵實行百分制評價。針對不同部門、不同崗位設立相應的獎勵項目，同一

獎勵項目、不同崗位設立不同分值，當月某崗位各獎勵項目得分之和除以100即為季度獎金獎勵系數(shù)，各崗位具體季度獎勵項目及計分辦法見附表一和附表二。

3、季度獎勵的計算

某崗位季度實發(fā)獎金=該崗位季度獎金基數(shù)×季度獎金獎勵系數(shù)×績效評價系數(shù)

4、績效評價系數(shù)的確定

績效評價系數(shù)分為甲、乙、丙三個等級，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。其中甲等員工如無法評出，則寧缺勿濫，丙等員工則必須評出。具體評定辦法另文規(guī)定。

六、其他

1、一般崗位工資人員月基本工資標準在公司月基本工資總額范圍內由各崗位直接上級提出分配方案，報各中心主任審核、總經(jīng)理批準后執(zhí)行。

第5篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

關鍵詞：經(jīng)濟本質安全體系　監(jiān)督評價體系　責任追究體系

宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，使企業(yè)常常處于相對不安全的市場環(huán)境之中，任何企業(yè)都必須時刻面對經(jīng)濟安全風險的挑戰(zhàn)。為確保企業(yè)各項經(jīng)濟活動始終處于本質安全運行的狀態(tài)，建立經(jīng)濟本質安全(Inherent Economic Safety，簡稱IES)體系,對于提升企業(yè)整體管控能力、抵御風險能力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標，就有著重要的戰(zhàn)略意義。

一、企業(yè)經(jīng)濟本質安全體系的基本涵義

本質安全最早來自于煤礦生產企業(yè)，是指通過設計等手段使生產設備或生產系統(tǒng)本身具有安全性，即使在誤操作或發(fā)生故障的情況下也不會造成事故的一種狀態(tài)。具體包括誤操作不會導致事故發(fā)生或自動阻止誤操作，設備、工藝發(fā)生故障時還能暫時正常工作或自動轉變?yōu)榘踩珷顟B(tài)。

我們把本質安全的理念引申到經(jīng)濟活動領域，稱為經(jīng)濟本質安全。經(jīng)濟本質安全是指通過識別、分析、評價和預警經(jīng)濟領域存在的風險，研究和總結風險的普遍規(guī)律和發(fā)展趨勢，建立有效的內部控制機制，避免人為因素帶來的風險，確保企業(yè)經(jīng)濟正常運行和持續(xù)發(fā)展的能力和狀態(tài)。

經(jīng)濟本質安全體系是以良好的經(jīng)濟本質安全文化和審計監(jiān)督為基礎，以經(jīng)濟本質安全制度保障和組織保障為前提，按照收集風險信息、風險評估、實施控制、評價考核、管理改進的工作流程實施經(jīng)濟本質安全閉環(huán)管理，確保企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)濟本質安全體系模型如圖一所示。

二、企業(yè)經(jīng)濟本質安全風險的識別和管控

(一)經(jīng)濟本質安全風險的識別和評估

建立經(jīng)濟本質安全風險評估體系是實現(xiàn)經(jīng)濟本質安全動態(tài)化、前瞻化管理的前提。衡量各項經(jīng)濟活動是否處于本質安全狀態(tài)，需要在確定總體目標的基礎上，結合具體業(yè)務，運行經(jīng)濟本質安全管理過程中的管理指標和環(huán)境信息，通過風險源辨識、風險分析和風險評價，明確一定時期內經(jīng)濟安全風險的水平。

企業(yè)可以從經(jīng)濟領域風險信息的查找和收集入手，編制《風險信息調查問卷》，要求各職能部門及下屬單位收集風險信息，而且風險信息的收集范圍要不低于員工人數(shù)的50%，同時考慮填《風險信息調查問卷》的范圍應包括企業(yè)領導、部門中層領導以及一般員工，部門應涵蓋業(yè)務部門和管理部門，確保《風險信息調查問卷》有足夠的覆蓋面，盡可能多的收集企業(yè)風險。

問卷填列人員要認真查找本單位、本部門、本崗位存在的風險點和風險隱患，分析風險形成的原因，從風險發(fā)生的可能性和影響程度兩維度填列《風險信息調查問卷》。企業(yè)然后將收集上來的《風險信息調查問卷》進行整理分類，進行定量分析?？紤]到企業(yè)各部門、各崗位、各層級對風險關注角度不同，在計算風險評估數(shù)值時，可以根據(jù)企業(yè)人員的不同設定不同的評估權重，級別越高的人員，其權重越高。最后綜合計算得出風險數(shù)值并繪制風險圖譜。在風險圖譜坐標軸中，橫軸和縱軸分別代表風險發(fā)生的可能性和影響程度，風險發(fā)生可能性大且影響程度高的風險即是企業(yè)的重大風險。

(二)經(jīng)濟本質安全風險的管控

實現(xiàn)對經(jīng)濟本質安全風險的管控，根本上是要對評估確認的重大風險實現(xiàn)有效管控，可以結合企業(yè)的實際情況，針對重大風險設置經(jīng)濟本質安全指標，通過制定《經(jīng)濟本質安全指標預警監(jiān)控表》來預警重大風險，建立各部門、各下屬單位和各級管理人員的經(jīng)濟安全管理責任制，使本質安全管理分工明確，責任到位，誰主管、誰負責，誰受益、誰承擔，將責任自上而下分解至各個層面，保證體系的有效運轉，確保經(jīng)濟本質安全重大風險的可控、受控。

三、建立企業(yè)經(jīng)濟本質安全重點風險監(jiān)督評價體系

監(jiān)督評價體系是確保整個經(jīng)濟本質安全管理體系有效運轉的重要保證，貫穿于整個體系建設和運行的全過程，通過建立和運行監(jiān)督評價體系可以及時校正在本質安全運行中可能存在的偏差，以確保經(jīng)濟本質安全體系建設和執(zhí)行的效果。

(一)監(jiān)督評價程序

監(jiān)督評價程序一般包括制定評價工作方案、組成評價工作組、實施現(xiàn)場測試、認定控制缺陷、匯總評價結果、編報評價報告等環(huán)節(jié)，并可劃分為三個階段：

1、評價準備階段

評價準備階段是指在年度評價項目計劃經(jīng)批準下達后，由評價部門在具體實施項目前所做的各項準備工作。特殊情況下，也包括領導臨時交辦的評價項目。評價準備包括組建評價組、準備評價資料等步驟。

2、評價實施階段

評價實施包括了解內部控制整體情況、實施內部控制測試、編寫評價底稿等步驟。評價工作組進駐被評價單位進行現(xiàn)場測試，綜合運用個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法收集被評價單位經(jīng)濟本質安全內部控制設計和運行是否有效的證據(jù)。

3、評價報告階段

經(jīng)過評價組討論，并與被評價單位交換意見后，出具正式的經(jīng)濟本質安全重大風險監(jiān)督評價報告，報企業(yè)管理層及董事會審議。評價組在評價結束后要對本次評價的有效性和評價效果做出總結，并對今后的評價工作提出指導性的意見和建議。

(二)監(jiān)督評價方法

1、詢問法

為了解被評價單位的內部控制整體情況，可以對被評價單位的內部控制狀況進行詢問了解，具體包括問卷調查和現(xiàn)場訪談等。

2、書面文檔檢查

評價人員查閱被評價單位的政策和規(guī)章制度，如業(yè)務政策、業(yè)務程序、財務會計制度、組織結構圖、崗位分工等，審查執(zhí)行內部控制制度生成的文件，如賬簿、報表、憑證、記錄、合同、報告等，檢查其是否存在控制軌跡，以判斷內部控制措施是否得到有效執(zhí)行。

3、觀察法

評價人員在被評價單位的工作現(xiàn)場，觀察有關人員的實際工作情況，以確定其規(guī)定的內部控制措施是否得到嚴格執(zhí)行，該方法適用于不留書面軌跡的內部控制，以及測試控制執(zhí)行的到位程度。

4、穿行測試法

評價人員在每一類交易循環(huán)中選擇一筆或若干筆業(yè)務，從頭到尾檢查其實際處理過程，以驗證內部控制的執(zhí)行情況。

四、建立企業(yè)經(jīng)濟本質安全考核與責任追究體系

建立考核與責任追求體系是經(jīng)濟本質安全體系的重要保障，只有加強對經(jīng)濟本質安全的績效考核，才能有效推動“企業(yè)可以做到永續(xù)經(jīng)營不破產，超出經(jīng)濟風險可接受水平就是經(jīng)濟安全事故”這個經(jīng)濟本質安全理念的貫徹落實，主要內容包括建立經(jīng)濟本質安全考核制度和責任追究制度，要從發(fā)生了事故進行責任追究轉變到在工作過程中進行追究，不斷強化管理人員的責任意識。

企業(yè)經(jīng)濟本質安全監(jiān)督與考核的對象為企業(yè)各部門和開展經(jīng)濟本質安全工作的所屬企業(yè)。其中，企業(yè)總部各部門的經(jīng)濟本質安全工作納入員工績效考核體系中，與部門考核測評體系結合，在現(xiàn)有的部門合作、團隊建設、服務意識、工作效率、工作實績等五項指標中，補充“經(jīng)濟本質安全”指標，共同確定部門的考核結果。企業(yè)總部部門考核激勵機制可以采取百分制以及三級等級制（A、B、C）。

所屬企業(yè)的經(jīng)濟本質安全工作納入企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績考核指標體系，并與薪酬掛鉤，作為確定所屬企業(yè)經(jīng)營者年度業(yè)績薪金的考核指標中的一部分；經(jīng)濟本質安全工作考核指標并入“經(jīng)營管理指標”中的分項指標，與現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績目標考核值等考核指標，共同確定企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營管理指標的考核結果。

企業(yè)考核經(jīng)濟本質安全指標可以由經(jīng)濟本質安全職責和崗位設置、經(jīng)濟本質安全程序執(zhí)行、風險有效控制三個分項指標組成，權重可分別設定為20％、30％、50％。評分標準可以參考如表一所示。

五、結論與建議

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)取得成功的重要基石。與被動適應、服從監(jiān)管式的管理不同，優(yōu)秀的企業(yè)所追求的不是短期的經(jīng)濟利益，而是堅持走可持續(xù)發(fā)展道路，通過本質管理的方式,使企業(yè)各項經(jīng)濟活動持續(xù)處于安全的狀態(tài)。企業(yè)可以結合自身特點，實施經(jīng)濟本質安全路徑，即建立和運行經(jīng)濟本質安全風險評估與管控體系、監(jiān)督評價體系和考核與責任追究體系這三大體系，實現(xiàn)并維持經(jīng)濟本質安全，合理保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]李改敏.打造本質安全型企業(yè)措施的探討[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2009(22):88

第6篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

關鍵詞：績效考核；績效管理；問題；措施

研究顯示，90%以上的單位每一年都會進行績效考核與管理，諸多優(yōu)秀的企業(yè)所從事的績效活動已經(jīng)從輔層面逐漸轉移到戰(zhàn)術性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業(yè)，不管是生產什么還是經(jīng)營什么，其最終目的都是為了獲得經(jīng)濟效益或者社會效益。想要完好的實現(xiàn)上述目標，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創(chuàng)造性和積極主動性發(fā)揮出來。

1我國企業(yè)績效管理問題分析

（1）管理的最終目的過于簡單。考核的最終目的是行動標桿，一旦目的的指導發(fā)生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發(fā)工資或獎金?；诖?，造成績效考核目的錯位情況出現(xiàn)，績效考核此時也成為了組織管理中的一項游戲而已。（2）管理的指標設置出現(xiàn)偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經(jīng)驗：考核方案的設計最后均聚集在指標體系的設置中，想方設法的建立和完善相應考核指標等成為考核方案的重點工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設置的指標體系偏離實際出現(xiàn)的問題，讓管理者分不清重點。事實上，考核指標過多勢必會分散企業(yè)員工的關注重點，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應成本，做好細枝末節(jié)的處理，積極提高管理工作人員的注意力。

2關于績效考核與績效管理

從歷史發(fā)展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調職或者加薪的基礎依據(jù)。在此過程中，會激發(fā)員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產生本能的藐視，組織此時也會采取相應的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態(tài)化和多維化的特點，最終使得績效考核難以達到滿意的效果。績效管理需要創(chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，促使員工能夠達到企業(yè)規(guī)劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達到相應的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態(tài)溝通。傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效管理之間的區(qū)別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現(xiàn)在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點方面，績效考核更為注重被動反應型，績效管理則更為注重主動開發(fā)型；其五，在結果運用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發(fā)展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強調服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。

3我國企業(yè)績效管理措施

3.1績效計劃

在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項任務的授權水平來加以衡量績效，將可能出現(xiàn)的障礙和相應解決方法加以探討，最終達成一致認識?？冃в媱澋闹饕饔檬菐椭闷髽I(yè)員工積極尋找路線，認清現(xiàn)實和最終目標，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進行總結，具有會回顧性作用?；诖?，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業(yè)的整體經(jīng)營目標和經(jīng)營策略加以嚴絲無縫的配合。企業(yè)員工最好能夠準時擬定績效任務和績效標準，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標，再和目標主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠對工作任務有強烈的使命感。

3.2動態(tài)化且持續(xù)化的績效溝通

動態(tài)且持續(xù)的績效溝通時績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，與此同時也能夠充分體現(xiàn)出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實施計劃過程中保持親密聯(lián)系，全程追蹤好計劃的發(fā)展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態(tài)且持續(xù)的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]?；诖耍粩嗵岣邌T工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

3.3績效診斷和績效輔導

在績效診斷和績效輔導過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發(fā)現(xiàn)績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效?？冃Р桓叩淖罡疽蛩赜幸韵聝煞N：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強溝通來排除其中出現(xiàn)的障礙，主管也應該做好輔導員的角色。

4結束語

綜上所述，各大企業(yè)只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠為企業(yè)的發(fā)展提供相應力量?；诖?，企業(yè)必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創(chuàng)新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發(fā)展而不斷提高。

參考文獻

[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會科學論壇,2007,12(8):97-103.

[2]黎榮.從人力資源到人力資本—論中國酒店人力資源管理理念的創(chuàng)新[J].企業(yè)文化(中旬刊),2015,10(5):214.

第7篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

關鍵詞:企業(yè)年金 激勵機制

根據(jù)我國 2004 年勞社部發(fā)[2004]20號文《企業(yè)年金試行辦法》的規(guī)定,企業(yè)年金是指企業(yè)及其職工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上,自愿建立的補充養(yǎng)老保障制度。它是員工工作期間所得勞動報酬的延期支付,是員工福利的重要組成部分。因此,作為對員工的一項重要的福利激勵機制,是企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定人才、激勵人才的一種重要手段。

一、企業(yè)年金長效激勵的靈活性

企業(yè)年金的靈活性表現(xiàn)在兩個方面:其一,企業(yè)選擇的靈活性;其二,企業(yè)內部繳交對像選擇的靈活性。首先,企業(yè)年金作為一項補充養(yǎng)老保險制度,不同于基本養(yǎng)老保險金,企業(yè)年金是以激勵為目標的福利,繳費金額具有很大的自主性。其次,企業(yè)內部繳納對象是可以區(qū)別對待,所以企業(yè)年金計劃可以根據(jù)雇員的資歷和地位來決定其企業(yè)年金繳納多少,這在一定程度可以保持員工隊伍的穩(wěn)定。

企業(yè)年金是企業(yè)激勵機制中一個活躍并深得雇主和雇員贊譽的激勵方式,企業(yè)年金的這一獨特性使得企業(yè)年金在企業(yè)員工長期激勵中發(fā)揮著不可替代的作用。

二、構建長效激勵企業(yè)年金方案

1.企業(yè)年金方案的參加人員范圍

為使企業(yè)年金更具長效激勵作用,首先應設定相應的選擇條件,凡符合以下條件的員工方可申請加入計劃:①在年金方案的實施期內已與本企業(yè)簽訂一年期及以上勞動合同的在崗員工或企業(yè)內退員工;②考核試用期滿;③需參加基本養(yǎng)老保險。將內退員工列入?yún)⒓尤藛T范圍,是為了體現(xiàn)年金的保障性原則。

2.資金籌集渠道及繳費方法

企業(yè)年金計劃一般采取繳費確定型模式,所需費用由企業(yè)和職工個人共同承擔。為最大限度地發(fā)揮企業(yè)年金的激勵機制,繳納比例采取全部由企業(yè)承擔的模式,但考慮到企業(yè)年金管理規(guī)定,可以從應繳納的金額中分離出一部分歸為員工個人繳納。這樣一方面可以滿足管理規(guī)定,另一方面也可以最大限度地發(fā)揮激勵作用,所以企業(yè)年金方案的繳交方式可以采取基于工齡和崗位級別的年金繳納金額等級制度。在具體實施時,將技能等級、崗位等級、企業(yè)外工齡、企業(yè)內工齡設置為權變因素。然后設定每個技能等級、崗位等級及工齡長短對應的系數(shù)。根據(jù)每個人每項的系數(shù)計算出總的年金系數(shù),得到每個人的最后年金系數(shù)值,再設置一個標準值作為計算年金金額的標準。具體計算如下:

年金級別=技能等級+崗位等級

年金金額=[(企業(yè)內工齡×0.2+企業(yè)外工齡×0.1)+年金級別]×標準值。

3.企業(yè)年金賬戶管理

企業(yè)的年金計劃所募集的企業(yè)年金基金需實行個人賬戶完全積累,需由受托人委托賬戶管理人負責管理企業(yè)年金賬戶,賬戶管理人以開立企業(yè)賬戶和個人賬戶。企業(yè)賬戶用于歸集企業(yè)繳費、未歸屬權益基金及其對應的投資凈收益,而個人賬戶則用于歸集員工個人繳費、企業(yè)基本繳費和對應的投資凈收益。企業(yè)繳費應當按照企業(yè)年金方案規(guī)定比例計算的數(shù)額計入員工企業(yè)年金個人賬戶;員工個人繳費額計入本人企業(yè)年金個人賬戶。企業(yè)年金基金投資運營收益,按凈收益率計入企業(yè)年金個人賬戶。計入個人賬戶的企業(yè)和個人繳費完全歸入個人賬戶,由企業(yè)年金管理委員會統(tǒng)一制定投資運營策略,并委托專業(yè)投資機構投資運營。

4.權益歸屬和待遇支付

方案設計個人賬戶用于參加人個人繳費部分和投資收益歸集,個人賬戶中的交費余額歸屬個人,但對于個人賬戶企業(yè)繳費部分及其投資收益的歸屬部分,為使企業(yè)年金能起到長效激勵的作用,則根據(jù)員工的企業(yè)內工齡的長短來確定不同的歸屬比例,這種歸屬制度在提高員工穩(wěn)定性、長期激勵方面發(fā)揮的重要作用。員工的企業(yè)內工齡越長,獲得的歸屬比例就越高。因此,工作的時間越長,獲得的企業(yè)繳費賬戶劃給個人部分的規(guī)模將會以更快的速度增長。而員工辭職將失去全部或部分這種企業(yè)繳費賬戶劃給個人的部分。這部分企業(yè)繳費賬戶劃給個人的部分的規(guī)模越大,員工辭職時損失越高。這樣,就從制度安排上促使員工在企業(yè)長期踏實工作,從而起到了長效激勵的作用。

但退休、退休前身故、參軍或因組織調動調離本企業(yè)的,權益歸屬100%。而對于離職、升學或出國定居的員工,按照該員工企業(yè)內工齡的長短確定其權益歸屬比例,原則上參加年金計劃不滿3年的員工不歸屬,3年以上的員工方可開始享受企業(yè)繳費部分的歸屬,5年內歸屬完畢。退休員工可從本人企業(yè)年金個人賬戶中一次或定期領取企業(yè)年金。員工或退休人員死亡后,其企業(yè)年金個人賬戶余額將按照相關法律規(guī)定由其指定的受益人或法定繼承人一次性領取。而出境定居人員的企業(yè)年金個人賬戶資金,可根據(jù)本人要求一次性支付給本人。職工變動工作單位時,企業(yè)年金個人賬戶資金可以隨同轉移。職工升學、參軍、失業(yè)期間或新就業(yè)單位沒有實行企業(yè)年金制度的,其企業(yè)年金個人賬戶可與由原管理機構協(xié)商管理。

5.企業(yè)年金的組織管理及爭議解決機制

企業(yè)需成立年金管理委員會,委員會成員由企業(yè)代表、工會負責人和員工代表等組成,委員會下設企業(yè)年金管委會辦公室,管理企業(yè)年金事務日常工作,辦公室設在人力資源部。企業(yè)年金實施方案需提交職代會審議通過,通過后方可實施,還必須以書面形式在當?shù)貏趧颖Ｕ闲姓块T備案備查。企業(yè)或年金計劃參加人如對年金方案的個別章節(jié)條款產生歧義或發(fā)生糾紛時,應由企業(yè)與計劃參加人協(xié)商解決,協(xié)商不成,提交勞動爭議仲裁部門進行仲裁。

6.企業(yè)年金方案的修改和終止管理機制

企業(yè)年金在實施過程中如出現(xiàn)下列情況之一時將進入修改程序:①企業(yè)年金計劃參加人有半數(shù)以上提議進行方案的修改;②企業(yè)年金管委會2/3以上成員提議對年金方案進行修改。修改方案應當由企業(yè)與職代會采取集體協(xié)商制定,修改后的方案草案經(jīng)職代會討論通過。

企業(yè)年金方案在實施過程中當出現(xiàn)以下情況之一時,年金方案將終止:①參加人半數(shù)以上反對本方案的繼續(xù)實施;②企業(yè)破產或被兼并;③由于相關法律法規(guī)發(fā)生重大變化,致使方案無法在新情況下繼續(xù)實施。企業(yè)決定修改或終止年金方案須報當?shù)貏趧颖Ｕ闲姓块T備案,并以書面形式通知每個計劃參加人和企業(yè)年金管理機構。

三、構建企業(yè)年金長效激勵機制應處理好幾個關系

1.處理好不同層次員工利益關系

企業(yè)崗位大致可以分為關鍵崗位和一般崗位兩種。工作重要、責任重、技術資格要求高的崗位為關鍵崗位。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中,一般崗位員工能否保持良好的工作態(tài)度,能否提高工作效率對企業(yè)同樣重要。建立公平、公正的管理制度,防止出現(xiàn)企業(yè)年金管理歧視現(xiàn)象。因此,要處理好關鍵崗位管理人員與一般員工的利益關系,找到二者利益分配合理的結合點。

2.處理好新老員工企業(yè)年金分配關系

企業(yè)年金以工齡長短作為繳費及分配收益時,必須考慮到員工的年齡和工齡的差異。年輕員工未來的工作年限較長,比較看重現(xiàn)金形式的薪資和福利;老員工由于面臨退休,對企業(yè)年金之類的養(yǎng)老儲蓄的需求比較大。因此,均衡新老員工企業(yè)年金利益需要充分認識到新老員工群體的不同養(yǎng)老需求,力求做到“對癥下藥”。

3.建立與之配套的人力資源管理系統(tǒng)

首先,建立一整套行之有效的人力資源管理體系是建立企業(yè)年金等級制度之必須。其次,由于存在部分企業(yè)的內部治理結構不合理,需建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。最后,注重加強工會等組織參與建立企業(yè)年金的積極性,以及加強企業(yè)文化建設。

參考文獻:

[1]袁建明,張薇.企業(yè)長期激勵新工具——企業(yè)年金.現(xiàn)代管理科學,2007,7

第8篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

1.體現(xiàn)內部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。

二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。

2.加強和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。

第9篇：企業(yè)業(yè)績激勵方案范文

一、基于現(xiàn)場管理的企業(yè)安全管理辦法

利用科學的方法和科學的準則，合理有效的組織、協(xié)調、計劃、控制、監(jiān)測生產現(xiàn)場的各種生產要素，保證“人、機、料、法、環(huán)、信息”良好配合，實現(xiàn)高效低耗、優(yōu)質均衡、安全文明、生產目標的過程即為“現(xiàn)場管理”?，F(xiàn)場管理的方法比較眾多，下文以定置安全管理、目視化安全管理和安全防錯法為例說明。

（一）定置安全管理

“定置安全管理”基于生產的實際需要，對生產過程所需要使用的物品的放置場所進行合理規(guī)劃，以便于使用者能夠及時與物品相成信息媒介，進而提高生產的效率。定置安全管理主要針對于物，是專項專業(yè)管理生產現(xiàn)場的綜合運用。利用定置物品，協(xié)調人、物、場地三者之間的關系，確保相關因素能夠達到生產要求，進而保證生產的安全規(guī)范、科學。

（二）目視化安全管理

目視化安全管理是一種基于視覺進行，通過形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來協(xié)調現(xiàn)場生產活動，提高現(xiàn)場生產效率的管理手段。在該種模式之下，安全信息公開化是管理的基本原則。管理者應采取一系列可利用的手段，將企業(yè)的生產目標、企業(yè)的規(guī)章制度、工作人員的責任義務等明晰化、公開化，以促使被管理人員和管理人員能夠積極主動地落實自我控制。當然，目視化安全管理將規(guī)章制度“擺明”，有利于管理者和被管理者就相關問題?M行討論，在討論的過程中，管理問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)，管理的實效性更容易獲得提高。

（三）安全防錯法

安全防錯法誕生于日本，該種安全管理方法在操作人員發(fā)生錯誤之前就已經(jīng)對之進行了防止。也因此，與其他兩種安全管理方法相比，安全防錯法打破了被動的安全管理束縛，更具備主動性。在這種管理模式之下，自動報警、標識保護分類等被合理運用，作業(yè)人員在生產過程中懷有更高的防范意識，差錯問題能夠被盡可能的避免。眾所周知，導致安全事故發(fā)生的最主要原因是人的不安全行為，安全防錯法能夠最大程度的降低人的不安全行為發(fā)生，生產的差錯大幅度減少，不安全事故的發(fā)生也能夠得到有效控制。

二、現(xiàn)場安全管理方法的應用

裝備企業(yè)采取有效措施優(yōu)化自身的現(xiàn)場安全管理，提高自身的現(xiàn)場安全管理水平是時展的必然，裝備企業(yè)必須深入的研究現(xiàn)場安全管理，要能夠深入地考慮企業(yè)的實際情況，設計科學的安全管理模式。。

裝備保障企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)場管理方面有著比其他企業(yè)更為迫切的需要，在利用現(xiàn)場管理方法實現(xiàn)安全管理改進時，企業(yè)可以充分的利用定置安全管理、目視化管理和安全防錯法。

（1）定置安全管理?；谘b備保障企業(yè)的實際情況，充分的考慮現(xiàn)場的人、物、環(huán)境的關系，設計經(jīng)濟可行的定置方法，盡可能地調動全員參與，確保所有的物品的取、用能夠及時歸位，為定置安全管理的實際實施創(chuàng)造良好條件。良好的定置管理，要求標識達到五個方面的要求，即五種理想狀態(tài)：

①場所標識清楚；如在礦山工作場所反光標識，讓人一目了然。

②區(qū)域定置有圖；定置圖是對生產現(xiàn)場所在物進行定置，并通過調整物品來改善場所中人與物、人與場所、物與場所相互關系的綜合反映圖，以達到物與場所有效地結。如圖所示

③位置臺賬齊全；

④物品編號有序；

⑤全部信息規(guī)范。

（2）目視化管理。想要充分發(fā)揮目視化管理的作用，裝備保障企業(yè)必須將自身的安全生產水平提升到一定高度。企業(yè)方面應積極制作統(tǒng)一的安全色彩、安全符號，以保證目視化標準一致。目視化信號要盡可能的清晰、易懂，要便于被管理者理解，如此才能夠提高他們的警覺性。當然，除了清晰易懂之外，目視化信號還應具備實際的應用價值，否則不僅不能夠提高安全生產水平，還可能會影響被管理者的注意力，給企業(yè)的安全生產埋下隱患。

（3）安全防錯法。防錯法即是在過程失誤發(fā)生之前即加以防止。防錯法應堅持以人為本的原則，實現(xiàn)自動化，提高企業(yè)生產效率。質量管理大師戴明認為：產生錯誤有94%起因于系統(tǒng)，6%起因于人員特殊原因?？梢越Y合目視化管理顏色管理來防錯，例如不同顏色的標識，綠色表示“安全”或者“良好”；黃色表示“警示”或“注意”；紅色表示“危險”或“不良品”。采用防錯法進行企業(yè)安全管理，可以提升產品質量，提升效率，消除作業(yè)危險，提升安全保障。